第一篇：质量管理“两张皮”该如何消除的一点探讨
关于质量管理“两张皮”到底该如何消除的一点探讨
公司已建立质量管理体系多年，但是当年在特殊的情况下建立起来的质量体系，存在着许多需要改善的地方，如不严格执行质量管理体系文件规定的现象和低层次质量问题还时有发生，质量管理体系文件规定和实际操作还存在“两张皮”现象，还不能够完全做到“有令必行，令行禁止”，公司的质量管理体系只是在形式上通过了标准认证，但是质量管理的内涵和实际管理水平尚未达到标准的要求。“两张皮”现象存在的原因是什么呢？那么我们到底该如何消除这种现象呢？ “两张皮”存在的主要原因
“两张皮”现象说到底也就是执行力差，存在的主要原因，一方面是建立质量管理体系过程中造成的执行力差；另一方面是质量管理体系运行过程中造成的执行力差。
1.1建立质量管理体系时造成的执行力差
主要有以下主要原因会导致建立的质量管理执行力差：
1.1.1建立质量管理体系时，对产品形成的过程识别不正确、或过程之间的接口关系不合理，质量职责不清，导致“有的事由多个部门管、有的事没有部门管”，影响质量管理体系执行力。
1.1.2编写质量管理文件与企业实际脱节，质量管理文件正式发布前评审不够充分，导致质量管理文件程序繁琐，与建立质量管理体系前简便有效的操作流程不协调；或可操作性差，使具体执行人员产生抵触情绪，文件规定与实际操作不一致，久而久之，“两张皮”现象在所难免，影响质量管理执行力。
1.2质量管理体系运行过程中造成的执行力差
质量管理体系建立后，执行过程很关键，主要有以下原因会导致质量管理执行力差：
1.2.1试运行时执行规定不严格，未认真监督检查和考核，影响质量管理执行力
质量管理体系建立过程中如果不能改变旧的习惯，要提高质量管理执行力会很难。严格按照标准和程序文件的新规定来做，还要填写各种质量记录，增加了工作量，无形中会导致员工的抵触情绪。试运行过程中如果没有相关的考核制度，没有认真进行进度检查和严格考核，说一套做一套，员工不能养成严格执行体系文件规定的新习惯，就会产生“怎么做都可以，只要不被发现就行，出了问题再改也不迟”等想法，影响体系执行力。
1.2.2学不认真、考不严格，影响质量管理执行力 有的部门培训有效性差，虽然组织全体员工学习了质量管理文件，还组织了考试，但培训没有起到应有的作用。更甚者，有的部门组织的“培训”，实际上并没有组织培训，仅仅是组织相关人员在培训签到表上签上各位的大名而已。这些，根本谈不上全员参与质量管理持续改进，影响了质量管理执行力。
1.2.3全员参与只是一句口号，仅由体系对接人独自执行，影响质量管理执行力
质量管理体系的建立和运行仅仅是部门指定的“体系对接人”的事，跟自己没关系，影响质量管理执行力。提高质量管理执行力的对策和建议
针对以上导致质量管理执行力差的原因，建议可从以下几个方面着手来解决。
2.1 2.1.1 在建立质量管理体系的过程中提高质量管理执行力 准确识别过程，明确过程接口和质量职责
要认真识别产品形成和质量管理流程，明确过程间的接口，过程中将流程管理和质量体系管理的壁垒进而更好的融合便于应用。完善和健全操作管理的程序、标准、规范等法规文件，不仅要解决好文件不全的问题，更要重点解决好文件质量不高的问题，坚决摒弃那些能有效应付检查但不好用的文件或生搬硬套而不实际的内容。
质量职责的落实是质量管理实施环节的核心，质量职责的落实首先是制度上明确，然后是抓好落实，要防止管理上出现“真空”，要在体系运行中做到“凡事要有人负责，凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”。只有人人参与，充分发挥员工的才干，发扬敬业精神，质量管理运行和产品的质量才能得到保证。
2.1.2结合实际编制质量文件，认真做好发布前评审，提高体系执行力 要在理解标准的前提下，结合公司实际编制质量体系文件，确保可操作性。要把经过多年管理沉淀的经验写到体系文件中去，从实践中来，到实践中去，并在指导实践的过程中不断提高。在完成质量管理文件的编制后，要组织严格的评审，重点看是否满足标准要求，是否符合企业的实际，是否具有可操作性，质量职责的规定是否合理等，并根据评审的情况组织修改，确保质量管理文件切实、具体、可行。
2.2 抓好质量管理体系运行过程，持续改进和提高执行力
2.2.1抓好质量管理试运行，根据试运行情况完善质量管理文件，让新规定变成员工的工作习惯 质量管理的执行力高不高，开头很重要，要在体系建立后的试运行期间加强培训，严格执行，让质量管理文件规定成为员工新的工作准则和行为习惯。通过试运行发现质量管理文件的存在的问题，并根据试运行情况对质量管理文件再次进行评审和修订，确保“凡事写到的就要做到，凡事做到的就要留下记录”，做到文实相符。
2.2.2分层搞好全员培训，让质量管理文件规定成为员工的工作准则
质量管理体系要得到有效的贯彻执行，全员参与是前提，要实现全员参与，全员的分层培训必不可少。
要从一般性的质量教育，提升到构建以执行力为核心的企业质量文化建设。质量管理体系建立后若不抓落实，而束之高阁，再好的质量管理文件也没用，再好的质量目标也是一句空话。
首先是对最高管理层的培训，要通过培训，让最高管理层理解和掌握质量管理相关内容和职责，确保质量管理建设所需各项资源获得。
其次是对中间管理层的培训，要通过培训，让中层管理者理解和掌握质量手册和程序文件的相关要求，对下级不执行体系文件规定的行为要及时指出不足，提出要求，提高质量管理执行力。
最后是对具体执行层的培训，重点是进行程序文件和操作性规范文件的培训，要通过培训，使质量管理文件的相关规定和要求成为每一个人的日常质量行为的准则，使他们从被动接受质量管理转变为搞好质量管理。要利用各种机会，经常培训，反复强调，确保效果。
要通过分层培训使全体员工在思想、观念、作风等方面发生深刻变化，强化全员质量意识。
2.2.3质量管理体系的建立、执行、改善，让所有相关的人员参与到相关的工作中去。
最后，个人认为，质量管理工作基础薄弱，达到理想水平是一项任重而道远的任务。但是要想提高质量管理水平，以上工作是基础。这是本人对质量管理工作的一点个人理解。
洋洒
第二篇：如何解决企业文化两张皮现象
如何解决企业文化两张皮现象
大家都说企业文化需要“一把手负责”。我们企业的领导非常重视企业文化，但推进效果不好，为什么？目前，有两种“领导重视”现象，一种是在报告和讲话中重视企业文化，但自己不去主动推动，尤其是在工作中不按照价值观去做事，而只对下级提要求；另一种是领导主动担当“文化教练是布道者”的角色，并在工作中反复强调。以上两种情况看上去都很重视，但第一种显然不能保证推进的效果，上不行而要求下效，是很难建立一个强势的组织文化的。
企业文化是一项长期建设的工程，是不是说就要慢慢来，逐步推进？
逐步推进是正确的，但慢慢来是不对的。科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化，是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效，企业文化的长期工作就会不了了之。
企业文化与战略的关系是什么？
首先，从长远的组织目的和组织目标来看，企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向。其次，从企业的一个个发展阶段来看，一旦企业战略清晰化和发生转移，企业文化又支撑和匹配着企业战略。所以文化与战略的关系是：长远是文化引领战略，阶段是文化匹配和支撑战略
企业文化究竟有什么作用？
其实企业文化的作用非常简单——持续提升企业的价值。所谓价值是指企业的不可替代性。价值主要体现在企业的经济绩效上。
为什么我们的理念体系机会涵盖了企业文化的所有内容与理念：核心价值观、主导价值观、宗旨、愿景、精神、作风、文化个性等，但是企业上上下下却总是觉得还是没有清晰的文化？
问题出在理念体系本身，概念太复杂。首先理念体系应该清晰简单，概念之间逻辑清楚严密，不能互相交叉和重叠。越简单越有效，企业的员工不是哲学家，也不是文字学家。如果很多概念都堆砌起来，员工会觉得无所适从，自然就会
觉得“句句都很好，但就是没有文化”了。
为什么我们做了企业文化理念体系，也宣传了，但员工几乎没有什么变化？
1．体系没有针对性，一般是没有经过企业价值导向的论证，使体系无法承担传承基因、针对问题、引领方向的作用，大家不知道这样的体系树立后对管理意味着什么；
2．理念体系没有说清“如何做”。目前很多企业的理念体系，很多是描述理念“重要性”的文字，道理讲的比较多，但很少或几乎没有写清“如何做”。如“诚信”理念，只有“诚信”的释义，没有诚信的“行为准则”；
3．对于理念体系“深植”的理解不够，规划或步骤安排多集中在“宣灌”上，缺乏真正的“能力绩效”提升规划和
措施，大家觉得文化与自己联系不大。
如何解决企业文化与实际工作两张皮现象，如何变成自觉自发的行为？目前，企业文化与实际工作两张皮的现象很严重，在很多的企业、很多的管理者身上得到了充分的体现。分析其原因，关键有以下几点：第一是企业文化工作者和企业的管理者对于企业文化的认识严重不到位。目前，我们发现很多的企业文化工作者和管理者对于企业文化的认识，还仅仅停留在企业文化策划、企业文化建设方面。所以导致“说起来重，做起来次要，忙起来不要”的水平。也就是，企业文化纯粹成为一种时髦。很少有人将企业文化纳入管理范畴。这是企业文化与与实际工作两张皮现象的关键原因。
第二就是企业文化管理工作缺乏必要的工具方法和组织保证。没有相应的工具方法，不能保证企业文化管理工作的有效性，没有组织保证，就使得企业文化管理工作成为空中楼阁。
当然，可能还存在很多的原因使得企业文化与实际工作两张皮的现象广泛存在，但我们认为，核心的原因主要在于以上两点。所以要解决这种现象，要把企业文化的提倡变成员工的自觉自发的行为，要真正深植好企业文化，关键首先是要清晰全员对于企业文化的认识，另是要有组织保证，有适当的工具、方法论来开展这个方面的工作。可以肯定的是，企业文化绝对不是企业文艺，不是几次活动就能顶替企业文化管理工作的。
本公司是设计、制造、销售专用汽车的民营企业，共500多名员工，现感觉公司文化氛围不浓，基本没形成企业核心价值观，如果我们想构建自己的企业文化，应该从什么方面入手？或者按照什么步骤、什么方法？
我们的经验表明，任何一个公司，不管其成立时间，民营还是国企，其规模大小，一定会有其自身的文化。但是这种文化，会有强弱之分（即您说的文化氛围的浓和不浓），正面和负面之分等等。按照赫夫斯坦德的定义，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。所以贵司一定会有其特定的文化。在目前这种阶段，我们判断，你们要构建自己的企业文化，要从梳理自己的历史入手，从寻找公司发展的成功经验和失败教训入手。找出那些真正影响公司发展的关键事件和背后的原因。
至于说具体步骤和方法，我们认为如果可能的话，可以引入一家咨询公司作为你们的合作伙伴，共同开展这项工作，应该能够取得更好的效果。
公司创办10年了，但一直没有真正的企业文化。现在公司已发展成中型企业，企业文化建设已迫切需要。但不只从何着手，希望能得到贵网的帮助
一个企业在它成立伊始就已经拥有了自身的企业文化。企业创始人的信念、价值观和基本假设构成了企业文化的原型，而这个文化原型又会随着企业不断的发展、随内外部环境的变化而不断演进。因此，您所提到的‘公司一直没有真正的企业文化’的观点是不正确的，企业文化早已经存在，需要的是用科学的方法和工具对其进行梳理、解读，从而使潜在的企业文化浮出水面。对于企业文化的建设，我们提出了一套被广泛证实有效的5P企业文化建设路径，相关介绍可参阅本网站的‘实战工具’专栏。
对于迅速发展的中小型企业应如何建设完善企业自身的文化以及如何对内部员工推广和灌输？
完善的企业文化可以加速信息流、物流、资金流在企业内的传输，助快速发展的企业再上层楼，反之必将延缓企业的发展速度。
企业文化管理在这个阶段上重点应放在对企业基本假设、管理思想的梳理、提炼和传播上，也就是说要快速而准确地总结自己的成功经验，采用企业熟悉的方式加以传播，潜移默化地影响员工的行为。
作为国有大型垄断企业，我局应如何开展企业文化建设？因为我局马上面临三项制度改革，要拉大各岗位的工资差距，实行竞争上岗，目前职工情绪不稳定，如何正确引导和教育职工？
这个问题是目前很多国有企业都遇到的组织变革引发的文化变革问题。国有企业为适应市场经济所作的组织变革，改变了组织原来的工作流程和工作方式，相应也对员工的思维和心智模式造成了冲击。
在此种情况下，一方面要让大家感到变革是大势所趋，另一方面也是最重要的，要给大家一个明确的方向和到达该方向的途径和方法，为大家创造适应新工作方式的环境，克服学习焦虑，从而很快跟上组织变革的步伐。
企业在兼并过程中，什么情况下需要建立一种新的文化？什么时候又需要进行两种文化的整合？又没有相关理论指导呢？应该如何操作？
这是一个很大的问题，尤其在全球化经济合作的今天。企业兼并过程中，必须要进行相应的文化变革。就像两个人结婚后必须要互相调整个性一样，在意识领域也要互相适应，企业的兼并才能从“貌合”到“神合”。至于如何整合，甚至是否需要重新建立一种新的文化？这不能一概而论。需要根据具体的情况来定。比如当年海尔在兼并一些企业的时候，海尔不仅在兼并了形式，也在文化上统治了内容。
在兼并企业的文化管理方面，有很多理论书籍与论述，比如《跨文化管理》、陈晓萍著、清华大学出版，就是一本很好的书籍。兼并企业的理论不是一两页纸就可以说完的，但是有个共同的观点，简单地说就是“尊重历史，寻求统一，面向未来”。
关于操作的问题，就比较复杂，它受到兼并双方企业的个性、历史、实力、地位等等因素的影响，所以操作的手法也不一样。我们建议，除了了解双方企业的文化现状，您还需要清楚地了解兼并的目的、兼并的期望、对新企业的要求等面向未来的重大问题，从问题入手，从目标入手。
领导要搞企业文化建设，要求根据各部门的特点作一些文字的东西，如标语之类。这是不是企业文化的形式之一？企业文化建设是一个长期的工作，体现着一个企业长期积淀的文化内涵，以前我公司没有进行总结和刻意地开展这项工作。现在是不是可以以这种方式入手？还有哪些更好的方式？还需要作哪些工作？
您说得很对，企业文化体现一个企业长期积淀的文化内涵。所以要做企业文化建设首先是要搞清楚：我们的文化内涵是什么？它有哪些个性？其中有哪些因素推动了企业的发展，哪些则制约了我们的前进？企业的发展战略是什么？需要我们从文化管理上作哪些支持？
在了解以上问题的基础上，才可能凝练出一些符合企业实际、符合企业发展需要的理念。只有这样的理念变成文字后，才可能获得成员的认可与执行，才能给予成员实际地触动。标语这类文字的东西是文化建设中的末节，是企业文化的外部表现。所以，当您着手作企业文化建设时，一定要从“清晰化”入手，厘清自己的文化是第一步，也是不可省略的一步。当然，在这之前，如果实际需要的话，您还可以举办企业内部的“企业文化常识”方面的培训，以统一成员的认知。
我们企业属国有垄断型，我们的公司属分公司的性质，上级单位已经吧整个电力企业的理念、核心价值观等提炼好了，并且也确定了实施整个企业文化建设的思路，即从基层班组文化建设开始实施和逐步推广，请给咨询，我们的企业应该怎样按照上级的要求进行文化建设的组织和管理，我们在实施过程中是否还需要和咨询公司进行合作，合作的方式有哪些？
这个问题属于亚文化与总文化对接的问题。按照我们的咨询经验来看，决定这种对接质量的要素有两个：
1、在设计总文化的时候是否有考虑到亚文化的因素，是否体现了集团内各个分公司普遍适用的规则；
2、作为成员单位，是否对自己的文化有着清楚的认知。
作为分公司，当总文化非常清晰的时候，需要对总文化提出的理念、价值观根据自己的工作特点进行分解。比如：总文化中的愿景是“A”，那么我们要解析，集团达到“A”对我们分公司意味着什么？有哪些要求？我们只有做到什么程度时，总公司才可以达到“A”的目标？
核心价值观以及导向下的理念和行为准则的破解十分重要。因为总文化的要求一般时比较宽泛的、体现普遍适用性的。而我们分公司的工作是有特点的，这就需要“理论与实际相结合”。比如某集团的质量理念是“精益求精”，那么他的一个下级组装厂的质量规范就需要清楚“怎么样的操作才是精益求精的操作“。
在分公司推行总文化切忌生搬硬套，而是要生动地与分公司的文化实际结合。它需要根据总文化的要求，结合自身特点进行一定的调整。这需要对自身文化因素及文化需要有清楚地认知。然后再去分析，有哪些总文化的理念我们可以进一步细化与充实？有哪些则不必出现在分公司文化手册上？还有哪些是我们需要补充的？只有扎根与分公司实际，在文化推进的时候才能得到员工的认同，实施才可能得到效果。
至于是否需要找咨询公司合作的问题？如果您和您的同事可以理顺本分公司的文化因素，而且可以准确地定位文化个性与提升方向，那么不一定需要找咨询公司。如果在这些方面有问题，可以请专业的咨询公司协助，咨询公司可以提供文化对接、文化诊断以及文化培训的支持。企业不断地注入新鲜血液，一个房地产开发企业在项目前期阶段如何去安排、组建自身的营销队伍，在项目结束后如何看待员工的去留？有了新鲜的血液，老员工对公司来说还有没有价值？公司要发展，要壮大该如何建立自身的企业文化？
项目制是目前许多房地产开发公司普遍采用的管理模式，您提出的问题实际上涉及到企业的人力资源管理问题，如何安排和组建自身的营销队伍，根据北京同心动力的观点，营销队伍中的成员应该符合公司的企业文化，符合公司的核心价值观要求，只要有共同的核心价值观，这个团队才会形成共同的行为规范，才有凝聚力。
当然，我相信，任何一个组织都不愿意看到的是：随着项目的结束，项目中的一些成员将离开公司。高员工流动率从人力资源的角度来看，是人力资源管理的浪费。公司在成立项目组之后，投入了人力、物力、财力，同时，在整个项目运行过程中，假如大家认同了公司的企业文化，并且成为自己的日常行为规范，假如成立新的项目组，又要重新招聘新的员工，因此，公司又要投入很多的精力。因此，从长远发展的角度，公司应该尽量将那些认同企业文化的员工保留下来，保持项目成员的相对稳定性。当然，公司一定要在项目结束之后有所取舍的话，那些认同公司企业文化的员工应该保留下来。
我不主张用有无价值这个词语来评价员工，老员工认同公司的企业文化，但是，在面临变革、创新的过程中，老员工的旧观念、思维可能会成为公司变革、创新的阻力。当然，当公司老员工认识到公司变革的重要性、紧迫性，调整自己的行为规范，适应新的企业文化，老员工同样可以发挥他的作用。而对于公司的新鲜血液，对公司文化的理解的还需要一个过程，还需要一段时间才能逐步了解公司的文化，但是，对于新员工来说，接受新鲜事物快，没有包袱，适应新文化快，但是，这个阶段，也需要公司的培训、引导，而这个时候，由于老员工熟悉公司的文化，可以作为公司文化的义务宣讲人，形成以老带新的局面。总之，从人力资源管理的角度来看，特别是变革时期，应采取新老交替的方式来顺利的实现新、老员工的交替。
如何建立自身的企业文化？您可以参考我公司网站上的5P路径模型，按照模型的思路结合贵公司的实际情况进行企业文化的建设。
我想知道“企业文化”和“价值观”的基本定义，以及它们之间的关系？，我们认为：如何定义“企业文化”和“价值观”
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和准则，是企业本质特征的总和。这个定义包含了以下三个要点：
1）企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；
2）企业文化是被大家认为有效的而共享的；
3）企业文化是共同遵循并自觉维护的；
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定，简单的理解就是有价值的观点。至于两者的关系，我们可以从企业文化的定义来理解，企业文化包含了使命、愿景、核心价值观以及行为规范，而核心价值观是企业文化核心的核心。
第三篇：党建业务工作两张皮工作建议
dang建业务工作两张皮工作建议
一是加强党员领导干部教育。
通过召开党风廉政视频会、直属机关dang建工作会、年终dang建考核，以及制定部党组落实党风廉政建设主体责任的意见等多种形式，加强对党员领导干部特别是各部门各单位主要负责人的教育，切实增强dang建工作责任意识，提高一把手抓dang建的积极性与主动性。二是健全完善dang建工作制度。
进一步健全完善dang建考核、组织生活会、党员评议、评先表彰等dang建工作制度，将融入中心、服务大局情况作为重要内容，更好地发挥dang建制度在解决“两张皮”问题方面的效力。三是加强党务干部队伍建设。
配齐配强各派出机构、直属单位党务干部。坚持开展全国环保系统专兼职党务干部培训班、直属机关专兼职纪检干部培训班、工青妇组织培训班，并加大选送专兼职党务干部参加党校学习的力度，进一步提升开展党务工作的能力和水平。四是继续开展dang建融入中心课题研究。
在去年开展“如何在推进生态文明建设中充分发挥环保部门机关dang建作用”课题研究的基础上，进一步围绕“如何在生态文明建设融入文化建设中发挥机关dang建作用”进行专题研究，以生态文明建设示范区为对象，深入研究环保部门机关dang建推进生态文明建设的有效途径、方法和举措，提高机关dang建科学化水平。五是总结借鉴解决“两张皮”问题的经验做法。
部内，要继续坚持系列报告会、主题联学、dang建联系点等有效做法，及时发现基层党组织解决“两张皮”问题的有效载体，并总结经验做法，在部直属机关各级党组织中推广。部外，要组织各级党务干部，尤其是基层党务干部“走出去”，通过参加中央国家机关工委组织的各类培训班和交流会，学习借鉴兄弟部委成功经验，提高推进机关dang建工作的能力。第四篇：原创 消除该网站可能损害您的计算机的几点心得
原创: 消除“该网站可能损害您的计算机”的几点心得
来源：枯叶客网赚动画吧
前不久本人一些网站陆续在GG搜索结果中出现“该网站可能损害您的计算机”文字，造成客户投诉并拒付推广费。经过一个多月的反复斗争，终于搞定，现共享几点心得体会：
1、如果是每个网页的尾巴上都被加上了
2、有时，你会发现每个网页的最顶上都被加上
3、有时，你会发现你的网页文件反复被加上
4、清除完恶意代码后，向http:///floatcard?adminid=8081913&sort=4&where=>
这个应该不是恶意代码，但为了避嫌就删了吧，然后再申请review.6、据称在十个工作日内进行review都属正常的。所以最后一点是：耐心。
希望大家都能够消除“该网站可能损害您的计算机"
第五篇：党建和业务两张皮排查整改报告
党建和业务两张皮排查整改报告
按照《》要求，*县及时抓好工作落实，现将全县全面排查、集中整改工作进展情况报告如下：
一、全面排查情况
*县委组织部结合实际，及时制定了整改解决机关党建和业务“两张皮”问题工作方案、问题对照自查台账，下发至全县*个机关支部，要求各支部对照党建和业务工作“两张皮”问题整改重点*个方面的*条要求，逐条对照分析排查，深刻反思评估本单位（部门）党建工作状况，举一反三、查找短板，制定问题清单，形成整改方案，建立问题整改工作台账，限时整改、逐一销号。
县委组织部重点围绕“强基提质，加强支部品牌建设，破解党建业务‘两张皮’问题”，积极开展机关党组织调查研究，先后组织实地调研6次，开展集中研讨4次，共调研*个单位，收集意见建议*条，发现指导整改问题*条。
全县*各机关党支部共排查问题*个，经梳理存在班子配备不全、部分党务干部业务不熟、部分党组织书记抓党建意识不强、部分单位重业务轻党建等共性问题24个。
二、集中整改情况
抓好关键*，加强组织领导。*县推动党组（党w）书记主动从“指导”到“领导”机关党建的转变，不断建立完善领导机关党建工作规则，选优配强机关党组织书记、支部班子成员。
精心设定和严格落实党员领导干部“一岗2责”制，明确各级党组织书记的党建工作责任，实行党员领导干部党建履责情况检查述评，定期汇报等制度，使机关党建与业务工作主体职责任务相统一。
突出支部建设，夯实工作基础。一是选好用好机关党支部书记。以抓党建能力强、抓业务能力强的“双强”标准为导向，加强对支部书记的选拔培养和考核激励。全面推行部门处室主要负责人兼任党支部书记，以党支部书记示范带头引领党建和业务一起抓。
二是严格党员教育管理监督。
加强支部书记培训，举办党组织书记培训班，强化党员领导干部党内职务的主责主业意识。三是着力抓好党支部标准化、规范化建设。
完善党支部制度建设，印发《机关党建工作细则》，推动机关党建工作落实落细，加大机关党建活动经费预算投入拨款5万元留存党费支持机关活动。实行工委领导班子成员联系指导后进薄弱支部工作制度、先进支部与后进薄弱支部结对共建制度，促进全面提升。提升工作本领，增添内在动力。一是严把机关党务干部选拔任用关。注重选配既热爱党建又熟悉业务的年轻干部，将专兼职干部从事党务工作经历记入干部履历，优先推荐提拔使用实绩突出、受到上级党组织表彰的党组织书记和专职党务干部。
二是推动机关党务与业务干部双向交流。
从任职年限、经历、工作匹配度等方面明确标准，采取挂职、兼职、任职方式，有计划安排党务干部同业务干部之间双向交流，推动党务干部补齐业务短板和能力弱项，提高融合能力。三是加强机关党务干部培训指导。
完善机关党务干部任职培训和定期轮训制度，采取专题培训、现场观摩等方式，引导党务干部正确处理党务与业务的关系，努力提高推动党建与业务融合的能力，组织开展机关党支部党建工作互学互促2次，召开机关党建观摩会1次。
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