中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例（范文）

第一篇：中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例（范文）

中国科技大学MBA中心人力资源管理教学案例

[案例]1

锦程集团公司

位于华浦高科技工业园区的锦程集团公司，创建六年以来，无论在绩效，还是在扩展速度与规模上都取得了骄人的业绩。该公司从一家小型软件开发公司，迅速成长为一家业务几乎覆盖信息产业所有主要领域的集团公司，发展之快，令人目不暇接。这自然引起企业界及传媒的关注。在最近该集团举行的有关其跨世纪发展规划的新闻发布会上，集团董事长任俊奇先生接受了多家媒体的采访。当被问及集团成功的诀窍时，这位不到40岁的电子工程师博士，莞尔一笑，侃侃而谈。

任董事长说，我们的秘诀无它，无非就是“重才”二字。本企业管理的核心，就是视其人力资源为其成功之本，尤其是其中被称为人才的那些具有超常潜质与才能的人，他们是企业的精英与骨干。这里所说的才能，既可是专业技术性的，也可是综合管理性的。任先生指出，重才本是我国的传统，用贤养士，古已有之，孟尝君门客三千，刘备三顾茅庐，千古美谈。具体说来，重才体现在我们的“八才”方针上，这就是：引才、识才、容才、用才、育才、信才、护才和奖才。

任先生进一步解释道：引才就是通过一切渠道来吸引人才；识才就是要有伯乐的眼力。我们决不能单凭学历、证书来定取舍。应聘者都要经过认真的测试和考评，进行初选，然后还要经历半年的试用实习期，才能做出录用决定；容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避贤者，怀公正之心；用才就是指用人之长，以尽其才，不致埋没、误用而浪费；育才就是对人才不仅要使用，还要教育培养，使其长处和潜能得到进一步发扬和开发，弱点得以补足和纠正；信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手让人发挥其创造性。任先生说，既然录用时筛选甚严，就应充分信任。他特别提到他十分欣赏的美国成功企业之一的惠普公司，作为使用说明书中的第一要意：“我们坚信我们的每一位员工，都是会自觉地尽力做好自身的工作的”；护才则是指爱护人才，保护其合法权益不受损害，并慎于惩罚，教育鼓励为主，允许犯错误，改了就好；最后是奖才，这不仅指本公司对员工所付薪酬要维持在全行业最高水平，而且敢于重赏确有成就者，不惜重金，使人才所获确能与其所指与所献一致。任先生含笑说道：能广纳天下之英才而用之，此实人生之至乐也。

为了强调人力资源，即员工队伍对企业的重要性，任董事长举出20世纪60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气”（GE）与“西屋”（WH）公司同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异的例子。通用电器公司是购并了一家现成的发动机制造公司，在资金、设备上给予大量投入，但人力上却基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝资本，在一新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果却血本无归，铩羽而退。这说明了一支训练有素、经验丰富的人才队伍之重要。

见多识广的任董事长在结束其经验之谈时，引用了美国一位很成功的大企业家所说过的一句壮语，给人以极其深刻的印象与启迪：“你把我公司全部财产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就准能把所失去的一切完全恢复”。

[案例]2

福临汽车配件股份有限公司

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事长兼总经理乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类成品，为华南的汽车制造与修理服务。

乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作，干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干，于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起辞去现职，办起了一家一共才10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占总股本的40%、30%和30%。乔国栋是董事长兼总经理，干营销是他的拿手本领，坚持自己兼营销副总。关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中的不少人也是由他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1／4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都由他们自己说了算，公司领导基本不过问。

七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这个办公室该设在哪一级，班子意见起先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作，那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，其实我爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。有一天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当“人事办”主任。又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室主任干得好坏，对全厂工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说；“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事权实行集权，为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行”。

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而来，都说：“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的抱怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答到：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没权了，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文，你们车间林达芬是怎么回事？”“我抄了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才„„”“我不喜欢她——这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨缺有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本单位的人事工作，郭主任还是回财务科去做原来的成本会计工作为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

思考题

1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？为什么？

3、郭翰文请求改行去干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么说不正确？

4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例的研讨中得到些什么教益？

[案例]3

苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动局面。苏澳公司最近进行人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况，以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是，在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门。需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定了详细的人力资源规划，使得该层次人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人选的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅得力于人力资源规划的制订，还得力于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员逢会均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题；其他方面（如决算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查，在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案，当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往通过协商来解决。行动方案上报上级主管审批。

[案例]4 绿色化工公司人力资源计划

白士镝三天前才调入人力资源部当经理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。

白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点晕头转向：我哪知道我要干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。

其实白士镝已经把任务仔细看过好几遍了。他觉得要编好这计划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则为3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%—15%，工程技术人员要新增5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三位是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或下岗员工，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

思考题

1、白助理在编制计划时要考虑哪些情况和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？

[案例]5

工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查说明书，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。

有关部门人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

[案例]6

面试“怪招”

尽管你名校毕业，机智过人，外语流利并精通电脑，但你在应聘过程中，如同你考GRE时遇到了一辈子也不会遇到的单词一样，你会遇到想也想不到的情况。以下是上海一些公司为测试应聘者而精心设计出的“怪招”。

“怪招”之一：这是一家国有企业在招聘管理人员。面试的情景是这样的：在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时使用，一把扫帚从门后“倒”在了面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活。在他们面试时对考官提出的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。最后进来一位学生衣着不如前面任何一位体面，且毕业于普通高校，面对考官的问题，他回答虽不尽如人意，但显得从容不迫。然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官录用了。“乡巴佬”问考官究竟，考官答道：“在众多应聘人员中，唯独你在进门时把扫帚扶起来并放到了门后，也只有你，在面试开始前将你的椅子移到了离我们更近的地方，所以就录用了你。”

“怪招”之二：这是一家美商独自企业，需要招聘一位副总经理秘书。一位某师范大学文秘专业的女大学生前来面试。女大学生长相和知识在众多面试者中均属上乘，在面试过程中，对考官的问题也对答如流。考官似乎一切均表示满意。最后，考官请女大学生到考官桌前确认自己的个人资料，女大学生走近桌前时，考官“不慎”将杯子碰倒了，水洒了一桌子，弄的桌上文件沾满了水，女大学生漠然地站在一边等待考官将一切收拾完，可考官似乎不要她确认个人资料了，对她说：“你现在可以走了。”之后，女大学生并没有收到录用通知。

“怪招”之三：这是一家美商独自企业，坐落在上海浦东金桥。面试是在一个大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必须经过一个一尘不染却无处放置雨伞的大厅，大门边站着一位笑容可掬的接待小姐，你是径自走进去还是和旁人一样面面相嘘地站着？接着，请你用电脑打字，中英文各一份，上面有许多十分明显的错误，你是否需要纠正？但要求你在规定时间内完成。

第二篇：万达--MBA高效人力资源管理案例

万达--MBA高效人力资源管理案例

形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。万达集团还通过举办各种活动增强企业的凝聚力。万达年会是万达的盛大节日，每年年底举办，颁发各种奖项，职工参加文艺演出，企业与员工共同庆贺一年来的收获。每年举办三次各种形式的户外娱乐活动，以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的，并且以制度的形式规定下来。为了了解员工的真实想法，公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司，与员工充分沟通，专门对员工的满意度进行调查，收集相关意见，以便改进。

“共创财富、公益社会”是万达坚定的信念，并为之不懈努力，17年中万达集团投入公益事业的资金已累计超过8亿元。万达集团不但以实际行动回报社会，还号召全体员工参与公益事业。2006年10月21日，大连市慈善总会义工分会万达集团义工站宣告成立，万达是全国第一个成立义工站的企业。万达集团总部300多名员工宣誓成为义工，与此同时，分布在全国近30个城市的分公司也正式宣布成立义工站，5000多名万达员工一起加入义工行列。在“共创财富、公益社会”的倡导下，很多员工自愿参加公司的访贫问苦活动，每年都到周边困难的地区进行考察，并以实际行动给予帮助。在公司的影响下，三年中，员工自发捐助钱物累计达200多万元，员工自发资助失学儿童52人。有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工。

问题：

1、非正式学习和正式学习都是创建学习型组织的重要途径，两者可以互补，但也存在一定的替代作用。您认为哪些内容适合非正式学习？哪些内容适合正式学习？

2、投入高昂的培训经费，聘请一流的专家、学者、企业家，虽然可以帮助员工提高绩效，但是不是培训费用越高、培训师资力量越强，收效就越显著呢？您对此有何看法？

3、万达集团在用人方面采用“举贤避亲”原则，而中国有祁奚“举贤不避亲”的典故。您

认为企业在选用人才时，应采取“举贤避亲”原则，还是应采取“举贤不避亲”原则？请说明原因。

4、“有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工”，您认同这个观点吗？为什么？

第三篇：2010最新版MBA《人力资源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力资源管理》 案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

大公司针对“人”的人力资源开发利用措施

人力资源薪酬制度设计

1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

其实，这绝非偶然。沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

一、人才选拔与培养重于一切

美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。

在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

二、以人为本，尊重个性，拒绝平均

冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。

针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：

提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金 退休时一次性发放的资金 加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。

延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。

让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

三、工龄和年龄不再具有实际意义

工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。

在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。

同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。

四、目标管理考评与工资挂钩

无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。

著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。

松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。

五、让员工都持有公司股份

在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。

分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。（2）松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。（4）充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。抓住高科技企业的灵魂――紫光公司的留才与用才 张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。

做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。“大紫光”意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。

办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。

张本正把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”；什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。

有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军；一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。这样才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台；创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。

张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来！

分析：这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。（1）企业的员工有质量差别，分为四种。（2）人才资源是稀缺的人力资源。紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。（3）人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。

1、美国工人如何参与企业管理

美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。

2、劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

3、参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素（工时、材料损耗等）具有很大影响的情况下非常有效。增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。

5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

分析：重视员工社会性的案例。（1）“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系；（2）“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合；（3）“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来；（4）“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。

2、企业的人力资源与管理文化

1、决定企业人力资源管理的公司宗旨

中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。据该公司人力资源部总经理王晓梅（化名）介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。

2、企业的用人文化与吸引人才

众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：（1）影响企业的市场观念和经营行为；（2）影响到顾客的购买心理、行为和习惯；（3）影响到企业中的所有人对事业的态度；（4）影响到企业的组织关系和人际关系；（5）影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断；（6）企业文化的外观等等。

王总认为，人才加入企业一般有三个原因：第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。这是很有吸引力的。

华纺公司也有其弱点。作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。

3、人力资源管理部门的角色与工作

王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。

王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反映个人利益的肯定是薪酬；但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。

分析：这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。（1）公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想；（2）企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂；（3）人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇；（4）人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。

美的机构与用人――按照经营需要配置资源

在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%；风扇销售过千万台，增50%多；微电机销售310万台，比上年增长52%。

有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。

“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。

1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。

创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。

指挥巨舰的

第四篇：人力资源管理案例教学

案例教学辅导1：工作职责分歧.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。

(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

答：1．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。

2．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。

3．对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。

(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

答：主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?

答：要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决

案例教学辅导2：贾厂长的管理模式.贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

（1）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

（2）如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？

答案要点：（1）该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

（2）鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

案例教学辅导3：一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议.死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属（梁某的兄弟姐妹很多，有10多个）与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧 仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；2．该设计院主管单位--某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题:申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。

答案要点：此案争议的焦点在于：1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超 出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

案例教学辅导4：某铝业公司该如何进行员工的供求平衡.位于本部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方，离最近的小城镇60千米，离最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能。。。常常造成人力资源供需矛盾，影响公司的生产。

1、该公司在员工供求中碰到哪些问题？原因是什么？（10分）

2、如果你该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策保持员工的供需平衡？（10分）

1、一方面，铝业公司要求有生产技术水平较稳定的员工，即劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面，人力资源部门招不到合适的人员且离职率高。产生这些问题的原因：一是，铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；二是，人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；三是，由于以上两个原因，使得人力资源部门招聘时不得不降低录用标准；四是，公司对人员需求估计不足。

2、一是，把内部相对富裕人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去；二是，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量；三是，在符合相关法律的基础上让员工适当加班；四是，在当地招员工进行培养和培训；五是，在招工的时候要考虑男女比例。通过以上一些措施来保持员工数量的供需平衡。

案例教学辅导5：飞龙集团在人才队伍建设上的失误

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。

姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。

⑴没有一个长远的人才战略

市场经济的本质是人才的竞争，这问题：⑴请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

⑵通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。

答：通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人 又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理 的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是 人力资源管理部门的课题。（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不 仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什 么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的 职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

案例教学辅导6：MBA等于高层管理者吗？

在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36岁，2006年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织

1、请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？

2、根据案例请分析齐先生成为高层管理人员的主要障碍是什么？

参考答案：

1、高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。

2、从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。

案例教学辅导7 ： 某企业的薪酬方案

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极 进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题：

1、案例主张中小企业应推行什么样的管理理念？

2、这套方案是否合理可行？请你用人力资源管理的岗位、绩效、薪酬理论来分析。(试题分值:14分)

参考答案：答案要点:

1、现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本，实行人本管理。

2、这套方案是比较合理的。中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第五篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。