关于加强国有企业对90后员工有效激励的思考

第一篇：关于加强国有企业对90后员工有效激励的思考

关于加强国有企业对90后员工有效激励的思考

摘 要：人才资源是国企发展的重要资源，而青年人才资源作为人力资源的核心构成，决定着国企人才队伍的前景，对国企可持续发展具有重大影响。本文针对国企新生力量的90后员工，通过分析其在职场中的普遍特质及目前对其激励策略中存在的不足，为国企加强90后员工的有效激励提供建议。

关键词：国有企业；90后员工；激励策略

一、引言

90后被普遍认为是个性非常鲜明的一代人，特殊的成长环境和社会背景，塑造了他们特有的素质和特征。随着越来越多的90后步入职场成为国企发展的重要支撑，如何对90后实施有效激励，充分调动他们的工作积极性和激发他们的创造力，是国企管理者迫切需要解决的问题。

二、国有企业中90后员工的特点及工作现状

（一）重视自我价值实现

对比集体利益观和大局观更强的70后、80后们，90后员工更倾向将自我价值放在首位，以是否利于实现自我价值为标准去衡量工作。相较于企业整体发展，他们更关注个人成长平台的搭建、职业晋升通道的畅通、薪资福利等利益的兑现。正是由于对自我价值实现的追求远超过对集体利益的重视，也容易因为利益导向而缺乏对企业的忠诚感，选择跳槽，甚至频繁跳槽。

（二）强烈的自我中心意识与鲜明的个性

90后员工大多为独生子女，作为一个家庭的“中心”，他们的需求和想法常被作为首要考量因素。这样的成长环境，使90后员工的自我中心意识强烈，个性相对张扬。他们希望自己的个人特质能够被他人注意，拥有较强的主见，不希望他人干涉自己的决定，有时甚至难以接受来自他人的建议和批评，对工作中需要协调合作的机制有所排斥。

（三）重视精神层面需求

90后员工多在物质条件丰足的环境下长大，不仅注重对物质的追求，也同样注重马斯诺需求层次中的“尊重需求”和“自我实现需求”。他们渴望得到他人的尊重、重视、认同与夸奖，也关注工作环境是否体面、工作氛围是否舒适，这些与薪酬一样，是他们对工作的重要评价指标。在互联网时代的自由开放的文化的熏陶下，90后员工具有更多平等意?R，国企中层级分明的“金字塔式”管理结构与“行政化”管理方式，并不能完全符合90后对平等、公平的向往。

三、国有企业现行激励策略存在的问题

（一）薪酬激励：未完全与市场接轨

获取薪酬是员工工作的基本目的之一，对于年轻的90后，由于面临着高房价、高物价等诸多经济压力，以及独生子女养老和育儿的压力，对物质财富的需求更高。相较于外企和私企，国有企业的薪酬处于中等水平，在吸引和稳定人才上不占优势，进而对国企发展产生不良影响。同时，虽然历经市场化改革多年的影响，但国企的薪酬分配机制仍带有浓重的平均主义色彩，从而使初入职场的90后员工很快对提高工作能力和业绩丧失了紧迫感和危机感。

（二）绩效考核激励：难获实效

绩效考核的目标是通过将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，激励员工勤奋工作向企业所期待的方向发展。但在国企中，绩效考核却收效甚微，考核体系不完整，考核办法不灵活，考核指标过粗，考核结果对分配也难以产生决定性影响。主动作为的高绩效员工和得过且过的低绩效员工被一视同仁，人人高分或轮流评先进，使绩效考核流于形式，从而不能充分彰显与区分个人价值，这对于90后职场新人有着潜移默化的负面影响，挫伤了90后员工的积极性，还会助长不求上进的惰性。

（三）精神激励：缺乏重视，执行机械

对于非常重视精神层面的尊重、认同，渴望平等、公平环境的90后来说，精神激励的重要性不亚于物质激励。对于工作中付出的努力和取得的进步，他们希望被及时予以反馈。他们期盼与领导进行平等而自由的交流，在成长过程中得到精神上的鼓励，受到源源不断的人文关怀。然而在层级较为严格的国企中，管理层更多施行自上而下的命令式、官僚式管理，这让90后感觉压抑。甚至对于员工的褒奖，在执行上也往往流于机械式填表格、发文件、走过场，起不到实质性的激励作用。

（四）职业规划激励：流于形式，疏于指导

对未来迷茫，找不到前进方向，是很多90后员工参加工作后都会经历的阶段。如果没有清晰的发展方向，容易错过职业发展的黄金时期。而大多国企并未在员工入职后，针对每位新员工的个人条件和职业倾向，帮助他们制订个人职业生涯规划，从而使他们充分发掘自我潜能，提升个人竞争力，确定最佳职业奋斗目标。同时，不少国企在职位晋升方面也缺乏明确制度，从而使90后没有为之努力的明确方向和目标，对于自己的职业规划看不到期望，容易走向跳槽。

四、关于加强国企对90后员工有效激励的建议

（一）完善薪酬激励与绩效考核激励

建立规范化的薪酬管理体系，合理确定国有企业员工的薪酬水平，科学设定薪酬结构，完善薪酬确定机制，在薪酬水平的制定上，建立与市场行情、行业发展、企业效益、岗位特性、个人能力及业绩均匹配的薪酬标准，通过改革薪酬制度吸引人才和留住人才，促进人力资源队伍结构与质量不断优化。同时，完善绩效考核管理，制定科学的绩效考核标准，及时有效地进行反馈和沟通，合理有效地运用考核结果，坚持价值化导向，打破平均主义，建立员工任职能力、绩效水平与薪酬水平三者之间的直接关联，通过绩效考核为员工的加薪和晋升提供有力依据，充分发挥绩效考核的激励、约束和调节功能，使之既能激发员工的工作热情又能提高企业的核心竞争力，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

（二）重视精神激励

国企发展需深刻认识到“以人为本”的重要性。由于90后员工具有极强的自我意识和对精神层次的高需求，他们十分需要得到他人的认可，因而管理者如能在日常对员工进行精神激励，就相当于向他们支付了“心酬”，只要不是一味捧杀，就可以转化为90后的工作动力，“心酬”的激励作用甚至比货币报酬更强，不仅能够提高员工的积极性，还能增强员工对企业的忠诚感。“心酬”具体包括积极沟通、给予认同、充分鼓励、不吝赐教、及时表扬和适当授权等，例如，注重对员工的岗前培训，让他们全面了解整个单位的运行体系和工作流程，感受到自身工作对整个单位运营发展的重要性。对于企业发展战略规划和近期重大举措等及时宣贯，让90后们享有信息知情权，使其树立作为企业一员的使命担当意识，将自身发展纳入企业发展的长远角度进行规划。在日常工作中积极与他们沟通想法，并在重要工作中给予其发言权，使其获得参与感，始终感觉自己是被尊重与重视的。对于他们在工作中表现的积极态度和涌现出的创造性想法给予充分肯定和鼓励，使其获得被认同感；在他们遇到困难寻求帮助或遇到挫折时给予指点，使其加强对组织的归属感。在他们取得较大或长足进步时及时给予表扬，使其获得自我价值实现感和荣誉感。最后，适当放权，让他们获得被信任感，感受到自身是肩负重要使命的，也是有发展空间的，从而更加尽职尽责地开展工作。

（三）加强企业文化和职业环境激励

90后们向往平等、公平、自由的氛围，喜欢挑战和冒险，官僚式、行政化的管理方式让他们感到压抑，循规蹈矩的工作模式对他们而言犹如枷锁。据此，国企管理者们可适当转变管理风格，在上下级关系的处理中，结合90后的性格特质和精神需求，尝试教练式、扁平式等灵活的管理方式，让沟通氛围更和谐。进一步打通企业内部沟通渠道，如定期开展员工座谈，使90后员工可以与高层管理人员直接接触，定期组织集体活动，如员工聚餐、集体生日、素质拓展等，塑造员工团队意识和凝聚力，逐步强化其对企业的向心力和忠诚感。同时，打造舒适、活跃的工作氛围，不断改善员工食堂条件、青年公寓条件和办公环境，尽可能使注重生活质量的90后们获得满足感。

（四）重视职业生涯激励

通过与90后员工的充分交流，了解他们的想法和需求，结合其个人能力和特质，在企业内部为他们提供相应的展示平台和发展机会，并为有自我成长需求的员工提供足够的内外部培训。明确职位晋升制度，公开晋升要求，打通多种职业上升通道，让员工每走一步都能感觉到有目标、有收获，而不是在岗位上浑浑噩噩度日，让良好的个人职业规划为国企的长远稳定发展提供保障。

五、结论

90后员工作为国企人力资源队伍中最具创新潜力、最具可塑性的新生代，其工作主动性、积极性对于国企发展十分重要。国企应通过分析90后的特点，制订科学合理的激励策略，这不仅有利于提升90后员工的积极性，还能推动国企自身建设的长远发展。

参考文献：

[1]陈庆.国有企业90后知识型员工激励策略探讨[J].人才资源开发，2015（2）.[2]邓志华，叶青.“90后”企业员工激励策略探究[J].人才资源开发，2016（16）.[3]唐文政.国有企业员工激励机制存在的问题及对策分析[J].新经济，2015（2）.

第二篇：如何有效管理90后员工

如何有效管理90后员工

时常听到基层管理者们抱怨重重：“真搞不懂90后员工到底怎么啦？对他们已足够容忍和让步了！要求一大堆，事情做不好。到底要我们怎么样做，他们才能够满意？”而90后员工却抱怨说：“为什么做领导就不能换位思考？理解一下我们？为什么工作总不信任我，我的能力很差吗？成天唆来使去，做完了还不满意，这不简直把我当黄牛吗？”

想要适应90后员工个性化发展，基层管理干部必须顺应时势变化，重塑管理理念，在对90后员工

一、注意管理方式

90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。因此，企业管理者在对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段，会更贴近90后员工性格，能更好地对他们工作进行合理引导，事半功倍。

二、注意沟通方式沟通的本质：是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与90后员工沟通的确需注意。

要改变方式，才能和谐融洽。因此，与90后员工沟通要把握好两点：“1真诚待人，说真话，绝不打官 腔；2发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意：A、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；B、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通C、与90后员工的沟通习惯同步，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。

三、注意培训方式90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业

文化正确履行才是培训的重心。90后员工更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。

四、注意压力排解方式如今的社会竞争激烈，90后员工承受的工作和社会压力很大，但外界却常指责他们抗

压力差。作为90 后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。

五、注意奖惩方式有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。

六、注意情绪调整方式90后员工员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处理不得当，公

司必定“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对90后员工情绪的调整以正确引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到进行管理时，做好以下六项注意：

心灵导师，从裁判到同壕战友，从同事到朋友。使他们进入公司后能平稳度过不适期。

第三篇：90后员工的文化激励法则

90后员工的文化激励法则

王小姐和往常一样，在下午较忙的时间段走进了自己的店里。她发现一边有几位顾客在看衣服，可是导购小菊却在收银台后面发短信，嘴里还不时冒出一丝微笑。于是王小姐放下了包，去接待那几位顾客，并达成了2票销售。

顾客全部离开店铺以后，王小姐把小菊单独叫到仓库，轻声的跟她说：“刚才那么多顾客，芳芳根本忙不过来，你怎么还在发短信呢？这样不但可能会走失生意，还会让顾客产生不好的印象啊。”没想到小菊却说：“发个短信就一分钟时间，你不来我也马上要去接待他们了。”王小姐仍然耐心的说：“可是如果你是顾客，你在店里看了很长的时间却没人理，你会怎么想呢？”小菊竟然冲出仓库，跑到收银台上就写了张辞职报告交了上来。王小姐觉得自己很冤，又没有重说，怎么小菊会有这样的反应呢？

近两年，随着出生在90年前后的导购的兴起，和王小姐有相同遭遇的经销商非常之多。很多经销商反应，她们从小娇生惯养长大，不能吃苦，更受不了半点委屈，稍微说她们两句，就可能向你提出辞职。说都不能说，还如何管得好她们？

个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活多拿薪水……这就是新一代的店铺员工--90后员工。

用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。90后员工由于成长环境的特殊性，也缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点，但作为管理者来讲，更应该看到他们的长处。他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变……我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他们，就需要通过文化来进行管理。

文化激励的含义

什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使人高效率的工作。

90后员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资、甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位90后员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观、相互忠诚。

1、共同的目标诉求

8种具体的文化激励法则

在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励，90后员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断的变幻，也要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。

1、给出新颖的头衔

传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。

三年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”(那位副总名叫张进)。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了、没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。

有一次，我到某家公司做讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他王经理(他姓王，职务为区域经理)，他便一直非常乐意的配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他小王。可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于90后这些爱面子的员工来讲，更是如此。

我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名(如工龄排名)，按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。

2、适度灵活的工作时间

很多90后的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。

某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4人，而且公司对其中2人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有。”后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上八点半就上班，所以他们的店铺也跟着八点半上班，而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午十点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，一个星期内并招到了理想的员工。

原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学的进行排班。对于90后员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……

3、把激励会议开到店外

4、给予人性化的关怀

90后员工看起来好象非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。

一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心的说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办？不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他。这才叫人性化的关怀。

某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一，妻子认为刚刚上了2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意；而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好象也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生一种感恩的心态，才更加努力的去工作。90后员工有一定的自己的个性，但总体上来讲，管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上八种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的发挥90后员工的工作动力。

第四篇：90后员工需求特征及激励政策

90后员工需求特征及激励政策

据统计，2013年中国高校毕业生已经达到699万，被称为“史上最难就业季”。而2014年在此基础上仍有增长，预计突破727万人，成为2013年后的“更难就业季”。90后员工已逐渐经成为近年求职、就业的主力军，很多单位对90后管理都很头痛，认为他们任性、缺乏责任感，总期望少干活多拿薪水。但90后员工思想新颖活跃、教育知识水平、高学习能力强等优点也是显而易见的。了解90后员工的工作需求、更加有效地员工管理和激励90后员工，值得我们思考和探索。

一、90后员工职业需求特征

1.工作性质趋党政，就业意向重稳定

90后在衣食无忧的家庭中长大，找一份稳定的工作更能带来安全感、归属感、尊重感和自我实现感。90后不再像80后那样渴望到“北上广”闯一番。因为90后的父母们都积累了一定的经济基础，因此，发达地区的高薪工作对90后的吸引也相对减弱。90后更倾向于工作相对稳定、社会地位相对较高的企事业单位。而公务员职业具有的稳定性强、福利高、制度正规、社会地位高、退休后保障健全等优势促使许多90后大学生向政府部门靠拢。

2.职业目标更理性

社会主义市场经济的发展使得90后的职业理想和目标越来越理性和务实。他们能够理性地看待社会现象，并根据自身实际客观地调整职业理想。他们不再只注重薪酬福利，也注重假期休闲，注重工作生活平衡，注重发展机会，趋向于给自己带来物质财富和精神财富的工作，就业心态也更加务实。

3.就业意向趋安逸，缺乏吃苦耐劳的精神

如今用工荒问题越来越严重，技术工缺乏，一个重要原因就是如今90后的就业观趋向安逸，缺乏吃苦耐劳的精神，宁愿工资少，也要在办公室做白领，既清闲又有面子。对于一线技术工人或重体力劳动活，即使工资高，却很难受到90后的青睐。

4.人格独立，渴望被尊重。

90后年轻活泼，富有激情，思路开阔，敢想敢说敢做，愿意挑战权威，有自己的判断标准，不再简单地盲从于尊者和长者，不愿接受任何灌输式的教育。90后大多接受过高等教育，因此整体学历也有了明显提高，这在一定程度上使得他们的整体知识储备和见识都较前辈们有了较大的提高，特别是在公平、民主、人权等方面的要求明显增强，他们渴望被尊重、被理解，面对社会上的一些质疑他们也倍感委屈。

二、九零后工作中的突出问题

1.就业价值取向稍显功利

许多学生将薪酬的高低、福利水平的好坏作为评价工作好坏的唯一标准，只注重物质回报忽视自己作为大学生的社会责任和公民应有的奉献精神，忽略社会需要和国家利益。这一点不仅不利于国家和社会的和谐与可持续发展，而且对其个人的成长与培养也会产生不利影响。

2.抗压能力较差，对父母比较依赖

80后、90后在成长期间基本没遇过什么挫折，他们大多数是独生子女，从小被家人细心呵护，所有的困难都被父母挡住，这导致他们的抗压能力较差。他们对生活的期望比现实要美好很多，他们希望得到一份可以实现自我价值、但是又不希望有任何压力的工作。因此当他们面临风险较大、有挑战性的工作时，很容易退缩和放弃。

3．以自我为中心，集体观念淡薄

90后员工大多是 独生子女作为家里唯一的孩子。父母往往将其视为掌上明珠得到了父母全部的爱。父母为了让他们不受委屈过得开心几乎是千依百顺甚至有时是言听计从。导致他们沉浸于自我世界里，以自我为中心、凡事优先考虑自己，容易忽视他人的感受，不善于处理人际关系。

4.缺乏明确职业生涯规划

90后员工大多处于职业生涯初期，没有明确的目标，他们渴望找到一个合适自己的岗位并有所作为。而由于刚刚参加工作他们中的很多人对自身未来的发展比较茫然。甚至有些人都不能明确自己的前进方向。

三、针对90后员工的激励对策

我所从事的统计工作中，近年来不断有90后员工进入到统计系统中，她们对生活充满热情，计算机操作能力强，但缺乏统计经验，在调查过程中不能够很好的运用各种统计技巧，吃苦耐劳的精神比较缺乏。因此，如何对他们加强引导，对于单位及其个人的发展有至关重要的意义。

1.加强工作本身的吸引力

统计工作多数是简单重复，枯燥乏味的。因此在工作安排上我们应有所变化，不总是常规性的，重复性的，要有些新颖性。可以适当提高工作难度，增强工作的挑战性，使90后员工充分发挥主观能动性。在分配任务时，不要分割的太细致，可以分成工作小组，让有经验的老同志指导他们，让他们在合作中能够融入集体。可以进行岗位轮值，让90后接触不同类型的工作，增加工作的新鲜感，也使他们能够更全面了解单位的工作流程。

2.实时关注、积极引导90后的职业生涯发展

90后新员工刚进入职场，对于工作情况、人际关系还比较陌生，他们迫切希望在岗位上发挥自己的特长，但对未来的发展又感到迷茫，不确定自己前进的方向，在刚工作的时候又会遇到种种难题，比如在统计调查过程中遇到调查对象不配合、年底工作多应付不过来等等，这就需要领导、同事多引导、辅助他们，对新员工进行入职培训，让他们尽快进入工作角色，熟悉工作流程。让他们能制定正确的职业规划，多跟他们他们，了解他们在工作、人际关系中遇到的困难，并帮助他们克服各种困难。

3.加强对90后员工精神和心理的满足

新生代员工个体差异大，面临的问题各种各样，企业管理者应加强与其沟通了解其内心的真实想法，增加90后员工对组织的信任。在讨论工作的时候，应该让90后员工参与进来，发挥他们的聪明才智，提高他们工作的积极性。当90后新员工出色完成任务时，肯定他们的努力，适时表扬他们或给予一定的物质奖励。

4.提供丰富的业余生活

90后员工追求自由，喜欢休闲、旅游，他们更懂得享受生活。在工作之余可以组织员工多参与一些集体活动，比如举办气排球赛、歌咏比赛、棋牌比赛，或者在单位开设小型图书馆，根据员工的爱好和需求购买图书。劳逸结合，不仅可以让90后员工放松身心，也能增加他们的集体观念，让他们更快的融入到集体中。

第五篇：企业如何有效管理80后、90员工

企业如何有效管理80后、90员工

一、企业文化要人性化

面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：

一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要，也要生活，更要快乐地和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80、90后员工说：“时全身心投入，回家后就不想的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业

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对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道”

三、应对跳槽要职业化80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通的做法值得借鉴：员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和坊，让员工各抒己见和快乐。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、奖励要即时化80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化80、90后员工容易接受凸显个性风格的方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定总量，不硬限时间。如IBM最早实行弹性制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的项目就行。

九、凝聚团队要渐进化80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。、十、管理机制要透明化80、90后员工希望的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的才值得信赖。因此，应制定明确的责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，还应平衡好量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。