对企业核心员工激励的理性思考

第一篇：对企业核心员工激励的理性思考

对企业核心员工激励的理性思考2009年05月23日 星期六 09:05摘要:在市场竞争愈加激烈的今天，核心员工的流失已成为目前大部分国有企业的突出问题，同样也将企业可能面临的严峻挑战，这足以引发我们对核心员工管理及激励的关注。

关键词:核心员工激励有效措施

一、企业核心员工界定及一般特点

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。一般来讲,企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的,这些员工是企业核心能力的根本来源,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。

从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类。第一类，具有专业技能的员工。第二类，具有广泛外部关系的员工。第三类，具有管理技能的员工。

对比企业内的普通员工，核心员工具有比较鲜明的群体特征。

1.流动性高。从外部动因来讲，核心员工是企业间争夺的对象；从内部动因来讲，核心员工希望企业可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。

2.乐于学习，勇于创新。核心员工所面对的环境通常都是多变的，不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，这使他们养成乐于学习、勇于创新的习惯。

3.独立性强，工作自主性高。核心员工对企业的依赖性较小。在工作态度上，他们较为自觉主动；在工作方式上，通常较有主见和看法，不容易被他人和传统的做法所左右。

4.高自我价值实现。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，喜欢把挑战性的工作视为一种乐趣。他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。

二、激励及激励理论

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。

实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论根据激励的角度不同，可分为两类，一类是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等；另一类是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等。

1.需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当人在一种需求得到满足后，下一种需要就会成为主导需要。因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解核心员工的需求层次，然后才能采取不同方法满足员工需要，充分调动员工积极性。

2.激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素，可能会达到安抚员工的效果，但却不一定能有激励作用。因此，要激励员工努力提高绩效，就必须改善激励因素。

3.期望理论美国耶鲁大学教授维克多•弗隆姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励，进而付出更加的努力。

三、建立核心员工有效激励的措施

美国经济学家舒尔茨曾估算而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。当今公司对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。笔者认为激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。

1.薪酬激励。对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值。薪酬激励是一种复杂的激励方式，它蕴含着成就激励、地位激励等，它能从多角度激励核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工有效激励的重要方式之一。基于此，笔者认为对核心员工进行有效激励的首要任务是设计全面的薪酬体系，并使薪资效能最大化。

2.氛围激励。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在企业氛围上。氛围包括软氛围和硬氛围。软氛围体现在企业核心价值观，即企业文化层面;硬氛围则包括为员工所提供工作生活环境等。氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。有着最高境界的一级就是第五级——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。

3.职业发展激励。职业生涯规划有利于促进核心员工的全面发展，有利于增强对企业的认同感，有利于提高他们主观能动性。职业生涯规划包括自我评估、职业发展机会的评估、设定发展目标、制定行动计划与措施、进行评估与反馈。

建立核心员工职业生涯规划四个关键点。(1)职业方向的确定是基础。企业首先应有意识地帮助核心员工弄清自己的兴趣、爱好、人格特征、优势、劣势、期望的工作内容和环境、所处的职业发展阶段等，确定职业发展方向。(2)个人职业目标与公司发展相适应是生涯规划的核心。企业应根据发展战略，尽可能提供与核心员工兴趣、职业相一致或相近的职业通道。(3)职业培训是生涯规划的关键。提供与职业通道发展方向一致的培训机会，保持和提升核心员工竞争优势。(4)根据企业战略调整方向，对核心员工职业通道进行必要的修正，是职业规划顺利实施的有力保障。

比尔盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。

参考文献：

[1] 《企业经营者评价系统与激励机制研究理论模型方法》作者: 彭正龙著华夏出版社.[2] 《企业人力资源管理》作者:郭洪林 清华大学出版社.[3] 《最有效的员工管理》作者:单宝 中国经济出版社.

第二篇：对平安企业文化建设的理性思考

对平安企业文化建设的理性思考

——企业文化建设专题讲座有感

重庆平安寿险杨学连

听完包政、陈惠湘、郭梓林三位专家有关企业文化的专题讲座，收获颇多，但更多的则是让我加深了对企业文化的再认识，特别是加深了对平安企业文化建设与推广的理性思考。强烈地感受到作为平安的一名高级管理干部、特别是作为“远离总部”的二级机构负责人，对平安文化的建设与推广理应承担的神圣责任和崇高使命！

不庸置疑，企业的竞争归根到底是企业文化的竞争。事实证明：“世界500强企业中，绝大多数都拥有自己独特的企业文化。”因为企业只有拥有浓厚企业文化，才能调动员工的积极性、激发创造力、增强企业的凝聚力、增强企业的长期竞争优势。

然而对中国的企业来说，企业文化建设的薄弱正是中国企业急需解决的重大课题。部分管理学家认为：“中国的企业文化的建设还处在初级阶段，把企业文化的建设上升到管理的高度以及把企业文化转化为生产力都还有很长的一段路子要走；严格地说，目前中国的企业还没有能够建设一套适应今天现代文明要求和商业竞争要求的文化价值体系。”我不想去深究和证实管理学家们的说法是否准确、真实地反映着中国企业文化建设的现状；但至少有两点我们可以肯定的说：一是企业文化的建设已经成为企业经营管理的重要内容；二是企业文化的建设是一项包括塑价值观、行为准则等在内的长期而艰巨的系统工程，绝不是一朝一夕就能实现的。

正如马总所说：“平安经过十几年的发展，已经形成了具有一定特色的平安文化，平安文化已经成为平安事业健康成长的肥活土壤，平安理念也在逐步地根植于每一位平安员工的脑海中，并影响着员工的言许。但是，由于各分支机构对平安企业文化的宣导乏力，平安文化已不断受到各种文化和思潮的衡释、冲击和分化，与平安企业文化的建设的初衷有些相背，已经严重地制约着平安企业文化发展和延伸。”事实上，这一方面表明平安企业文化的社会根基还欠牢固、对平安文化与社会文化的整合、再提炼的能力还较为薄弱；另一方面寓示我们着要把平安企业文化建设成为一流的企业文化的艰巨性和使命感。

从现实来看，平安企业文化的建设与管理的模式还存在许多不足。企业文化是一个系统工程，也是社会文化的重要组成部分，是从属于社会体系中的亚文化。平安的整个文化运行系统应该是一个动态有序的开放系统。从平安内部建设来看，必须改变现行的自上而下的灌输、培训与濡化的单向文化运行方式，采取集团文化思想文化建设部门员工的双向整合运行方式，整合广大员工思想、吸取精华进而丰富平安文化的内涵；同时，平安企业文化为社会文化的一部分，也必须通过平安企业文化传媒或传播者社会文化的双向互动的文化运行管理模式，通过整合和交流、提高平安企业文化的层次。但恰恰相反好是我们对平安企业文化的运行管理模式方面存在的模糊和欠缺，在一定程度上影响着平安企业文化的发展和延伸。

当然，身为平安高级管理干部中的一员，在加强业务经营管理能力的同时，主动积极地承担起对平安企业文化的积极倡导和大力推动，加强员工、客户对平安企业文化的高度认同，这是建立、推广并确保平安企业文化健康发展的重要手段。也是我们作为高级管理干部对平安企业文化的建设与推广理应承担的不可推御的责任和义务。

企业文化的建设不是一朝一夕就能实现的。特别是要把平安企业文化建设成为一流的企业文化，那更须要我们全体平安人的共同努力和长期奋斗。特别是平安的高级管理干部，则更应该成为高扬平安文化大旗的呐喊者！做倡导平安企业文化宣导、推动的急先锋！在平安面临着与强大的国际、国内保险公司的竞争和抗衡、特别是在企业的竞争日趋激烈并最终转向企业文化的较量时，作为平安的高级管理干部，应该把加强对平安企业文化的高度认同、积极倡导、大力推动，为全力实现：“一个品牌、两个终身”的目标而奋斗。并通过对“竞争、激励、淘汰”三大机制的贯彻与执行，落实对员工终生规划、客户的终身保障的“两个终身”，信守平安的“四大承诺”，实现平安的“五个最好”，为全力塑造一流的“平安品牌”而努力。这是作为我们平安高级管理干部的最高准则，这应该作为贯穿平安高级管理干部经营管理的最高指导思想。

企业文化是建设一项长期而艰巨的任务，特别是要把平安文化建设成为独具平安特色的一流的企业文化，这一方面是需要我们平安高级管理干部要加强对平安文化的认同高度和履行深度，另一方面更是对我们高管理管理干部现实的能力提出的严峻挑战，为迎接二十一世纪的竞争和挑战，实现平安远大的目标，更需要大量具备迎战二址一世纪挑战的能力和素质高级管理干部。作为平安的高级管理干部，他必须具备以下素质或能力，否则在即将到来的新一轮竞争中，他将会在亲自贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机构同时，淘汰掉自己。

一、运筹帷幄，决胜千里的战略管理能力。平安作为全国性公司，二级机构大多为省级公司，其他哉的分散导致了管理辐度较宽；同时，平安的业务发展很快、机构的扩张能力很强，地域差异又较大，决定了平安的高级管理干部必须具有把握宏观大局、决胜千里管理能力。特别是作为各级机构的负责人，则更需要具备这种把握宏观大局的战略管理能力。同时，作为平安的高级管理干部，还应具有长远的战略眼光，既有立足现实、又有规划未来的战略管理能力。

二、对平安文化认同下的高度使命感和责任心。知识化、年青化是平安高级管理干部的特点。这些干部为平安的建设和发展立下了汉马功劳。如今，他们都身居管理层要职，掌控着一个单位或部门的发展和生存。如果缺乏对平安文化的认同，缺乏对平安的发展所赋予的高度责任感和使命感的正确理解与认同，工作中便会缺乏主动，缺乏创新，缺乏进取精神，敷衍塞责，得过且过。这种人在平安的高级管理干部队伍中虽然是极少数，但影响很晋劣，手中的权力会成为危险的工具，既损害了集体又毁坏着个人，潜在威胁和危险很大，而且会成为平安朝着伟大目标前进的绊脚石，这样的高级管理干部，平安有理由说“不”。

三、具备较强的管理能力，特别是团队建设、人力开发的能力。作为平安的高级管理干部，他应该是业务的“专家”、管理的“强者”。特别昌在推崇“人性管理”的今天，作为高有管理干部，必须掌握现代管理的精髓。我们常说：“企业的竞争是人才的竞争，其内在含义不仅仅是企业员工整体素质的竞争，更重要是企业与企业员工队伍集合力水平的竞争，我们不仅要比较谁拥有的员工素质更高，同时更要较量谁的员工队伍人心更齐。”而要把发展员工培养成一个坚诚团结的学习型团队，这需要作为平安高有管理干部具备以培养团队精神、塑团队理念为终极目标的管理能力。特别二级机构的高级管理干部，更要修炼团队建设、人力开发的能力。干部与员工的一个重要区别就在于“员工管事、干部管人”，特别是高级管理干部，更重要的就是“管好人”，“活用古人、能用今人、借用他人”，充分调动下属员工的积极性，加强员工生涯规和技能培养，培养一支高效精干的团队。事实证明“大凡成功的管理者都是通过“管人”来实现的，而失败的管理者大都是“管事不管人或管人无方”造成的。因为优秀的管理者都知道怎样让团队保持高度一致，齐心协力。

四、极具影响的人格魅力。放眼全球，成功和优秀的管理者，其身上都流溢能让人感受到很强的人格的魅力。作为平安的高有管理干部也同样必须具备高尚的素质和修养。古人说：正心、修身、齐家、治国平天下。作为一个平安高级管理干部必须具有心胸博大、严于律已、关心他人、清正廉洁、坚守信誉„„这些自古便被奉为国人追求的美德。有人说：“你的人格有多大，你的企业就有多大”。因为良好的人格魅力是吸引员工的重要前提。很驻华想象把权力当作淫威工具的管理干部能管理好其下属，能管理好一个公司、一个部门。因此，作为平安的高级管理干部，特别是各级机构的负责人，一定要具备高尚的人格，否则就会不可能培养出一支团结高效的组织。

五、自我超越、不断创新的能力。追求卓识、改革创新是平安永远的倡导，平安的业务也正是因为在不断地超越过去才取得了快速发展；平安的人才素质、管理水平也正是在不断地超越中取得很大地提高。如前所述，平安是一个成长较快的企业，扩张能力很强，企业规模不一，管理方式各异，因此任何一成不变、因守僵化的管理方法都是徒劳的。企业在变化，我们的管理内容及管理方法不得不变。而要把握住这种“变”，我们自身的能力就得不断地提高。企业的成长，其实就是管理者的成长；人成长一分，事业就长一分；管理者长一分，企业就成长一步。特别是面对未来的竞争，我们必须不断地吸收新东西，不断地抛开陈旧的观念，融通中外的先进知识和技术，兼手并蓄，不断超越自我，不断创新提高，否则，我们会被别人超越，会被时代超越。长江后浪推前浪，在竞争不激烈的社会里，你可以为一时的成果陶醉一生，但在竞争如战争的时代，也许你只要陶醉一时，就可能永远被淘汰。不断创新就是要不断地加强学习，不断地“洗脑”、“充电”。拒绝学习是管理者最大的危险，而拒绝学习又往往是成功管理者最可能犯下的错误，因此，作为平安的高级管理干部，也只有不断的学习，克服经验主义、不断地超越，做改革的创新的急先锋！·

总之，作为拥有先进管理经验具备较高知识素养的平安高级管理干部，是伴随着平安业务的高速发展，并在这所充满着竞争与挑战的平安大学里逐渐地成长起来。为平安能够发展壮大到今天，立下了汉马功劳。是平安事业大厦的脊梁，更是肩担着在二十一世纪把平安建设实现成为国际一流的金融保险集团的中坚力量。既然我们有能力把平安实现“从无到有”的突破、我们就有理由相应未来的平安一定会更好！真正的挑战在未来、美好灿烂的平安也会在未来！

第三篇：如何对企业员工进行激励

姓名：王堃

专业：行政管理

年级：2009春

学号：***

提交日期：2011年11月13日

如何对企业员工进行激励

论文摘要：二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。本文从有效激励的作用、有效激励应注意的问题及如何进行有效激励等几方面入手，结合企业发展实际，阐述了作者独特的看法，对企业人力资源管理者具有实际运用价值。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。怎样运用有效的方法和手段最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现，已成为今天人力资源管理中主要的课题。

论文关键词：企业员工；有效激励

一、有效激励的作用

1、调动员工的积极性员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系，激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2、留住企业优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节，每一个环节又都体现员工的价值，让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴。加大工作量，让他的工作具有挑战性，让员工觉得他在公司是海阔天空的，能学到东西，永远没有尽头，还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

二、有效激励应注意的问题

1、基础性工作必须完善

若没有科学健全的岗位规划和岗位分析，很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的评价，同时也很难建立客观的绩效考核制度。好的绩效考核制度将对员工产生积极的激励作用，相反，绩效考核设置不当，将影响员工积极性的发挥。

2、精神激励不容忽视

很多管理者不理解精神激励对于员工的重要性，经常疏于去做，认为当下属了解我的真心时，形式也就不那么重要了。事实并非如此。还有多数的管理者认为员工做好、做对是天经地义的，何须费神去表扬呢?至于做错或做不好是不可原谅的，必须要立刻批评或责骂他们。要知道，任何人都希望得到赞美，任何人得到合适的赞美都会受到激励。不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

3、激励不等于奖励

很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只考虑正面的奖励措施，而轻视约束和处罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和处罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、降薪甚至淘汰等。

4、奖励失败也是激励

容许失败是积极向上和富于创新精神的环境的典型特征之一。管理者应让一切具有创业精神，但因遭受挫折而感到沮丧的员工都知道，只要他的理由、方法是正确的，那么，即使结果失败，也是值得鼓励的。

三、如何进行有效激励

1、坚持以人为本的原则，真诚对待员工

托马斯•彼德斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是去过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

2、了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效地调动他的积极性。根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求。所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境；中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3、建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

4、科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。并且还可安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

5、建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

6、金钱激励

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同

时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

总之，人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业要根据实际情况，灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

1.《组织行为学》高等教育出版社2000年作者不详《GE公司的员工激励体制》

2.资源网作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》中企人力资源网

3.《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data1999余兴国.4.企业管理创新[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2005,(01).5.周昌伟,孙厚权.浅谈企业对营销人员的激励与控制[J].市场营销,2004,2:77-79.

第四篇：对核心员工离职的思考

对核心员工离职的思考

当今企业越来越重视人力资源的管理的，人力资源管理的目的是充分利用和开发人力资本，所谓人力资本是指特定的行为主体投入一定费用可以获得的、并能够实现价值增值的、依存于某个人身上的价值存量。人力资本和普通概念上的劳动力资本有着一定的区别，在企业中，人力资本所指的“人”不是企业里所有员工，而主要是指重要管理人员，技术创新人员等，即企业的核心员工。我国是人口大国，劳动力资源非常丰富，劳动力的整理素质参差不齐，普通的劳动力价格比较低廉，相对而言能够给企业带来重要价值的高级人才则较少，为此，企业对于人力资源的管理在很大程度上是对企业核心员工的管理，这已经成了关系到企业成败的重要问题。

一、核心员工的特点和重要性

一般来说，企业的核心员工具有以下三个特点：创造性，核心员工具有

完善的专业知识，无论在管理部门还是技术部门，他们劳动的价值更多体现在智力劳动和创造性劳动上；难替代性，核心员工具备特殊的或是重要的才能，对企业的成长发展起着关键的作用，这种才能通常是难以替代的；影响性；核心员工掌握着企业的核心事务，控制着关键资源，在企业中的地位举足轻重，不仅影响着企业的工作进程还关系到团队的凝聚力。由于这三个特点，核心员工相对于其他员工有着更大的重要性。在一个企业中，业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。

二、核心员工离职对企业带来的负面影响

核心员工离职给企业带来的负面影响是多方面的，最为严重和显著的是以下三个方面：

1、核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失

仔细分析核心员工离职造成的成本损失需要从直接成本和间接成本两方面来考虑。直接成本是指核心员工一离开后，企业即受到的可以用现值衡量的经济损失，这包括企业在进行招聘时的费用，进入企业后给予培训所支付的费用和其他直接相关的费用。间接成本的范围则比较广泛，可以包括，员工在进入企业初期和企业磨合的交易成本、企业需要重新招聘和培训带来的费用或其他为弥补核心员工离职影响的费用以及其他各种相关的机会成本。一般直接成本的损失相对容易发现和衡量，但间接成本的损失往往会带来更大的影响，所以需要特别重视。

2．核心员工离职会影响到企业的整体发展规划

因为核心员工直接关系到企业的发展，是企业发展的推动力和决定因素，而企业在短时间内又无法找到合适的替代人员，所以核心员工的离职会造成企业的各种计划实施推迟、工期延误从而对整体发展造成不利的影响。

3．核心员工离职还会造成更多的人事变动

现代企业很多都采取团队工作方式，核心员工是整个团队的核心，能够协调团队各方面的工作，确保工作的有效运行。如果核心员工离职会对团队的其他成员造成强烈的心理冲击，从而导致人心涣散，甚至会造成更多的人才流走。

此外，核心员工离职还会削弱企业的竞争力，间接还会增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。

三、核心员工离职原因分析

造成核心员工离职的原因有外部市场因素、企业内部因素和员工个人因素，具体则表现为以下五个方面：

1．市场竞争的作用

一方面市场经济的条件下竞争空前的激烈，对人才的要求日益提高，对高素质人才的需求也日益旺盛。然而我国目前既会熟练外语，又精通计算机操作，还具备丰富管理经验等各种技能的高素质复合型人才的数量相对较少，因此这类人才在劳动力市场上必然就炙手可热，导致不少企业无法聘请到需要的员工。另一 80% 20%的核心员工创造的，他们是企业的灵魂和骨干，一个企的企业价值是依靠

方面，根据市场搜寻理论，企业在短期内可以用较低的工资水平找到高素质的人才。这是因为劳动力市场上供需双方的信息不对成而造成的。但是一段较长的时间内，高素质的人才必然会流向那些薪酬水平高的企业，这是无法抗拒的规律和事实。因此会有相当一部分企业的员工经常处于流动的状态，特别是具有高素质的核心员工。

2．落后的人事管理体制

传统的人事体制机械化教条化严重，缺乏灵活和创新，又存在明显的等级观念。这不利于员工的工作和协调，造成办事效率低下人浮于事。具备才能的员工可能因为和某些上级的关系不佳受到人为主观的偏见，从而导致无法充分发挥其才能和自身价值。

3．僵化的企业文化

企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多企业在对企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，对员工个性尊重不够。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

4．员工缺少发展空间

现代企业制度要求企业不拘一格使用人才。然而，目前大多企业仍然普遍存在对人才重视不够的现象，在人才的选拔和晋升中，往往讲究“论资排辈”，学历高、知识全面的新人常常因为经验不足而得不到重用；在人才的使用上，则不能作到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，使人才在工作上产生失落感，最终导致核心员工离职。

5．员工心理失衡

核心员工大多希望自己的能力可以得到充分的发挥，以实现自我价值，并给予相应的报酬和激励。如果只把员工当作企业的一个机器而缺乏对其进行有效的激励和给予一定的报酬会使员工产生心理的不满。员工在其自身劳动价值无法得到肯定实现合理的补偿时，就会通过各种方法减少自身劳动供给的数量与质量来实现自我补偿。其中的一种主要外在表现就是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同认为所获报酬过高的其他同事合作，或者就是直接离开企业。

四、吸引和留住核心员工的具体措施

通过以上分析明确了核心员工的重要性，核心员工离职的负面影响以及离职的原因后企业就需要针对性地采取一系列措施来吸引和留住核心员工。这里介绍以下五种措施：

1．加强观念重视人才，明确定位核心员工

企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往

才在企业中的地位得到巩固和提高。

企业需要通过科学合理的方法对核心员工进行定位，第一步，进行工作分析。较为常见的可以让员工填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。这样做的好处是可以快速高效地从许多员工那里获取信息。同时结合对员工的访谈或者是采取工作记录的方法来过滤问卷中出现的错误信息，最终得到比较精确的工作分析数据。第二步，撰写职位说明书。得到工作分析的数据之后便可以撰写职位说明书，职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素。报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征。在实际操作中，最常见的报酬要素有责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。较为简单易行的是可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来进行决策。

素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得处该职位的总分。这样就完成了整个职位评价过程，通过对职位重要性的鉴定就能很容易确定核心员工的名单。

2．完善薪酬结构“以人为本”的思想，让人4），确定每个职位在每个报酬因“以工作为中心”的管理风格，树立可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：（薪酬不仅是留住人才的一个基本因素，也代表了企业对人才的价值的认可，同时也是人才衡量自我价值的一个尺度。因此企业为了留住核心员工所提供的薪酬必须在纵向上高于其他职位的员工，在横向上和其他企业类似职位相比具有竞争力。添加薪酬结构设计的相关内容同时和薪酬制度相对应需要建立一套合理的绩效评估体系，把评估的重心放在工作业绩上，创造一个考核者和被评者双向交流开放互动的平台，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并让员工及时了解到自己的业绩情况。这一方面可以肯定员工的价值和贡献，另一方面能更好对员工进行更好的激励。

3．给员工提供广阔的发展空间添加职业生涯设计的相关内容

对于核心员工来说给他们提供培训升迁等发展机会是非常重要的，在核心员工各种物质需求都满足后这将成为企业是否能留住核心员工的关键措施。企业应当关注核心员工的职业生涯发展，结合企业的发展目标帮助员工制定事业发展上的战略设想和计划安排。

提高员工的能力。并在适当的时候给予员工升迁的机会让员工能够看到在企业中发展的前途使核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，从而达到

4．营造新型的企业文化

优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：

业中的地位和获得的收益也有所差别。

让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感，激发更大的工作热情。

要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。

5．建立恰当的风险约束机制

企业除了加强人才观念，制定各种合理制度之外也需要重视对核心员工采取合法有效的约束方式来避免流失现象的发生。前面已经提到过核心员工的重要性和离职后带来的各种不利影响，而且一旦掌握着企业大量信息的核心员工流入竞争企业所带来的后果是不堪设想的。企业因此有必要建立风险约束机制，可以利用合同约束的方式来避免核心员工流入竞争方，即不竞争条款。具体的做法是企业与核心员工事先签定协议，要求其在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的企业或者是利用掌握的本企业的信息为其他企业服务。同时，企业还应对那些在过去一段时间内频繁跳槽的员工不予聘用，通过这样的办法来达到主动避免风险的目的。

此外，企业还需要时刻关注外部市场的变化来适时调整自身的各种制度，如：在劳动力市场上具有哪些技能的员工会供不应求、其他企业对哪些职位的员工给予较高的薪酬等等。

当一个企业有了正确的人才观念，采取了一系列针对性措施并能够灵活运用后自然就能留住和吸引关键员工，企业的各项工作也就能够顺利进行，从而在竞争中处于有利地位走向良性发展的道路。“）营造公平竞争的氛围。个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企（23）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅根据员工的个性特征和兴趣特长为其提供合适的培训，双赢”的目的。（1）培养核心员工的归属感，企业要和员工建立有效的沟通渠道，（

第五篇：对提升农业银行核心竞争力的理性思考_

关于如何提高农行竞争力的理性思考

自1990年普拉哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”这一概念后，核心竞争力就成为管理学和企业界应用频率最高的关键词之一。从理论上讲，银行企业核心竞争力是指银行多元化、创新性、全方位、快捷性、人性化等方面的竞争力。它一旦形成，就能够带来可持续发展的竞争优势，成为战略性资产。当今金融市场群雄逐鹿，笔者拟对农业银行发展中如何突破同业竞争胶着提升核心竞争力，谈几点看法。

一、农业银行在同业竞争中的优劣势

优势方面，一是具有相对品牌网点优势。中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一。农业银行与“三农”有着密切的联系，其品牌与信誉受到广大农民的青睐。它拥有近3万个机构网点，在全国每一个县市都有分支机构，网点数居全国各大银行之首。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。此外，由于一些城市近郊地区城乡经济一体化发展速度加快，大量土地被国家征用、征购，中青年农民已转变为产业工人，按政策规定，他们农业户口已改为城市户口。由于这部分客户群体对农行具有深厚的感情，给一些城区农行拓展这部分客户提供了“天赐良机”。三是具有发展潜力优势。

然而，在肯定优势的同时，也要看到自身的不足。一是不良资产数额大、占比高。截至2005年底，农业银行资产规模48768亿元，占中国银行业资产12%，但7400亿元的不良贷款占同期四大商业银行不良贷款总额10725亿元的69%。2006年底，农业银行不良贷款率为23.44%，如果扣除因政策性因素承担的3000亿元不良贷款，农行常规贷款不良率为18.37%。二是人力资源缺乏活力。在岗职工较多，目前农行在岗职工数量达到45万人。其中多达51%的员工都在县及县以下地区。员工合同管理与考核存在相脱节现象，名义上为合同制，实质上为终身制，能进不能出，至今仍缺乏一个系统化的激励机制。一些员工因循守旧，观念落后，抱残守缺，不思变故。自上而下的农行改革，在一些地区实施过程中会因一些人的抵触而成为“星星之火”，难以形成燎原之势。员工的后续教育又没有规划，在市场竞争下，人力资源面临枯竭与开发不足的矛盾，极大妨碍了农行的经营管理。三是机构网点数远远超出同业，低效益网点偏多。农业银行目前机构数量为24900余个，机构数量相当于中行的2.74倍，建行的2.13倍，工行的1.46倍。精品网点偏少，成为农行机构建设的一大桎锆。四是政策性业务导致历史包袱沉重。农业银行承担了相当大部分与农业有关的政策性业务，到2005年底，农业银行政策性贷款4140亿元，其中不良贷款3490亿元，占农业银行全部不良贷款的47.2%。五是农行金融创新“跟着感觉走”，分析客户需求心理还不够，产品同外资银行及一些股份制银行相比，还只是“幼稚型”和“不成熟型”。客户对农行新产品不

熟知，不会操作，金融产品的初级化和低级化，已成为农业银行金融产品革新中急须解决的问题。

二、当前面临的机遇挑战

1、农村金融需求量增加迫切需要农行服务活血化瘀。当前，随着农业产业化、基础设施建设、农村流通体系建设、特色资源开发的层层深入，县域中小企业和富裕农户等新农村建设活跃经济主体的金融需求，正在由传统存贷需求向票据承兑贴现、跨区网络结算、现金管理、投资理财业务等高端业务领域延伸，农村金融需求服务大有供给不足之势。农业银行本外币一体化、网络全国化、高中低端业务多元化的服务优势比较明显，有利于促进并分享农村经济增长的衍生效益，给农村金融需求活血。

2、新型经济发展层次给农行发展带来福音。随着新农村建设战略的实施，县域的城镇化水平将不断提升，农村经济社会结构将逐步由“生存经济”升级到“生产经济”，经济活跃主体也将逐渐集中到中心集镇、县城以至城市。这种经济发展层次，与农行的经营层次更为契合，有利于发挥农行连接城乡、经营多层化的系统优势。

3、媒介二元经济的最佳金融红娘是农业银行。我国二元经济结构的变迁必然形成城乡一体化的发展趋势，城市工业加速向郊县转移和扩散、新型都市农业在城郊崛起、郊县城市化和工业化不断提速，对媒介二元经济的金融服务需求将日益高涨，而农业银行市场定位中有“面向三农”、“商业运作”，正是适应这种需求的最佳中介。

三、提升核心竞争力相应对策

（一）把握产权制度改革，构建核心竞争力

1、推动产权制度改革。做好农业银行股份制改造，对原有体制进行一次“凤凰涅槃”，在保证国家绝对控股的前提下，允许企业集团、跨国公司参股。在此基础上，选择机会上市，通过在资本市场融资，增加自身实力，并以此为助推器使农行尽快实现市场化、国际化。在财务核算机制上，要推行以管理会计为重点，预算会计为核心的财务管理机制的创新，从而实现对经营管理过程的超前和整体控制，实现全行基础数据、计划指标、业务考核的统一管理和系统管理。

2、加强同业产权制度改革先进经验的学习。建、中、工行已进行了股改，其改革中有一些经验做法值得农行学习，要果断“拿来”，使得我们多走捷径，少走弯路。不能怀着酸葡萄心理，搞泼妇骂街，攻击同业，那样于事无补。

3、打造农业银行新名片。农业银行新形象包括品牌与信誉需全体员工齐心协力共同打造和维护。一是抓好对外宣传。当前各地农行办公室对外宣传的首要任务就是要巧引“媒体

宣传”活水，浇灌农行服务城乡双层经营体系不为人知之“旱田”。二是打造有声名片。歌曲是老百姓最容易接受的方式。可请一些作词作曲家及知名歌唱家，为农行改革及新产品功能写新歌唱新歌，要求农行员工们也要会唱这些歌，通过举办歌唱会、联谊会，以增进城乡群众对农行的了解，从而达到锁定客户的目的。

（二）把握基础业务发展，构建核心竞争力

1、全方位发展零售业务。零售业务是农行基层分支机构职能和定位的重要回归。也就是说，做好零售业务，农行才算真正找回了自身。要从资产业务、负债业务及中间业务三大板块入手全力发展零售业务。

资产业务方面：资产业务要坚持以项目贷款为突破，以中小企业为重点，以个人房贷业务为方向，以贴现低风险业务为补充，以新区、工业园区为主阵地，在准确定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总量，实现收益的最大化。一是努力以“三大两高一优”项目的拓展带动信贷结构的优化和优良客户的有效扩张。加大对各县（市）前20强企业、重点招商引资项目、优质民营企业、特别是面广量大的小优客户和个人高价值客户的拓展力度，从源头培植基本客户群，以此逐步做大各项业务，推动农行整体竞争实力的快速提升。二是要积极加大建安企业一般固定资产贷款的营销力度。三是准确把握房市走势，积极营销个人住房贷款。加快房贷政策的学习，掌握操作要领和风险防范要点，把握房地产开发、开盘信息，加强与房地产开发企业联系，当前重点要把握一些地方旧城改造的机遇，对重点区域、重点地块的房地产开发情况进行走访，跟踪开发进度，适时投放。四是贴现业务为补充，继续抓好低风险贷款的营销。

负债业务方面：一是以星级客户为抓手，全力拓展县域储蓄市场。星级客户是农行转型的客户基础，也是农行以往工作中的盲点。要以个人优质客户系统运用为基础，以建档为手段，明确客户拓展目标，加强客户信息沟通，随时了解把握客户金融产品结构和结构的变化，从而有针对性地进行客户维护。要做到基层网点柜面与主任联动，客户经理与产品经理联运，上下联动，有目的、有针对性地识别、发现潜在优质个人客户，通过提供综合理财服务，使其成为农行忠诚客户。二是农行农村基层网点要全面落实大堂经理制，配备专人，专职个人业务，切实建立星级客户的信息储备、工作流程、定期沟通于一体的服务机制，切实做到综合营销，提高储蓄大户的综合回报率。三是处于县域集镇的网点要将村组划片包干到人，建立定期联络制度，发挥村干部与农行联动的效应，以抓住储源。四是多策并举，猛攻对公存款。要加大源头营销力度，培育对公大户。要积极抢抓财政改革机遇，做好尚未拓展的县(市)财政集中支付业务的拓展工作，加强公务卡、国库集中支付业务、财政非税收入收缴业务的联动营销。五是继续做好全额保证金银票和全额保证金开证业务的拓展，对业务量大的商贸、纺织、化工等企业逐户进行营销，通过算经济账，加强服务等方法，激发其对农行全额保证金银票的需求。六是不断创新工作举措，加强与证券公司的合作，认真做好第三方存管业务的拓展，充分利用证券公司的优势客户资源，拓展高价值个人客户。七是大力拓展卡存款。

中间业务方面：强化中间业务收入，平衡各项新业务的进度，切实使电子化产品成为市场营销的有效手段。一是要求员工熟悉银行卡、电子银行的所有产品，单位负责人带头使用产品，增强对产品特点、功能的了解，做到人人都是产品的营销员，进一步提高产品的市场占有率，提高电子银行金融性业务占比。二是多元化地推动收费业务的发展。在大力拓展银行卡、电子银行产品的同时，注重由数量型向质量型的转变，确保此项工作高起点、高标准、健康快速发展。三是坚持全行办外汇的思想，逐层逐人盯信息、盯招商部门，不断扩大新增资本金帐户的市场份额。

2、全身心发展资产管理业务。资产管理在国外已是一种普遍的间接投资方式和金融服务方式，商业银行大多数金融投资活动都是通过资产管理的方式实现的。国外花旗集团已把资产管理业务作为其三大样板之一，而且该业务营业收入约占整个花旗集团的10%。农行有点多面广的优势，应把握机会，发展资产管理业务。一是加强理财中心建设，打造理财产品牌；二是以客户服务平台为基础，通过增加网上银行功能、整合电话银行、增加自助终端等各种理财功能，为客户提供更加便捷的服务。三是在基金托管业务方面，充分发挥农行整体机构网络的优势，做大做强该项业务。

（三）把握产品服务创新，构建核心竞争力

早在2004年，麦肯锡咨询对亚洲消费者的一项调研显示，同亚洲其他国家和地区同类人群相比，中国的殷实消费者对所得到银行服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息损失。因此，通过产品和服务创新提升顾客忠诚水准，将是后开放时代包括农行在内的中资银行面临的一项现实而急迫的挑战。

一是依靠信息技术、互联网技术，通过加大科技投入，开发出一系列技术创新型的核心产品，如网上银行、网上清算收付系统、银行卡等。但要注意的是，金融产品的创新，必须遵循金融的内在规律，从国情、行情出发，循序渐进。不符合国情、行情的所谓“创新”，反而会破坏金融秩序，扭曲各种金融功能，浪费资源成本，其本身只能是昙花一现的“泡沫”。姓“农”，发展才有海阔天空。要积极实施好“农”字牌产品的创新，实施好金穗产品消费放心工程。农行可在大型商场、店铺、大中型企业内建立产品走廊，以实物或宣传画等形式向群众推介，每月固定日期派员去以上单位现场演示，使大家都了解农行新产品特点优势及操作要领。

二是通过制度和组织创新，创造出许多不依赖电子信息技术的核心产品，如中间业务产品、理财类产品、融资类产品等。农行可组织新产品打擂。把我行的特色金融产品以全国巡回展览的形式，进行摆擂，请客户提出改进意见，以达到设计完美。同时，对有价值的意见进行适当奖励。

三是可考虑与国内银行同业牵手，加强证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资源，减少一些投资开发费用，提高产品市场占有率。优势互补、互利互惠是大家走向联合的驱动力量。

（四）把握多面协调发展，构建核心竞争力

1、注重加强行业协调，力促资产负债比例管理关口前移。面对市场竞争带来的风险增加的不利因素，农行应实行资产负债比例管理的前移，由央行监管部门定期预测，每月警示；行业条线管理部门负责落实与督导，使监管与管理有机结合。特别要注意人为掩盖风险与任风险转化的倾向，由于金融风险暴露的滞后性，更应对化险强化考核。同时加紧培养本行的化险人才。

2、注重城区和县域服务协调发展，力促双层经营一路“大风歌”。继续将城区业务作为加快发展、提高质量的高效增长点，加大对黄金、重点和优良客户的拓展力度，进一步做大做强城市业务，提高我行在城区的综合竞争力。同时，通过合理配置资源、一行一策分类指导，加强县域行业务的发展。要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收。

3、注重改革人事制度，力促为经营发展提供智力支持和人力支持。以人为本，加强员工素质培训，真正落实合同制，建立能进能出机制，实行优胜劣汰。加快优秀人才培养进度。

4、注重加快精品网点建设，力促网点建设迈向康庄大道。增强网点的综合竞争力。完善所有营业网点档案信息资料库，制定网点分类评价标准。将农业银行营业网点基本分类为骨干网点、精品网点、普通网点和淘汰网点，根据网点分类情况，形成全行统一营业网点建设标准，同时加大网点建设投资力度。鉴于农行普通网点较多，要注意反弹琵琶，巧变劣势为优势，稳打双层经营体系特色牌，力促其向精品网点靠拢。