企业如何激励员工,保持核心人员的稳定性？

第一篇：企业如何激励员工,保持核心人员的稳定性？

企业如何激励员工，保持核心人员的稳定性？ 为了保持核心人员的稳定性，企业应采取哪些激励制度？

如何适当激励人才，提高核心人员稳定性？

引言：核心人才对于任何企业都是至关重要的，他们拥有企业发展不可或缺的才能，也比较了解企业的过去以及现状，保证核心人才的稳定性是企业稳定并不断进步的基础。那么，企业应该如何激励核心人才，以达到人员稳定的目的呢？ 【关键词】核心人员，人才，激励

对于每个企业，核心人员就像是摩天大楼的地基，是企业的根基所在，核心人员的稳定性直接影响整个企业的运作和发展。核心成员的工作倦怠、离职等会很大程度上起到消极的作用，动摇企业的根本。所以，企业如何稳定住核心人员、保证他们对工作的积极性和对企业的忠诚度十分重要。那么，企业应该如何制定对于核心人员的激励制度？如何最有效地起到激励作用？华恒智信专家结合多年来为企业进行人力资源咨询的经验，从实际出发，提出见解。

激励指持续地激发员工的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励企业朝着所期望的目标采取行动的过程。一般而言公司激励的形式包括三种：物质激励、精神激励、负激励。

1.物质激励

物质激励指运用物质或金钱的手段使受激励者得到满足，从而进一步调动其积极性。物质激励的形式主要有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。物质奖励的优点是操作简单、方便；且所有人都需要满足自己的基本生活需求，也都希望追求更好的生活，所以物质奖励基本对所有员工都有比较好的效果。但物质激励的缺点也非常明显，容易使员工产生拜金主义，且过多的外部激励容易降低员工的内在动力。

2.精神激励

精神激励指内在激励，是指精神方面的无形激励，比如向员工授权、对他们的工作成果的认可，为员工提供学习、发展和进一步提升自己能力的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励更加关注员工物质以外的需要，也更加灵活多样。精神激励可以更好地关注员工的基本需要以上的需要，如尊重、人际、自我实现等。使用精神激励的方法激励员工，可以加强员工的内部动力，激励效果维持时间更长。但精神奖励也需要与物质奖励相结合，若一味地使用精神奖励，而无物质激励员工，可能也会使效果下降。

3.负激励

负激励则指当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织给予的惩罚或批评，使员工的相关行为减弱和消退，达到抑制这种行为的目的。主要方式有扣奖金、降低薪水、降职等。负激励起到警示作用，在员工的行为不符合组织规范或达不到组织要求时，用这种方式严正声明企业的立场；且负激励方式可以起到“杀鸡儆猴”的目的，提醒其它员工努力工作，达到企业要求。但使用负激励时一定要慎重考虑，把握好度，否则可能导致员工不满，甚至离职。

激励的方式多种多样，对于不同的员工、不同的问题，应采取不同的方式，因地制宜。那么，企业为了维持核心人员稳定性，在确定激励方式时，具体需要注意哪些问题呢？华恒智信专家给出以下建议：

一激励制度的设计应考虑其目的

在设计激励制度时，为了更好地达到效果，考虑激励的目的也非常重要。增长工资的目的是吸收人才还是留住人才？激励目的是公司管理层首先要考虑的问题，具体的制度设计应该紧密结合目的，以发挥最佳的作用。针对本文的问题来说，如果企业激励的目的是长期留人，增强核心成员稳定性，则可通过股权给付、股份引入等方式实现。这种方式不仅可以增加员工在企业的归属感，也可以将员工个人利益与企业利益紧密挂钩，达到长期留住核心人员的作用。所以，要想留住企业的重要核心人员，首先将长期留人这个目的考虑清楚，在设计具体的激励体系时才更有针对性。

二有效的激励应能体现员工的价值

企业在激励员工时，不管是使用物质激励还是精神激励，都应该注意其设计要体现员工价值，而不是盲目的激励，这样才能最好地激发员工的内部动力，使人员更加稳定。首先，对于员工的不同成果、不同能力水平、不同努力程度，应给予不同的激励，而不是“大锅饭”，大家都一样。比如一个员工，全年工作非常努力，生病了还坚持工作，创造了非常高的工作绩效，他得到了年终的奖励；而另一个员工工作努力程度一般，一年中请假超过了一个月，绩效也不是很理想，如果他也得到了年终奖，那么努力工作的员工并不能在激励中看到自己的价值，甚至会觉得很不公平，这样一来，激励就无法起到理想的效果。其次，要想体现员工的价值，对于有能力的员工可以更多地分配有难度的任务，并赋予更大权力，经常口头表扬等，在精神上给予激励。这种方式也可以很好地体现出员工的价值，且让员工意识到企业很好地发掘了他们的能力，并为他们提供更大的舞台，最大程度上帮助员工发挥他的能力。

三激励设计中应关注员工的个体差异

人是非常复杂的，个体之间的差异也非常大，甚至同一个人在不同的时间阶段，需求也是不同的。而在激励员工时，有针对性地满足员工的需要，可以起到事半功倍的效果。比如对于有的员工来说，希望进一步地学习、成长，那么进修机会和参与培训的机会就很有鼓舞作用；而有的员工已经为人父母，比较关注孩子的成长和教育，那么相应的激励措施也可以更好地增加其工作动力。特别是对于核心成员，他们往往在企业中担任比较重要的职位，所以个性化的激励措施更加必要。具体来说，企业可以设计多种激励模式，涵盖不同的方面，供员工自由选择，这种方式可以使员工在最需要的方面得到激励，使效果最优化。

总之，企业为了稳定核心员工，在制定激励体系时，首先需要考虑激励的目的，并紧密结合该目的进行设计；其次激励方案的制定需要体现出员工的价值，应有区分度并能激发员工的内部动力；最后，考虑员工的个体差异也是必要的，针对不同员工，设计有针对性的方案，可以更好地起到激励的作用。

第二篇：对企业核心员工激励的理性思考

对企业核心员工激励的理性思考2009年05月23日 星期六 09:05摘要:在市场竞争愈加激烈的今天，核心员工的流失已成为目前大部分国有企业的突出问题，同样也将企业可能面临的严峻挑战，这足以引发我们对核心员工管理及激励的关注。

关键词:核心员工激励有效措施

一、企业核心员工界定及一般特点

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。一般来讲,企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的,这些员工是企业核心能力的根本来源,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。

从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类。第一类，具有专业技能的员工。第二类，具有广泛外部关系的员工。第三类，具有管理技能的员工。

对比企业内的普通员工，核心员工具有比较鲜明的群体特征。

1.流动性高。从外部动因来讲，核心员工是企业间争夺的对象；从内部动因来讲，核心员工希望企业可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。

2.乐于学习，勇于创新。核心员工所面对的环境通常都是多变的，不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，这使他们养成乐于学习、勇于创新的习惯。

3.独立性强，工作自主性高。核心员工对企业的依赖性较小。在工作态度上，他们较为自觉主动；在工作方式上，通常较有主见和看法，不容易被他人和传统的做法所左右。

4.高自我价值实现。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，喜欢把挑战性的工作视为一种乐趣。他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。

二、激励及激励理论

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。

实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论根据激励的角度不同，可分为两类，一类是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等；另一类是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等。

1.需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当人在一种需求得到满足后，下一种需要就会成为主导需要。因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解核心员工的需求层次，然后才能采取不同方法满足员工需要，充分调动员工积极性。

2.激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素，可能会达到安抚员工的效果，但却不一定能有激励作用。因此，要激励员工努力提高绩效，就必须改善激励因素。

3.期望理论美国耶鲁大学教授维克多•弗隆姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励，进而付出更加的努力。

三、建立核心员工有效激励的措施

美国经济学家舒尔茨曾估算而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。当今公司对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。笔者认为激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。

1.薪酬激励。对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值。薪酬激励是一种复杂的激励方式，它蕴含着成就激励、地位激励等，它能从多角度激励核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工有效激励的重要方式之一。基于此，笔者认为对核心员工进行有效激励的首要任务是设计全面的薪酬体系，并使薪资效能最大化。

2.氛围激励。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在企业氛围上。氛围包括软氛围和硬氛围。软氛围体现在企业核心价值观，即企业文化层面;硬氛围则包括为员工所提供工作生活环境等。氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。有着最高境界的一级就是第五级——大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。

3.职业发展激励。职业生涯规划有利于促进核心员工的全面发展，有利于增强对企业的认同感，有利于提高他们主观能动性。职业生涯规划包括自我评估、职业发展机会的评估、设定发展目标、制定行动计划与措施、进行评估与反馈。

建立核心员工职业生涯规划四个关键点。(1)职业方向的确定是基础。企业首先应有意识地帮助核心员工弄清自己的兴趣、爱好、人格特征、优势、劣势、期望的工作内容和环境、所处的职业发展阶段等，确定职业发展方向。(2)个人职业目标与公司发展相适应是生涯规划的核心。企业应根据发展战略，尽可能提供与核心员工兴趣、职业相一致或相近的职业通道。(3)职业培训是生涯规划的关键。提供与职业通道发展方向一致的培训机会，保持和提升核心员工竞争优势。(4)根据企业战略调整方向，对核心员工职业通道进行必要的修正，是职业规划顺利实施的有力保障。

比尔盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。

参考文献：

[1] 《企业经营者评价系统与激励机制研究理论模型方法》作者: 彭正龙著华夏出版社.[2] 《企业人力资源管理》作者:郭洪林 清华大学出版社.[3] 《最有效的员工管理》作者:单宝 中国经济出版社.

第三篇：员工的稳定性与企业的发展

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员工的稳定性与企业的发展

员工的稳定性与企业的发展

【摘要】 员工流失是制约现代企业发展的关键，研究影响员工稳定性的因素，对于企业的发展有极为重要的意义。本文通过实地调查、访谈和调查问卷的形式对企业员工流失的现状及原因进行了分析，并提出了企业员工稳定性问题的解决途径和决策。

【关键词】 员工流失 企业发展 稳定性

随着知识经济的到来，世界经济全球化的速度加快，企业之间的竞争日趋激烈，开发、利用和管理人力资源日益重要，人力资本成为企业生存和发展的关键因素。员工是企业的宝贵财富，稳定员工是人力资源管理的关键性工作。然而，随着经济的发展，员工的流失现象相当普遍，流失之多、流失之频、影响之深成为困扰企业发展难题之一。加强企业员工稳定性因素的探索和分析，调整人力资源的管理策略，维持员工队伍稳定性，对提高企业的竞争力至关重要，对企业的长远发展有重要的意义。

一、企业员工流失的现状及原因分析

员工流失，英文为Employee Turnover，也译为员工离职，一般可从狭义和广义两个方面理解：一是“个体作为组织成员状态的改变”；二是“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程”。

调查中的A企业员工流失情况：2012年1—7月，共离职员工24人，主动离职18人，被动离职6人，离职率19.5%，试用期离职率20.1%。

调查中的B企业员工离职情况：2012年1—7月，共离职员工56人，主动离职32人，被动离职24人，离职率16.5%，试用期离职率19.1%。

调查中的C企业员工离职情况：2012年1—7月，共离职员工16人，主动离职12人，被动离职4人，离职率36.5%，试用期离职率18.6%。

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造成企业员工流失的宏观背景：随着中国经济的发展，企业对人才需求的饥渴，运用各种方法挖掘人才；经济的快速发展和国家政策的变化使人才的选择范围扩大，人才流动更加活跃；人才供应的短缺和供给结构的不合理加剧了企业员工的流失等等。

造成核心员工流失的因素分析：公司方面的原因：包括招聘时盲目聘用，能力兴趣与岗位要求相差太远；绩效与价值评估无实质性的标准；主管管理方法不当等导致员工不适应；后期教育培养不足导致员工能力无法提升；薪酬福利太低且分配不合理；岗位职责不清致使工作量过大或过少；随意处罚员工造成员工心理压力过大；企业前景差，缺乏必要的员工职业规划；内部管理混乱，员工无所适从。个人方面的原因：企业制度不规范，管理不民主，不受尊重；工资收入低，福利差；“跳板哲学”，学会了，该走了；同事、上下级人事关系不协调；不喜欢企业的运作方式和固有的体制；同工不同酬，分配不公平；企业无领导重视和运作的人文环境；能力无法发挥，无个人发展的空间，升职无望；无法得到富有挑战性的工作等等。

一般员工离职的原因分析：主动离职的员工比率为74.4%，被动离职的员工比率为25.6%。原因分析如下：创业或找到能充分施展才能并有望升职的工作（25%）；疾病、照顾家里的病人或照顾家业（17%）；认为自身无法适应工作或工作环境（14%）；找到薪酬比现在高、福利也好的工作（13%）；回家乡结婚或安家了（7%）；出国求学（4%）。

当然其他因素也会制约企业员工的稳定性，如调查中发现，被调查者的年龄因素也会影响员工的稳定性。此次调查企业3家，调查人数共计1530人，离职者人数为96人，被调查者的年龄跨度为24岁至45岁，其中离职者30岁以下的占93%。根据美国职业学家萨伯的理论，他把人刚踏入工作到工作状态结束分为四个阶段：探索阶段（15—24岁）、确立阶段（25—44岁）、维持阶段（45—64岁）、退出阶段（65岁以上）。根据这一理论我们可以看出，企业员工84%集中在职业的探索和确立阶段，还没有进入职业的稳定期，没有确立职业倾向，处于探索和尝试阶段，有很大的不稳定性。

二、企业员工稳定性问题的解决途径和决策

管理学家杜拉克说：世界上最重要的资源是人，管理的终极目标

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是充分开发人的资源。现代企业的竞争是人力资本的竞争，企业的活动是人的活动。所以企业员工稳定性问题至关重要。那么，企业和员工如何做到不离不弃呢？怎样才能找到企业与员工的最佳关系的实现途径呢？

1、正确认识企业与员工的关系

相传佛祖释迦牟尼曾考问弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们冥思苦想：孤零零的一滴水，一阵风能把它吹干，一撮土能把它吸干，其寿命有几何？弟子们百思不得其解。释迦牟尼说：“把它放到江河海洋里去。”水滴既能在汇成的江河海洋中找到自己的位置，又能感受到江河海洋赋予的温暖和力量。二者之间是你给我温暖和力量，我给你奇迹和壮观，共生共荣、密不可分的依存关系。

企业与个人的关系也正如江河海洋与水滴的关系：对个人而言，企业是施展个人才华、实现个人价值的舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值体现就越充分；如果失去这个大舞台，自我价值的实现便成为空谈。对企业而言，企业的发展源于每个员工的劳动和创造，员工实现自我价值的过程，就是企业蓬勃发展的过程，二者相辅相成、相互推动，共同发展，正如“大河涨水小河满”和“不积溪流无以成江河”一样，是一个问题的两个方面。

市场经济发展到今天，企业与员工之间的关系正在发生着空前的大变化。企业是以盈利为目的的社会经济组织，在市场经济现阶段中，尽管有雇主、雇员之分，但企业与员工的自身价值仍然相对独立，双方正趋向于市场对等选择关系。企业是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”。企业与员工根据各自的价值取向自主进行市场选择。企业与员工的关系应该是相互对等的，员工是组成企业的主要因素，企业是由员工组成的经济组织。员工同企业之间的关系是一种合作组织内的整体与个体关系，有着共同的利益，两者之间是一种相互依存的关系。企业的利益与员工的利益是密切相联的，两者利益的兼顾才能保证企业的生存和发展，要实现企业和员工的双赢必须积极营造条件满足双方最大限度的利益。员工应以企业为家，企业也必须为员工创造家的氛围。企业与员工一道以共同事业愿景建立起来信任心理契约必须过渡为基本稳定的供方顾客关系。在市场经济下，企业与员工不是

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“一锤子买卖式”的简单的商品交换关系，而是相对稳固长期存续的供需交换关系。企业需要忠诚、有能力的稳定的员工（供方）队伍，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖企业（顾客）需求的相对稳定的平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的可持续发展必须以企业与员工稳定的供应链作保障。由此可见，企业与员工间的关系是事业伙伴关系正在日渐凸显出来。员工与企业一荣俱荣，一损俱损。“企业就像一条货船，老板投资建了货船，员工就是船员，把船上货物运达目的地。运到目的地，都挣着钱了。船翻了，都完了”。

2、诊断与分析员工流失的原因，才能对症下药

首先请咨询公司协助，调查员工流失的原因。外来的和尚会念经，跳出圈外，容易发现问题。综合与对比其他公司控制员工流失的经验，把握问题的实质。其次公司内部的变革。从自己的人力资源结构出发，内部分析挖掘；改善员工的工作环境，提高员工的满意度；满足员工的关键要求，提升员工的忠诚度；引导员工制定与公司战略目标一致的职业规划，提升员工的成就感。

3、编制优秀员工模型

确定十名优秀员工，从各个角度分析稳定的原因，确立模型。

看简历：从背景、经历寻求共同点；看行为：做什么，怎么做，找共性；面谈：了解他们的性格特点，找共性。以此为基础制定优秀员工模型，引导公司员工的行为，树立典型，形成榜样。

4、强调“以人为本”的精神，实行分散式管理

根据马斯洛的需求层次理论，应重视员工需求，积极关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，充分尊重员工的意见，强调其是“社会人”的价值。许多企业的管理者在留人才的方法上，首选高额报酬。但是仍有许多高薪福利企业员工流失率较高，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，而非“社会人”。

对于不同类型的员工应实行分散式管理，制定员工发展的合理空间。比如知识型的员工强调自主的工作方式，应重视其自身的成长和职业生涯的规划；优秀的企业人才可运用制度激励、薪酬激励、环境激励和企业文化激励等系统激励促使其发挥最大才能服务企业，同时

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实现人生价值。

5、建设企业文化，增强凝聚力

应培养企业和谐的人际关系和亲和的文化氛围。良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的企业文化氛围有助于凝聚员工人心，形成团队精神和力量。企业文化对企业的生存和发展有着重要的意义，它是所有员工认同并遵循的价值观念。共同的价值观会使每个员工感觉到自己存在的价值，而自我价值的实现是人需求的最高境界，必将形成强大的激励。企业文化建设的成功将影响员工的稳定性，企业文化所追求的目标是员工对企业的认同，能够在员工和企业之间建立起一种良性互动，互相依存的关系，使员工依恋并热爱自己的企业，并用自己的实际行动去维护企业的形象。

总之，企业应根据实际情况，采取多种的方式来控制和降低员工的流失率。注重以人为本的精神，真心尊重关心员工，加强沟通，了解员工的需求，营造发挥员工才能的企业环境，这样企业发展才能长久不衰，在竞争中立于不败之地。

（注：本文系莱芜职业技术学院横向课题“员工的稳定性与企业的发展”成果。）

【参考文献】

[1] 候慧清：企业人才流失原因分析与对策研究[J].青海社会科学，2007（6）.[2] 高其勋：员工的流失原因与对策[J].中国人力资源，2001（2）.[3] 宋岩：浅议知识型员工的激励机制[J].人口与经济，2010（S1）.[4] 企业如何保持员工稳定性的研究[EB/OL].http：//.[5] 提高员工稳定性的对策[EB/OL].http：//.（责任编辑：张琼芳）

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第四篇：企业如何保持核心竞争力

企业如何保持核心竞争力

为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

一、坚守主业，审慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘。成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

二、运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热等。套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。

三、守成与创业结合，防止核心刚度。导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。

四、分类分级管理，防止关键要素流失。导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术

骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。

第五篇：企业员工激励十招

企业员工激励十招

事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

有人说日本人是“只知工作的蜜蜂”,“住在兔子窝里像发疯一样工作”,是“工作中毒”,这种高昂的工作热情与日本企业中的激励机制密切相关。

我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。令谭小芳印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首府江宁(南京)时，曾国荃明目张胆地鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁(制造愉悦)。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦(制造恐惧)。说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。当然曾氏长于用人驭人各有一套。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

这里举一个反面的例子：楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色 ”会被下属看得很清楚，跟着他的人越来越少。

说起来，还是《亮剑》的李云龙来得实在：李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办?对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬!具体怎么办呢?谭老师给出如下方法：

1、逢年过节的好多老板会搞个全体握手会，握着员工的手深情的说“家里还好吧”,然后去握下一个。员工既为你的关怀感激涕零，你也不用去听一些冗长乏味的故事。

2、创造一些让员工跟你接触的机会，喝喝茶聊聊天卡拉永远OK,你本来就要吃饭的，多双筷子而已。能和老板一起happy，什么感觉?是不是要加工资了?是不是要升级了?还不好好干?

术是工具，无所谓好还是坏，关键看老板的出发点，谁比谁傻?出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”,出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些技巧可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。

1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大!比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用!

2、为每个员工设定具体而恰当的目标

讲师谭小芳认为，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

经理提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

3、对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。

举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴!然后抱着孩子在那里亲啊亲!”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢!先是一顿批评，“你怎么这么笨啊!真不成器啊!„„”

谭小芳老师认为，经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以出发为代表的负激励。

4、针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

如：每年在内部网络或媒体杂志上做1-2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋，优秀员工特殊福利，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境，信息化设备，办公用品的人性化配备等等，让员工处在“阳光”普照之下。

5、奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

6、实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

谭小芳认为，由于销售部、业务部人员工作自主性强，分散在外，管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题，所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。

7、构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

8、团队之歌

如：团队会议快结束时用片断歌曲做结束，或者比如让大家一起喊个口号什么的，铿锵有力，热情激昂，来激励大家一天的斗志。

9、积分激励卡

对于一些新兴行业，新锐企业，尤其是“80后”的员工，传统意义上的激励方式已经失去诱惑力，要想获得良好激励，经营管理者要多下功夫。

奖励卡片：给需要表扬的员工一张漂亮的卡片，上面写着领导感谢的话。员工可以把它置于桌上，或贴在自己工作间，领导的鼓励抬头可见，哈哈„„能不心花怒放，疲惫尽消吗?

10、温情感动激励

工作时间紧或工作压力大，强度大的员工，带薪休假是其需要的奖励，或者组织一些家属或亲人参加旅行派对，并且把活动的照片和图像在部门内进行展出，与大家分享旅行的愉快，轻松的工作环境和氛围，同样是一种激励，甚至比你多发工资还要有效。

谭老师建议：比如春节了，中小企业如果安排得开，可以提前几天放假，让员工好买票(一家网络公司就采取了谭老师的建议，让员工提前一周回家，把工作带回老家完成，员工很满意，而且坚持工作到大年30!)或者给员工买一个回家的机票，这都是温情的激励。

谭小芳老师在长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来，而是激动维持的时间太短。当然，人不是机器，我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分解企业的愿景。