90后员工的文化激励法则[小编推荐]

第一篇：90后员工的文化激励法则[小编推荐]

90后员工的文化激励法则

王小姐和往常一样，在下午较忙的时间段走进了自己的店里。她发现一边有几位顾客在看衣服，可是导购小菊却在收银台后面发短信，嘴里还不时冒出一丝微笑。于是王小姐放下了包，去接待那几位顾客，并达成了2票销售。

顾客全部离开店铺以后，王小姐把小菊单独叫到仓库，轻声的跟她说：“刚才那么多顾客，芳芳根本忙不过来，你怎么还在发短信呢？这样不但可能会走失生意，还会让顾客产生不好的印象啊。”没想到小菊却说：“发个短信就一分钟时间，你不来我也马上要去接待他们了。”王小姐仍然耐心的说：“可是如果你是顾客，你在店里看了很长的时间却没人理，你会怎么想呢？”小菊竟然冲出仓库，跑到收银台上就写了张辞职报告交了上来。王小姐觉得自己很冤，又没有重说，怎么小菊会有这样的反应呢？

近两年，随着出生在90年前后的导购的兴起，和王小姐有相同遭遇的经销商非常之多。很多经销商反应，她们从小娇生惯养长大，不能吃苦，更受不了半点委屈，稍微说她们两句，就可能向你提出辞职。说都不能说，还如何管得好她们？

个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活多拿薪水……这就是新一代的店铺员工--90后员工。

用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。90后员工由于成长环境的特殊性，也缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点，但作为管理者来讲，更应该看到他们的长处。他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变……我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他们，就需要通过文化来进行管理。文化激励的含义

什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使人高效率的工作。90后员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资、甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位90后员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观、相互忠诚。

1、共同的目标诉求

每一个服装店铺的管理者都希望自己的店铺业绩能够做的更高，而这似乎并不是90后员工的期望。他们更希望得到舒适的工作环境、干最少的事情拿最多的钱，甚至还经常拿“劳动法”说事。传统的薪资管理办法似乎也很难解决这些问题。这就导致了店铺管理者和员工之间目标诉求的不匹配。很多90后员工认为商人很“俗”，工作就是为了赚钱，因此，我们可以通过他们争强好胜的心理，来实现管理者和员工之间共同的目标诉求。

一次，笔者到某公司做培训课，头天晚上到了他们的一家直营店进行巡店，下班后，该店铺的销售业绩实现了一个突破--开业半年以来的单天最高销售。该公司的营销总监随便说了一句：“章老师，我们这个店铺有件怪事，就是开业半年以来星期天从来没有超过星期六。”而破纪录的这一天刚好是星期六。这位营销总监的意思是说，我能不能来打破这个怪圈。

我对这家店铺开业半年以来的销售数据进行了分析，也跟个别员工进行了简单的沟通，发现他们的员工具备了很多典型的90后员工的特点。该店铺采用做一休一上班制，也就是说第二天上班的同事今天根本还看不到。那我该怎么办呢？

第二天早上，我组织了当班的员工开晨会。开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情吗？”“大家希望这个单日销售纪录是由A班的同事保持，还是由我们B班的同事来打破呢？”这两个问题在任何店铺、任何时候去问，得到的回答都一定是完全相同的。接下来我就叫他们定目标，然后细分到个人的身上。

随后，我采取了PK制的激励方式。“接下来我们玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的，今晚直接奖励现金1000元。”话音刚落，刚才个人指标第二的员工马上报出了一个超出第一的数字。而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样的不断向上提价。最后有一位员工干脆说：“你们都别争了，不论谁提指标，我都比他多500元。”就这样，最后他加到了11000元。由于几位员工的同时“竞价”，总目标也由原来的7万提升到了11万。

随后，我们并没有对他们的工作进行一分钟的指导和监督。而到了晚上下班后，那位个人提出指标最高的竟然完成了自己的承诺，之前的个人单日销售纪录是7000元。总销售额也达到了8万元，超出了昨天1万元左右成了新的纪录，同时也打破了星期天从来没有超过星期六的怪圈。

为什么可以有如此大的突破呢？下班时我再次召集他们进行了分享。原来十点钟下班、九点四十五分就开始看表了，可是今天到11点才开始拉下卷闸门；原来从一楼跑到二楼一天跑十趟就觉得累了（他们的仓库在二楼，而主销区域则在一楼），可是今天有一位导购专门拿货的，可能跑了几百趟，直到下班的时候才觉得腿好象不是自己的；原来中午十一点开始就陆陆续续出去吃饭了，可是今天一直到下午五点才由店长买来面包、每人花三分钟跑到仓库里啃啃就接着出来做生意了……通过90后员工不服输、争强好胜的心态，采取个人与个人PK、班组与班组PK等方式，使得店铺与员工之间拥有共同的目标诉求，从而大大提升了工作效率。

要让这些认为公司和店铺的销售与自己无关的个性员工把集体目标当成个人目标，形成目标的统一，有很多的方法，笔者使用的这个 1

只是其中一种。我们很难通过传统的工资制度单一的让90后员工感受到店铺目标与自己有多大的关系，而需要尽可能的让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大的多。

2、共同的价值观

一次，我和几位90前后的导购聊天，问到他们：“假如你的生命只剩下3天，你会用来做什么或者希望实现什么愿望？”

“我希望能看周杰伦的演唱会，并和他拥抱。”

“我希望我的男朋友能为我选一套洁白的婚纱照，共同步入红地毯。”

“我要把我所有的积蓄交给我的父母，并每一秒钟都陪伴他们。”

……

可见，每个人的价值观是不同的。

店铺管理中也是一样，传统的企业和店铺的价值观都在于追求利润最大化，而90后的员工似乎更在乎他们的恋爱、是否可以拥有一台漂亮的手机、晚上应该在哪家KTV疯到几点等等。也就是说，店铺和员工之间的价值观并不匹配。只有当店铺与员工之间拥有共同的价值观的时候，店铺的效率才会提高。而要做到这些，就要求店铺管理者从以利润为目的，转向以利润为手段、以人为中心、以关心人和爱护人为目的的价值取向。也就是说，店铺管理者需要即时了解员工需求，并尽力满足员工的需求。

某店铺以“传播时尚美”为价值取向。而要做到这些，首先要做到让员工自己时尚、并且懂得如何时尚。所有的员工进店时，都将获得一次更换发型的机会和获得一套化妆品，他们选择的发廊是这个城市里最高档的。哪怕是试用期员工，也都在上岗前享受这种待遇，即使有些员工未通过试用期，或者自行离职，也给在职的员工做了一个很好的传播。除了发型、化妆以及服装以外，该店铺老板还经常带他的员工进入相对高档的场所，比如咖啡厅、酒吧、健身房等，让他们切身体会这类消费群体日常的生活。在这位店铺老板看来，只有时尚的人才能传播时尚，只有时尚的人才能指导时尚。这样的做法不但满足和实现了90后员工爱美的心理，也让他的员工更珍贵自己的卖场和产品、更了解自己的顾客，把店铺和员工之间的价值观共同化，从而取得了较好的效果。

3、相互忠诚

忠诚是相互的。我们刚刚谈到，企业或店铺需要关心员工、爱护员工，只有企业或店铺先做到这样，才能使得员工做到对店铺有忠诚度。美国前总统肯尼迪曾说：“不要想这个国家给了我们什么，而要想想我们为这个国家做了什么。”对于90后员工的管理，我们需要倒过来理解--先想想我们为员工做到了什么，再考虑员工是否回报给店铺什么。而要做到这些，就需要帮助他们进行职业规划。

传统的服装店铺中，职位最高的就是店长，薪水也不可能随着工龄或工作能力而出现较大的突破，所以服装店的员工很少有真正能谈得上忠诚的。究其原因，是缘于店铺首先对员工缺乏忠诚，没有让员工有归属感。

“哥弟”的每一家店铺员工都非常卖力，因为公司和店铺首先考虑到对员工的忠诚。他们的每一位导购都有机会晋升为店长，每一位店长也都有机会成为他们的合伙人。这一点对每一位员工（包括90后）都是非常有效果的。店长经过考核之后，只需要拿出非常小比例的投资，而占有合股店铺较大比例的股份。这就是公司帮助员工做出的职业规划。而“哥弟”所做的远不如此。比如某家合股店铺经营状况不好，利润率低甚至不盈利或亏损，公司就会尽力帮助这家店铺直至盈利为止。如果店铺的经营状况仍然得不到改善，这位店长将可能会被更换到其他经营状况较好的店铺，从而直接获得收益。可以说，“哥弟”对员工的忠诚并不仅仅流于形式，而是一种非常规范的运营制度。“邻家女孩”是福建一个定价较低的女装品牌，他们的店铺员工管理有点类似于早些年佐丹奴、真维斯的方式，在工作中要求充满激情和活力。由于他们的产品定位问题，他们的导购也基本上趋向于年轻化，90后更是占多数。他们的直营店有很多在外地，跨区域管理本身也增加了难度，而他们又对加盟商推出了一个政策，就是由加盟商和总公司双方共同出资开店、由公司进行统一管理。“邻家女孩”公司并没有像很多终端运营比较完善的公司一样有着较为强大的督导体系，而他们的终端店铺却管理的有井有条，并且直营店里任意安排一个导购到加盟店，都可以对他们进行系统性的指导。他们是如何做到的呢？其实也是缘于对员工的职业规划，让员工产生归属感。

要想把企业文化渗透到90后的员工当中，就要首先做到满足他们的需求。马斯洛需求层次理论指出，根据人的不同阶段，可以把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于90后这类“新新人类”来说，他们需求的起点更多在于精神层面。因此，店铺管理者需要通过精神层面的引导，来满足他们的物质需求。

8种具体的文化激励法则

在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励，90后员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断的变幻，也要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。

1、给出新颖的头衔

传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。

三年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”（那位副总名叫张进）。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了、没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。

有一次，我到某家公司做讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他王经理（他姓王，职务为区域经理），他便一直非常乐意的配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他小王。

可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于90后这些爱面子的员工来讲，更是如此。

我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名（如工龄排名），按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。

2、适度灵活的工作时间

很多90后的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。

某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4人，而且公司对其中2人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有。”后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上八点半就上班，所以他们的店铺也跟着八点半上班，而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午十点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，一个星期内并招到了理想的员工。

原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学的进行排班。对于90后员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……

3、把激励会议开到店外

大多数店铺都开晨会，晨会一个重要的功能就是激励。但如果天天早上在店里定目标、喊口号，激励的效果未必很好。反复在同一个环境里做同一件事情，并不符合90后员工求新求变的心理。

刘经理是某公司直营部经理，他最擅长做的事情，是在某个清晨，把所有的员工召集到某个风景区，一起做游戏。在这样的活动中，所有的员工可以获得一份免费的早餐，也可以获得晚一个小时开门上班的权利，他们可以抛开工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戏的乐趣和心得。或是公园里，或是小溪边，或是某个绿化区里，他们尽情的呼吸着早晨七点钟的清新空气。你不必考虑上晚班的员工会不会对这样的活动反感，他们乐意于在早上起个大早，做完活动后回去再睡个“回笼觉”，然后下午又到店里去上班。

经销商可以考虑半个月到一个月的时间安排一次简单户外活动，最好是清晨，并且不像常规的晨会一样，以游戏、跑步等为主，或许会达到意想不到的效果。

4、培养员工之间的友谊

我们要让90后员工感受到，他最好的朋友就是他的同事，从而提升他的归属感。

传统的服装店铺中，同事是同事，朋友是朋友，同事很难与朋友划上等号，更不要说最好的朋友了。经销商需要在员工下班的时候，站在门口看看，他们是怎么走的。如果每一次都是各自回家，说明经销商需要做些什么；如果经常看到他们一起去逛街、看电影，说明员工的归属感和忠诚度是比较高的。

要做到让员工感受到他最好的朋友就是他的同事，增进员工之间的友谊，经销商需要经常联谊他们外出活动。经销商与员工之间、员工与员工之间，不能除了工作以外什么都没有。每个月都需要安排一定的活动，有些时候可以由经销商请客，有些时候可以让拿奖的员工请客，如果有处罚金则可以用处罚金请客。每位员工的重要日子（如生日）经销商一定要记住，即使当天员工不能与同事一起过，经销商可以安排头一天或者晚一天进行。

5、用改进的方式处罚

早些年的休闲装品牌的店铺中，经销会在他们的仓库里看到很多小纸条，上面记录着员工的处罚决定和小错误。这些做法并不合适，更不能让90后员工接受。

可是，国有国法，店也应该有店规。有些时候，不适当给予处罚，有些类型的员工很难管理，那该怎么办呢？我们可以尝试用改进的方法处罚。

比如，你认为某位员工在一次生意中，原本可以做成的生意却没有做成。你不应该直接批评他，而是先表扬后批评。“你刚刚鼓励顾客试穿做的非常好，我还以为他不愿意试呢，没想到竟然你都让他试了。这个问题你做的非常棒。不过我认为……如果你在这方面稍微调整一下，说不定效果会更好。”

再比如，一些确实需要进行“经济制裁”的事项，我们是否可以将“处罚单”改为“改进单”，让员工感觉到，没有处罚，只有改进。

6、鼓励分享最佳实践

员工之间每一次集体交流、会议中，必不可少的一项就是鼓励员工分享最佳实践。

某店铺在晨会中一直有这样的习惯，就是拿出比较多的时间来让昨天表现较好的员工进行分享他成功的原因，比如做了大单。每一次这些分享的员工的脸上都是无比的自豪，而在晨会结束后，这些员工会更加努力，争取今天再次做出和晨会中分享的一样的成绩。

对于90后员工，我们不但要鼓励员工分享最佳实践，还需要鼓励员工创新、出好点子，比如是否有更好的促销方案和库存处理方案，是否有更好的顾客服务方案等，然后对他们出的点子进行鼓励和推行，正如李开复的导师罗杰·瑞杰说的：“我不同意你，但我支持你。”先让他们的工作思想创新，再让他们的工作内容多元化，再鼓励他们分享各个工作项目的最佳实践经验。

7、让员工觉得对店铺有贡献

集体工作中，最忌讳的就是员工感觉自己的成绩和总成绩无关，而服装店铺中往往如此。90后员工更需要得到鼓励，而让每一位员工觉得他对店铺的贡献和重要性，就显得尤为重要。

2008-2009年美国NBA的一场常规赛中，我国球员易建联效力的网队以100-96战胜了公牛队。赛后的新闻发布会上，刁钻的美国记者向网队的主教练问道：“弗兰克先生，作为首发大前锋的易建联一直表现低迷，本场比赛更是只得到4分，下一场比赛中你会把他放在替补席上吗？”

如果你是网队的教练，你会如何回答？如果你说继续让他打主力，美国记者一定会说：“你为什么一定要把这么差的球员放在主力位置上呢？难道这就是你的执教水平吗？”如果你说把他放在替补席上，可能会给易建联带来非常大的打击。

聪明的弗兰克回答道：“这场比赛易得到了4分，而我们正是赢下了这4分球。”巧妙的回答，不但躲过了记者的追问，也让易建联感受到，即使表现不太令人满意，但也是对球队作出了自己的贡献。

经销商在对店铺进行销售目标管理时，要让每一位员工感受到他对店铺的贡献，要让销售最差的员工也感受到他的存在，让最差的员工感受到你对他的重视和关心。

8、给予人性化的关怀

90后员工看起来好象非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。

一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心的说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办？不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他。这才叫人性化的关怀。某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一，妻子认为刚刚上了2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意；而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好象也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生一种感恩的心态，才更加努力的去工作。

90后员工有一定的自己的个性，但总体上来讲，管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上八种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的发挥90后员工的工作动力。

第二篇：激励员工十法

激励员工十法

很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

听取员工意见

优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”

调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

不给员工施压

大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

这样做是没有用的。

团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

管理约定而不是管人

聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

应用认可-重申-跟踪模式

当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

让员工放开手脚

员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

进行正面强化

经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。

这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。

鼓励员工与顾客做朋友

沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。

为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。

公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。发挥信心的力量

一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？”

如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。

员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。

与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。

通过电邮点燃员工热情

发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。

邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到开心吗？

如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？

不要再为变革而道歉

为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。

第三篇：90后员工的文化激励法则

90后员工的文化激励法则

王小姐和往常一样，在下午较忙的时间段走进了自己的店里。她发现一边有几位顾客在看衣服，可是导购小菊却在收银台后面发短信，嘴里还不时冒出一丝微笑。于是王小姐放下了包，去接待那几位顾客，并达成了2票销售。

顾客全部离开店铺以后，王小姐把小菊单独叫到仓库，轻声的跟她说：“刚才那么多顾客，芳芳根本忙不过来，你怎么还在发短信呢？这样不但可能会走失生意，还会让顾客产生不好的印象啊。”没想到小菊却说：“发个短信就一分钟时间，你不来我也马上要去接待他们了。”王小姐仍然耐心的说：“可是如果你是顾客，你在店里看了很长的时间却没人理，你会怎么想呢？”小菊竟然冲出仓库，跑到收银台上就写了张辞职报告交了上来。王小姐觉得自己很冤，又没有重说，怎么小菊会有这样的反应呢？

近两年，随着出生在90年前后的导购的兴起，和王小姐有相同遭遇的经销商非常之多。很多经销商反应，她们从小娇生惯养长大，不能吃苦，更受不了半点委屈，稍微说她们两句，就可能向你提出辞职。说都不能说，还如何管得好她们？

个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活多拿薪水……这就是新一代的店铺员工--90后员工。

用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。90后员工由于成长环境的特殊性，也缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点，但作为管理者来讲，更应该看到他们的长处。他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变……我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好90后，真正的激烈他们，就需要通过文化来进行管理。

文化激励的含义

什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使人高效率的工作。

90后员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资、甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位90后员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观、相互忠诚。

1、共同的目标诉求

8种具体的文化激励法则

在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励，90后员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断的变幻，也要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。

1、给出新颖的头衔

传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。

三年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”(那位副总名叫张进)。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了、没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。

有一次，我到某家公司做讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他王经理(他姓王，职务为区域经理)，他便一直非常乐意的配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他小王。可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于90后这些爱面子的员工来讲，更是如此。

我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名(如工龄排名)，按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。

2、适度灵活的工作时间

很多90后的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。

某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4人，而且公司对其中2人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有。”后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上八点半就上班，所以他们的店铺也跟着八点半上班，而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午十点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，一个星期内并招到了理想的员工。

原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排的越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学的进行排班。对于90后员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……

3、把激励会议开到店外

4、给予人性化的关怀

90后员工看起来好象非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。

一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心的说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办？不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他。这才叫人性化的关怀。

某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一，妻子认为刚刚上了2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意；而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好象也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生一种感恩的心态，才更加努力的去工作。90后员工有一定的自己的个性，但总体上来讲，管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上八种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上90后的思想步伐，便可以有效的发挥90后员工的工作动力。

第四篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第五篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。