浅谈人力资源精细化管理

第一篇：浅谈人力资源精细化管理

随着市场经济体制的逐步确立和深化，具有现代企业制度意义的企业不断涌现，他们有的昙花一现，有的如流星闪耀，还有的似朝阳逐渐辉煌。对此，是仁者见仁、智者见智，纷纷发表自己的高见，同时引发人们参与讨论、探讨，希望能为本企业的发展提供经验和教训。本文从人力资源与精细化管理，探讨两者之间的内在联系和作用，希望在市场经济发展的今天，为现代企业管理者提供一个深入思考和广泛讨论的课题。

一、人力资源精细化管理是企业发展的前提和保证具有关资料显示，当今世界五百强企业之所以出类拔萃，是具有优秀的企业管理，他们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的精细化，而人力资源精细化是世界五百强能闻名于世的根本原因。我国国有企业，正值于市场经济形成和快速发展之时，各企业都面临着如何做大、做强、走出国门、冲出亚洲、耸立在世界之林的问题。借鉴世界五百强企业的经验，不难看出，只有培养自己独特的管理——人力资源管理精细化之路，形成在企业内外部获得广泛认同的人才管理方式，才能实现做好、做大、做强的战略目标。因此，国有企业人力资源管理必须改变传统的管理模式，使之管理层逐步意识到人力资源精细化管理对企业生存和发展的价值和深远意义，以及精细化管理对改善和提高人力资源管理和发展的推动和规范作用。目前，国有企业的人事管理还远未实现人力资源精细化管理。特别是精细化管理在企业中所具有的动力功能、效益功能、凝聚力功能、约束功能等作用，均未借鉴到人力资源管理，没有真正作为经济发展本身的一种科学规律加以认真总结和应用。精细化管理是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的一门管理科学，共分为：管理、整理、清洁、准时、标准化、素养和安全六大要素。人力资源精细化管理的实质就是力图使组织、个人、环境三者成为有机整体，注重突出个人能力及组织功能开发的全面性和整体性，注重人力资源管理的整体性，使管理过程的力量和作用在协同中实现放大，由整体增长和发挥系统的效能。精细化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式构成的；另一方面也是由个人在实践中积累经验的结果。以精细化为导向的人力资源管理就是要把精细化赖以形成的两个方面更好的结合起来，营造更好的环境，从而有利于人力资源管理。综上所述，精细化管理乃是当今企业发展的前提和保证。特别是国有煤炭企业，人力资源管理仍存在着：一是对人力资源的作用认识不够。尽管随着人力资源对经济增长的作用日益提高而逐渐受到企业的重视，但也不过在于承认在一定范围和条件下，人力资源和其他资源具备代替性；二是人力资源开发重点不当、方式欠佳。大多数煤炭企业投入了一定资金对员工进行教育培训，并且对人力资源管理人员和被管理人员的层次、水平要求越来越苛刻，但效果甚微；三是积累机制不健全，人力资源流失严重。主要有三点原因：第一劳动强度大，工资待遇偏低；第二人才重视不够和未合理利用；第三生活环境条件差，业余文化匮乏，人心不稳；第四人力资本开发与积累的动力不足。人力资本是后天获得的具有经济价值的综合能力，包括：智力、思想、职业素养、健康等基本方面，是通过后天教育培训以及学习与实践积累而形成的的知识、技能、健康、思想与职业素质在人体中的凝结和存量；第五员工数量庞大、整体素质较低、构成复杂。以百善矿为例：4月在册员工4100名，其文化构成，初中以下文化程度占70%，高级技工还占不到1%，特别是百善矿属于衰老矿井，由于长期开采导致资源匮乏，即使剩余资源尚够开采，但普遍遇到地质条件恶化，采掘难度增大等不利因素，年产量150万吨左右，而拥有员工4100多名，工作效率低，减员增效和资源重合等难度较大。这些现象都制约着企业的改革与发展。

二、忽视人力资源精细化管理导致的后果忽视人力资源精细化管理其后果有：

1、造成知识型员工流失。随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是机械化矿井中所占比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用信息、概念、利用知识和信息工作的员工。因此，与传统上听命令或按规定程序进行操作的员工不同。总体来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点；

2、人力资源与精细化管理脱节。有些企业总认为精细化是物流管理，没有纳入人力资源管理。实际上对人力资源有效的管理的关键，就在于人力资源体系的开发利用，尤其是员工的教育培训和员工的积极性的激发为重点。传统的人事管理使企业人员很难做到人事相宜，而且，人事配置手段较弱，不能形成合理流动的优化配置机制。

第二篇：人力资源精细化管理

人力资源精细化管理

在人力资源管理这个行业有各种新鲜名次和概念，大量正确的废话和口号，这些话最要命的一点是不具备可操作性，听上去不错，但如何执行，如何落地，这似乎没有一个答案。人力资源管理当午之急是尽快实现精细化管理。德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。” 对企业来说，大家不需要太多口号，在内部管理上也不需要太多概念，企业需要像精确运转的机器一样运行，而每个人就是其中一个零配件。精细化管理是超越竞争者，获得相对竞争优势的必需工具，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。这是企业不可忽略的必修课。精细化管理是一种管理理念和管理技术。通过系统化的规则和细化的规则，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用数学，用数据来提供依据，少用语文，尽可能少用‘第六感’。

我们看一下精细化管理在人力资源管理上的应用。我可以随便问几个数字：上个月你们员工的请假比率有多高？你们销售部门的招聘周期有多长，你们设立标准招聘周期了吗？你们员工薪资连续四个季度有什么变化？你们员工离职原因是什么，各占多少百分比? 我相信几乎没有多少人力资源部门经理可以在一个小时内给出答案，那么，我就有了另外一个问题，你决策的依据是什么？你如何知道你人力资源政策是否得当？你如何知道你是否配合了企业战略和支持了企业战略。很多人说我可以靠经验，但是，这些经验是否可以量化？而对错是否有一个依据？这是一个非常大的问题。好了，我们看一下如何实现人力资源精细化的管理吧：

第一：人力资源精细化管理必须要让专业的人干专业的事情。如果干这个工作的人不专业，那么无论效率、工作要点以及判断都有问题，人力资源精细化管理首先是一种科学和方法论，不掌握这种科学是绝对不可能让这个系统落地的。人力资源管理很多从业人员往往是文科出身，对工程的理解较弱，干事靠热情，但热情最多可以让你做好人事管理，对系统建设帮助不大。

第二：人力资源精细化管理必须要有精确和便于查询的数据。数据要有记录，对结果要有稽核以保证其完整，而且必须要做到容易查询。信息不完整，你做什么分析啊？连追究责任都变得不可能。很多公司的数据放在不同的信息孤岛上面，查询及其困难，舞弊非常容易。例如，如果企业用打卡纸，审核就是一个大问题，至于代同事打卡更是稀松平常。正确的做法是考勤机数据必须和中央人力资源系统对接。而企业如果有条件一定要用一套网络版的人力资源管理软件。

第三：人力资源精细化管理必须要有标准。没有标准，我们就不能知道什么是对，什么是错。要命的是很多公司没有明确的标准，或者说在关键流程上没有标准。例如，如果你不确定一个招聘流程应该是多少天，你又如何知道效率是否达标？如果你对各个岗位没有一个标准，你的培训，招聘如何有一个依据啊？

第四：人力资源精细化管理必须要有合理的流程和规范。没有好的流程肯定要出现一个问题，这就是有事没人干，有人没事干，好事抢着干，难事都不干。好的流程是事去找人，你不干也不行，所以人力资源精细化比较依赖通过IT技术来实现工作流程。

第五：人力资源精细化管理必须要有好的效率。很多人力资源从业人员遇到的现实问题是事务性工作已经花费了大量精力，占用了部门大量人员，再做其他的分析和提高的工作几乎无从谈起。所以要想进行精细化管理必须要做到高效率，能一天干完的工作绝对不能两天干，能让机器干的工作最好不要手工干。有些公司算薪酬福利总是出错而且效率特别低，这些很多于工具落后是分不开的。

第六：人力资源精细化管理一定不能是一场运动，这是一个持续改进的过程。人力资源精细化管理绝对不是一次性到位的，要做到持续改进和提高，应当说这是一个持续循环的过程。推行精细化切忌不能脑门一热拼上个一个月，然后就呼呼大睡。这样很快就一切照旧了。精细化管理一定要有DMAIC的方法持续改进流程，通过定义（Define），测量（Measure），分析（Analyze），改进（Improve），控制（Control）持续提高。实现人力资源精细化管理以后，企业究竟可以获得什么好处呢？这个帐我们需要算一下，省得干一些出力不讨好的事情，我个人认为成功的人力资源精细化管理可以逐步推进几大目标。第一步，通过具体的工作流程的改进和执行力的提升提高人力资源的管理效率和精准性； 第二步，通过提高人力资源的管理效率和精准性提高整个公司的管理效率和精准性；第三步，通过提高整个公司的管理效率和精确性实现公司的战略目标。这三步就好比一个齿轮联动的机器。这实际上也可以解决人力资源管理和企业战略脱节的问题。曾经一个人力资源总监和我抱怨，他说老板不重视人力资源的工作，要招聘没有费用，要上软件没有预算，他最后说求我办一件事，他说：王总，你和我们老板关系很好，你帮我劝一下吧。我当时回答，我和你们老板的关系是私交，如果不能证明重视人力资源对他们企业的帮助，私交是起不了多大作用的。如果他认为我的劝说是因为有利益关系，这不仅仅没有帮助，还影响朋友之间的关系和感情。所以我的建议还是他要能从数字上和逻辑上给出老板重视人力资源管理的理由。我想将我的建议送给所有人力资源管理从业人员。

第三篇：浅谈人力资源精细化管理

浅谈人力资源精细化管理

随着市场经济体制的逐步确立和深化，具有现代企业制度意义的企业不断涌现，他们有的昙花一现，有的如流星闪耀，还有的似朝阳逐渐辉煌。对此，是仁者见仁、智者见智，纷纷发表自己的高见，同时引发人们参与讨论、探讨，希望能为本企业的发展提供经验和教训。本文从人力资源与精细化管理，探讨两者之间的内在联系和作用，希望在市场经济发展的今天，为现代企业管理者提供一个深入思考和广泛讨论的课题。

一、人力资源精细化管理是企业发展的前提和保证

具有关资料显示，当今世界五百强企业之所以出类拔萃，是具有优秀的企业管理，他们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的精细化，而人力资源精细化是世界五百强能闻名于世的根本原因。我国国有企业，正值于市场经济形成和快速发展之时，各企业都面临着如何做大、做强、走出国门、冲出亚洲、耸立在世界之林的问题。借鉴世界五百强企业的经验，不难看出，只有培养自己独特的管理——人力资源管理精细化之路，形成在企业内外部获得广泛认同的人才管理方式，才能实现做好、做大、做强的战略目标。因此，国有企业人力资源管理必须改变传统的管理模式，使之管理层逐步意识到人力资源精细化管理对企业生存和发展的价值和深远意义，以及精细化管理对改善和提高人力资源管理和发展的推动和规范作用。

目前，国有企业的人事管理还远未实现人力资源精细化管理。特别是精细化管理在企业中所具有的动力功能、效益功能、凝聚力功能、约束功能等作用，均未借鉴到人力资源管理，没有真正作为经济发展本身的一种科学规律加以认真总结和应用。精细化管理是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的一门管理科学，共分为：管理、整理、清洁、准时、标准化、素养和安全六大要素。人力资源精细化管理的实质就是力图使组织、个人、环境三者成为有机整体，注重突出个人能力及组织功能开发的全面性和整体性，注重人力资源管理的整体性，使管理过程的力量和作用在协同中实现放大，由整体增长和发挥系统的效能。精细化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式构成的；另一方面也是由个人在实践中积累经验的结果。以精细化为导向的人力资源管理就是要把精细化赖以形成的两个方面更好的结合起来，营造更好的环境，从而有利于人力资源管理。综上所述，精细化管理乃是当今企业发展的前提和保证。特别是国有煤炭企业，人力资源管理仍存在着：一是对人力资源的作用认识不够。尽管随着人力资源对经济增长的作用日益提高而逐渐受到企业的重视，但也不过在于承认在一定范围和条件下，人力资源和其他资源具备代替性；二是人力资源开发重点不当、方式欠佳。大多数煤炭企业投入了一定资金对员工进行教育培训，并且对人力资源管理人员和被管理人员的层次、水平要求越来越苛刻，但效果甚微；三是积累机制不健全，人力资源流失严重。主要有三点原因：第一劳动强度大，工资待遇偏低；第二人才重视不够和未合理利用；第三生活环境条件差，业余文化匮乏，人心不稳；第四人力资本开发与积累的动力不足。人力资本是后天获得的具有经济价值的综合能力，包括：智力、思想、职业素养、健康等基本方面，是通过后天教育培训以及学习与实践积累而形成的的知识、技能、健康、思想与职业素质在人体中的凝结和存量；第五员工数量庞大、整体素质较低、构成复杂。以百善矿为例：4月在册员工4100名，其文化构成，初中以下文化程度占70%，高级技工还占不到1%，特别是百善矿属于衰老矿井，由于长期开采导致资源匮乏，即使剩余资源尚够开采，但普遍遇到地质条件恶化，采掘难度增大等不利因素，年产量150万吨左右，而拥有员工4100多名，工作效率低，减员增效和资源重合等难度较大。这些现象都制约着企业的改革与发展。

二、忽视人力资源精细化管理导致的后果

忽视人力资源精细化管理其后果有：

1、造成知识型员工流失。随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是机械化矿井中所占比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用信息、概念、利用知识和信息工作的员工。因此，与传统上听命令或按规定程序进行操作的员工不同。总体来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点；

2、人力资源与精细化管理脱节。有些企业总认为精细化是物流管理，没有纳入人力资源管理。实际上对人力资源有效的管理的关键，就在于人力资源体系的开发利用，尤其是员工的教育培训和员工的积极性的激发为重点。传统的人事管理使企业人员很难做到人事相宜，而且，人事配置手段较弱，不能形成合理流动的优化配置机制。人力资源精细化管理理念给那些市场竞争能力差、工作效率低下、人浮于事的传统型企业带来了思想

意识上的极大变革。

三、人力资源精细化管理的思路与对策

在企业管理界人士普遍认为，日本丰田汽车公司的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为精细化和人力资源管理结合中的一部分，丰田汽车公司的精细化管理提高了效率，继续教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是

企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，人力资源精细化管理在丰田汽车公司得到了证实。丰田汽车公司对新参加公司的人员，有计划地实施主业教育，把每个员工培养成为具有独立工作一专多能的复合型人才。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。丰田汽车公司在人力资源精细化管理中，不仅仅把员工招聘、吸引优秀人才看作成功的人力资源管理，该公司还用人力资源精细化管理做到：“招得来，留得住，用得好”。所以，丰田汽车公司除了人力资源的常用技术手段外，还把人力资源管理与精细化管理相结合，把精细化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上。

人力资源精细化管理应注重做好“两个中心、四项制度”。即：人才交流中心和劳动保障中心；用工制度、人事制度、激励制度和领导制度。通过两个中心为控制和四个制度操作平台，配合企业文化精神动力，结合企业特点，合理优化整个企业的人力系统，进而有效解决企业在人力上瓶颈限制，才能够成功实现人力资源管理的目标。

首先是建立人才中心。企业人力资源管理的改革核心内容就是组织机构体系、用人与人事制度和激励与分配制度三项改革。人才交流中心在三项改革中发挥了积极的作用，对人们思想观念产生了深远的影响。

其次是建立职工保障中心。职工保障的制度建设是职工保障中心的核心问题，也是企业在市场经济环境下逐渐成熟的表现。特别是国有煤炭企业，面对复杂的环境，统一目标规划并从实际出发量力而行，在实现国家要求的基本保障制度的前提下，可以针对企业的实际情况精细化设定一系列互助性质的保障制度。

再次是建立四项制度：一是用工制度。员工是企业经营目标的最终实现者，因此，严把入口关是实现用工制度优化的关键。必须尽力打破身份界限，特权门第和人情关系对用工的干扰，凭人的才能进行用工，利用人才中心的形式不拘一格降人才，达到整个用工系统的最优化；二是人事制度。根据德才兼备和政绩用人，把有能力有业绩的人推到重要的、合适的工作岗位上，建立具有活力又充满竞争力的人事制度，做到各尽其能；三是激励制度。激励的最终目的，就是要善于正确诱导员工的工作动机，调动工作的积极性和创造性，使其在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，继续发扬；四是领导制度。领导班子整体素质的高低决定了企业的领导水平，因此必须具有管理的能力。作为管理的组织领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足。

世界经济500强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的企业，它们的经营战略和实践活动家总是能不断地适应变化着的外部世界，并且始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界500强企业成功的深层原因。21世纪的世界经济大战中，人才竞争是决定一切的先决条件，人力资源精细化管理如果能担当起开发优化、配置和合理使用人力资源的重任，必然对企业的快速发展具有深远的意义。

第四篇：高速公路施工企业人力资源的精细化管理

高速公路施工企业人力资源的精细化管理

【摘要】：高速公路作为我国基础设施建设的重要产业，在我国的国民经济中起到了关键性的作用，对高速公路建设施工企业而言，除了高速公路本身的经营开发外，还包括了对公路的管理养护、运营等。而高速公路建设施工企业经历了兼并、收购、重组之后，其经营管理面临着更加繁重的任务。人力资源作为企业的核心竞争力与核心要素之一，对企业的发展起到了至关重要的作用，是企业创造价值的核心资源。本文将从人力资源管理的视角下，基于精细化的管理理论，以四川交投建设工程股份有限公司为例，提出高速公路建设施工企业的人力资源的精细化管理措施，提升管理和工作效率，保障企业的可持续发展。

【关键词】：高速公路；人力资源；精细化；措施

1.前言

精细化管理是一种新型管理技术，最早理念从日本发源而来，本质上是基于程序化、标准化、信息化等技术和形式，通过合理的协调组织来使得管理工作高效率运转。精细的“精”在于以管理对象为核心，“细”是对工作流程进行细节的分解，对应到人力资源就是以实际的企业现状为基础，对每个岗位、每个人员、每项工作任务以及企业的发展等诸多的要素进行结合，最大化的开发人力资源，促进企业的发展与进步。

四川交投建设工程股份有限公司是专业从事高速建设施工的企业，参与了遂西遂广高速、汶马高速、雅康高速的建设工作，同时也承揽了四川省内90%高速公路的养护工作。近年来企业发展规模扩张，工程项目的精细化管理让企业意识到了这一管理方式推行的作用，企业在将精细化管理推广到了人力资源领域。

2.人力资源精细化管理的作用

2.1促进企业的发展与水平提升

四川交投建设工程股份有限公司经过了股权转让和改制之后建立形成，长期以来，在国企的管理制度下，企业内部人力资源的管理效率不高，队伍能力开发建设不足，在工作中常常出现自身管理机制的漏洞，导致了整个部门的人力资源缺乏凝聚力，不利于企业的未来发展。

精细化人力资源以科学的管理方法，突破传统的责任不明的管理模式，建立工作定额和责任用工制度，引入了精细化的管理人才，客观上使得企业的综合管理能力大幅提升。

2.2精细化管理有助于合理配置人力资源

精细化管理将使得工程建设中发挥人才的个人价值，提升主观能动性，有效的配置人力资源。当前企业内部的人力资源结构上还存在着不足，高中级职称人数较少，而初级职称人数较多，专业技术人员较多而管理人员较少，岗位的分配和能力的对应也存在着不足，这样对企业而言内部的多元化发展将受到一定的阻碍。精细化管理通过规划人力资源队伍建设，合理的按照岗位要求来配置人力需求，使得每个人的价值都能够充分的发挥。

3.人力资源精细化管理的措施

3.1贯彻以人为本的理念，因人而异的展开人力管理

任何管理都是基于以人为本的思想核心，精细化管理再次基础上，针对每个人才的能力特点，素质结构展开特色管理，使得人尽其用，发挥价值，提升人力资源效率，与此同时，尽可能的使得员工的发展和企业的发展一致，使得员工对企业产生归属。

目前我国的高速公路发展规模不断扩大，而建设施工企业本身承担着建设的重任，内部的岗位多，工作任务繁重，因此对工作的细节需要予以重视，这就需要企业根据每个职位的体系和细则，结合岗位要求来选择人才，建立考核机制。同时人员的培训也是不可或缺的，结合未来的企业发展需要，在人力资源规划的基础上，制定培训规划。

最后，作为高速公路的建设施工企业，技术人员始终是关键，在专业素养上，人力资源的管理部门要为其发展创造提供平台，并且技术人才需要提升写作能力，一个技术研究需要多个技术人才的共同合作，因此提升团队合作能力也是对建设技术的提升有着积极作用。

3.2建立完善的精细化绩效与激励制度

绩效与激励是精细化管理的重要内容，需要结合高速公路建设施工企业的内部实际情况分成不同的体系，建立量化的考核指标，内容中也要结合不同的岗位设立，评价指标要能够反映到每个人对企业的贡献，这是人力资源精细化的基础。绩效考核之后就是激励制度，激励制度要确保科学、公正、合理，并且具备一定的可执行力，执行中予以监督，确保激励的最终落实。

3.3适当采用柔性化管理，加强精细化的企业文化灌输

精细化管理需要以柔性化的管理方式，让所有员工都能够接收，才能发挥出其精细化的作用。另外精细化的管理的实施和企业文化建设之间是相互依存的，将精细化管理融入到企业文化当中，更有助于企业文化的形成，反过来企业文化形成之后，对精细化管理的推广和普及效率更高。精细化的人力资源管理要加强内部的文化关怀，提升凝聚力，建立完善的上下沟通渠道，为员工的发声提供便利。

3.4建立完整的人事风险管控机制

人力资源精细化管理实质上就是要求企业在选人、用人上实行精细化管理，这也要求建立有效的人事风险管控机制，把完整的绩效考核办法和科学的责任追究制度作为人力资源精细化管理重要的手段和保证。改革以往的高速公路建设施工企业的粗放管理模式，以精细化的管理推进，从而更好的贯彻人本思想和完善企业的人力资源的管控。

4.结语

高速公路建设施工企业是我国高速公路建设的主力军，随着当前我国的基础设施的建设规模不断扩大，工程项目的精细化管理的持续推进，人作为各项任务执行和落实的根本，将人力资源实行精细化管理也是企业未来发展的必然趋势。

参考文献

[1] 邵晓蕾.创新人力资源管理模式，优化人力资源配置[J].现代经济信息.2016（05）

[2] 何勤，刘宇霞.精细化管理彰显企业精神――国外企业人力资源管理的启示[J].人力资源管理.2009（09）

[3] 赵玲丽，姚惠芳.论精细化人力资源管理对提升核心竞争力的影响[J].科技创新导报.2008（01）

第五篇：精细化管理

一、安全检查精细化

开展各类安全检查时，提前制定安全检查表，明确检查范围、内容、标准，在检查过程中严格落实“谁检查、谁签字、谁负责”的安全检查制度，对检查发现的隐患做到“三落实”，即落实整改方案和措施、落实专人与职责、落实整改后的检查和闭合，逐步实现隐患排查、确认、治理、验收“四位一体”的闭环管理。

二、管理制度精细化

（一）加强项目建设过程管理，编制和完善销售公司《科技项目管理制度（试行）》、《基本建设项目后评价管理实施办法》、《投资项目管理实施办法（试行）》、《工程质量管理暂行办法 》、《工程量签证管理办法（试行）》、《建设项目验收管理暂行办法（试行）》六项制度，进一步增强了项目建设管理制度的严密性、规范性和强制性；严格执行新建项目“三同时”管控，劳动安全卫生设施必须符合国家规定的标准，做到与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用和管理。

（二）严格落实“党政同责、一岗双责，齐抓共管”的安全生产责任体系，与八个单位、两个部门签订安全目标责任书，并督促各单位逐级签订安全目标责任书，层层分解安全工作任务，把责任落实到岗位、落实到人，形成全方位管

理、全过程控制、全员参与的安全管理格局。

三、作业管理精细化

（一）积极推行“手指口唱”、“七想七不干”等安全确认法，进一步提升职工安全意识和综合技能，加强员工业务技能，规范员工现场作业行为，并督促各单位充分利用班前班后会、班组安全活动、班前讲话、简报、黑板报等形式大力宣传直接作业现场“七想七不干”的工作要求，确保包括承包商员工以及外来技术服务人员在内的所有相关人员明白“七想七不干”的内容。

（二）建立健全危险作业准许制度，规范动火、动电、动土、高空作业等特殊作业的审批。在实施作业前，首先进行风险分析，确认安全条件，落实预防和控制措施，在作业人员全面了解作业过程中存在的风险，掌握风险控制措施，作业环境符合安全后，经作业票审批人员现场确认，才可进行现场作业。在作业过程中，现场监护人员必须加强现场督查，严禁擅离。