日本企业文化的特征

第一篇：日本企业文化的特征

日本企业文化的特征

民族文化是企业文化的摇篮，企业文化决定于民族文化。中国企业文化建设应以中华民族文化为根基，同时也应借鉴别国文化，尤其是经济发达国家的文化。日本是第二次世界大战的邪恶轴心国之一，对亚洲国家特别是对中国发动了侵略战争，犯下了滔天罪行，但是日本经济能在二战后迅速崛起与昌盛，这与日本企业文化密切相关。日本企业文化最为明显地体现为如下特征：

一、忠诚

日本企业非常重视员工的忠诚，员工忠于上司、忠于企业、公司忠于员工。日本企业不仅推崇能力，更看重忠诚。同时，日本企业员工也同时把忠诚企业作为自己人生的荣耀。在日本，不忠诚的人是被人唾弃的。日本员工时时处处维护自己企业的荣耀，不允许任何人有辱自己的企业。日本年轻人一旦进到一家大公司，就把自己的命运与公司的命运联系在一起。企业是员工的家，情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工，员工跳槽的现象也十分罕见，从一而终任劳任怨是日本企业员工所只能从的道德准则。此外，日本企业一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享，风险共担的心理。日本员工行为中往往表现出无条件服从企业，为企业发展忍受各种苛刻的条件。日本人的忠的意识除了受儒家文化的影响外，还因为自身的忧患意识浓重，日本的耻感文化特色，资源短缺，受灾频繁，是日本人必须强调一种“忠”的意识，才能更好的生存，从忠于天皇、忠于国家、忠于企业，日本人很好地利用了自己的文化资源。

二、以人为本，重视团队精神的发挥

日本民族在历史上长期是一个农耕民族，种族单一，受中国儒家文化影响较深，具有长期的家族主义文化传统，具有较强的合作精神和集体意识。日本民族主义传统和与此相联系的团队精神渗透到企业文化和管理的各种制度、方法、习惯之中，使企业全体员工结成“命运共同体”。员工与企业之间保持着叫深厚的“血缘关系”，对企业坚守忠诚、信奉规矩，有着很强的归属感。日本企业把“以人为本”的细想贯彻到企业文化中，把培养团队精神视为企业文化的灵魂。正是各方面的综合，特别是企业文化的渗透力、感染力和激励力，使得日本企业成为一个个真正充满活力的有机整体，从而爆发出勃勃生机和很强的创造力，完全不同于美国企业的机械性组织。

团队精神是日本企业文化的重要特征，日本企业重视团队能力，个人能力被置于其次地位。日本企业采取年供序列工资制，晋升主要凭年资相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，并保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。这种制度是以论资排辈为基础的，员工工作时间的长短和对企业的忠诚度比能力更重要。对员工实行长期考核和逐步提升制度，要成长为一名受重用的优秀员工，要被派往多个地点去任职，要经历多种岗位和工种，虽然有些工作貌似琐碎无聊，与企业似乎无关，但能否安心兢兢业业地做好这些工作，却是企业考察员工的适应性与团队意识的重要手段。

日本企业内部往往没有鼓励员工相互竞争的机制，要求员工之间，上下级之间团结协作，过分的自我表现会收到无情的打击，为了维护良好的人际关系，员工不能以个人好恶来评判事物，二是要以群体的和谐为评判标准。在日本，集体活动甚至于下班后去喝酒都不能够轻易不参加。

日本企业团队精神，以3项制度为保障：第一，终生雇佣制。日本企业一般不轻易解雇员工，使员工产生成果共享、风险共担的心理。这种制度不是法律硬性规定的，而是日本家族主义文化传统的体现。第二，年功序列工资制。晋升工资主要凭年资，相应的职务晋升也主要凭年资，资历深、工龄长的员工晋升的机会较多，并保证大部分员工在退休前都可升到中层位置。这种制度是以论资排辈为基础的，员工工作时间的长短和对企业的忠诚程度比工作能力更重要。其好处是可以限制员工的“跳槽”现象，鼓励员工“从一而终”，在一家企业干到底。这也是日本文化特别是日本企业文化在用工体制上的体现。第三，按企业组织工会，把劳资关系改造为家族内部关系，劳资之间的冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不外扬”。这是日本企业文化的典型表现。这三项制度像三条无形的绳索，把企业员工紧紧地“捆”在一起，使他们团结一心，众志成城，为企业竭尽全力。日本企业员工对公司的归属感很强，不管是管理者还是一般员工，多数人对企业都有很深的感情和忠诚心。他们明白“厂兴我兴，厂衰我耻”的道理，懂得只有靠企业，为企业好好干，才能实现个人计划。所以，日本员工缺勤率为世界最低，只有0.95%，而其它国家则高得多，如美国为3.5%，德国为7.7%，法国为8.3%，意大利为10.6%，瑞士为13.8%。在日本多数企业里，员工西服上都有一个公司标记，这意味着他们从早到晚都属于公司的人。员工忠于职守，勤奋工作，下班后还开展ＱＣ小组（质量管理）活动和学习，还要以喝酒、下棋等方式交流思想，以至于很多人尤其是管理者，因工作紧张和疲劳过度而患有 “归宅恐惧症”。所以外国评论家称日本人是“只会工作的蜜蜂”。他们一天工作一般不止8小时，而是10小时、12小时。据有关分析资料，如果劳动效率国际标准为100，美国为70，日本人则是130。这些都典型地体现了日本企业文化的特质和作用，这也正是日本能在二战后短短的几十年时间里实现经济飞跃的根本原因所在。

三、精细

日本作为地域狭小的岛国，资源匮乏，为应对这种局面，日本人养成了精细的文化习惯，甚至有人认为日本人太过于拘泥小节。

日本企业不允许在细节上出现问题，并习惯于从细节上考察员工。日本员工为了在细节上追求完美，精益求精，不惜花费大量的时间来解决看似可以忽略的小问题。也正是因为这样，日本产品的质量在这些精细之处击垮对手。

四、家族主义特色显著

日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化物征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。在日本，集团是一个广泛含义的概念。日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。

第二篇：日本企业文化

日本企业管理模式分析报告 姓名：

专业班级：

学号：课 程 名 称：---主要以三大神器为例张霜09商日2班0902121212日本企业文化

摘要

第二次世界大戦後、多くの理由から、日本の急速な経済的切り立ちました。第一は、たくさんインフラを損傷ものの、戦後の日本で科学者や技術スタッフの多数は、将来の開発のために強固なハードウェア基盤を築いた。第二は、日本企業のビジネスモデルは、その企業文化は、社会開発のソフトウェアの機能の役割を果たしている。景気回復のプロセスでは、独自の企業文化は形成してきた。

企業文化は、企業で長期的な生産と経営の過程中形成した、ビジネス側の生存させたことができます。このレポートは、主に日本の企業で管理のモデルを解析した。三大神器と呼ばれった終身雇用制と年功序列制と組合を議論してきた。これに例として、私は日本企業の管理モデルを説明した.中国の企業は、経済の発展であるために、日本企業高度な管理手法を学ぶべきた.しかし,両国は、異なる社会制度、歴史的、文化的背景を持っているので、歴史的な舞台とさまざまな企業の特定の状況ている、日本文化の経験は選択的で学ぶ必要があると思う.ビジネス日本語学科の三年生一つによって、私は職業見通しにとても関心します。だから、私はまた私達の就職現状に対した簡単な分析をした.就職が厳しいにもかかわらず、全然チャンスがないではない.2011-2012-1

目录

一、日本企业管理模式......1

日本管理模式是什么样的.......1二、三大神器及相互持股...........1

三大神器及相互持股优缺点及作用......1

三、日本企业文化特点......2

四、中日企业管理模式......3

中日企业管理模式的比较.......4

中日企业管理模式给我们的启示........4

五、结语.................5一、以人为本的日企管理模式

以人为本(以下简称“人本”)是一种以人为本或者说以人为核心的管理思想，它要求将组织内的人放在要素首位，将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面，充分尊重和关注人的生命，个性，自由，尊严，解放，价值与幸福。

日本各大公司普遍实行终身雇佣制，年功序列制，企业工会以及相互持股，形成了独具特色的日本企业管理模式。其中前三者被称为日本企业管理的“三大神器”。

二、三大神器和相互持股的优缺点及作用

（一）終身雇用制

長所：１、社員は後顧の憂いと思うことはない。

２、社員と会社が一体となったので、社員は強く帰属感ができた、自分の会社に高度的情熱と責任感があった。

３、この制度は失業った人数が減少するに役に立つ、社会の安定

に促進することができた。

终身雇佣制解除了职员的后顾之忧。员工和公司成为“命运共

同体”，使得员工对公司产生强烈的归属感和责任感，进而对工作

投入更高的热情。而且，此制度有效地降低了失业人数，促进社会

稳定。

短所： １、労働の自由な移動のためにならないこと。

２、雇用関係の調整には不利だ。

３、現代的就職の観念に反する。

终身雇佣制不利于劳动力的自由流动，不利于企业的雇佣关系的调整，而且有悖于现代的年轻一代的就业观念。

（二）年功序列制

長所：利益衝突は小さい、社員の付き合いは愉快、人々は互いに協力する。因为是论资排辈，没有踩着别人往上攀的机会，每人都凭着自

己的努力晋升，员工之间利益冲突小，相处和谐。

短所：１、社員の仕事成績と能力を掘り起こすことに不利だ、激励制度は

弱くなった。

２、社員の才能と積極性を発揮することのためにならない、創新性

とバイオニア・スピリットを育成することに不利だ。

３、人員過剰を形成した、人才資源の進歩がとどまった。

年功序列制不利于挖掘员工的工作业绩及才干，导致激励机制的弱化；不利于员工发挥其才干和积极性；不利于培养员工的创新精神和开拓精神。

（三）組合機能：会社に社員の給料や福利や仕事の条件に関して交涉する。

作用:劳动组合主要就工资，福利及工作条件等与公司进行交涉。分

为“春斗”和“秋斗”。而且，劳动组合领导一般是从底层员工选拔出来的，所以与管理层的和谐关系成为它一大特点。

（四）株式相互持合い関係

長所：１、財産権力が明晰なことになった。

２、含むようにお互いに行動するから、利益は共通性があった、安定した取引関係になった。

３、長期的な企業利益に着眼したことになった。

相互持股使得产权明晰化，相对削弱了各大股东的权利，可以

有效的防止企业间的恶意兼并及收购；因为是一种相互的行为，相

互牵制，使得各股东的利益有了共通性，从而达到稳定的伙伴关系；

避免只看重眼前利益，而是谋求长远发展。

短所：１、経済力の集中するは自由主義につながることが出きった、経

済活力は低くになった。

２、企業内の調和した行動は内部競争を妨げった。だから、新領

域の排外的圧力になった。

３、非会員が自由の事業の活動を妨げった。

经济力的集中使得自由主义出现，使得经济活力降低；妨碍企

业内部的竞争，对企业的进步不利，而且会形成企业进入新领域的排外的压力；妨碍非会员展开自由的事业活动。

三、日本企业文化特点

企业文化的产生发展、演变都与社会文化有着密切的联系。许多学者在研究日本企业文化的同时，发现其产生的根基——日本社会文化具有一些与众不同的特点。

首先，民族的单一性和社会结构的同质性。日本民族一个最为显著的特点是它在日本列岛上自始至终都是惟一的民族。继承了日本社会传统的“强调集团”主义和业绩主义相结合的献身价值观，对纪律的高度重视又成了组织目标实现的保证。

其次，“文化滞后型”与兼容并蓄性。“滞后型文化”可以朝着两个截然相反的方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化以改造自身。日本选择了后者，公元7世纪进行的“大化革新”，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行的“明治维新”运动，又缔造出一个融合欧美文化的日本资本主义文化体系。

第三，节俭意识强烈。日本民族节俭的观念深深地影响着日本的企业文化。日本的产品之所以能在国际市场上有着很强的竞争力，就在于它的生产成本和使用成本低，这不能不说日本民族的这种固有观念起了很大的作用。

日本企业文化包容面很广，但主要内容是有关“和”的观念。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本高效能团队精神的基础。日本企业文化中包括着“和、信、诚”的成分，和”的观念很大程度上制约和引导着

日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理、集体决策和共同负责、人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与“和”的观念密不可分。

四、中日企业管理模式比较及启示

（一）中日企业管理制度的比较

1．劳动用工制度上的不同

在日本的终身雇佣制下，员工对企业抱有强烈的依附感，使得企业和员工真正连成命运共同体，而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了员工对国家的依赖而弱化对企业的认同。

2.员工集体主义表现上的不同

日本的终身雇佣制不仅使企业与员工之间在业务上产生一种依附关系，而且是员工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业员工的集体主义意识。而中国企业在员工中也特别注重集体主义的教育，尤其是强调对员工进行热爱本职工作，但效果欠佳。员工凝聚力差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。中国人缺乏团队精神，合作共事能力差。

3.员工参与管理程度上的不同

日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，员工工作的主动性，积极性和创造性很高。而中国企业中，员工主要关心自身的福利，很少参与赶紧工作的各项活动，合理建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。

4.人才培养上的不同

中国企业更多的是看重人才的素质和能力，并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。在培养人才上太多精力的企业不太多。而在日本，企业非常重视人才的再教育，使其尽快适应自己组织的特定的企业文化，从而提高员工的忠诚度。

（二）中日企业管理制度的启示

中国企业应从自身情况出发，博采日本模式之长，融合提炼，形成独具特点的管理模式。我认为应该从以下几点进行改进。

1.人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅

2.人力资源管理上，应是制度化加人情式

3.人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔

4.人力资源激励制度上，应是物质保障和精神激励相结合五、结语

有这样一句话：“制度是砖瓦，再好的设计也会有缝隙；文化是泥浆，见缝插针，无处不在。”日本作为一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争的废墟上异军突起，秘密何在？有人认为，日本企业充分利用企业文化提升了竞争力。在我国经济飞速发展的时期，各类企业也都很重视自己内在的文化建设。但企业文化在中国的发展不是很正常，甚至可以说近乎倒退。大部分企业对企业文化的认识停留在一个很浅的层面上。现在企业文化有一种“泛化”的倾向，咨询专家和学者出了许多书探讨企业文化，但是他们往往把这个问题搞得过于复杂，搞成一种体系，难以执行。还有一点，国有企业和民营企业的情况也有

所不同，因为对国企来说，市场竞争的压力不大，他们只要完成工作就行了，但是民营企业一切都要自己从头做起，很操心，所以，民营企业更关注怎样利用企业文化来进行管理，进而提高自己的竞争力。我还对商务日语专业的就业前景做了思考。从目前经济状况来看，日本经济增长速度缓慢，国内就业率呈上升趋势，这使得日语专业毕业生的就业形势有乐观逆转为严峻。日语专业毕业生主要还是趋向于沿海发达地区，比如青岛，深圳，大连等地。中小企业日语相关企业分布较少。

我们的优势，主观上，专业是小语种，毕业生相对较少。经贸类专业知识都有大概了解。客观上，专业老师认真负责，小语种在北京，青岛，大连等地有较好的发展前景，也有很多晋升的机会。我们也有很多劣势，主观上，两年半来的知识储备不够，其他知识欠缺不够专业。客观上，所在城市日语就业机会少，所需的日与人才要求较高，国家政策的支持力度小。

参考资料：

《亚太经济》南开大学出版社 2010年第5期

第三篇：日本企业文化

日本企业文化心得

首先我先声明我学习日本企业文化就是为学习他的优点，来发展我们国家。（我们永远记得当年那些日本军人所做的那些事情！而我们中国并不是争强好胜的。但是我们不强大，就会被别人欺负，也希望老师能够在上第一节课时说说。可以引起学生的共鸣，减少心理距离）

言归正传，那么日本企业有啥独特之处呢？反正，在表象看来，日本经过二战后百废待兴。但他的企业却发展迅速。更有那么多世界五百强。我个人了解的有松下辛之助创办的松下电器，盛田昭夫和井深大创办的索尼公司，稻盛和夫的京都陶瓷。另外还有本田汽车，丰田汽车，还有马自达汽车公司，日本航空公司等等。

从日本企业的六要素来看，我们企业和他们没什么区别啊。第一、品质。品质的优劣直接影响商品的使用价值和价值，它是决定商品使用效能和影响商品价格的重要因素。如果一个商品品质不够好，一切都是免谈。消费者就是需要某些服务才来购买这件商品的，商品质量不好，那就没有达到他们所预期的所需要的结果，那么下次他们就不会再来消费你的产品。第二、成本，还有纳期，服务，技术，管理都是有着重要地位的。无疑，这些都是企业的要考虑的重要因素。日本把它们作为公司的六要素显然是非常正确的。其实每个企业都是知道这些的。但我们中国企业也要像日本那样要付诸于实践，不要只是一纸空文，这才是我们不够好的地方！

日本企业对我印象很深的是他的终身雇佣制以及与它紧密相关的年终序列制。经营之神的松下幸之助在1918年提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”。这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效。也就是终身雇佣制。虽然它并不是法律或成文规定意义上的制度。而且在现代，有的企业已经觉得它没有不要继续实行下去了。但是它在当时还是发挥了很大的作用的。但是或许它正适合现在的中国呢？学习他人的优点不就是对借鉴来发展自己嘛？我国现在很多刚刚毕业的大学生先开始找个小公司，等到自己学到了一点东西，完成了学校向社会的完美跳跃后，便纷纷准备跳槽。这对很多公司来说很不利。也相对的影响了社会的公平性，埋下了不安定的种子。如果有必要，我国把年功序列制写入法律（我个人觉得中国人的素质还没那么高去自觉地维护道德底线），以此来规范。那样我们跳槽的话并得不到回报，相反或许还会减薪，那么大多数人还是不会选择跳槽的。我们把个人和公司绑在一起，让员工认识到只有公司好好发展，我们个人才会得到更多的回报，这就会大大的增强我们公司的能力，提高我们的竞争能力。

这也就是我认为日企的另外一个优点。为什么日本人被认为工作狂，而他们什么这么的为公司卖力呢？原因就是他们把自己完全融入到自己的公司中了。他们明白，只有公司好了，自己才会变好。而我们中国公司呢，每个员工无不是想着自己的利益，有时就不惜损害公司的利益，这有时甚至就会使公司倒闭。日本人这样做和他们的制度又有什么关系呢？首先是日本人本身从小所受到的教育，教育他们该怎么做，我们中国也要这样，虽然要很长时间。在公司制度上，他们公司如果发展较好，他们执行董事就会拿出更多的分红，甚至分红比工资还高。这样就促进了员工在平时也为公司出力。这就是相当于把公司当做自己的家了。与此同时，日本人有了想把公司经营好的情况下，他们也就会像我们中国人为自己一样，“不折手段的”去为公司谋利。就有了有人为了工作竟然过度劳累而死。另外他们也就会团结另外的员工，来做好事情。这样又提高了效率。

而另一方面，日企又怕同企业员工间竞争过于激烈，降低办事的效率，又想出了一种办法。那就是员工随着进入企业的时间逐渐加长，会得到逐渐的晋升，他们的晋升是以在企业中工作时间的长短为主要依据的。也就是说他们想晋升，就得有工龄。那么短时间内他们是得不到晋升的，那么他们就只能长期的表现出自己优秀的方面，以便在下次得到晋升，而且在这段时期内，他们是不会被考虑今晋升的，使他们自己与同事之间呢也就会少一些不必要的竞争。我国公司内部，包括我们的行政管理单位，有时就是谁有能力谁就上，这其中的优秀一面当然也是有的，而它的负面影响就是使得公司内部人员竞争激烈，就会使得公司不正常运转。我们是否可以借鉴呢？

以上观点纯属我个人观点，因为知识毕竟有限，了解的东西还不够多，繁请老师批评指正，我将不胜感激。

老师应该适当放放电影，如励志，搞笑的，都可以。当然，我并不是说要重头放到尾。俗话说师傅领进门，修行靠个人。课堂时间来看电影，的确是不可能的。您只要放那么十几分钟就行了，感兴趣的同学会自己去看的。另外，同学们都不愿意听你的课时（其实就我个人而言，有时并不是不想听你的课是被另一种东西洗吸引了，但我不排除你的课不枯燥）所以这是你可以用一另种东西来吸引我们。这个过程只需要很短暂的时间就够了，只要在你讲课中穿插一些笑话，或者是其他的对于我们来说很有趣的东西。然后再转回你的课程上，这就很有作用。大部分人都是没准备从选修课上学到什么东西的。我觉得这是你个人不能改变的。所以得去往另一个方向发展。既然你不能在知识上影响学生，就可以在做人上影响。比如你说过你孩子问过你为什么那些公交车上的大哥哥大姐姐乱丢瓜子壳。说的我反正是汗颜。这也就是你影响的啊。不管其他时候我是否能够保证不乱丢垃圾，至少在此时是被你影响了。另外，你或许可以在讲这些课时，通过讲一个成功人物的故事，达到从侧面讲到日企的文化，如松下辛之助。因为你所讲的东西好像是不连贯的，不容易让人记住，如果集中在一个人身上，当然，你还可以把他和别人对比，如他的年功序列制现在已经不受人欢迎了，那又是为什么呢，那和实际情况有什么关系，再谈到稻盛和夫的现代经营理念。我个人感觉这就生动多了。

谢谢老师！！

工学院交通运输1101

许明乐

第四篇：日本企业文化论文

宁波大学答题纸

（20 15 —20 16 学年第 1 学期）

课号：

课程名称：

日本企业文化

改卷教师： 周知

学号： 126070081

姓

名：

林蒙蒙

得

分：

论日本企业终身雇佣制度

摘要：第二次世界大战对日本造成了沉重打击，而在战后短短30余年间，日本从战争的废墟发展成一个在世界经济上占有强大地位的经济强国，这一切都得益于日本经济成功的“三大神器”之一——终身雇佣制度。其促使日本企业经营模式的转变，促进企业的发展，更成为日本企业经久不衰的制度优势。时至今日，作为发展中国家的中国也要正确审视这一优良制度，化为己用，为中国经济发展进一步发展做出贡献。关键字：日本企业 终身雇佣制 以人为本 团结忠诚 正文：

一、终身雇佣制的内容及特点

正式形成于战后50年代的“终身雇佣制”是由于1918年创立了松下公司的“经营之神”松下幸之助提出的。为团结企业内优秀的员工，保障员工的稳定工作，他提出：松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个“松下人”。

所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。而是指从各类学校毕业的求职者，一旦经过企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者本身的意愿，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。1大学生毕业后直接由企业进行面试选拔，一旦通过审核进入企业就职，在接受企业培训之后就可以从基本的工作岗位开始为企业供职，工作过程中，即使员工工作效率不高或不能很好胜任某一职位，在不严重影响公司制度，未发生重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，企业不会主动解雇任何一个员工。并且，在企业内就职的员工必须从最基本的工作开始，无论学位高低，都将被分配到各类不同的工作，随着在同一企业的工作时间增加，员工将得到不同程度的晋升加薪，并得到不同程度的企业福利。这就是对日本企业特色制度“终身雇佣制度”的最好诠释。

二、终身雇佣制的优势 1.企业优势

在日本企业中，“视社如家”的思想是每个社会人的通识，企业就是家，每个社员都把企业当做自己的家，与企业同呼吸共患难，对企业有着强烈的归属感。因此，日本企业像爱护家人一样爱护企业的每一个员工，即使企业遇到困难，管理者也绝不轻易解雇任何一个员工，让每一个员工都能在工作中感受到家的温暖。因此，员工和企业之间形成了极其深厚的信赖感，营造出坚定不移的相互依赖的亲和感。利于企业协调劳资关系，缓和人际关系，稳定员工队伍，减少企业管理成本从而提高效率并增加企业凝聚力。2在终身雇佣制度的条件下，企业能自主培养掌握专业知识并能忠诚于企业的高技术人才队伍，并在没有跳槽的隐患的条件下实现了人才的长期雇佣。企业员工也愿意为得到更好的待遇而在努力培养自己的企业尽心竭力工作。因此企业和员工都不愿意背离彼此，实现了长期而有效的合作关系并实现 1 《终身雇佣制》 金田哲郎 教育社 1978 2 《日本雇佣制度的现状和展望》劳务安全资料室平成7年 了双赢。2.个人优势

终身雇佣制度下的企业不会因为员工的出身不

一、学识高低区别对待，无论出身学识，一旦进入企业就职，每个员工就必须从接电话等最基本的工作开始，并随着工作时间增加而提高自己的待遇。每个员工都将企业当做自己的家并终身服务于同一家企业，不用担心被差别待遇，也没有被解雇的危险，更不必为了获取更好的待遇参加培训不断跳槽。因此，员工能得到安稳的工作，并能脚踏实地忠诚于企业。3生活、收入、社会地位都有了保证的员工为获得更好的待遇萌生出的工作动力更能推动其在企业的长期工作。另外，企业对员工的培训等都能在不同程度上提升员工的自己价值，提升自己的工作效率。3.社会优势

刚毕业的大学生在选择企业的时候犹豫再三，满怀希望的将自己的未来寄托于企业，充满希望和朝气的大学生在刚进入企业时，满怀热情和毅力，更好地为企业工作，此时，良好的终身雇佣制度就能保证毕业大学生的就业率并极大程度减少了无业人员的出现，并利于企业聚集优秀人才，实现社会有效的人力资源分配。企业的良好待遇和福利使得每个员工都能稳定工作得到固定收入，减少了人员流动，避免了跳槽、离职的现象。另外，终身雇佣制度的实行，企业不随便解雇员工、极大降低了社会失业率，无论学识出身，人人能拥有稳定的工作，安居乐业，利于社会治安，减少了社会的不稳定因素并降低了政府和国家在提高就业率方面的困难和支出。

正是因为这样具有优势的终身雇佣制度，在20世纪40年代遭遇重大经济危机的丰田汽车公司才能迅速重振士气、迅速富强。丰田公司创建不久便遭遇经济危机，创始人丰田喜一郎因不满强制裁员辞掉职务之前制定以下三个原则：

1.丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经济发展做出贡献。

2.工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上。

3.工人和管理人员需要共同合作，致力于产品改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件发展。4

丰田英二接管公司后，根据终身雇佣制度对丰田公司进行调整，并对刚毕业大学生进行广泛招聘，将基于长期工作要求及企业文化匹配作为招聘宣传吸引求职者，并对新晋员工（大多为刚毕业大学生)进行专业培训，并安排从生产一线工人做起，不断改变工作岗位让员工熟悉不同的工作。因此丰田公司不断聚集优秀人才并根据员工工作时间增加来提高员工的待遇，从而实现了丰田公司的0解雇，并拥有了一大批忠诚而优秀的人才。正式因为这样，丰田公司能从萧条的经济状况中脱颖而出，不断富强，成为汽车行业的一大名企业。

三、终身雇佣制的弊端

每个优良的制度都有其缺点，而是用于二战后经济萧条的日本的终身雇佣制度也有其漏洞，并随着社会发展不断暴露。

由于实行终身雇佣，企业不随便解雇工人，易导致企业组织规模过于庞大，增加雇佣支出，庞大的组织最终会不适应经济的快速发展从而降低工作效率，不利于企业调整生产结构和经营方向。另外更易出现员工靠年头混日子的情况。员工只能靠工作时间增加来提高自己的待遇，对于优秀人才，并不能有效使自己的努力得到回报，易打击员工的工作积极性。终身雇佣制度限制了人员流动，妨碍了有胆识、有独创精神、战略性构想的人才脱颖而出，也使广大工业人员失去其它更适合的选择。这样的劳动“束缚”造成了日本的劳动条件长期低于欧美各国的发展水平，特别是非主流中小企业的劳动者。企业聚集了过多人才，导致人员 34 《日本企业的雇佣制度和终身雇佣制》浪江岩 立命馆经济学.2001

《松下电器公司终身公佣制度简析》 于尊奎，高宇翔 辽宁经济，2002 过剩易影响社会的人员有效配置。使得社会经济发展一成不变。

纵观终身雇佣制度的实施对日本企业、从业人员乃至整个社会都产生了极其深远的影响，随着西方雇佣制度的引进，终身雇佣制度的弊端不断显露，但审视其产生和发展的过程，都对日本的战后经济乃至现代经济发展都产生了不可忽视的重要作用，更成为日本企业的制度根据，成为现代日本企业管理的一大重要理念，而作为发展中国家的中国，员工跳槽、离职现象比比皆是，经济社会动荡不安，刚毕业大学生的就业率、社会失业率更是令人堪忧，如何增强企业的凝聚力、拉拢专业人才、防止跳槽都成为中国企业发展的重要问题，而日本的终身雇佣制度成为很好的参考依据，中国企业管理者应当正确审视终身雇佣制度并结合企业自身特点灵活运用，使员工尽心竭力为企业工作，提高企业效率并为中国经济发展做出贡献。

第五篇：日本企业文化考察报告

日本企业文化考察报告

为深入贯彻落实《国资委党委关于加强企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)，充分借鉴日本企业文化建设的成功经验，进一步推进中央企业的企业文化建设，国资委组织部分中央企业及下属单位主管企业文化建设的领导和部门负责同志，于2005年3月16日至4月5日赴日本进行了企业文化培训考察。

培训采取三种形式

一是听取专家集中授课。长崎大学神郡克彦教授讲授了《如何建立企业名牌》，神户大学黄磷教授讲授了《跨文化交流与管理》，经济产业省经济产业政策局铃木先生讲授了《推进企业履行社会责任的有关政策》等课程。

二是专题讲座。荏原制作所通过一个环保的典型案例介绍了企业的危机公关处理和文化创新；资生堂介绍了如何秉承福原信三的理念，几十年如一日，致力于企业形象的创造；丰田自动车株式会社全球化人事部小西工己先生介绍了《丰田之路与人才培养》；松下电器产业株式会社介绍了松下幸之助的经营理念和经营哲学；jr西日本铁道公司介绍了如何培训民营企业精神；金钢峰寺宗务总长土生川正道理事长介绍了日本人精神的形成；东京证券交易所介绍了企业统治的思路和原则；经济产业省玲木先生介绍了日本政府推进企业落实社会责任的有关政策。讲座中还采取互动式的讨论，进行深入研修，在交流和探讨中，既了解了日本企业的文化建设、人才培养等方面情况，同时又宣传了我国经济发展成就和中央企业的实力。

三是参观考察。先后参观了荏原制作所、资生堂株式会社、松下电器产业株式会社、丰田自动车株式会社、大金工业株式会社、西日本旅客铁道株式会社（简称jr西日本铁道公司）、日本电通公司、日产自动车株式会社8个企业和东京证券交易所，与大金工业株式会社副社长川村群太郎等20多位企业高层领导人进行了座谈交流；参观了松下电器产业株式会社国际展览中心、资料馆、技术馆、丰田公司资料馆、资生堂画廊和资料馆等10个企业展馆；观摩了爱知县世博会中国馆、日本馆、主题馆等展馆；访问了日本经济产业省、兵库县、神户港务局等3个政府部门。在走访的企业中，既参观了历史馆、资料馆、艺术馆、技术馆，又参观了生产线，既对政府部门的宏观管理情况有所了解，又观摩了企业的实务操作。同时，我们还通过乘坐地铁、公共汽车、新干线高速列车等途径，比较广泛地了解了日本的社会文化和日常生活。培训结束前，考察团的19名同志利用晚间时间分组进行研讨交流，大家一致感到此次培训时间安排紧凑、内容丰富，培训期间能安排考察如此之多的世界知名企业实属不易。同时，大家认为通过培训拓展了开展企业文化建设的思路，学习了日本企业文化建设的经验及需要引以为鉴的问题，对加强本单位企业文化建设得到了很多启示。培训结束时与我国家外专局驻日本办事处的同志进行了会谈。

日本企业文化建设的基本特点和经验

通过这次学习考察，我们感到日本企业文化建设呈现出以下6个显著特点。

(一)积极倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。

日本企业在履行社会责任时突出强调五点：一是企业履行社会责任的最主要内容就是切实实现股东和雇员(员工)的利益。二是企业履行社会责任的直接外在表现就是为社会公众提供最好的商品和服务。三是在可能的条件下最大限度地促进所在地区和国家的社会繁荣。四是遵守法律法规，做到及时向社会公布企业信息，保证经营活动的公开和透明。五是把企业发展同造福人类、保护环境、建立循环型社会统一起来。如丰田公司1992年为了倡导“人类与环境和谐相处”的全新环保理念，专门设立了“丰田环境委员会”，制订了“丰田地球环境宪章”——《丰田对于地球环境的参与方针》，在此基础上确立了公司面向21世纪的未来战略——“制造亲近人类与地球的汽车”。为了落实这一战略，丰田公司不惜将年销售额的6%作为攻关资金，组建起1.2万人的庞大研发队伍，开始了“绿色”汽车的发明创造。经过长达5个年头的不懈努力和反复试制，1997年12月丰田公司推出了世界上第一款批量生产的混合动力汽车——先躯。它消耗每升汽油的平均行驶里程比一般汽油车至少提高一倍，污染物却减少了90％。

(二)把企业以人为本与员工以企为家统一起来，特别注重建设人企合一的发展团队。

我们考察的日本企业在企业文化建设中把企业以人为本与员工以企为家很好地统一起来，努力构建命运共同体，实现了企业和员工的共同发展。进入20世纪90年代以来，日本泡沫经济破灭，经济处于缓慢增长期，即使在企业面临各种困难的情况下，日本企业仍然坚持以年功制为主的分配模式，较好地保持了员工队伍的稳定，增强了企业的凝聚力。具体表现在三个方面：一是坚持“终身雇用制”、“年功序列制”等企业制度基本不变，努力做到不裁员，保持员工队伍的相对稳定，保持员工福利待遇基本不变；二是通过实施国际化战略，开拓海外市场，为员工发展创造更多空间；三是不断优化员工的生产生活环境，丰富员工的文化生活。如：大金工业株式会社是全球著名的商用空调和氟化工产品生产企业，在遭受亚洲金融危机严重冲击、企业经营形势日益严峻的情况下，一直坚持“力争作一个能够保证雇用的公司”这一宗旨，通过每年限量招工、实行内部转岗分流，对部分员工进行再培训，尤其是及时实施了国际化战略，把开拓中国市场作为战略重点，每年利润增长的10%来自中国，从而实现了企业和员工的共同发展。对大金工业株式会社坚持以人为本的经营理念、关注员工的利益、促进企业和员工实现共同成长的情况、1999年3月1日《人民日报》海外版对此进行了详细报道。

(三)努力做到文化传承与文化创新相统一，培育支撑企业实现持续发展的文化力量。

(四)注重企业家高度文化自觉与员工自觉践行文化相统一，确立了上下同欲的文化追求。

我们考察的日本企业在企业文化建设中，以确立共同的文化追求为目标，把企业家的文化自觉与提高员工的文化执行力统一起来，使企业成为一个文化共同体。

经过与日方专家学者和企业家的交流，得知日本企业家具有高度的文化自觉主要有四个方面的原因：一是明治维新后，日本大力普及教育，国民受教育程度大幅度提高，在此基础上成长起来的企业家普遍具有较高的文化素养和文化追求。二是日本的社会制度安排又使财富不会大量传给下一代，由此决定日本企业家很大程度上是靠成就感支撑，努力把企业做强做大，这种成就感已经超越了狭隘的物质利益追求，上升到精神层面和文化层面。三是日本的企业家是在日本国际化进程中成长起来的，具有较宽的视野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质，因而具有较高的文化自觉。资生堂第一任社长福原信三就是这方面的代表。福原信三1913年毕业于哥伦比亚大学药学专业，毕业后又游历欧洲，学习欧洲的近代艺术，他既是一个企业家，又是一个酷爱艺术的摄影家，他把企业的追求定位为“以自己的产品和服务美化人类的生活”，并亲自参与设计了企业标识，把山茶花作为自己企业的象征，从而使资生堂由主要销售西洋药品的店铺发展成为主要生产高级化妆品的现代公司，并使资生堂文化具有强烈的艺术文化色彩。四是国家和政府通过表彰奖励、舆论引导、政策支持等措施和途径，进一步提高了企业家的文化自觉。

企业文化建设成败的重要标志之一，是看企业文化在员工中的内化程度，是看员工自觉践行的程度。而这一点，在我们所考察的日本企业中得到了充分印证。这些企业在企业文化建设上注重知行合一，企业精神、企业理念已经成为企业员工的生存方式和工作习惯，体现在员工的言行之中。这些企业主要采取如下措施来提高员工的文化执行力：

一是进行企业文化培训。这是日本企业的通行做法。我们所考察的企业都建有员工培训中心、人才培养基地等培训机构。日产公司是日本第二大汽车公司，2003年7月与我国东风汽车公司全面合作，这个公司规定要对新招收的员工进行为期6个月的系统培训，主要是学习公司的企业文化和岗位操作技能等，培训结束经过考试，确认符合公司的用人标准后方可进入实际工作岗位。

三是充分调动员工积极性，做到全员构建企业文化。员工不仅是文化育人的对象，也是文化创建的主体。这在jr西日本铁道公司的企业文化建设中得到了充分体现。jr西日本铁道公司18年前由国有转为民营后，企业文化面临着转型，这个公司注重充分发挥员工的作用，通过开展“我的建议”、理念征集、统一朗读“感谢乘客利用jr铁路”的宣传用语等活动，组织全员参与文化创建，营造人性关怀的文化氛围，确定了新的经营理念即：“立足于尊重人性化的立场，在建立劳资信任关系的基础上，努力实现铁路事业的活性化。同时，以成为一个受爱戴的、共同繁荣的综合服务企业为目标，作为国家的主导企业，积极为社会、经济、文化的发展做贡献”，从而成功实现了文化转型，塑造了企业新形象，促进了企业的飞速发展。

(五)大力推进理念变革与结构重组、战略调整相统一，形成了文化与管理相融共进的良性发展。

(六)在企业日常经营过程中注意把宣传产品与经营“文化”相统一，培育了企业新的经济增长点。

企业文化建设负有宣传产品、塑造企业形象的职能，这一点已是基本常识。但日本在此基础上赋予企业文化建设以新的功能，在宣传产品的同时，开始经营“文化”。

一是非常重视产品和企业形象的宣传。这些企业都设有规模较大的宣传部门、企业文化部门或形象策划部门，主要承担产品广告设计、企业形象策划宣传、企业文化的推行等。尤其是对产品和企业形象的宣传令人印象深刻，大部分企业用日文、英文和中文三种文字，制作产品和企业形象的宣传册、宣传片以及企业网站等。这些部门的工作人员大部分掌握了日语、英语和汉语三种语言。资生堂的宣传部有员工130多人，每年广告费用占营业额的10%左右。松下、丰田等公司都设有国际展览中心、技术中心等多个展馆，用于宣传公司的产品、形象和文化。

二是对文化进行战略投资。福原信三认为，企业文化是在企业的历史中培养和积蓄的理性和感性资产，提出“企业文化是继人、财、物之后的第4种经营性资产”的观点，为此，早在1919年他就在东京的商业中心银座设立资生堂画廊，免费为日本和世界各地的未成名青年画家、摄影家提供展出作品的场所，并聘请一批艺术家到公司从事形象设计与宣传工作，到目前为此，已有5000多位艺术家在资生堂画廊展出作品，并为资生堂公司留下大批作品，资生堂也在自己的形象宣传中创造了一大批作品，这些作品已成为资生堂的文化资产，并随着这些艺术家知名度的扩大而不断增值。对中国企业文化建设的启示

因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。

一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进，真正促进企业发展。

企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照搬；可以适当引导，但不可以超越阶段；可以积极创造，但不可以忽视企业职工的整体特点。

中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”，做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前，在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律，坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。考察中，19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性原则与强制性原则结合起来，把正面激励同系统灌输结合起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。

二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为本原则的全面落实。

落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效果。

一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家；从现实互动关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体；员工坚持以企为家就是自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义，就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中，应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中，应该对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有首先成为企业发展的动力主体和责任主体，才能成为企业发展的目的主体和利益主体。

二是要认清以人为本原则的历史性，把以人为本原则实现的程度与企业发展程度有机统一起来。以人为本原则的产生是长期历史发展的产物，它在不同国家、社会和企业的不同发展阶段具有不同的内涵，体现着不同的要求。“以人为本”原则实现的程度必须同一个国家、社会和企业的发展水平相适应。日本企业以人为本原则实现的程度和水平，是日本国家发展程度的缩影，是一个企业长期发展累积的结果。我们在惊叹、羡慕的同时，必须用历史性的眼光来审视这种结果和状态。同时，真正从我们企业现实条件出发，根据企业发展程度落实以人为本原则，并通过实现企业持续发展，不断提高以人为本原则实现的程度和水平。

三是要认清以人为本原则的整体性，把个体利益实现程度与整体利益实现程度有机统一起来。在我国社会主义条件下，“以人为本”原则中的“人”既是一个个体性概念，也是一个整体性概念，“以人为本”不仅是要实现一个人、一个群体的发展，更是要实现全体人民的发展，实现各个群体在发展上的动态平衡；“以人为本”不仅是要实现人的一个方面的发展，更是要实现人的多方面发展，满足人的多方面需求。因而我们落实“以人为本”原则必须按照整体动态平衡的要求，既要解决个体的特殊问题，更要实现整体性发展。

三、正确处理实施ci战略与实施cs战略的关系，及时导入cs战略，不断提升和强化中央企业的品牌形象。

日本企业推行cs战略是同高度市场化的特征相适应的。高度市场化决定了企业文化的市场导向，市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。因此，cs是对ci战略的丰富和深化。ci战略体现的是单一的企业视角，着眼于自我形象的提升；cs战略是企业、顾客等多重视角，关注的是顾客需求的满足和价值的实现。随着中国市场化程度进一步深化，导入cs战略是一种趋势和必然，但并不意味着导入cs战略就取代ci战略，二者视角不同，所起作用也不同，可以起到相互补充、相互促进的作用。目前，中央企业应该对实施cs战略进行认真研究，择机导入、广泛实施这一战略，从而实现企业品牌和形象的新提升。

四、按照落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，以构建“六种和谐关系”为目标，为企业发展创造更加和谐的文化环境和氛围。

创造和谐的文化环境和氛围是落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，是我们企业文化建设的目标之一，也是日本企业文化建设带给我们的重要启示。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距却控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不十分突出。在这一点上，日本企业同日本社会具有高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同体意识，积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对我们中央企业今后的企业文化建设具有深刻的启迪意义。

中央企业在今后的企业文化建设中应该把创造良好的文化生态摆在更加突出位置，以构建“六种和谐关系”，即“企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的和谐关系”为核心，通过积极进行理念创新，确立和宣传体现构建“六种和谐关系”的发展观、合作观、环境观、生活观等价值观念；在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象；加强心理文化建设，促进员工身心和谐发展等措施和途径，不断优化人际关系，建立良好公共关系，优化企业内外发展环境，促进企业和谐发展。

五、正确认识企业文化的特性，在企业文化建设中确立经营“文化”的新视角。

2004年7月6日至9日国资委在大庆召开的“中央企业企业文化建设研讨交流会”，有力地推动了中央企业的企业文化建设。各企业通过采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建设企业文化的热潮。但这次日本之行给我们的启示是：中央企业在今后的企业文化建设中应树立经营“文化”的新观念，做到建设“文化”与经营“文化”有机结合。

精神、理念、价值观等软性文化同具体形态的文化产品，尤其是物质产品有一个显著区别，那就是这些软性文化越使用越增值，并且可以转化为具体形态的文化产品，可以成为企业的经营性资产。这是可以对我们的企业文化进行经营的理论根据。而我们中央企业一般都有几十年历史，积累了丰富的文化资源，创造了丰硕的文化成果，这构成了我们经营“文化”的资源基础。即使有的企业文化积累薄弱，也应该从经营“文化”的视角去推进企业文化建设。“经营”文化这个词的涵义就是提升企业文化以及对由此开发出来的具体文化产品进行商业化运营，实现文化资产的保值增值。国内赴海尔学习考察的人络绎不绝，实际上就是经营“文化”的一种结果。当然，现在参与经营的主体不仅仅是海尔集团，更多地是媒体等企业外的社会力量，但起点还是企业本身。确立经营“文化”的新视角，不是要取代基础性的文化创建工作，而是对这一基础性工作的提升，是将在基础性工作中创造出来的成果所蕴藏的价值体现出来，并且不断增值。这就要求在基础性的文化创建中体现经营“文化”的要求。如：我们各中央企业建设的纪念馆、展览馆、资料馆等，就不仅仅是保存文化成果的场所，而应该成为经营“文化”的有效载体和途径。对这些场馆的投入，就不是纯消费性的支出，而恰恰应该是长期的经营性投资。

当前，中央企业开展“经营”文化的工作，具体可从四个方面进行：第一，制定经营“文化”的长远战略，遵循文化发展的内在规律，确定中长期目标，从战略层面对本企业长期积累的文化资产进行经营。第二，可通过打造文化品牌，提升企业文化资产的价值。如：在相关企业中把长期形成的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”等各具特色的企业精神打造成文化品牌，实现文化资产的保值增值。第三，开发具有企业特色的文化商品，通过具体的文化营销，实现企业文化资产的升值，包括：开发体现企业文化个性的纪念章、纪念币、纪念邮票、企业歌曲、电视剧、网络游戏等。第四，培育宣传文化英雄，以此来提升企业文化资产的价值。从经营“文化”的视角看，王进喜、王启民、李黄玺、许振超等不仅是单个企业的劳动模范，更是这个企业的文化英雄，代表着我国国有企业广大员工的精神追求，也体现着一个个企业的个性文化。如：王进喜是“创业文化”的代表，是大庆精神的人格化；王启民是新时代知识分子的代表；李黄玺是新时期知识工人的代表；许振超是“效率文化”的代表。从经营“文化”的角度，对他们所代表的文化不断进行解读和释义，不断进行培育和传播，就可以使他们所代表的文化不断增值。

六、提高企业全员的文化自觉，尤其是要把提高企业家的文化领导力与提高员工的文化执行力有机结合起来，增强企业全体员工的共同行为能力。

企业文化是全员性文化。文化建设的主体、文化践行的主体和文化育人的对象都是全体员工。提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个目标，而企业全员文化自觉的程度又决定着企业文化建设的成效。因此，提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个关键环节。这在日本的企业文化建设中体现得非常明显。

中央企业今后的企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的文化自觉程度上下功夫，尤其是要着重在提高企业家的文化领导力和员工的文化执行力上下功夫。因为文化自觉程度低是当前我们中央企业在企业文化建设中存在的一个较为普遍的问题。具体表现为存在三种错误倾向，可概括为“三论”：一是单一主体论。即片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往是因领导人员的变动而企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础主体。“企业文化主要是企业家文化”这一论点主要是源于对日本企业文化建设实践的概括。日本企业的性质大部分是私有制，而且早期都是家族企业，企业领导人长期不变，因而企业家的文化个性深深地影响了各自企业的文化发展，在这个意义上说，“企业文化主要是企业家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把这一论点移植到中国，尤其是移植到中央企业的文化建设上却是有失偏颇的。二是部门文化论。即认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化部一个部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。三是与己无关论。这主要是存在于员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈文化执行力的问题。

这三种错误倾向是中央企业在提高全员文化自觉上应该着力解决的问题。一是应探索建立全员创建体系，形成全员建设企业文化的局面。日常工作中，注重设计具有全员性特点的文化创新与培育活动，吸引员工广泛参与。二是应探索建立综合推进企业文化建设的运行机制。三是应探索解决文化与管理融合的问题，提高文化理念的制度化程度，使文化通过管理和制度发挥作用。四是应探索建立长效培育机制，把文化培训作为获得企业人资格、岗位任职资格等方面培训的重点，贯穿在自我成长过程中。

对国资委推进中央企业

企业文化建设的几点建议

一、把推进国有企业企业文化建设作为出资人代表的职责认真予以落实。企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源，已得到越来越多的专家学者和企业管理人员的认可。通过挖掘、整合、建设企业文化，充分发挥这些资源在塑造企业品牌、增加企业无形资产存量，使企业资产保值增值，是作为出资人代表——国资委的重要职责。建议国资委从履行出资人职责的角度，把企业文化建设作为促进企业保值增值的重要内容，加大工作指导力度，不断提高中央企业乃至所有国有企业企业文化建设的水平。

二、建议进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。《指导意见》已经正式颁布实施，这必将促进中央企业的企业文化建设。但国资委所管理的中央企业的行业不同、性质不同、规模不同、发展历史不同、企业文化建设的现状不同。这种情况，一方面要求中央企业要结合自己企业的实际来贯彻落实《指导意见》，另一方面也要求国资委应加大贯彻落实《指导意见》的推进力度，进一步加强对中央企业企业文化建设工作的指导。建议加大《指导意见》的宣传力度，使中央企业的各级经营管理者和全体员工充分了解《指导意见》的内容，认识加强企业文化建设的重要意义，提高建设先进企业文化、不断提升企业核心竞争力的自觉性。同时，要通过召开贯彻落实《指导意见》座谈会、组织参观交流等多种途径进一步加强分类指导，开展督促检查，促进中央企业企业文化建设健康发展。

三、建议国资委尽快开展企业文化建设培训，提高企业文化建设工作者素质。

一是建立企业经营管理者文化培训制度，使出国培训规范化，分期分批地选送中央企业的高层管理人员和企业文化部门负责人出国学习考察，真正使中央企业领导人适应世界经济和企业管理的发展趋势，以宽阔的眼界和高度的文化自觉去认识企业文化、建设企业文化。同时，要认真选择培训国和培训内容，以提高培训效果。像这次日本企业文化培训考察就获得全体团员的一致好评。二是在劳动与社会保障都已把企业文化师确定为一个新职业的情况下，建议国资委研究中央企业企业文化建设从业人员的执业资格认证工作，建立规范的评审审批标准和程序，形成企业文化的职称系列，进一步促进中央企业企业文化部门工作人员的专业素质和工作水平的提高。三是在组织出国培训考察的同时，建议组织企业文化的国际交流，在更大范围内实现知识、信息和文化的广泛交流与共享。

四、建议国资委加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理、组织和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象。建议国资委充分运用所掌握的资源优势，引导中央企业加大形象宣传和品牌塑造的工作力度，不断提升中央企业的无形资产，增强核心竞争能力。建议国资委充分发挥管理、组织和人才资源优势，主动搭建形象展示平台，为中央企业创造集体亮相的机会，进一步扩大中央企业的知名度和影响力，继续为中央企业创造和谐的发展环境。建议国资委利用北京的中心优势，举办中央企业发展成就展览会，展览会期间可举办研讨会、主题论坛等多项活动，充分利用各种优势，集中展示和提升中央企业的整体形象。这次日本爱知世博会就设立了企业展区，丰田公司、松下公司等日本企业就利用世博会这个平台，展示了机器人等世界最前沿的高新技术和产品，有力地提升了企业的自身形象。