联邦快递公司的管理者如何降低员工离职率问答题

第一篇：联邦快递公司的管理者如何降低员工离职率问答题

一、在纯经济时代，施罗格为什么要降低离职率？

因为降低离职率可以：

1、降低人工成本；

2、减少人力资源工作量；

3、减少工伤事故；

4、增加产量。

二、除了离职率，施罗格还应该考察什么指标来评估联邦公司项目的效果？为什么考察多个指标对组织行为的评估很重要？

1、从以下指标可以考察联邦公司项目的效果：

①、顾客满意度； ②、员工离职率； ③、雇佣成本；

④、公司效益增长等方面。

2、以上指标从各个方面体现了施罗格针对这次员工离职了采取的措施取得了显著成效，现今社会是一个高速便捷的社会，客户需要及时准确的得到自己需要的东西，施罗格针对这一切制定的措施，大大提高了员工的满意程度，节省成本的同时，降低了人工风险。

三、对于劳动力紧缺的情况，本案例有什么启示？

可以针对不同员工的不同需求，制定相应的招聘计划、制度、培训、员工个人发展规划等留住适应企业发展的员工，让企业和员工一同成长。

严兴丽

2014.3.7

第二篇：案例：联邦快递如何降低离职率

联邦快递的管理者降低离职率的案例分析报告

前言:

联邦快递是美国一家著名的快递公司，其纽约布法罗分公司的管理 当局面临着一个严重的问题。公司兼职人员正以每年 50%的比率流失，降低 离职率成了他们工作重点。为此公司管理者制定一个全面计划，在降低流失 率的工作中取得了显著成效，而且因此而取得额外的收益。本报告就施罗格 降低离职率的原因，如何评估联邦快递公司项目的效果，主管表达“对员工 个人方面的兴趣”是否道德等方面进行了分析和探讨，最后对未来几年劳动 力紧缺时的管理提出了建议和启示。

现状描述：

联邦快递公司纽约布法罗分公司年收入 2.25 亿美元,拥有 2300 名工人。每小时要处理 45000 个包裹。但公司管理当局面临着一个严重的问题：公司 无法控制它的离职率。负责装卸和包裹分拣工作，占公司一半劳动力的兼职 人员正以每年 50%的比率流失，降低离职率成了公司的工作重点。公司经理施罗格为此制订了一个全面的计划来降低离职率，通过对招 聘、沟通方面的流程再造，挖掘公司雇员数据库中的信息，将下属按需求和 利益的不同进行归类分析，改变沟通和激励方法，从而强化了员工留在公司 的意愿。利用创造更友好的工作环境，减少新员工对巨型金库的恐惧感，使 新员工更快地适应新环境。同时再扩大培训范围，让一线主管学会授权的技 能，以身说“法”。使兼职人员更能理解兼职人员需求，强化了员工的归属 感。最后到 2002 年施罗格的工作取得了显著成效，公司离职率从 50%降到了 36%，雇佣成本随之降低，每年节省费用达 100 万美元，因此公司还获得了 较大额外收益。如工伤缺勤率降低了 20%，差错率从 4%降到 2%。

问题识别与概述：在纯经济时代，施罗格为什么要降低离职率？整个联邦快递公司非常依赖 兼职人员，因为负责装卸和包裹分拣工作占公司一半的劳动力是兼职人员，即每年兼职人员的离职率高达 50%，这样严重地增加了公司的雇佣成本，影 响了公司的效益。除了离职率，还应该考查什么指标来评估联邦快递公司项目的效果？为什 么考查多个指标对组织行为学项目的评估很重要？这个案例对于未来几年劳动力紧缺时的管理有什么启示？教会主管表达“对员工个人方面的兴趣”不道德吗？案例中有哪些事实支持了应该变换角色理解组织行为学的观点？

原因分析：在纯经济时代，施罗格要降低离职率是降低雇佣成本，获得较好效益的有 效手段：

（1）公司的全职员主要是由兼职员工慢慢发展而来的，由于时间与期望的 不同步，其漫长的六年等待抑制了兼职人员的士气，也使他们失去了留下的 耐心。因此分析发现更喜欢兼职工作人员的欲望和需求成了公司的主要问题（2）兼职人员占公司劳动力的一半，其流失率的高低直接影响公司的雇佣 成本，制约着公司经济效益，由于兼职人员的更替，既增加公司的培训费用，又可以增加工伤缺勤日，并会出现更多差错率。为降低雇佣成本，施罗德因 此要降低离职率。（3）兼职人员的需求和利益的差异性，减少了兼职人员对自身工作的兴趣，公司对兼职人员需求缺少理解和沟通。（4）招聘和沟通方面的流程缺陷，影响了兼职人员留在公司的意愿，新员 工且难以适应兼职工作环境。除了离职率，施罗德还应该考查其它更多指标和因素来评估联邦公司项目 的效果。主要有：生产率、缺勤率、工作满意度和工作场所的越轨行为等指 标来评估该项目。因为：①如果组织能够实现它的目标必须以较低的成本完 成输入到输出地转换。这样高的生产率就取决定作用。对于服务行业的组织 在评估它们的效果时，还包括客户的需要和需求的关

注。总之，组织关心的 主要问题之一是生产率，我们需要知道哪些因素会影响个体、群体及整个组 织的效率和效果。②缺勤率会给雇主带来巨大的损失并扰乱正常活动，同时 工作流程被打断了，重要的决策不得不推迟，对整个组织也会造成很大的影 响。③工作满意度代表的是态度而不是行为，它是与绩效有关的重要因素，因为满意的员工比不满意员工生产率高。④工作场所的越轨行为是指违背组 织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。为了避免工作环境的混乱，管理者要找到工作场所的越轨行为的来源。主管表达“对员工个人方面的兴趣”，对此什么是符合道德的行为没有明 确的定义。主管关注员工的兴趣可以了解群体的需求和利益的不同，进行沟 通和激励，达到员工的最佳满意度，今天的管理者和他们的组织需要为员工 创造一种道德而健康的氛围。建议与启示：

案例中的许多事实支持了我们应该变换角色理解组织行为学的观点，在 管理中我们要从以下几个方面加以运用和提高：（1）大力改善顾客服务。今天，绝大多数发达国家的员工从事的是服务 性工作。这就需要与客户进行大量的相互交往管理层需要确保员工会想尽办 法使顾客感到满意，很多企业的失败的失败都在于它的员工不能令客户感到 满意。（2）积极应对“临时性”今天我们的管理人员和个人处在一个被称为临 时性的环境中，员工需要不断地更新自己的知识和技能以满足新的关注要 求。今天，我们必须学会应对临时性，必须学会在充满灵活性自发性和不可 预测性的环境中生活。（3）激发创新和变革。当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门 艺术，成功的组织都会通过持续不断地创新产品和服务来赢得市场竞争力，我们管理者面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。对于未来几年劳动力紧缺时的管理，我们从中有以下的启示： 第一，关注低劳动力成本国家的就业趋势。因为对发达国家的管理者来 说，与拥有低成本劳动力资源的公司竞争显得日趋艰难。在全球化浪潮中，工作倾向于那些能为商业公司提供低成本比较优势的地区流动，从而影响联 邦公司项目的效果。第二，劳动力多元化意味着组织在性别、年龄、种族、国籍、性倾向方 面的构成上越来越多样化。管理的这种多元化已成为全球性关注的问题。例 如加拿大和澳洲的管理者就不得不去适应亚洲工人的大量流入。第三，积极应对劳动力老龄化和劳动力短缺的趋势。管理者需要改变组 织活动以满足老者的需求，当年轻的员工因为年老的同事尚未退休而感到发 展受阻时，管理者应思考如何去激励他们而留住有技能的员工。2010-11-29

第三篇：联邦快递的管理者降低离职率的案例分析报告

联邦快递的管理者降低离职率的案例

分析报告

2010年MBA脱产班杨题桥

前言:联邦快递是美国一家著名的快递公司，其纽约布法罗分公司的管理当局面临着一个严重的问题。公司兼职人员正以每年50%的比率流失，降低离职率成了他们工作重点。为此公司管理者制定一个全面计划，在降低流失率的工作中取得了显著成效，而且因此而取得额外的收益。本报告就施罗格降低离职率的原因，如何评估联邦快递公司项目的效果，主管表达“对员工个人方面的兴趣”是否道德等方面进行了分析和探讨，最后对未来几年劳动力紧缺时的管理提出了建议和启示。

现状描述：

联邦快递公司纽约布法罗分公司年收入2.25亿美元,拥有2300名工人。每小时要处理45000个包裹。但公司管理当局面临着一个严重的问题：公司无法控制它的离职率。负责装卸和包裹分拣工作，占公司一半劳动力的兼职人员正以每年50%的比率流失，降低离职率成了公司的工作重点。

公司经理施罗格为此制订了一个全面的计划来降低离职率，通过对招聘、沟通方面的流程再造，挖掘公司雇员数据库中的信息，将下属按需求和利益的不同进行归类分析，改变沟通和激励方法，从而强化了员工留在公司的意愿。利用创造更友好的工作环境，减少新员工对巨型金库的恐惧感，使新员工更快地适应新环境。同时再扩大培训范围，让一线主管学会授权的技能，以身说“法”。使兼职人员更能理解兼职人员需求，强化了员工的归属感。

最后到2002年施罗格的工作取得了显著成效，公司离职率从50%降到了36%，雇佣成本随之降低，每年节省费用达100万美元，因此公司还获得了较大额外收益。如工伤缺勤率降低了20%，差错率从4%降到2%。问题识别与概述：

1在纯经济时代，施罗格为什么要降低离职率？整个联邦快递公司非常依赖兼职人员，因为负责装卸和包裹分拣工作占公司一半的劳动力是兼职人员，即每年兼职人员的离职率高达50%，这样严重地增加了公司的雇佣成本，影响了公司的效益。

2除了离职率，还应该考查什么指标来评估联邦快递公司项目的效果？为什么考查多个指标对组织行为学项目的评估很重要？

3这个案例对于未来几年劳动力紧缺时的管理有什么启示？

4教会主管表达“对员工个人方面的兴趣”不道德吗？

5案例中有哪些事实支持了应该变换角色理解组织行为学的观点？

原因分析：

1在纯经济时代，施罗格要降低离职率是降低雇佣成本，获得较好效益的有效手段：

（1）公司的全职员主要是由兼职员工慢慢发展而来的，由于时间与期望的不同步，其漫长的六年等待抑制了兼职人员的士气，也使他们失去了留下的耐心。因此分析发现更喜欢兼职工作人员的欲望和需求成了公司的主要问题

（2）兼职人员占公司劳动力的一半，其流失率的高低直接影响公司的雇佣成本，制约着公司经济效益，由于兼职人员的更替，既增加公司的培训费用，又可以增加工伤缺勤日，并会出现更多差错率。为降低雇佣成本，施罗德因此要降低离职率。

（3）兼职人员的需求和利益的差异性，减少了兼职人员对自身工作的兴趣，公司对兼职人员需求缺少理解和沟通。

（4）招聘和沟通方面的流程缺陷，影响了兼职人员留在公司的意愿，新员工且难以适应兼职工作环境。除了离职率，施罗德还应该考查其它更多指标和因素来评估联邦公司项目的效果。主要有：生产率、缺勤率、工作满意度和工作场所的越轨行为等指标来评估该项目。因为：①如果组织能够实现它的目标必须以较低的成本完成输入到输出地转换。这样高的生产率就取决定作用。对于服务行业的组织在评估它们的效果时，还包括客户的需要和需求的关注。总之，组织关心的主要问题之一是生产率，我们需要知道哪些因素会影响个体、群体及整个组织的效率和效果。②缺勤率会给雇主带来巨大的损失并扰乱正常活动，同时工作流程被打断了，重要的决策不得不推迟，对整个组织也会造成很大的影响。③工作满意度代表的是态度而不是行为，它是与绩效有关的重要因素，因为满意的员工比不满意员工生产率高。④工作场所的越轨行为是指违背组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。为了避免工作环境的混乱，管理者要找到工作场所的越轨行为的来源。

3主管表达“对员工个人方面的兴趣”，对此什么是符合道德的行为没有明确的定义。主管关注员工的兴趣可以了解群体的需求和利益的不同，进行沟通和激励，达到员工的最佳满意度，今天的管理者和他们的组织需要为员工创造一种道德而健康的氛围。

建议与启示：

案例中的许多事实支持了我们应该变换角色理解组织行为学的观点，在管理中我们要从以下几个方面加以运用和提高：

（1）大力改善顾客服务。今天，绝大多数发达国家的员工从事的是服务性工作。这就需要与客户进行大量的相互交往管理层需要确保员工会想尽办法使顾客感到满意，很多企业的失败的失败都在于它的员工不能令客户感到满意。

（2）积极应对“临时性”今天我们的管理人员和个人处在一个被称为临时性的环境中，员工需要不断地更新自己的知识和技能以满足新的关注要

求。今天，我们必须学会应对临时性，必须学会在充满灵活性自发性和不可预测性的环境中生活。

（3）激发创新和变革。当今成功的组织必须鼓励创新，并精通变革这门艺术，成功的组织都会通过持续不断地创新产品和服务来赢得市场竞争力，我们管理者面对的挑战是激发员工的创造性以及他们对变革的宽容性。

对于未来几年劳动力紧缺时的管理，我们从中有以下的启示：

第一，关注低劳动力成本国家的就业趋势。因为对发达国家的管理者来说，与拥有低成本劳动力资源的公司竞争显得日趋艰难。在全球化浪潮中，工作倾向于那些能为商业公司提供低成本比较优势的地区流动，从而影响联邦公司项目的效果。

第二，劳动力多元化意味着组织在性别、年龄、种族、国籍、性倾向方面的构成上越来越多样化。管理的这种多元化已成为全球性关注的问题。例如加拿大和澳洲的管理者就不得不去适应亚洲工人的大量流入。

第三，积极应对劳动力老龄化和劳动力短缺的趋势。管理者需要改变组织活动以满足老者的需求，当年轻的员工因为年老的同事尚未退休而感到发展受阻时，管理者应思考如何去激励他们而留住有技能的员工。

2010-11-29

第四篇：浅谈降低员工离职率

浅谈企业降低员工离职率的——有效措施

21世纪是信息时代，而人力资源作为我国进入21世纪以来的新型概念，正不断的在我国各个企业中不断的发展和完善。与此同时，我们可以清楚的看到人力资源已成为企业不可或缺的重要资源。随着信息时代的来临，作为经济的重要支柱，现代企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则，相应地，人力资源管理在企业管理中越来越突现出它的重要性，如何使员工在企业中发挥最大的潜能，各尽所能为企业带来更大效益和作用，以及降低员工的离职率都已经成为各级管理者，尤其是企业高层管理者共同关注的一个重要问题。

人力资源作为一种资源来讲，它是一种最具有活力和创造力的资源。同物质资源和自然资源相比，人力资源是以自身为载体，具有目的性、主观能动性和社会性。人能够根据事物的发展状况，进行自我控制，使事物的发展、变化达到目的，并且能够根据外部可能性和自然条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，在这一活动中，使其他资源获得增值。

人力资源也有数量质量之分。人力资源的数量，只能代表拥有人员的多少，数量再多质量较低的人力资源，是不能使企业的经济得到发展的，这一点已被现代的许多不发达地区及国家证实，他们拥有大量的低水平的过剩人员，却造成贫穷落后。人力资源是经济增长的直接推动力量，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，更重要的是人力资源可以改变或提高物质资源的效能。然而，人力资源的作用不是通过它的质量方面表现出来的。在一个生产企业里，拥有了先进的厂房、设备及高科技，这只能说，它具备了创造高价值的条件。如果没有高素质、高知识的人会使用那些设备、高科技术，那么，设备和先进技术就是一堆废物，它不仅不能创造价值，反而还浪费了资本。马克思在“资本论”中曾经指出，物质资源只有在人的力量的驱动下，只有“被劳动的火焰笼罩着，被当作劳动自己的躯体”时，才能被赋予活力，才能在生产过程中发挥自己的职能和作用。任何一个企业的生产过程不但需要人的力量来引发、调整、控制，而且必须是有知识、有水平、有能力的人的操纵过程，只有使物质资源同人力资源有机地结合，才能完成生产过程中人们期盼的价值增值过程。所以，企业要想获得经济增长，首先要具备高知识、高素质的人力资源。

实习单位简介

我所在的实习单位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，经营范围包括包装食品、饮料、酒水、烟、餐饮、书和报刊的销售等，以特许加盟的方式经营便利店。总公司位于太原市东客站以西，总面积约10000平方米，在职员工约400多人，分设人力资源部，财务部，审计部，盘点组，营运中心，采购部，资财部，物流部等，现有餐饮早早便利、语果生鲜便利、金虎便利三大营运中心。金虎便利发展至今，在太原已开设近500家分店，公司于2009

年9月成立语果事业部，经过一个半月的市场调研与实际考察决定在太原市长风街长风小区成立语果第一家门店，命名为语果8001号语果生鲜便利超市，至今已发展到11家语果分店。公司本着“客户导向，持续改进，坚守承诺的价值观，和全心全意为顾客的服务理念不断的改进和不断的创新，力求完美。

公司人力资源的现状

金虎公司采用培训与工作同步的模式，

第五篇：降低员工离职率

每当新的一年开始的时候，企业总会出现员工跳槽现象。要减少人才流失事情的发生，公司应该定有降低员工离职率的策略，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

第一步了解离职原因

收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：

一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；

二、公司中与员工去留相关的政策；

三、业界员工的平均离职情况；

四、留在公司的员工所以能留下的原因。

重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

第二步解读资料界定问题

有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步针对问题找出办法

找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少

４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司留住员工比其他公司想要挖人有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留时，整体的吸力能够大于推力，这样公司才能成功地留住员工。