如何降低新员工离职率

第一篇：如何降低新员工离职率

如何降低新员工离职率

工作环境, 内心世界, 一个阶段, 空间, 心态

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的?离职率只要低于10%就是正

常。

新员工离职原因分析

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员

工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工

作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平

级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么

样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际

圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不

上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者

会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对

员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题

有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。

第二篇：降低离职率

降低离职率

1入职控制:把好入职关,规范入职流程,强化制度培训,在入职时让员工建立信心，注重培训刚来就上岗不利新人发展，同时造成公司成本浪费。

2离职控制:控制新员工离职,手续定时办理(次周)，离职原因分析。3长期控制措施：改善员工工作生活环境，提高特殊岗位补贴.4做好人岗匹配减少离职

5关心员工：从思想上重视员工，从态度上关爱员工，从技能上培养员工，从人际上友爱新员工为新员工营造一个成长的空间和环境。员工的抱怨及时处理不然会影响到其他人，经常与员工沟通。

6制度留人，待遇留人：老员工待遇应适当提高

7人性化管理让员工舍不得离开

8提高加班率

第三篇：浅谈降低员工离职率

浅谈企业降低员工离职率的——有效措施

21世纪是信息时代，而人力资源作为我国进入21世纪以来的新型概念，正不断的在我国各个企业中不断的发展和完善。与此同时，我们可以清楚的看到人力资源已成为企业不可或缺的重要资源。随着信息时代的来临，作为经济的重要支柱，现代企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则，相应地，人力资源管理在企业管理中越来越突现出它的重要性，如何使员工在企业中发挥最大的潜能，各尽所能为企业带来更大效益和作用，以及降低员工的离职率都已经成为各级管理者，尤其是企业高层管理者共同关注的一个重要问题。

人力资源作为一种资源来讲，它是一种最具有活力和创造力的资源。同物质资源和自然资源相比，人力资源是以自身为载体，具有目的性、主观能动性和社会性。人能够根据事物的发展状况，进行自我控制，使事物的发展、变化达到目的，并且能够根据外部可能性和自然条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，在这一活动中，使其他资源获得增值。

人力资源也有数量质量之分。人力资源的数量，只能代表拥有人员的多少，数量再多质量较低的人力资源，是不能使企业的经济得到发展的，这一点已被现代的许多不发达地区及国家证实，他们拥有大量的低水平的过剩人员，却造成贫穷落后。人力资源是经济增长的直接推动力量，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，更重要的是人力资源可以改变或提高物质资源的效能。然而，人力资源的作用不是通过它的质量方面表现出来的。在一个生产企业里，拥有了先进的厂房、设备及高科技，这只能说，它具备了创造高价值的条件。如果没有高素质、高知识的人会使用那些设备、高科技术，那么，设备和先进技术就是一堆废物，它不仅不能创造价值，反而还浪费了资本。马克思在“资本论”中曾经指出，物质资源只有在人的力量的驱动下，只有“被劳动的火焰笼罩着，被当作劳动自己的躯体”时，才能被赋予活力，才能在生产过程中发挥自己的职能和作用。任何一个企业的生产过程不但需要人的力量来引发、调整、控制，而且必须是有知识、有水平、有能力的人的操纵过程，只有使物质资源同人力资源有机地结合，才能完成生产过程中人们期盼的价值增值过程。所以，企业要想获得经济增长，首先要具备高知识、高素质的人力资源。

实习单位简介

我所在的实习单位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，经营范围包括包装食品、饮料、酒水、烟、餐饮、书和报刊的销售等，以特许加盟的方式经营便利店。总公司位于太原市东客站以西，总面积约10000平方米，在职员工约400多人，分设人力资源部，财务部，审计部，盘点组，营运中心，采购部，资财部，物流部等，现有餐饮早早便利、语果生鲜便利、金虎便利三大营运中心。金虎便利发展至今，在太原已开设近500家分店，公司于2009

年9月成立语果事业部，经过一个半月的市场调研与实际考察决定在太原市长风街长风小区成立语果第一家门店，命名为语果8001号语果生鲜便利超市，至今已发展到11家语果分店。公司本着“客户导向，持续改进，坚守承诺的价值观，和全心全意为顾客的服务理念不断的改进和不断的创新，力求完美。

公司人力资源的现状

金虎公司采用培训与工作同步的模式，

第四篇：如何降低实习生离职率

活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。而能否得到发展空间主要体现在以下两点：

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；

（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。

与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。

他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢？

第五篇：降低员工离职率

每当新的一年开始的时候，企业总会出现员工跳槽现象。要减少人才流失事情的发生，公司应该定有降低员工离职率的策略，公司在制定相关策略时，可以依循以下四大步骤：

第一步了解离职原因

收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：

一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；

二、公司中与员工去留相关的政策；

三、业界员工的平均离职情况；

四、留在公司的员工所以能留下的原因。

重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

第二步解读资料界定问题

有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步针对问题找出办法

找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少

４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

研究显示，如果现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司留住员工比其他公司想要挖人有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留时，整体的吸力能够大于推力，这样公司才能成功地留住员工。