中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力.（5篇）

第一篇：中小企业如何做强专业优势打造核心竞争力.

2004年6月25日,具有里程碑意义的中小企业板在深圳证券交易所正式开盘,中小企业成为媒体和公众关注的焦点。

中小企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。专业优势打造核心竞争力

中小企业板上市,对数百万中小企业来说,无疑是一个利好消息,中小企业融资又多了一条路。而从首批上市的企业来看,大多是定位精准、专业化程度很高的“冷门”企业,产品虽小市场却大。例如:黄山永新定位于软包装行业的专业化经营,是中国唯一一家被美国镀膜、涂布复合工业协会吸收为正式会员的单位,2003年12月被国家人事部批准建立博士后科研工作站;新和成的主要产品为维生素E、维生素A等,以维生素E、维生素A价值计算,占全球产销量的10%以上,规模已居全球前三位;浙江凯恩以高新技术为导向,集研究、开发、生产特种纸为一体,是世界第二大规模电解纸品牌。

这些成功的中小企业告诉我们,中小企业要充分发挥自身优势,倾力打造品牌的核心竞争力,以专业的形象去赢得市场。

中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业,但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势:机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。中小企业在市场上的良好表现,正是因为充分发挥了与大企业的差异化优势,并将这些优势形成自己独特的竞争力。

大企业的优势是规模化,但当前市场环境变化不断加快,要求企业能够更快地响应市场,这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。目前,我国中小企业已占到全部企业数的99%,就充分说明了其强大的竞争能力。

品牌建设实现可持续发展

中小企业的强大活力已经彰显,然而,在繁荣的背后却有隐忧。中小企业普遍缺乏品牌意识,其原因一方面是由于中小企业的现状所决定。拥有一个知名品牌,对于

众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事,只是缺资金、缺管理、缺人才,几乎什么都缺,使得他们为了眼前的生存,不得不做出一些急功近利的事。

另一方面,在中国市场上,市场格局三五年一变,一些所谓的品牌起来快,倒下去也快,基于此,一些专家学者提出了反品牌言论,甚至有人提出“品牌消亡论”,使得中小企业面对品牌之路充满困惑。

但是,品牌是企业走向强大的必由之路,如果中小企业缺乏品牌意识,从长远来看,将会给企业带来一系列危机: 1.什么赚钱做什么,企业没有一个稳定的赢利模式,这个项目做完,不知道下一个项目在哪里? 2.利润微薄,陷入价格战的怪圈,不打价格战是死,打价格战也是死。

3.消费者忠诚度降低。同类产品随处可见,无品牌的产品将使消费者缺乏信任感。

4.造成企业资源浪费。由于没有品牌整合的观念,企业不断开发新的产品推向市场,每一个产品都要投入大量推广费用,却没有产生累积效应。

也许有人会问:是不是所有的中小企业都适合走品牌发展之路? 我们认为,在条件不具备的情况下,并不是所有的企业从一开始就要为做品牌投入大量费用,其实品牌并不是空中楼阁,品牌也是以产品为基础的,没有具体的产品,又怎么会有品牌的存在?做品牌必须先做产品,两者并不矛盾。

不过有了做品牌的理念,在一开始做产品的时候,会将目光看得更远,会有比较长远的规划,把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作,这样会少走许多弯路。

同样的投入,单纯做产品,做一个投入大量费用,再做一个又得从零开始,没有积累,而做品牌会产生积累效应。海尔做到今天,如果没有品牌理念,做一个产品换一个牌

子,会有今天数百亿的品牌价值吗?以做OEM起家的格兰仕,如果单纯只是替别人OEM,不做自己的品牌,会有人知道格兰仕这个名字吗?品牌是一种理想,并不需要整天挂在嘴上,但是会埋藏在心中,为了这个理想的实现,我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。

资金瓶颈

中小企业融资难是一个众所周知的事实,因为没有钱,所以做不大,因为做不大,所以更没有钱,这是很多中小企业面临的一个难解的困局。中小企业因为大多处于起步阶段,经营风险较大,加上制度不健全、财务不透明等原因,银行不愿放贷,而国家又没有相关政策予以支持,中小企业只能依靠自身资金滚动发展,于是很慢很艰难。

管理瓶颈

应该承认,家族式管理在中小企业发展前期是有它特殊作用的。中国人传统上讲究“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,做什么事都觉得自己人更可靠,实质上是有一个“情”字在里面维系着。但当企业发展到一定程度的时候,“利”的作用就会超越“情”的影响,再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。此时,如

果不按照现代企业的经营理念管理企业,不逐步淡化家族式管理,实现企业的经营者同管理者分离,企业的竞争力将面临削弱的危险。

人才瓶颈

中小企业招人难,留人更难,留住优秀的人才难上加难。许多中小企业对人才的管理要么不重视,要么是办法不够,形不成一个良好的人文氛围,这样往往会留不住人才,毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司,在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水,同时会给人一种成就感。要知道,中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的,这样招到好的人员的概率就会降低,在千辛万苦招来人才以后,还必须花大力气让他适应企业,对他进行培训,如果让他白白流失掉,给企业造成的损失是无形的,却是巨大的。

市场运作的两大策略 定位准确

作为中小企业,不宜将产品线拉得过长。一则中小企业资源有限,若过于分散,难以保障每个产品发展的正常需要;二则中小企业管理能力相对较弱,产品太多往往顾此失彼,造成失控局面。在这种情况下,中小企业必须集中优势兵力,打歼灭战,争取成为“小池塘”里的大鱼。

新加坡虎豹兄弟有限公司,专营万金油,年销售量达200亿瓶,为全世界三分之一的人口所认识和使用。

把握时机

一是企业要善于把握市场和紧跟市场,善于在市场上捕捉机会,果断决策。市场是巨大的,机会随处可见,关键是要求企业的决策者能独具慧眼,把握好时机,当断则断,否则机会稍纵即逝。

花嫁喜铺是一家提供喜庆礼仪服务、销售喜庆商品的专业机构。在创始人雷建青夫妇的领导下,短短二年多时间,公司迅速发展壮大,目前已拥有数十家“花嫁喜铺”加盟店,成为“中国第一喜铺”。分析花嫁喜成功的原因,其对创业时机的把握非常关键。目前,我国正进入新的婚育高峰期。每年的结婚人数1800万到2000万。据统计,全国婚庆相关产业每年的总产值高达700亿人民币。婚庆服务产业化的时机已经成熟。而随着生活水平的提高和生活方式的改变,对于结婚,现在人们的消费观念发生了很大的变化,很多年轻人越来越倾向于选择专业婚庆服务公司的服务。在这种市场形势下,花嫁喜铺迅速借势切入婚庆市场,在短短的时间内取得了极大的成功,通过加盟合作的形式迅速成长为中国喜铺第一品牌。

二是企业要善于拾遗补缺。中小企业要审时度势,既不向市场领导者挑战,也不白费精力追随其后,而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。这些空白点,可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场,也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略,中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”

市场,同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险,使自己获得一个快速长大的环境。

北京有个小型开关设备厂,生产国营大厂不生产的数量少、规格杂的非标准电器设备,并将大企业实行的年度定货改为随时定货,制定了“大厂遗漏我们拣,大厂缺的我们补,大厂不做的我们做”的经营方针,只要是客户需要,不限规格和数量。因此,该企业获得了很大的成功,产品畅销全国。

日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日 本经济中占有十分重要的地位。日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。但是，日本的中小企 业不仅没有被挤垮，反而日益壮大，这一是得益于日本政府的支持和扶持，国家 有专门的管理机构指导中小企业的发展，有完善的法律环境保护和扶持中小企业 的发展；二是战后日本经济的迅速发展，为中小企业发展提供了广阔的空间；三 是科技革命促进了专业化协作的发展，也促进了中小企业的大发展；四是在于中 小企业有鲜明的经营特色。快餐业巨人麦当劳，就遭到过菲律宾 JOLLIBEE 快餐店的顽强抵抗。JOLLIBEE 的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了 70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。脚跟立 稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和 地区。欧洲有许多被称为“隐藏着的优胜者”的中小企业。它们增长迅速，经营灵 活，善于创新，成为推动欧洲经济发展的一支生力军。总部设在伦敦的雷克萨姆 公司是世界上最大的饮料罐制造商，它在南美有 66%的市场份额，在美国有 25% 的市场份额。经济发达国家中小企业之所以得以快速、稳定的发展，除了经营管理机制灵 活等中小企业自身具备的积极因素之外，还有一个重要的原因是国家、政府的保 护和扶持。1.设立专门政府机构，负责中小企业政策研究，包括融资、财税、培训等政 策。2.立法保护，促进中小企业的发展。

3.建立完善的服务体系，为中小企业的发展营造宽松环境。在我国，2004 年以来，国家发改委重点组织实施了对中小企业创业、融资 担保和培训三大工程，加强对中小企业在创新、信息和经济技术合作等三方面的 服务，以此提高中小企业的整体素质和市场竞争力。这体现了政府对中小企业的 支持正在与国际接轨。中小企业应该组织相关人员认真学习、研究这一政策，充 分利用这一难得的机遇。

第二篇：中小企业核心竞争力

评定成绩： 评阅教师：

论中小企业的核心竞争力

内容提要：中小企业可以通过将上述核心竞争力的构建途径和表现方式进行组合，形成类似“品牌优势+难以模仿的技术研发能力+获取稀缺资源”的组合核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。任何一家企业没有强大的不被挑战，任何一家企业没有弱小到不足以去竞争。优秀可以生存，卓越才能发展，唯有核心竞争力的构建才能使中小企业在商海中脱颖而出。

一、核心竞争力的概念和特征及作用

（一）核心竞争力的概念

企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。

（二）核心竞争力的特征

核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，很难形成核心竞争力；只有构成核心竞争力基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力；而且核心竞争并不是一成不变的，需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。

（三）中小企业构建核心竞争力的作用

中小企业所拥有核心竞争力是竞争对手无法模仿或者模仿需要付出很高的代价，达到“不战而屈人之兵”的效果，从而使企业获得持续的竞争优势。

二、中小企业经营管理存在的现象和主要问题以及中小企业 的优点

（一）中小企业经营管理存在的现象和主要问题

1、企业缺乏战略规划、定位模糊，企业小而弱、大而散。

中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性、投机性、随意性特点比较明显。由于缺乏明确的战略意图和经营理念，多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融资难是困扰中小企业发展的瓶颈，资金来源的渠道比较溃乏。

3、企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。

中小企业普遍存在用人唯亲“家族式”管理现象，组织结构设置很不合理。凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，产品质量不太稳定。

4、企业人员素质偏低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

5、企业技术创新能力相对较差，科研开发投入较少。

（二）中小企业拥有大企业所无法比拟的两大优点：

1、产权明晰和利益主体分明。

2、拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制。

三、核心竞争力构建的途径和表现形式

（一）科技创新，研发高新技术

其核心竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术和拥有门槛很高的行业技术标准。创新是核心竞争力构建的灵魂。

科学技术是第一生产力。中小企业可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，独家买断科研技术成果，以 2

提高产品的技术含量，增强市场竞争力。需要特别强调的是创新应该以消费者的需求为出发点，以价值创新为基础。创新最忌讳企业闭门造门。

1、拥有生产核心产品的技术设备。例如：拥有生产牛奶包装设备的利乐公司在激烈的竞争市场能做到“高枕无忧”特牛，中国乳业巨头蒙牛和伊利的牛奶所用的利乐枕包装就是源自利乐公司。

2、拥有核心专利技术（专利权、商标权等知识产权是受到法律的保护）。例如：英特尔公司就是靠研发拥有自主知识产权的芯片处理器而大获成功的。深圳朗科公司拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利，朗科每年收取的专利使用费就达到上亿元。

3、拥有门槛很高的行业技术标准。例如：微软研发的windows操作系统。

（二）创新品类，缔造强势品牌；不做第一，就做唯一

企业是把产品铺到货架上，而品牌是把产品铺到消费者心里。做销量解决的是企业目前吃饭的问题，而建设品牌解决的是企业将来吃饭的问题。企划鼻祖史蒂芬金说过：“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”缔造强势品牌最快捷有效的方法就是创新品类，不做第一就做唯一。例如：雅客V9开创了富含维生素糖果的品类先河，利郎商务休闲男装开创了“商务也休闲”的品类先河，从而使企业效益蒸蒸日上。

（三）构建独特的营销网络，渠道为王、终端致胜。

中小企业可以通过战略联盟（整合上、下游的资源或通过异业战略联盟）或者直营、特许经营连锁加盟的方式来独占稀缺的渠道资源，从而构建起排它性、独占的营销网络。渠道是受利益驱使的，而终端致胜就像战场最后拼刺刀一样显得尤为关键。

例如：娃哈哈公司通过与经销商利益捆绑形成“联销体”，并展开蜘蛛网式的营销网络布局，从而能达到在矿泉水、茶饮料、果汁饮料方面后发致人的市场效果。也可以通过异业联盟的方式来获取竞争优势。例如：苏泊尔和金龙鱼进行联合促销，用好锅为健康加油。合作双方签订排它性的协议来巩固双方的利益。

通过跑马圈地的直营或特许经营方式来抢占市场。在行业集中度不高的情况下，跑马圈地抢地盘比企业“练内功”要重要的多。渠道有很强的排它性，先入为主。

（四）获取稀缺性的资源或者用赢利模式来获取风险投资基金进行资本运营，使企业焕发更旺盛的生命力。

拥有稀缺性的资源就像在游戏规则中拥有王牌一样，使企业无往不利。

例如：天威保变公司就是拥有新能源的原材料晶硅胶，在原材料晶硅胶水涨船高时，企业的赢利能力与日俱增。

原产地效应是指消费者对产品和积极或消极的看法受原产地的影响。而企业若掌控了这种能产生原产地效应的稀缺资源，那么就能更好的统治市场。

例如：同样价格同样原材料的排毒养颜产品，消费者更愿意购买青藏或云南生产的，而不选上海生产的，原因就在于青藏或云南的特殊地理环境下土生土长的药材药用价值比较高，药材好药才好的观点早已深入人心。

用良好的赢利模式来吸引风投注资，进行资本运作，为企业插上腾飞的翅膀。企业通过资本运做才会乘数效应，快速发展。

例如：江南春创办的分众传媒在飞速发展的同时，就遭遇了同行好耶广告公司的市场阻击。后来江南春就是通过风投资金把好耶公司收购于“芽胞”状态，从而成就了分众传媒户外楼宇广告市场占有率NO1的业绩。

（五）充分运用产品差异化竞争战略和集中化竞争战略

必要时调整产品结构和业务结构，适时的采用同心多元化战略。企业最大的幸福莫过于找到并能够实施蓝海战略。

产品差异化竞争战略可以细分为特色经营战略、缝隙战略、与领导品牌对立面的定位竞争战略。做得更好是个陷阱，绝大多数成功者不是因为做得更好成功的，而是因为与众不同成功的。如果当年的微软跟IBM一样，微软则不能能打败IBM；宝马如果和奔驰一样，宝马也不敢和奔驰竞争了。

1.特色经营战略是根据中小企业努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成与众不同的特色产品优势。

例如：柒牌公司生产的中华立领服饰一经推出就备受市场热捧。

2.缝隙战略是选择一些能够发挥特长，而大企业难以或不愿涉足的经营领域。

例如：义乌双童吸管公司就是专门做饮料吸管方面的研发，是饮料吸管行业名副其实的隐形冠军。福建浔兴集团就是专门做拉链，做到拉链市场占有率全国第一。

3.集中化竞争战略可以分为专精战略、（产品生产和销售市场的）地域集群战略、细分市场集中化战略。中小企业应在消费群密集的区域采用集中媒体投放轰炸的方法，将好钢用在刀刃上。

专精战略是指企业发挥其“小”特点，专注于做最擅长的业务，“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业要专注于某一两个优势方面，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

例如：圣雅伦公司就只专注于生产“非常小器”指甲剪，做成情侣式的指甲剪，做成可供送礼的指甲剪，把小饰品做成大生意，企业风光无限。

产品生产地域集群战略（即区位优势策略）是指相关企业聚集在一起，形成聚集效应。即若干相关企都选择在某一地方建设生产设施，这样不仅降低了上、下游企业处在不同地点所带来的运输、协调费用，还大大降低了库存水平，提高了快速反应能力。

产品销售市场集中战略是指企业把自己的目标集中在一个或少数几个子市场上。建立营销根据地，在整体没有优势时，要善于创造局部优势。

例如：史玉柱携脑白金卷土重来，在资金短缺的情况下，先在江苏江阴县开发市场并建成根据地，然后通过以战养战的方式来滚动开发市场，最终达到遍地开花的赢利效果。

细分市场集中化战略是指通过对市场容量、人均可支配收收入、知识文化水平、购买行为特征等参数的筛选，选择符合企业产品销售要求的目标市场和目标消费群进行针对性的研发销售，更好的满足消费者的需求。

例如：夏新双核股票王手机诉求的是：移动炒股，赢在速度，随时随地的炒股。而金立V9游戏手机诉求的是：内设2000款游戏和电子浏览和迷你DVD、MP4功能。两者细分市场的目标消费者完全不同，各得其所。

4.同心多元化战略指企业周时经营多个项目，但运作的项目之间都有一定的关联性，都是从企业的核心技术或资源向外延伸拓展开的。

例如：当初比亚迪就是依托自身较强的发电机和充电器电板研发技术采用同心多元化战略从电动自行车业务向上发展充电式电动汽车（新能源汽车）研发业务而大获成功。

5.蓝海战略：最好的竞争就是没有竞争，不战而屈人之兵。蓝海战略是以价值创新为基石。对消费者所关注的因素进行排序，对产品功能进行创新和增减。

（六）实施虚拟经营、强化核心功能

业务板块分化、外包业务；以速度抗击规模。先市场，后工厂。实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源，增强了企业对市场变化的响应速度。虚拟经营注重对产业价值链关键环节的把握，加强对核心性中间产品市场份额的争夺，确保自己在行业中的强者地位，把握竞争的主动权。

虚拟企业是指企业仅保留少部分核心的经营功能，将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等。中小企业要利用自身小而灵活的特点，用速度来抗击大企业的规模效应。

（七）找准定位，形成区隔；运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势。

定位包括：市场定位、产品定位、资源定位、消费群体定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有找准定位，在消费者的心智中完全注册，让自已的企业形象、产品、服务出现在消费者购买阶梯的前五名才能立于不败之地。运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势，在竞争市场中立于不败之地。优秀的公司不是贩卖产品或贩卖服务，而是贩卖其在消费者心目中的印象，在消费者的心智中完成注册。定位的同时必须附于产品独特的卖点，而独特卖点就是企业说服消费者购买的理由，只有你这个企业有，而别的企业没有或者有作用也不大。比如说：吉列代表刮胡刀，格兰仕代表微波炉，联邦快递代表隔夜到达，使命必达。

例如：王老吉精准的定位为：怕上火，喝王老吉。一个“怕”字很精准道出了王老吉是在业界率先定位于“预防上火的凉茶”，良好的功效倍受消费者的青睐，业绩屡创新高。

当金蝶软件刚问世之初，市场反应一般，而位于北方的用友软件知名度很高，于是金蝶就运用攀附定位借势、趁势的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗号，很快就在南方市场占有一席之地。

蒙牛公司在成立之初，一无资金、二无渠道、三无牛源的情况下，企业发展速度却能做到“一头牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取决于当初善于“傍大款”借势、趁势、创势。“伊利、蒙牛为乳都喝彩！”；神六宇航员专用牛奶；赞助《超级女声》节目让蒙牛赚足了眼球，得以迅速壮大起来。

（八）整合产业价值链，优化升级商业盈利模式。

管理学大师彼得.德鲁克说过：现代企业与企业之间的竞争是产业价值链以及商业盈利模式之间的竞争。整合产业价值链就像作战时拥有航空母舰，威力无比。波特的竞争理论也着重强调了对通用竞争战略、竞争环境分析和价值链分析。任何企业的竞争规律都寓于这5种力量之中：竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供货方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。所以整合产业价值链，率先抢断行业的稀缺资源，优化升级商业盈利模式，占领产业竞争的致高点，才能运筹为幄、决胜千里。

例如：携程网在全国范围内针对飞机和酒店订票业务进行统一采购，签定排它性合作协议，将这些飞机和酒店网上订票的资源尽收囊中，然后再将统一采购获得的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。在羸利模式上，航空公司和酒店是携程网的供应商，而携程网则成为广大旅客的服务供应商。通俗的说就是：携程网的商业盈利模式实质上就是酒店与航空公司的代理商，但它在营运中做到了价值创新。正是这种整合产业链的价值创新使携程网在该领域形成资源垄断，一支独秀。

（九）市场营销是企业核心竞争力的表达。

赢销之道在于有策略地使用营销组合拳来打倒竞争对手。管理学大师彼得.德鲁克说过：企业有且只有两个职能:一个是营销，一个是创新。

在产品同质化严重、产品过剩的今天，营销创新成为了克敌制胜的法宝。要想在商业领域中脱颖而出，第一就是要找到一个趋势，第二找一个最广的市场，第三找一个最少的竞争对手领域。也就是说理想的状态就是找一个最好的趋势、最广的市场、最少的竞争对手，自己最热爱最擅长的领域。比如像当年的微软公司。严介和曾说过：企业最大的幸福就是选对行业，所以中小企业家必须对行业的集中度和所处的发展阶、对产品生命周期、对产品所处的市场阶段、对行业内新技术、新产品开发有高度清晰的认识和关注。

常用的营销方法有：系统营销、切割营销、破局营销、嵌入式营销、品类营销、深度分销、事件营销、整合营销传播理论、USP独特卖点价值诉求主张、品牌形象理论、品牌插位升位、错位竞争经营法则、对立面营销法则等。营销无定式，但营销的本质就是将相同的产品卖出不同，把没有差异的东西卖出差异来。低成本高效益的营销才是最贴切中小企业营销需求的突围之道。寻找行业领先者强势中的弱点，并在尽可能狭窄的阵地上发动进攻、攻击弱点。提高用户的转换成本；顾客只有在别无选择的情况下，忠诚度才是最高的。

增加企业产品销量的方法：增加顾客的数量；增加顾客每次消费的金额；增加顾客消费的频率；逆转顾客的风险，让你的宣传比你对手的更具吸引力。聚焦企业最擅长做的事，聚焦企业的VIP客户，聚焦企业的高利润市场。

（十）企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤

企业文化包括企业物质文化、企业精神文化和企业形象系统，其中，企业精神文化是核心，包括价值观、经营理念和行为规范。从某种程度上讲企业管理就是价值观的引导和管理。企业家的经营理念和价值使命决定了企业的格局。一个企业家必须对所从事的行业有足够的“专注”程度以及“狂热”程度，只有这样当企业面临困难和危机时才能坚持下来。经营过程中要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来。让员工对企业产生一种归属感和认同感，能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部形成和谐宽松的人际关系，培养团队精神，建立起充满活力、朝气、有凝聚力的学习型组织。一个开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的。企业文化中的中的导向、凝聚、激励、规范等功能能间接地提升企业核心竞争力。

参 考 文 献

[1] 周旭东.核心竞争力与差异化战略.经济师，2002（11）.[2] 迈克尔·波特.竞争优势.北京:华夏出版社,1997.[3] 芮明杰.培养核心竞争力.管理科学,2002(2).[4] 范徵.论企业知识资本与核心能力的整合.经济管理,2001(22).[5] 王永长.核心竞争力：企业理论的新发展.上海经济研究,2001.(6).[6] 严若森.企业核心能力的角色定位与管理.经济师,2002.(6).[7] 薛永祥.如何培育提升我国企业的核心竞争力.经济前沿,2002(5).[8] 孙春雷.独立构建企业核心竞争力过程和关键环节.南京林业大学学报.2003(4).[9] 魏杰.国企业大趋势.北京.中国经济出版社, 2001.[10]冯奎.学习型组织: 未来成功企业的模式.广东经济出版社,2000.

第三篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅

第四篇：打造强文化的企业核心竞争力

引 言

随着习总书记提出的一带一路的建设构想，东西方经济将进一步进行融合发展，我国企业如何在全球化大背景下科学合理的生存发展，需要学习借鉴西方百年来积累的企业管理经验和企业文化，以打造适合中国特色市场经济发展的一套经营管理理念和富有自身特色的企业文化。

一、企业核心竞争力与企业文化

1.1、企业核心竞争力

企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力的构成 具备创新的技术

企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。具备创新能力的人才

即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。

品牌影响力

品牌是市场竞争加剧的产物，越来越多的企业重视品牌战略的打造。优秀的企业文化

企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。1.2、企业文化

企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

特伦斯.迪尔与艾伦.肯尼迪著作《企业文化-企业生活中的礼仪与仪式》一书中将企业文化概述为五个要素：

企业环境 企业所处的环境决定其应怎样做才能成功。在塑造企业文化的过程中，企业所处的环境是最重要的唯一影响印务。

价值观 价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的核心。对员工而言，价值观界定了成功这一概念的具体内容，并建立了组织内部的成就标准。

英雄人物 英雄人物本身体现着企业文化，并为员工提供了有形的榜样。礼仪和仪式 礼仪和仪式是企业日常生活中一些系统化和程序化的惯例。文化网络 作为企业内部的主要沟通手段，文化网络是企业价值信念和英雄人物传播的载体。

1.3、企业核心竞争力与企业文化的关系

企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业惯例最重要的内容。企业只有拥有了自己的文化，才能具有活力。企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则，是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观和行为准则。企业文化是一个企业在长期经营中形成，竞争对手无法模仿的竞争能力，是企业的竞争优势，是企业向上发展，开拓创新的载体，是企业经营发展的基石。

二、企业文化在企业核心竞争力中的表现形式

2.1、西方企业中的价值观

广告与口号

在日常生活中我们经常会见到这些广告；或者在接触某些企业时，见到过其所宣传的口号，例如

 杜邦公司：通过化学是美好的生活变得更加美好。 卡特彼勒公司：24小时的全球服务无处不在。 李奥贝纳广告公司：制作出色的广告。 劳斯公司：为大众创造最好的环境。

 普华永道公司：在会计方面致力于技术的尽善尽美。这些口号也许在外人看来是一些陈词滥调，但是这些口号与广告不同的是，它让企业员工对此深信不疑并且有着丰富的具体含义。这些口号即核心价值观，代表着企业经营宗旨的精髓，使企业员工的价值信念和企业的经营理念紧密相连。

做正确的事-保洁公司

顾客至上：宝洁公司的文化中最闪光的地方就是倾听顾客的意见，并且话费很多年的时间来学习做这件事，因为长期积累的经验告诉它，对顾客关心的越多，公司的收益也就越大。例如宝洁公司推出的象牙香皂，该产品上市不久，顾客反馈象牙香皂可以浮在水面上。保洁公司发现此款产品在配制过程中出现了失误，但是顾客却非常喜欢这款产品，于是公司决定将此款产品大量投产并获得成功。此后宝洁公司继续倾听顾客意见，因为顾客帮助其开发了烘焙油、洗涤剂、佳美香皂等许多成功的产品。

让员工对企业感兴趣：宝洁公司的员工不但工作效率高而且忠于公司，具有强烈的责任感。威廉.普罗科特是公司早起的领导人之一，他从工人做起，与工人同吃同工作，真正了解了基础员工的想法。他提出与工人共同分享利润，使全公司员工对公司更加尊重和忠诚。他提出8小时工作制并且增加带薪休假，积极改善了劳动关系。建立自己的销售队伍，绕开不合理的分销商，使宝洁公司即使是在大萧条时期都没有裁掉一名工人。

做正确的事，这句口号背后，是宝洁公司企业文化的重要体现，是宝洁公司打造核心竞争力的核心。2.2、企业创业中的英雄人物

如果说价值观是企业文化的灵魂，那么企业创业中的英雄人物就是这些价值观的人性化体现和企业力量的缩影。企业中的英雄人物是企业遇到困难时员工依靠的对象，他具有坚定不移的性格，他去做那些别人不敢尝试的事情，他就在员工身边，给员工以力量，创造出企业的辉煌。

苹果传奇-乔布斯

乔布斯对苹果公司的影响至关重要，是他推动苹果公司一次次地从逆境中爬起来，一次次地创新，乔布斯就是苹果的灵魂人物。乔布斯借NEXT被苹果收购重返苹果时，苹果已经濒临破产。受命于危难之际的乔布斯开始大刀阔斧的改革，先是与以前的宿敌微软结成战略联盟，进行交叉授权。然后借当年修习美术课的功底和对消费者心理的洞察，带领苹果推出了炫目的iMac电脑——半透明的外观，发光的鼠标，以及丰富的色彩，标新立异的构思，出色的工业设计使得iMac和随后的iMac 二代、ibook等产品获得了一系列最佳称号，成为时尚的代名词。

乔布斯在2001年推出i系列便携产品的第一款作品iPod时，也对苹果的整体运作思路进行了一次改造，不局限于PC市场，开始进入广阔的消费电子市场。

2007年进入通信行业推出智能手机iPhone，因其对消费者需求的准确把握 和引领，均获得了巨大的成功和盈利。同时苹果创新性地推出了iTunes音乐商店，五年时间内售出了40亿首数字歌曲，获得了全球数字音乐市场70%的份额及远高于预期的收入。

乔布斯的影响下，苹果能够对商业模式进行整体性思考，并且持续创新，重视消费者体验，不断推出简洁、实用、人性化的产品，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，苹果讲求定位准确和差异化竞争。乔布斯让苹果的产品在全球拥有了一个庞大的消费群体，甚至形成了一种apple文化，最终形成了强势的品牌和稳定的盈利，造就apple独有的生存方式。

如上所述，乔布斯即英雄，而英雄人物即是强企业文化中的主角。从另一个角度上说，乔布斯创造了苹果，乔布斯精神感染并代表着整个苹果公司的精神。2.3、企业文化中的礼仪与仪式

象征着荣誉的勋章虽然毫无实用价值，却另人类不惜艰苦奋斗的去争取。其解释了人类的真实本性，即成就需要被认可；反过来，认可又会鼓励人们去取的成就。

优秀的企业非常清楚如何通过明确的沟通，让员工知道企业希望他们如何行动。企业制定恰当可行的礼仪标准对内外人员展示企业的期望。企业创造出流程、规章制度、工作环境，形成企业的礼仪风格。企业通过工资、会议、餐会、庆典、技能比赛等仪式让企业文化用一种富有凝聚力的方式显现出来。

 IBM公司的总裁坚持对每一个员工在公司里用先生、小姐、太太称呼，这并不是滥用权力，而是以此来表示在IBM工作的每个人都是值得尊重的高素质专业人员。

 通用电气公司总是用受辱仪式的恶作剧让新来的实习生传递一个一切要从头做起的信息。

 英特尔公司的创始人会把某个人因出色完成了工作后叫到办公室，并送给他一把MM巧克力豆表示赞赏。员工非常喜欢这种方式。

 玫琳凯公司会定期组织研讨会，这种会议以颁奖、评选、汇演、教育的形式呈现。并把被誉为文化英雄的团队领袖和未来领导者们打扮成身穿靓丽红色外套的明星，让其在台上讲述自己跟随玫琳.凯所获得成功。这些明星向每一名观众传递了一个信息：这些人能做到的，我也一定能做到。

企业文化为人们创造了工作的意义。仪式教会人们在企业中、社会中怎样相处。它在企业中是一种无形而又十分重要的力量。2.4、企业文化的沟通渠道

文化网络实际上是企业内部信息沟通手段，他把企业各个分子公司或者部门联系在一起，进行传递信息，并向员工解释信息的真正含义。同样高层管理者对文化网络要有系统性的认识，并用来收集与传递信息。 企业利用文化网络可以培育向企业提供大量信息的人，并及时合理利用信息和信息的传播，达到企业所需要的目的。

 用文化网络中的故事、新闻等文化力量强化员工的价值观。

 利用文化网络加强管理者与员工、员工与员工之间的友谊，增进彼此感情，提升凝聚力。

三、利用企业文化展开的建议

3.1、打造属于自己企业的企业文化风格

确定要树立什么文化，企业处在不同的发展期，文化的内涵与主题是不一样的，打造企业文化首先要确定自己需要怎样的文化。在企业初创期，老板的处事风格决定了企业的文化。而处在发展期的企业文化，需要制度文化，包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。对于成熟的企业，则应打造精神文化，让员工有精神上的享受。一切文化问题都是管理问题，一切文化问题都要通过管理手段才能很好地解决，同时把普通的管理赋予文化的意义就会大不一样。

好的企业有好的传统，这些传统是由一些文化活动固定下来并代代相传的，在固化的文化传统中，又不时地创新，形成了一项经常性的、有主题的、符合战

略要求的系列化文化活动，正是这些活动，文化慢慢进入了员工的心中，成为大家的信仰和灵魂。3.2、管理好企业文化

管理好一个企业的文化需要长久的耐心、十足的勇气、坚定的信念、长时间积累才能打造出只属于自己的、独特的企业文化。其主要体现为：  对企业文化的重要性保持高度敏感。

 高度信任自己的员工，并依靠员工确保企业成功。 积极投入到企业日常工作中 3.3、创新与变革

为了生存，当企业周围环境发生根本性变化时、当企业处于竞争激烈的市场环境中、当企业业绩平庸时、当企业成为大型集团发展迅速时，企业都要进行必要的变革，而且要不断的创新。

在企业变革中一定要从实际出发，要让员工自身认识到变革的必要性，积极有效的展开管理层与员工之间的双向沟通，要把变革当成一次企业蜕变重生的过程并保证有足够的时间积淀。

结 论

小企业做事、中型企业做势，大型企业做的是文化。通过学习西方成功企业的企业文化案例，使大家明白企业核心竞争力体现在人才、创新、品牌的同时，究其基础仍然是企业文化的建设。每一家西方企业的企业文化都不尽相同，经过多年的积累已经形成了一个独特的无法复制的属于自己的文化，有优势、也有劣势。就如同世间万物都不是完美的，但是这些企业所积累的经验可是使学习者们犹如站在巨人的肩膀上，得到进步与提高。

参考文献

[1] 特伦斯·迪尔/艾伦·肯尼迪.《企业文化 企业生活中的礼仪与仪式》.中国人民大学出版社，2008年1月，1-174页

[2] 沃尔特·艾萨克森.《史蒂夫·乔布斯传》.中信出版社，2014年3月，1-263页

[3] 白光.《品牌经营的故事》.中国经济出版社，2005年8月，1-419页 [4] 网址：http://baike.baidu.com/view/1273948.htm [5] 网址：http://baike.baidu.com/view/4152.htm

第五篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。