打造个人优势_塑造核心竞争力故事[五篇模版]

第一篇：打造个人优势_塑造核心竞争力故事

如何奇迹般的打造你的个人优势

打造个人优势依然与核心故事有关联。你要把你的优势和你周围所发生的人和事，把它联系起来，打造你的核心故事，打造你的优势。

这个与你的想象力，与你的周围环境当然有关系，但是一旦你把这个很有机的联系起来，哪怕是很具有想象力的、甚至是具有幻想的东西，但只要是出自你这个人，它是一个很有机的整体，它都是很有魅力的！

只是说，你觉得没有魅力，但有人觉得有魅力。有人觉得那个很简单，有人觉得那个很深奥，有的人觉得那个很深刻，大家反映都不一样。

“如果你想透彻了解刘超老师的营销思维、策略和案例，请立即进入官网： 免费下载：

1、《释放你的营销潜能》秘训录音

2、电子书《爆赚案例集》I3、电子书《两步营销》

4、电子书《刘超秘训笔记》

5、电子书《释放你的营销潜能》

（每日仅限50人限量赠送。我相信刘超老师那令人匪夷所思的高价值秘训录音及多本珍贵电子书将彻底颠覆你的赚钱思维！）”

大家看那个《哈利·波特》的作者JK·罗琳，她多厉害呀！她其实就是把周围的事情联系起来。她的家境不好，领着孩子在咖啡馆里，看着对面的火车站，产生了幻觉，她就用文字表达出来，这种东西威力很大，而且这些东西有价值。

什么叫价值？价值就是那些一切人们认为好的东西！所以有些人说我们免费的东西没有价值，那不是的，假如我今天给你一枚金戒指，你能说这枚金戒指没有价值吗？那是因为你没有意识这枚金戒指的功能。金子免费给你，你肯定要，因为它有价值。

如果你本人有一个有血有肉的故事，你就有优势啦。人们都喜欢有故事的人，对不对？

就算以后你真的写一封信给哪个公司老板去推荐自己，你那里面一定要写你的故事，这个故事不是说哪年哪月你干

了什么，象写流水帐一样，不要那样做！

你要象写小说那样写，但你要基于事实，如果你不基于事实，真的到合作的时候，你会发现，你的故事和你本身的实力差距太大，这会给你留下一个很深的后患，这样对别人、对你自己也会造成一个伤害。

因此，我希望大家在你实实在在的优势基础上去塑造你的核心故事，然后由你的故事，一步一步去展开你的营销。

先展开你的个人营销，然后你再展开产品营销、市场营销，最终导向一个行业营销的大格局，是吧？但你一切都得从你自己开始啊！我不相信一个人，这个人的能力不行，然后他还能把这个产品做好，还能把营销做好，那不太可能！假如这个人他的营销功力就很深，包括他的转化率，他也一定能把他的营销做好。

也许你说，你没什么优势，我可以坦率的告诉你：“人人都有优势！”只是你没有深入思考去想。发掘优势的方法就是：一定有些事情你做起来感觉永远都不累，你做起来感觉充满激情，你做起来这件事情就会忘记时间的存在，那这就是你的优势。

我发现我的优势就是：我帮助别人受益了，别人的那种反馈会给我创造无穷的动力，我发现这是一个终极动力！

改变别人，帮助别人获得成就，这件事儿很有意思！而且这件事儿会让你的动力源泉不竭，会让你有永恒的动力，也会让你有永恒的斗志，这样的话，就等于你的人生一步就活到位了。

ID:6159832

第二篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅

第三篇：学厨师,打造个人核心竞争力

学厨师 打造个人核心竞争力

随着时代的进步和社会的发展，我们面临的各种竞争越来越激烈，要想让自己在竞争中立于不败之地，必须拥有自己的核心竞争力。

学厨师，打造核心竞争力

当今社会，竞争无处不在不可避免，无论是一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，还是一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，都必须有自己的核心竞争力；同样的，作为个人，要想在优胜劣汰的社会上立足并有更好的发展，也必须有个人核心竞争力。关羽武艺高超被后世尊为武圣；华佗医术高明被尊为医圣；李白诗才俊逸被尊为诗仙……刘翔跑的快而被称为飞人，自古至今，三百六十行行行出状元，关键在于你有没有精于那一行，有没有形成自己的个人核心竞争力。那么，何谓个人核心竞争力？

所谓个人核心竞争力就是人无我有，人有我精的一技之长，有了个人核心竞争力，就如利器在手，遇山开山，遇水搭桥，在竞争中胜出也是水到渠成的事。有了个人核心竞争力，不仅可以在激烈的竞争中闲庭信步，更能创造了不起的成就。

一个有一技之长，有个人核心竞争力的人永远不怕没有出路，当今大学生难就业，关键的原因是什么？就是没有核心竞争力！因此，云南新东方烹饪学校的就业率遥遥领先也就不难理解了。寒窗苦读十年为的是什么？就是为了出路，为了打造自己的核心竞争力，那么，学习技能，培养自己的一技之长同样不失为打造个人核心竞争力的一个较好选择。关键就在于学什么技术？去哪里学？

如今，厨师无疑是个高薪行业，21世纪初，世界厨师队伍已发展到数千万人，但中餐厨师人才需求缺口最大，中国素以烹饪王国著称于世，厨师力量和人数首屈一指，国家餐饮行业调查显示，未来5年，中国厨师需求总量达400多万。这无疑证明了厨师是炙手可热的行业，是高薪职业的代表，选择厨师行业大有可为。

云南新东方烹饪学校是经昆明市教育局批准、云南省人民政府备案的职业中专学校，隶属于全国著名的新华教育集团新东方烹饪教育机构，至今已有23年的办学历史，学校教学设施先进完备，师资力量雄厚，就业网络覆盖全国，更是采用先进的“二元”管理模式，培养学生成为符合社会需要的复合型技能性人才，一年制及其以上专业的合格毕业生就业率达100%，值得信赖。

一个好的学校和一个好的专业是打造个人核心竞争力的先决条件，能够给你正确的指引，选择了云南新东方，只要自己的努力和坚持，必定能在社会的激烈竞争中占得一席之地。

第四篇：公司核心竞争力塑造

公司核心竞争力塑造

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。八九点实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力

第五篇：如何塑造企业核心竞争力

如何塑造企业的核心竞争力

一、何谓企业核心竞争力

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力企业决策力。是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。

支持力。是企业的资源支持能力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。

执行力。是保证决策贯彻实施的能力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。

二、核心竞争力的基本结构

传统：以外因为本

1、产品

2、技术

3、资本

4、渠道

5、政策

6、制度

创新：以人为本

1、人才与团队

2、思维模式

3、企业文化

4、创新精神

5、学习与变革能力

6、激励

三、核心竞争力对企业发展的意义

核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。

首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注中国企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。

其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

第三，中国企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，中国企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，中国企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

四、核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者*承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是中国企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

五、如何塑造企业核心竞争力

1.从自身来说

第一，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识中国企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育中国企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成中国企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造中国企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为中国企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成中国企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得中国企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，中国企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当中国企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依*被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。