在品牌价值的塑造中打造企业核心竞争力TXL

第一篇：在品牌价值的塑造中打造企业核心竞争力TXL

在品牌价值的塑造中打造企业核心竞争

力

企业的发展对核心竞争力的依赖程度越来越高，除了核心技术、核心产品、核心业务等构成核心竞争力外，品牌也是核心竞争力的重要组成元素，而这也是目前国内众多企业最为缺乏或重视不够的，因此，“依靠品牌价值的塑造来打造企业的核心竞争力”成为迫在眉睫且势在必行的方向。

一、品牌价值对打造企业核心竞争力的意义

在世界经济一体化进程中，有人预言，决定21世纪世界格局和国家经济地位的因素，除了科技依然不可缺少外，就是以品牌为代表的品牌占领。在品牌竞天下的时代，必然要求企业转向以品牌经营为中心，注重品牌策划，塑造品牌形象，增强自身实力，以品牌战略打造核心竞争力，并由此实现企业做大、做强、做优。

（一）品牌价值是形成企业核心竞争力的平台。首先，品牌是核心竞争力的载体。只有通过卓越的产品、优质的服务才能直接显示企业的核心能力，而品牌正是产品和服务的标志。其次，品牌所带来的消费者剩余体现了核心竞争力最本质的内涵——“消费者剩余”。对消费者来说，获得品牌产品后所得到的精神和心理上的满足感才是最具吸引力的“消费者剩余”。再者，品牌管理能力在实践中也具有成为企业核心竞争力的特点。品牌管理能力一方面能够整合企业内部的各种资源，另一方面能够利用自身的战略管理的手段，使企业形成可持续性的竞争优势。

（二）品牌价值影响企业核心竞争力的提升。我国加入世贸组织后，不管自身愿意不愿意，要生存要发展，就必须提升企业的国际竞争力，这是市场经济规律所决定的。因此，一个企业所拥有的和即将拥有的竞争力优势，可以看作是单个市场主体生存和发展的潜在动力。

一个拥有核心竞争力的企业，不仅需要具有市场扩张能力的产业优势，还要有足以打造名牌产品，提高产品附加值的产品优势；不仅需要有可以占据未来市场的人才优势，还要有内涵、外延充实的文化优势，对内整合凝聚力、战斗力和向心力，对外产生扩张力、冲击力和竞争力。

因此，以品牌价值的塑造为软性竞争手段，创造刚性的国内国际竞争力，并伴随着体制创新、机制创新、技术创新，来促进经济体制和经济发展方式的转型已成为众多企业的共识和争相实践的途径。

（三）通过品牌价值占领市场。在市场竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业深刻认识到广义的无形资产与传统的有形资产的作用相当，甚至更胜。作为一个现代企业，除去固有的有形资产负债表外，企业无形资产的增长尤其重要。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏诸多的无形资产中，正所谓占领市场比拥有工厂更重要。一个企业的无形资产主要分为市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产四大类。品牌价值的创建就附含在市场资产中。在企业价值创造的过程中，品牌不仅仅是一个名称、标识或图形，而是作为“无形资产”中的声誉资本。

品牌作为企业的名片已经被公认为是最宝贵的无形资产，以此占领市场更是最畅行的扩张策略。在现代商业竞争中，能为企业带来长久盈利能力的不再是传统意义上的产品，更多的已是品牌。比如，巴西盛产咖啡，但是真正进入消费者心中的速溶咖啡品牌雀巢却源自瑞士；民机市场庞大而丰富，但真正深入人心，“一枝独秀”的却是统领市场的波音和空客。

可见，从生产产品到创建品牌的转型，也是从中国制造到中国创造转变的核心内涵。通过品牌占领市场，势必成为打造企业核心竞争力的先驱力量。

（四）品牌价值促进了企业产品线的延伸。企业的品牌一旦创立，所面临的难题往往是产品发展的方向，究竟是用原有品牌还是推出新品牌，成为企业发展的瓶颈。

在竞争日趋激烈的市场上，优胜劣汰，成王败寇已是最现实又最残酷的法则，关于对创新品牌和延伸品牌的取舍就显得意义格外重大。要完全打造一个全新品牌势必将耗费巨大的人力、物力、财力，且不见得成功。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500-5000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。

所以，一个企业在具有科技实力，占据市场份额的前提下，无疑是拥有了引领企业发展的一手好牌。而将品牌延伸作为一副好牌的杀手锏，适时打出，更是成为提升核心竞争力的有效选择。

二、提升品牌价值的措施

陈放在《品牌学》中提及，品牌前面是形象，本质是创新，内部靠管理，基础是质量，表象看包装，外部靠营销，未来是性格，后面靠管理。因此，需要采取一定的措施，把握品牌的发展机会，依靠抓住品牌的DNA来提高品牌的忠诚度，从而塑造企业的强势品牌。

（一）整合现有企业品牌。作为欧洲第一和世界第二大的航空航天及防务公司，EADS（欧洲宇航防务集团）自2000年成立后就活跃在民机、空间、防务系统和服务等领域，是一个由法宇航、德国Dornier和DASA、西班牙CASA组成的联合体。EADS的问世，不仅是几十年来欧洲航空制造企业整合、兼并和接管的结果，更是欧洲大陆航宇企业创造的一个奇迹，几年来，EADS通过一系列有远

见的战略措施和世界品牌的支柱产品打开了一个又一个新市场，并逐渐站在了与美国分庭抗礼的对面。EADS在保留空客、欧直等子品牌的前提下，通过整合凝聚推广统一的国际大品牌的经验值得我们借鉴。

中航工业经过长期发展，有一部分成员单位已经形成了具有一定影响力的品牌，如飞亚达、成飞、西飞、哈飞、金城、庆安等，但是整体的品牌影响力尚不足。在提升中航工业大品牌目标的引导下，集团公司应统一思想，明确加强品牌建设的重要性，重视扩展产品和服务的文化内涵，不断提高集团公司品牌的知名度、美誉度。涉及到集团公司品牌层面，也可以在沿袭既有的传统企业品牌的基础上，整合形成并积极推广“中航工业”这样的全新大品牌，并努力提升其国际形象，逐渐扩展影响力范围，把“中航工业”塑造成业内领先的强势品牌，以此提高企业的竞争优势。

（二）拓展完善品牌价值。提升竞争力，努力打造品牌核心价值。发挥企业执行能力，全面创建与企业核心竞争力一致的品牌价值。品牌的核心价值应该与企业的核心竞争力，以及长远发展目标相一致。这就要求，对于品牌的核心价值，企业应该有充分的执行力，否则，将会使其所倡导的品牌核心价值难以贯彻始终。伴随着集团公司的重组整合，中航工业提出了“航空报国，强军富民”的集团宗旨和“敬业诚信，创新超越”的集团理念，并以此作为集团文化的核心，由此可以看作中航工业将自身的品牌价值定位于“科技”、“创新”的话，那么，就要求企业必须拥有持续的技术优势来支持这一定位，否则，这样的核心价值就会不断弱化。

以顾客忠诚为目标，全面推进品牌核心价值建设。著名营销专家菲力普•科特勒明确指出“营销的本质不是卖，而是买，即买顾客忠诚”。当今社会，市场已经拓展到买方市场时代，因此，如果没有消费者对品牌的忠诚，就谈不上企业的持续健康发展。集团公司在全力打造“中航工业”品牌的前提下，可以通过适时创新产品、提高性价比以及物超所值的额外利益等方法来提升品牌忠诚度，使得消费者对集团品牌产生感情，形成偏爱。

大力发展服务业，扩展品牌价值的领域。积极推进制造行业向服务业的转型和拓展。我们应正视我国在经济发展方式上仍然存在的不相适应的地方，从产业结构来看，第二产业特别是制造业对经济作用大，第一、第三产业特别是服务业的作用还没有充分发挥出来，即使是第二产业内部，生产、加工、制造环节作用大，而设计、研发、销售服务的作用没有合理体现。中国制造业的升级换代需要靠资本和金融的操作，要靠现代化的物流，要靠管理，这些统统都是服务业。所以转换经济模式可以从制造业转向服务业来实现。

作为传统的航空企业，集团在制造领域的品质战可以说是风光无限，抓住机遇创建品牌，并将品牌价值向全产业链延伸，是我们面临的首要问题。加快改造传统制造业的步伐，大力培育战略性新兴产业，发展现代服务业，特别是适应市场需求的服务业，可以提升企业在全球产业价值链中的地位，尽快从低附加值的组装生产向产业链的上游升级。我国成为世界加工制造中心，与制造业相关的新兴服务业应运而生，发展这类服务业空间巨大，就像汽车行业有潜力发展汽车金融服务和汽车售后服务一样，航空制造业也应逐步涉足服务领域。此外，突破固

有经济模式，在非航空领域开拓新的增长点，也是集团打造品牌的途径，独树一帜，多向发展，可谓事半功倍。

统一视觉识别，从文化整合上塑造品牌形象。品牌建设不单单是企业管理经营的维护，品牌竞争也不光是生产效率的对决。在市场经济全面一体化的今天，文化已经成了企业经营的一个重头戏，有文化的贯穿才能保证品牌建设的进行。我们说的品牌文化不单指企业文化，也包含产品文化、行业文化乃至市场本土文化，整合子文化，形成大文化，以此加深品牌建设，是一项系统性的工程，同时也是一门艺术。

中航工业历来重视视觉识别系统的宣传和普及，以品牌识别统帅企业文化的传播活动，以此演绎传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保每一次宣传都为品牌作加法，都为提升品牌资产作累积，并在潜意识里不断刺激和强化企业员工的文化理念和意识，加强企业文化建设，努力使文化形成合力，促进品牌形象。

发挥品牌效益的辐射带动作用。中航工业的产业发展也在逐步走向多样性和全面化，如何扩展和壮大经济发展模式，发掘和突破经济发展方式的瓶颈，是必须思考和亟待解决的难题。品牌的辐射带动作用不容小觑，在天津，除了大飞机，还形成了大火箭、直升机及无人机等产品系列，产业集群效应初步显现，天津航天长征火箭制造公司、中航工业直升机公司等纷至沓来，目前天津已聚集了近50家大型航空航天知名企业和零部件配套企业。因此，集团借力相关知名产业的潜在影响力和带动作用，引进一批，甚至更多的相关产业，以此形成分布广阔的“航空城”并非不可能的任务。

（三）规避品牌风险。品牌是把双刃剑，那是因为在企业发展过程中，也可能会由于自身缺少整体发展战略、缺乏品牌危机意识、缺失品牌危机预警系统和处理机制等，而使品牌面临危机，处于被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹的困境，直接导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。这些风险对中航工业集团在整合现有品牌优势和发掘潜在品牌价值过程中都是不可忽视的，必须积极采取应对措施加以规避。创品牌难，保品牌更难，管理品牌危机、保护品牌产品是一项系统过程，也是一个国际性问题，只有全员都有危机意识，才能把风险降到最低，企业才能更好地发展。“生于忧患”不仅是企业成功发展的要因之一，对于提升品牌价值同样至关重要。

1、建立一套完善的发展战略。建立一套完善的发展战略，集团就可根据此战略采用一定的手段和步骤，依据目标计划，生产出满足市场需求的产品，占领更大的市场份额，赢得丰厚的利润，更好地发展自己。

2、建立品牌危机预警机制和处理系统。不管有没有危机，集团都应建立一套完备的危机预警系统，预先设置法律防火墙，防患于未然。

策划建立一套高灵敏、准确的信息监测系统，自我诊断，一旦发现集团的薄弱环节及时补充纠正，并对已产生的危机进行有效控制和处理。

3、正确延伸品牌。品牌延伸既可以是企业发展的加速器，也可能是企业发展的滑铁卢。为了顺利延伸品牌，拓展市场，应遵循品牌延伸的几个原则：其一是延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值；其二是新老产品的产品属性应具有相关性；其三是延伸的新产品必须具有较好的市场前景。

4、树立全员竞争意识，提高员工的品牌危机意识。企业是由人组成的，它的发展离不开人，品牌的保护也离不开人，人是品牌的缔造者，也可能成为品牌的终结者。员工作为企业的主体，他们的竞争意识和品牌危机意识是品牌生存的关键，也是企业保护品牌的重心。比尔•盖茨曾说过这么一句话：“如果认为自己的企业已经是最好的时候，那么这个企业也就死到临头了”，他把这句话延伸到了管理他的企业和员工身上，“微软离破产永远只有18个月”，这句铁铮铮、响当当的语言让他的员工都充满了危机意识，“微软”也创造了一个又一个发展奇迹。对企业如此，对品牌产品也不例外，任何一个品牌产品都有一个成长、成熟、衰败的过程，只有集团的品牌产品不断地被创新，产业链不断延伸，集团才会发展，才会有前途。

全球顶尖营销顾问公司——美国科特勒营销集团总裁米尔顿•柯特勒在比较中国海尔与美国摩托罗拉时评论到：就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字琅琅上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的是战略。

可见，将“品牌战略”作为企业之间竞争的利器不失为一个不错的选择。在全球已经进入的“品牌制胜”时代，打造核心竞争力与塑造“品牌大国”这个命题势必不可分离，这就要求我们卓越品牌，创新价值，制定国家的“品牌大国”战略，并把成为全球“品牌强国”作为提升企业竞争力的核心战略。在此基础上，企业以品牌战略为抓手，实现经济增长和经营的集约化，并由此潜心打造企业核心竞争力，是企业由大变强的有效途径。

物竞天择，适者生存。在打造企业核心竞争力的浪潮中，中航工业只有放眼全球、立足自身，在品牌的田地里精耕细作，在科技的汪洋中扬帆启航，在创新的道路上大刀阔斧，努力塑造和升华具有“中航工业”特色的品牌价值，不断为实现“两融、三新、五化、万亿”的战略目标铺路搭桥，才能在核心竞争力的打造中历经千锤百炼。

第二篇：如何塑造企业核心竞争力

如何塑造企业的核心竞争力

一、何谓企业核心竞争力

企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力企业决策力。是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。

支持力。是企业的资源支持能力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。

执行力。是保证决策贯彻实施的能力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。

二、核心竞争力的基本结构

传统：以外因为本

1、产品

2、技术

3、资本

4、渠道

5、政策

6、制度

创新：以人为本

1、人才与团队

2、思维模式

3、企业文化

4、创新精神

5、学习与变革能力

6、激励

三、核心竞争力对企业发展的意义

核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。

首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注中国企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。

其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。

第三，中国企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，中国企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，中国企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。

四、核心竞争力主要来源于以下几个方面：

1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。

2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。

3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者*承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。

5.管理能力。管理能力是中国企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。

7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。

五、如何塑造企业核心竞争力

1.从自身来说

第一，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识中国企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育中国企业核心竞争力。

第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成中国企业核心竞争力的重要要素。

第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造中国企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依*核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。

第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为中国企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独有的企业文化。“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成中国企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。

2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力

首先，企业可以通过联盟获得中国企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交*知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，中国企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。

随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。

每当中国企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依*被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。

第三篇：浅议企业核心竞争力的塑造

浅议企业核心竞争力的塑造

——参观彩虹城物业管理有感

施家花园管理处梅阿荣

物业管理作为一种新兴行业，近几年发展迅猛，一些物业管理企业正由粗放的管理和经营模式，步入专业化、规模化、品牌化经营的快速发展新阶段。在杭州，物业管理市场也逐步从“区域化”模式向“跨区域”模式过渡，并涌现出耀江、绿城、南都等为代表的一批物业管理知名品牌企业，外埠的物管企业如上房、陆家嘴、奥园等也在逐鹿杭州市场。

6月7日，公司组织管理处中层以上管理人员，赴滨江参观了彩虹城的物业管理，先进的服务让我们大开眼界。彩虹物业延续了母公司——广州奥园物业管理公司的模式，即精品服务管理精品楼盘。作为“新生活的领跑者”，彩虹物业秉承奥林匹克精神，在“更好、更美、更满意”的口号指引下，全心全意为业主提供热情、优质服务。这次滨江之行，与其说是参观学习，不如说是接受思想洗札，结合野风物业公司的实际，我想发表几点感想。

一、人力资源的职业化建设

人才被视为企业发展的永动机，是推动企业发展的核心动力。对于人力密集的物业管理企业而言，能否打造出一支高水准专业化的职业精英团队，直接影响到向业主提供的物业管理服务品质，并进而影响物业管理企业的形象和品牌。透视彩虹物业其中的奥秘不难发现，广州奥园物业发展速度，与其成熟规范的专业化人才培育机制和高素质的职业化人才队伍密不可分。

我认为：员工是企业最大的金矿。在我们野风，早几年处在自然发展的时期，去年管理楼盘由20万方一跃为近百万方的管理面积，中高层人才的匮乏日益凸现。要改变这种境地，一方面要靠内部培养，另一方面要引进优秀人才。继上海实行小区经理实行持证上岗制度后，杭州不久也将实行管理处主任持证上岗制度，以加强对各楼盘物业管理的监管。为此，我们要不甘人后，以下半年即将推行的员工分级考核机制为契机，探索建立适合野风物业的特色发展之路。

像深圳金地物业的全员职业化制度很值得借鉴，从“管理处主任职业化”到“全员增值培训计划”，从管理处主任到操作层员工全部实行职业化，通过严密的培训和严格的制度规范，让每位员工都成为岗位上的专家和能手，为公司的快速规模扩张储备了专业化人才队伍，同时也铸就了金地专业化服务的品牌。

二、塑造野风特色的企业形象

从我们的汽车驶进彩虹城之时起，威严与友善并举的保安服务、规范而又高效的保洁服务、整洁明亮又温馨的客服与维修中心、全军事化的保安训练与生活等等，都让我们耳目一新，禁不住啧啧称赞。

我们通常把企业的整体形象识别系统称之为CIS，它通常由三个部分组成：一是企业理念识别；二是企业行为识别；三是企业视觉识别。

在现代物业管理中，物业管理企业的产品就是服务，服务质量就是产品质量的具体体现，但是在对业主实施服务的过程中，我们单有服务质量还是不够的，我们需要传播企业形象，以展示企业经营理念、企业精神、企业价值等等通过企业组织行为、员工行为规范，导以企业形象的整套识别标志等，使我们的服务质量视觉化、符号化，使员工在统一的形象、统一的意志下对外传播。通过统一的视觉识别系统强化企业理念的视觉识别系统强化企业理念、规范员工行为来传播企业形象，不仅使企业的信息传播更有经济性和实效性，降低了企业的宣传成本，同时也增加了物业小区的文化氛围，美化小区

环境，更主要的是在提升物业管理企业信誉度，塑造物业管理品牌时，企业形象以其极强的感染力和传播力，展现物业管理企业旺盛的生命力。

野风物业的形象关系到企业的长远发展，关系到企业能否为大众认同，最终归根到底关系到是否能为企业带来可观的经济效益。

三、人文化的专业服务

“麦当劳”在全球有数万家连锁店，但产品质量却保持了高度的一致。杭州“麦当劳”制作的汉堡，与美国本土“麦当劳”制作的汉堡，差异小到了可以忽略不计的程度。为什么会这样，就是因为全球“麦当劳”都遵循统一的标准制作程序。在彩虹城，我们看到物业服务的理念及质量，与广州奥园物业同出一辙，上至管理人员下到操作员工皆是如此。

物业管理是一个“向服务要效益”的行业，谁的服务得到业主的认可，谁的市场就更广阔。作为服务行为本身，其服务的对象是业主。但服务的理念却更多源于企业本身。一个优秀的物业管理企业，总是尽可能是把服务赋予多重内涵，以特色鲜明的服务模式，形成企业的核心竞争力，铸就自已的优秀品牌。

企业品牌的竞争说到底是核心竞争力的比较，是服务性价比的较量。我们所说的“人性化管理”模式，强调在满足客户的群体需求、一般需求的基础上，最大限度地满足客户的个性需求、特殊需求，即不断为业主提供“个性化服务”。

随着人们物质文化生活的不断提高，人们更多需要的是一种人文关怀。温馨家园、幸福生活、美满人生是人文物业的一个方面；另一个方面就是企业自身发展的主体，对员工注入人文怀，充分信任员工并提高他们的积极性，让他们健康生活、快乐工作，建设学习型的企业文化。这两者有机结合并形成了企业的核心竞争力。

去年，野风物业顺利通过ISO质量体系的改版，操作规程、质量管控更加完善，通过复审，我们又经历了一次考验，服务质量得到了全面的提升，但离先进物业公司还有距离。

目前物业管理市场空间大，竞争也激烈，野风物业要在群雄逐鹿的行业中谋求生存和长远发展，就必须与时俱进，赋予物业管理新的内涵，以优质的服务，科学的管理，良好的信誉，规范的形象为基础，树立品牌意识和精品意识，培育自已的核心竞争力，赢得开发商和业主的信赖，并最终在激烈的市场竞争中获得长足发展。

第四篇：加强精神文明建设 打造企业核心竞争力

甘肃省平凉新世纪工贸开发集团有限责任公司，是从1995年发展壮大起来的集商贸服务、房地产、建筑、工业四大产业经营为主的实业集团公司，下辖14个子公司，现有员工3500多人，总资产5.6亿元，注册资金1亿元。集团公司党委成立于2001年7月，下设8个党

支部，有党员139人。

集团公司始终坚持以科学发展观为统揽，以服务人民、奉献社会为宗旨，以提高企业核心竞争力、展示现代企业优质文明的社会形象为主要内容，以建设创新型、和谐型企业为目标，在实际工作中，做到了精神文明建设和物质文明建设并抓并重，相互促进，共同提升，得到了较高的社会评价。集团公司先后获得国家、省、市、区级荣誉120多项，其中国家级

荣誉10项，省级荣誉29项。加强领导，创新机制，工作氛围逐渐形成集团公司高度重视精神文明建设工作，始终把精神文明建设摆在重要议事日程，坚持把精神文明创建的基本要求贯穿于工作的全过程。集团成立了由集团党委书记任组长，党委副书记任副组长的精神文明建设工作领导小组，集团下属的14个子公司和4个职能部室主要负责人为组员，精神文明建设活动办公室设在集团综合办公室。集团公司所属各单位层层设立机构，广泛宣传发动，做到了机构健全、计划周全、措施具体、人员落实、制度完善、管理科学、经费保证、工作到位。领导小组成员文化程度高、政治素质强、经营管理能力突出，他们在日常工作中，充分发挥模范带头作用，对精神文明建设工作的深入开展起到了重要的作用。

集团公司把机制的创新作为突出创建工作实效性的保障措施来抓，首先从制度上进行了规范和要求。集团公司建立健全了涉及企业安全生产、商场管理、人事管理、财务管理以及职工培训教育、优质服务、廉洁自律等方面制度1100多条。以考核体系与精神文明建设的紧密结合，把软工作变成硬指标，是新世纪集团精神文明建设机制的特色之一。集团把精神文明建设的内容纳入了及日常考核的工作范畴，在每年初子公司与集团签订的目标责任书中，精神文明建设是其中的主要内容之一，实行单位经理负责制。集团对单位的月度考核成绩直接与正副经理的职务工资挂钩，各单位也相应建立了精神文明建设逐级负责、层层考核的工作机制。组织领导的加强和工作机制的创新使全集团形成了“精神文明建设，人人有

责”的工作氛围。丰富内容，突出重点，推动作用明显增强

加强思想建设，鼓士气树正气。集团大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入贯彻落实《公民道德建设实施纲要》，树立以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，倡导爱国、敬业、诚信、友善等道德规范，在单位内部形成了“知

荣耻、讲正气、树新风、促和谐”的文明风尚，全体员工始终保持昂扬向上、开拓进取的精

神状态，进一步增强了实现自我、奉献企业、服务社会的激情和决心。

开展培训活动，提高员工素质。集团根据不同层次职工的特点和需要，采取不同形式的岗位培训方式，先后举办高层管理人员培训班12期，邀请知名专家、教授进行辅导座谈20次；在兰州大学、甘肃理工大学、北京经济学院等高校定向委培中层管理干部和专业人才20多名，通过开展主题教育、举办演讲比赛、参观学习、集中辅导等多种形式，每年培训党员、职工达1000人(次)，提高了职工的专业技术、政治素质和道德修养。集团员工接受培训率达到100%，专业技术人员比当初增加了40%，员工由大专以上学历占21%、中专(高中)学历占60%、初中学历占19%，提高到大专以上学历占30%、中专(高中)学历占60%、初中学历占10%。集团形成了职工爱岗位、爱集体、创一流的意识和爱干事、会干事、干成事的生动局面。

丰富宣传载体，弘扬企业精神。集团由小到大、由弱到强的发展过程，就是集团领导班子和全体员工“团结奉献、务实创新、吃苦创业、自强不息”的拼搏过程，集团充分发扬这种企业精神，提倡勤俭节约，反对拜金主义、享乐主义、极端个人主义。在平时的生产经营活动中，加强资产设备、办公耗材、会议接待等方面的管理；在工程施工管理中，大力弘扬“不怕苦、能吃苦”的精神，攻破一个个技术难关，为集团的发展奠定了坚实的基础。集团创办了以“扬企业文化、展员工风采”为宗旨的《新世纪集团报》160多期、以“整合资讯、树立形象”为特色的《新世纪商讯专刊》10期，建立了新世纪集团网站。近年来，集团充分发挥自身宣传阵线的优势，报道登载员工在业务工作中的亮点和不足之处，倡导“真善美”，批评“假丑恶”，接受社会各界的工作意见和建议，起到了舆论引导、监督教育的良

好效果。

坚持诚信建设，履行服务承诺。诚信是企业发展壮大的灵魂，是集团确立的一项长期战略任务，更是集团精神文明建设的核心。集团一直把诚信作为跻身地方龙头企业、践行科学发展的基石，以制度的形式明确了诚信建设的基本内容，要求下属单位及全体员工分别在质量、价格等方面做到公开透明、童叟无欺。坚决履行“消费者不满意就退货”的服务承诺，赢得了社会各界的广泛赞誉。

优化内外环境、营造和谐氛围。集团把绿化、亮化、美化工作确定为精神文明建设的硬指标。广成大酒店、物业小区、酒业公司、西沟门煤矿的绿化，集团商贸单位的亮化为平凉市区文明创建增添了亮点。为落实集团优质服务标准，集团商贸服务单位在公共场所设立便

民椅、饮水机、休闲吧等设施，以“创设人性化消费环境，营造和谐氛围”体现精神文明建

设的成果。

整合力量，统筹推进，载体功能不断提高

集团党委、董事会一直把营造企业文化作为提升企业层次、扩张管理内涵、塑造企业形象的突破口来抓。集团坚持“以人为本”的管理理念，结合企业发展实际，对长期经营活动中形成的职工普遍认同的价值取向和文化理念进行提炼，创作了企徽、企旗、企歌和企业口号，创办了内部刊物，形成了凝聚、动员和鼓舞员工的精神力量。其次，打造了独具特色的企业文化样式。集团积极倡导健康的经营方式、生活方式和行为方式，打造特点鲜明的企业文化品牌。集团成立了军乐队、礼仪队，坚持在周一、周六举行升旗仪式；建立了职工阅览室、健身活动室，每年的“五四”青年节前后举行集团运动会、职工体操比赛，精心打造出独具特色的招商宣传、文艺促销、迎宾礼仪等一系列文化样式，使新世纪集团的企业文化特

色日益明显，提高了企业的知名度和影响力。

“深化规范管理、促进效益提升”是新世纪集团确定的2008年工作重点。规范管理的核心是规范企业运营、规范员工行为。集团党委以精神文明建设的内容为基础，提出了“三自要求”即自学、自觉、自律，“五个到位”即做到规章制度执行到位、工作任务落实到位、和谐相处沟通到位、爱护员工引导到位、文明礼貌服务到位，达到“四个提升”即员工素质整体提升、管理水平提升、服务质量提升、经营效益提升。针对精神文明建设的标准，集团

董事会确立了“亲情化服务、规范化管理”的总体要求。

在日常工作中，集团精神文明建设领导小组发挥新世纪集团特色化管理模式的优势，把精神文明建设与集团党务工作紧密结合，与集团工会建设和厂务公开紧密结合，与集团团委妇联工作紧密结合。以推动企业精神文明建设水平与企业盈利能力双提升为主线整合力量，使日常的管理与服务、员工的素质与收入、企业的效益与品牌统筹推进。全体员工无吸毒、赌博、违法现象，无加入邪教人员，计划生育等综合治理指标均在规定范围之内，精神文明

建设的载体功能明显增强。搭建平台，培育典型，综合效益稳步上升

优质服务是精神文明建设的核心，精神文明建设是优质服务的保障。精神文明建设与提升优质服务相辅相成，相互促进。集团以“文明服务、微笑服务、优质服务、礼貌服务、售后服务”为内容的“五服务”活动为开展精神文明建设搭建了平台。2008年，举办优质服务知识竞赛5次、文艺演出9次、征文活动1次，每月进行培训学习，并向社会发放《消费

者调查问卷》200份，公示优质服务监督电话、实践测试450多人(次)，收集了社会各界对集团优质文明服务工作的意见建议200多条，整改率达到90%以上。优质服务工作的巩固和提升进一步加深了员工对本职岗位职责和文明服务的理解，使集团公司对精神文明建设的要求落到了实处，培育出了典型的人和事。今年以来，集团涌现出拾金不昧的好人好事20多人(次)，收到消费者表扬信、感谢信8份，“5·12”地震灾害发生后，集团向平凉受灾区(县)捐款150万元，员工捐款近18万元。十多年来，集团累计为社会捐赠达1000多万元，得到

了上级主管部门的充分肯定。

精神文明建设推动了集团生产经营的稳步发展。集团总资产上升到5.6亿元，经营产业由单一的商贸业拓展到商贸服务、房地产、建筑、工业四业并举，协调发展。目前，集团各产业发展势头良好，各项工作按计划逐步推进，部分单位与去年同期相比经营销售增幅较大，企业的综合效益得到提升。

新世纪集团的精神文明建设工作之所以富有成效，决定于5个方面的因素：一是集团党委、董事会领导坚强有力，精神文明建设指导思想明确，工作重点突出，切合企业实际，符合发展需要；二是集团始终坚持以人为本，强化管理，重视服务，靠管理内强素质、以服务外树形象；三是集团以资本为纽带，财务、人事集中管理的法人治理结构，有利于民主集中，执行力强；四是新世纪集团在一个好带头人的领导下，用自身的人格魅力塑造出了一支敢于面对挑战、勇搏激流、富于创新、乐于敬业、务实进取的领导集体，对精神文明建设有统一的认识、统一的行动；五是以文化建设为依托，以提高福利待遇为保障，增强了员工的向心

力和凝聚力。

第五篇：企业文化打造企业核心竞争力

企业文化打造企业核心竞争力_对策

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

如今企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须是优秀的企业文化作为后盾。提升企业核心竞争力的关键在于培育优秀的企业文化，诚然形成自己独特的优秀的企业文化并非易事，他需要企业几代领导及员工共同的探索与努力。