第一篇：201210-项目管理软技术(北京自考本科)-知识点详细汇总-可做参考
项目管理软技术
第一章 项目管理软技术导论
技术的特点：P3目的性伪团队：在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。能清楚地理解项目目标。
-对自己的角色和职责有明确期望。以项目目标为行为导向。项目团队管理的关键因素：P66
1、完整的人员体系规划
2、项目经理的绝对权力
3、人员冲突的事前规避
4、非正式沟通
项目经理的绝对权力：
（1）职位权
即公司对其职位的定位
（2）强制权
即向团队成员下命令的权力
（3）奖惩权
即对团队成员的考核管理权
（4）专家权
即专业领域的发言权
项目团队整合，包括对“人”的整合和对“事”的整合。对“事”的整合中两种较常见的方法：--协作工程。
--质量功能展开的方法（QFD）。在项目的整个过程中重视把客户需求转化为企业的产品或服务。高效项目团队建设应从几方面入手：P74--加强项目团队领导--鼓舞项目团队士气--提高项目团队效率
第四章 项目沟通管理
沟通的基本原理：P82
1）真实性原理 2）渠道适当性原理 3）沟通主体共时性原理 4）信息传递完整性原理 5）时间性原理 6）连续性原理 7）目标性原理
沟通的过程：
图见P84 1）信息源（信息发送者）2）编码
3）传递信息（信息通道）4）译码
5）理解信息（信息接受者）6）环境 7）反馈
8）噪声（模棱两可的语言、难以辨认的字迹、模糊的字迹、电话中的静电干扰、施工现场的背景
噪声、信息发送者的音量太小和语言等外部因素。）
项目沟通的内涵：P86 项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。项目沟通的作用：P86--项目决策和计划的依据。
--项目组织和控制管理过程的依据和手段。--建立和完善人际关系。
--项目经理的成功领导的重要手段。
项目经理需要花费全部工作时间的75%-90%对项目实施过程中口头、书面或其他方式的沟通进行管理，保证所有项目利益相关者之间能够进行有效沟通。项目沟通的原则：P86 1）准确性 2）及时性 3）完整性 4）有效性
项目经理进行项目沟通的基本原则：P87 1）避免事必躬亲。2）避免过度沟通。项目沟通的障碍：P87 1）个性障碍 2）角色障碍
3）职责范围不明确 4）组织风气不正 5）语义障碍 6）知识水平障碍 7）沟通渠道选择 8）选择性知觉
项目沟通的技巧：P88 1）善于倾听 2）重视双向沟通 3）精心选择语言 4）抑制不良情绪 项目沟通的类型P89
（一）根据项目沟通信息的严肃程度分类 1）正式沟通 2）非正式沟通
（二）根据项目信息交流的方向分类 1）上行沟通 2）下行沟通 3）平行沟通
4）斜向沟通 指信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递
（三）根据项目沟通的路线分类
1）单向沟通：是指发送者和接受者之间角色不可互换，一方发送信息，另一方接受信息，双方不需要信息反馈，如命令、指示等。单向沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果。
2）双向沟通：是指发送者和接受者之间角色不断转换，双方以协商、讨论、谈判的方式交换信息，双方在信息反馈之后，不断商谈，直到满意为止。双向沟通能准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰。
（四）根据项目沟通工具分类
1）书面沟通：是指采用以文字、符号、图表等书面的形式而进行信息的交流和沟通，如文件、布告、信函、备忘录、记录等。凡是以书面沟通方式进行的沟通，都必须有存档记录，正式。
2）口头沟通：是一种最普遍、最常见的沟通方式，如谈话、演讲、打电话、讨论、传闻等。采用这种方式进行沟通，信息可以在最短时间传递出去，并在最短时间得以答复。
（五）根据项目沟通语言形式分类
1）言语沟通：是指采用语言、文字、图表、图画等形式进行传递和交流。该方式简单明了通俗易懂。2）非言语沟通：是指通过肢体语言、面部表情、着装等非语言形式进行传递和交流。例如眼睛睁大、嘴巴微张表示惊奇，点头表示默许或同意，摆手表示不需要或不同意，车的左灯亮表示要左转等。
（六）根据项目沟通主体分类
1）自我沟通：包括思想情感、态度、工作方式、工作方法的自我反省。
2）人际沟通：是指将信息由一个人传递给另一个人或多个人，同时包括人与人之间的相互理解，如项目经理与团队成员之间的沟通同。
3）组织沟通
（七）根据项目沟通渠道分类 1）正式沟通渠道
--链式沟通渠道：相当于一个纵向沟通渠道，信息按高低层次逐级传递，信息可以自上而下也可以自下而上地交流。
--轮式沟通渠道：有一个信息的汇集点和传递中心。这种方式集中化高度，解决问题的速度快，中心人员的预测程度高，而沟通渠道少，组织成员满意程度低，士气低落。
--环式沟通渠道：成员依次联络沟通。这种形式大多产生于一个多层次的组织系统之中。
--全通道式沟通渠道：是一个开放的信息沟通系统，其中每个成员之间都有一定联系，彼此十分了解。有利于建立浓厚的民主气氛和合作精神。
--Y式/倒Y式沟通渠道：这种形式集中化程度高，解决问题速度快。但组织的成员平均满意程度较低，易于造成信息曲解和失真 2）非正式沟通渠道
图见P93--单线式：消息由A通过一连串的人把消息传播给最终的接受者
--饶舌式，又称闲谈传播式：有一个人主动把小道消息传播给其他人，如在小组会上传播小道消息。
--随机式，又称机遇传播式：一个人偶然地将消息传播给另外一个人，这个人又偶然地将信息传播
给他人，并无一定地路线。
--集束式，又叫群集传播式：它是将信息由一个人有选择地告诉自己的朋友和有关的人，使有关的人也照此进行信息沟通的形式。这种沟通形式最为普遍。
非正式沟通的优点： 图见P94
1、满足团队员工情感方面的需要；
2、弥补正式通道渠道形式的不足；
3、了解职工真正的心理倾向与需要；
4、减轻管理者的沟通压力；
5、防止某些管理者滥用正式渠道，有效防止正式沟通中的信息“过滤”现象。项目沟通的形式：P95 1）项目会议沟通
主要有三种 项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议 2）项目谈判
-项目解决问题会议。及时解决问题，是在实施项目过程中有效沟通的最好方式。
-项目技术评审会议。在项目运作过程中，需要召开一次或多次项目技术评审会议，以确保业主方满意或批准项目承约人提出的设计方案。
项目会议沟通前需要注意的问题：
图见P97 组织会议注意的问题：确定议事日程，并告知参会人员；确定参会人员；确定地点；确定时间；确
定会议主持人；向与会者公布其各自所需的信息。
控制会议注意的问题：限定会议时间；专题讨论，限制跑题讨论；有效总结项目进展情况。项目谈判的方式：P98 1）妥协型 2）原则型 3）强硬型
项目谈判的原则：P98 1）客观性原则 2）求同存异原则 3）利益最大化原则
项目沟通管理的特征：P100 1）复杂性 2）系统性
项目沟通管理的作用：P101（多选）1）有助于决策。
2）有助于降低管理成本。3）有助于项目少走弯路。
4）有助于建立良好的人际关系。5）项目经理成功领导的主要手段。项目沟通管理的误区：P106 1）重外部沟通，轻内部沟通。2）项目团队成员只需要执行决策。项目沟通管理的技巧：P106（多选）1）明确的沟通目的。2）端正的沟通态度。3）学会并重视倾听。4）正确的沟通方式。
第五章 项目冲突管理 冲突的内涵：P115 冲突是指个人或群体内部、个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。 冲突的定义强调了三个方面：
1）冲突是普通现象
2）冲突有三种类型（指目标性冲突；认识性冲突；感情性冲突）
3）冲突是双方意见的对立或不一致（如暴力、破坏、无理取闹、争吵） 冲突观念的演变：P117 1）传统观点
传统观点认为冲突是不良的
2）人际关系观点
人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，应接纳冲突，使它的存在合理化 3）相互作用观点
相互作用观点认为，应鼓励冲突等 冲突管理的基本原则：P117 1）系统思考原则。
从全局出发，追求全局最优。2）对事不对人原则。
对待冲突双方一定要公正。
3）双赢原则。
只有双赢才是富有建设性的解决之道。
在实践中，通过对传统冲突管理理念的创新，逐渐建立起了一套有中国特色的现代冲突管理体系，具体包括回避、妥协、竞争、迎合、合作五种模式。 冲突管理模式对比
图见P119 冲突管理的基本过程： 图见P120 1）认知 2）诊断 3）处理 4）效果 5）反馈
冲突的解决方案：P123 1）回避和冷处理。
2）强调共同的战略目标。3）制度的建立和执行。4）各方妥协。5）强制执行。6）面对。
7）仲裁或裁决。8）沟通和协调。9）发泄。
项目冲突的分类：P124 1）建设性冲突：是指项目冲突各方目标一致，由于实现目标的途径手段不同而产生的冲突。具有暴露团队不良风气和问题，能促进不同意见的交流和对自身弱点检讨，有利于促进项目的良性发展。2）破坏性冲突：是指由于认识上的不一致，导致项目资源和利益分配方面的矛盾,项目成员发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致项目工作效率下降，并最终影响到下项目目标顺利实现的冲突。在破坏性冲突中，各方目标不同造成的冲突，往往属于对抗性冲突 建设性冲突对项目的消极作用：P125--对组织和小组的发展起消极破坏作用。
--对组织内成员心理造成紧张、焦虑，导致人与人之间相互排斥、对立，消弱小组或组织战斗力。--涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标实现。 项目冲突的原因：P126 1）沟通与知觉差异。2）角色混淆。
3）项目中资源分配及利益格局的变化。4）目标差异。
项目冲突管理的强度分析：P127 1）项目进度冲突。
项目进度冲突强度最大，一般是项目经理权限限制而导致的。2）项目优先权冲突。
项目组织对当前的项目实施没有经验，常出现这种冲突。
3）项目人力资源冲突。
如团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配，发生此种冲突。4）项目技术冲突。5）项目管理程序冲突。
6）项目团队成员个性冲突。
7）项目费用冲突。
项目费用冲突是强度最低的一种冲突源。
项目经理影响冲突的方式：为了减少冲突，对于员工来说处罚权、职权和专门技术被认为最差的方式，工作挑战和晋升是最好的方式。[ 简答 ]项目经理冲突管理策略：P131 1）协作
这是解决冲突的首选方式，适应于解决项目经理与任何项目参与方的冲突，寻找双赢的方式。2）折中
折中也是解决项目冲突的常用方式。3）谈判
在解决冲突的过程中项目经理都要与对方进行谈判。项目经理冲突管理过程分为四个阶段：P132 1）项目启动阶段的冲突管理
2）项目计划（规划）阶段的冲突管理 3）项目执行和控制阶段的冲突管理 4）项目结束（收尾）阶段的冲突管理 多项目管理的特征：P134 1）目标多样性
多项目多目标的。
2）接口多层性
所说的接口，主要指管理接口。3）信息复杂性
多项目管理信息处理非常复杂。
4）管理统一性
主要体现在项目管理组织上的统一性和资源的统一性。在对多项目管理有着重要影响的各种冲突中，“资源的短缺及不合理配置”的比例占了24%，居第二位。
项目之间产生资源冲突是由资源的特性决定的，资源的特性具体表现在以下几点：P138 1）资源是有价的。2）资源是有限的。
第六章 项目风险管理
项目风险度量的过程：P159 1）项目风险可能性的度量。2）项目风险后果的度量。3）项目风险影响范围的度量。4）项目风险发生时间的度量。
在项目风险度量中要克服的各种认识上的偏见： 1）项目风险估计上的主观臆断 2）对于项目风险估计的思想僵化 3）缺少概率分析的能力和概念 项目风险应对措施：P163 1）风险回避 2）风险分散 3）风险转移 4）风险自留
第七章 项目领导力
领导力内涵：P172 领导力是指在管辖的范围内，充分利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事，并提高整个团体的办事效率。
领导力主要包括以下四个方面：P172 1）自我管理能力 2）人际关系能力 3）组织领导能力 4）商业管理能力 领导力的分类：P172 1）权力性领导力。
由组织赋予的全力
2）非权力性领导力。
是领导者通过自身的素质建立领导威信 领导者与管理者的区别：P173 1）真诚
真诚是领导者区别于管理者的一个最重要的特征。2）前瞻性
一个优秀的领导者需要视野和眼光。3）综合能力
现代管理中，领导者要有专业技能、人际沟通和事务分析三方面的综合能力。4）感染力
领导者通常表现出火一般的热情，能够感染周围的每个人。 项目领导力的发展—大致经历了四个阶段：P175 1）特质论阶段
主要集中研究个体领导的特质构成，旨在探究什么样的特质使其成为领导。2）行为论阶段
强调可以观察到领导行为。三种领导风格被提出：考虑周到型、个人魅力型、咨询领导型。3）权变论阶段
强调情境的作用，认为领导者的特质、行为方式及行为的有效性高度依赖于所处的情境。4）变革型领导与项目领导力
领导过程中，通过工作致力于帮助追随者实现个人发展，实现个人目标和组织目标的系统。 按项目阶段划分的项目领导力职责：
图见P177 项目领导者有三类重要职责：P177 1）决定任务的优先级，并保证能按照其优先级顺序开展工作。2）对项目的细节了如指掌，做出与情境变化有关的决策。
3）监控项目的整个进展过程，并与其上级和客户进行有效沟通。 项目经理是个非常难当的角色：P182 1）项目经理需在复杂的环境下进行管理与领导，更多的利益相关者参与项目的运作。2）相对于职能经理，项目经理责重权轻，项目所需资源需要“借调”。
3）在矩阵组织中，团队成员面临双头领导的两难局面。项目经理要解决这些问题，须加强自身领导力。
[ 重要 ]项目经理的领导力素养包括：
图见P183 一）认识自我的能力 1）认识自我情绪的能力 2）自信心
3）分析性思考能力 4）概念性思维能力 二）自我管理的能力 1）自我控制能力 2）主动性
3）信息获取能力 4）创新能力
三）认识环境的能力 1）以客户为导向的能力 2）感情移入的能力 3）认识组织的能力 四）影响他人的能力
1）以员工发展为导向的能力 2）影响力 3）求变能力
项目经理领导力的塑造过程：P191 1）项目经理自身品德的塑造。2）项目经理选人用人能力的培养。3）项目经理决策能力的培养。4）项目经理协调能力的培养。5）项目经理运用权力能力的培养。
第八章 项目文化管理
企业文化的内涵：P200 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。
企业文化的要素：P200 1）企业环境 2）价值观 3）英雄人物 4）文化网络
企业文化的分类：P201 一）按照企业的任务和经营方式，企业文化分为：
1）硬汉型文化：鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险，具有竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。2）努力工作尽情享受型文化：这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作，具有竞
争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。
3）赌注性文化：这种文化具有周密分析基础上的孤注一掷特点，以及投资大、见效慢的企业文化特
点。
4）过程型文化：这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作，具有机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。二）按照企业的状态和作风，企业文化分为：
1）有活力的企业文化：重组织，追求革新，由明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心
强。
2）停滞型企业文化：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全，面向内部，行动迟缓，不
负责任。
3）官僚型企业文化：例行公事，官样文章。
三）按照企业的性质和规模，企业文化分为：
1）温室型：对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。这是传统国有企业所特有的。2）拾穗者型：战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊
重领导人。这是中小型企业特有的。
3）菜园型：力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4）大型种植物型：不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。这是大企业特有的。四）按照企业对各种因素重视的程度，企业文化分为：
1）科层型：非个性的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。这是垄断市场中从事经营的公司所拥有的。
2）职业经理型：工作导向，有明确的标准、严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。3）技术型：技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。项目文化的内涵：P202 项目文化是指在项目团队中与项目成员的工作和生活方式相关联的一系列相互协同的共有的观念和信仰。
项目文化的特征：P203 1）项目文化是显性文化。2）项目文化是露天文化。3）项目文化是大众文化。
以上三点集中体现了项目文化是“阵地文化”的特征。项目文化结构：
图见P204 详看各层描述！
项目文化结构包括物质层、行为层、制度层和精神层四个层面。高效项目团队文化的特征：P207 1）共同的项目愿景。2）优秀的团队领导。3）有效的团队成员。4）充分的沟通。5）“一致与满意”的管理理念。项目文化建设的关键问题：P212 1）认识问题 2）全员参与问题 3）开拓进取问题 4）教育培训问题 5）文化创新问题
项目文化建设的内容：P213 1）项目物质文化建设 2）项目行为文化建设 3）项目精神文化建设 4）项目制度文化建设
项目文化管理的原则：P216 1）项目文化管理与组织管理统一的原则。2）领导者示范原则。
3）强化主体意识和群体参与的原则。4）循序渐进的原则。5）发展变化的原则。
第九章 项目知识管理
企业实施知识管理的原因：P227
1）竞争 2）客户导向
3）工作流动性的挑战。4）环境的不确定性。5）全球化的影响。
项目知识管理的理念是认为项目中最重要的资源是知识，项目管理是知识密集型的管理，充分挖掘、创造、收集、借鉴、整合、利用、传播各种有利于项目管理的知识，是项目管理成功的关键。-项目知识管理的关键是 对知识员工和知识活动的管理。项目知识管理的特征：P228 1）项目具有明显的阶段性特点。
2）不同参与主体和管理层级有不同的项目知识需求。3）不同项目类型有不同的知识管理重点。项目知识管理的目标：P228 1）项目知识经验积累。2）项目的快速交付。3）人才培养和经验复制。项目知识管理的必要性：P229 1）项目是知识密集型的活动 2）项目管理是对变化的管理 3）项目是临时性、一次性的活动 项目知识管理的可行性：P229 1）具备充分的理论根据。2）有坚实的实践基础。
按知识的属性，可将知识分为显性知识和隐性知识。项目知识管理的内容： 图见P230 1）项目显性知识管理 2）项目隐性知识管理 3）项目知识活动管理 4）项目知识员工管理
-项目隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在项目组织内部的共享。
-项目知识活动管理。知识活动是指知识的获取（采集、挖掘、整理、审核、存储）、共享（交流、转移、集成、利用）、创新（扬弃、创造）等过程。项目知识管理的重点：P232 1）以信息集成推动知识集成。
2）建立有利于知识共享的项目组织。
3）在项目组织内部设置知识管理专职负责人。4）建立适宜的知识管理评价指标体系。
5）将项目环境下的知识信息扩展到整个组织层面。项目知识管理实施的保障：P234 1）组织保障。2）基础设施建设。3）制度保障。
项目知识管理方式：P235 一）项目显性知识管理方式 1）项目案例库 2）知识地图 二）项目隐性知识管理方式 1）任务后检视方法 2）警示报告 3）导师制 4）员工黄页 5）实践社团 6）内部演讲
第二篇：项目管理软技术
技术：抽象性，目的，环境 实体 智能要素，过程方法工艺 软硬 软技术实体要素：规则制度流程 规范性 反复可用性 智能要素：经验和技巧 个体性 对人管理方面的共性规律和经验，有意识的利用和总结转变成各种规则制度机制 项目利益相关者识别（360，访谈），重要性分析，支持度分析，综合（坐标格）问题解决：同一部门 自我：积极性不足解决10-15人控制工作节奏分配任务安排作息时间 挑选 评估 多：同一等级不同领域 实用 交换信息激发新观点解决协调复杂 攻坚委员会 项目团队特性：目的临时领导职能合作灵活保障 组建：团队指导构建明确角色任务帮助理解 2宣传目标 描绘前景 效益3公布工作范围质量标准预算进度计划的标准和限制4对目标深入了解建立共同愿景 磨合：表达不满关注问题 2导向 解决问题矛盾3依靠团度解决同决策 规范：减指导性工作，支持帮助2确立团队规范 鼓励个性发挥3团队文化 认同 归属 协作 帮助 关爱奉献成效：更大权力 潜力2执行项目计划 掌握成本 进度 范围3培训4工作绩效评价 激励解散：总结评价 2安置3去向 项目团队管理：熟悉团队成员2讨论项目问题3分配工作和责任4确定沟通和处理冲突方式5明确工作检查和考核激励问题5工作总结和评价人整合：目标 分享 文化 事整合：协作工程 质量功能展开方法 沟通原理：真实 渠道适当 主体共时 信息完整 时间 连续 目标性 沟通障碍：个性、角色障碍 职责范围不明确 组织风气不正，语义 知识水平障碍 沟通渠道选择 选择性知觉技巧：倾听 双向 语言 情绪开会：1定计划：why 主题 结果 问题解决 2组织会议：日程 人员 时间 地点 主持 其他信息通知 3准备分发材料：图形表门图解图片表格实体模型4控制会议 限制时间跑题总结 冲突管理原则：系统思考 对事不对人 双赢（求同：爱好话题 共享 严格形同标准 存异个人工作风格 职责）回避妥协竞争迎合合作 冲突管理：认知开始 诊断前提（问题衡量 问题分析）处理（过程结构法）效果（目标实现系统资源内部流程组织战略法）反馈 冲突解决方案：回避冷处理 同战略目标 制度建立执行 各方妥协 强制执行 面对 仲裁或裁决 沟通和协调 发泄项目冲突策略：协作 折中 谈判 项目冲突解决方案：启动 1.优先权 仔细考虑评价 相关方同决策2管理冲突来 制定详细管理运营程序项目指导叨叨管理者认可3进度 开始前制定进度计划对其他部门优先权和对项目可能事情预测规划 1优先权 检查 计划需求提供反馈 2进度 职能部门协作安排工作分解包3管理 关键管理事项准备应变措施 执行控制 1,进度 监控 通告各方 问题预测 识别故障点 2技术 沟通 技术测试 3人力 预测沟通与职能人事确定需求优先级 结尾 1进度 严密监控 加派人手2个性 重新安排人力，班子小组保持联系 多项目冲突：多项目优化配置，优先组织资源多项目中优化配置，满足需求，组织目标最大 识别各需求 分析资源约束，制定多项目资源计划回避 分散 转移 自留 风险特性：客观 不确定 不利 可变 相对 对称 特征：客观 普遍 偶然 必然 可变
知识管理内容：1建立知识库2促进员工知识交流建立尊重知识内部环境4知识作为资产管
第三篇：2018上半年全国软考项目管理师——立项管理知识点
2018上半年全国软考项目管理师——立项管理知识点
2018年上半年软考高级信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考高级信息系统项目管理知识教材中的息系统项目管理基础知识重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。1、项目立项一般包括提交项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标等内容。（掌握）
2、项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。在项目建议书批准后，方可开展对外工作。（掌握）.3、项目建议书应该包括的核心内容如下。（掌握）(1）项目的必要性。(2）项目的市场预测。
(3）产品方案或服务的市场预测。(4）项目建设必需的条件。、可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。（了解）5、可行性研究内容一般应包括以下内容。（拿握）要会注意区分．(1）投资必要性（2）技术的可行性（3）财务可行性
4）组织可行性（5）经济可行性（6)社会可行性（7）风险因素及对策。、为防止投标人在投标后撤标鼓在中标后拒不签订合同，招标人通常都要求投标人提供一定比例绒金额的投标保证金。招标人决定中标人后，未中标的投标人已缴纳的保证金即予退还。（掌握）.7、如果以邮寄方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文件能够在截止日期之前送达招标人指定的地点，而不是以“邮戳为准”。在截止时间后送达的投标文件，即已经过了招标有效期的，招标人应当原封退回，不得进入开标阶段。以“邮戳为准”的是合同（掌握）、、技术可行性分析，技术可行性分析一般应当考虑以下因素。（掌握）17年11月第 31 考题 ·(1）进行项目开发的风险。在给定的限制范围和时间期限内，能否设计出预期的系统并实现必须的功能和性能。
(2 人力资源的有效性。可以用于项目开发的技术人员队伍是否可以建立，是否存在人力资源不足、技术能力欠缺等问题，是否可以在市场上或者通过培训获得所需要的熟练技术人员。
(3）技术能力的可能性。相关技术的发展趋势和当前所掌握的技术是否支持该项目的开发，市场上是否存在支持该技术的开发环境、平台和工具。
(4）物资（产品）的可用性。是否存在可以用于建立系统的其他资源，如一些设备以及可行的替代产品等。、经济可行性分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等。（了解）(1）支出分析：信息系统项目的支出可以分为一次性支出和非一次性支出两类。(2）收益分析：信息系统项目的收益包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益等。
(3）收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
(4）敏感性分析：当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
除了上述的经济方面的分析外，一般还需要对项目的社会效益进行分析。0、运行环境可行性分析：运行环境是制约信息统在用户位发挥效益的天理。四此，街，从用户单位（企业）的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性等）、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户单位顺利运行。（掌握）、其他方面的可行性分析：信息系统项目的可行性研究除了前面介绍的技术、经济和运行环境可行性分析外，还包括了诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。（掌握）、一般地，可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报吉三个基本的皿段，可以归纳成几个基本步骤。（了解）(1）确定项目规模和目标。(2）研究正在运行的系统。）建立新系统的逻辑模型。(4）导出和评价各种方案。(5）推荐可行性方案。(6）编写可行性研究报告。(7）递交可行性研究报告。、初步可行性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估丈掌握）.14、详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。（掌握）、15、进行初步可行性评估，可以从几个方面进行衡量，以便决定是否开始详细可行性研究。（掌握）(1）分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。
(2）初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决。
(3）初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。、经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告（掌握）、初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，要包括以下内容：市场情况、信息系统设计开发能力、配件、网络物理布局、技术和设备选择、网络安装工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。（掌握）、在初步项目可行性研究之前可进行项目机会研究，如果就投资可能性已进行了项目机会研究，那么项目的初步可行性研究阶段往往可以省去。（掌握）、辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面。（掌握）0、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段。在实际工作中，前三个阶段依项目的规模和繁简程度可把前两个阶段省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，月、项目一般只进行详细可行性研究三（掌握）21、详细可行性研究的基本原则：(1）科学性原则。（2）客观性原则。（3）公正性原则（了解）、详细可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。（了解）、增量净效益法（有无比较法）：将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，即为增量成本（效益），这种方法称之为有无比较法。（了解）、详细可行性研究的内容，信息系统项目详细可行性研究的内容，一般可以归纳如下。（掌握）(l）概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量。）需求确定：调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。
(3）现有资源、设施情况分析：调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）。
(4）设计（初步）技术方案：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。(5）项目实施进度计划建议。(6）投资估算和资金筹措计划。
(7）项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。
(8）经济和社会效益分析（效果评价）。(9）合作／协作方式。、对于效益的量化及计算方法有函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法（德尔菲法）、成本降低法、利润增加法（了解）、项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。（掌握）27、项目前评价（论证）的作用主要体现在以下几个方面：（掌握）(1）项目论证是确定项目是否实施的依据。）项目论证是筹措资金、向银行货款的依据。
(3）项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据。(4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。、项目论证的一般程序，一般有以下七个主要步骤。（掌握）注意选择考顺序 ·(1）明确项目范围和业主目标(2）收集并分析相关资料。
(3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。(4）多方案分析、比较。
(5）选择最优方案进一步详细全面地论证。
(6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。(7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
30、项目评估指在项目可行性研究的基础上，由笙三五（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（绒企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设
和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的货款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。（掌握）, 31、项目评估的最终成果是项目评估报告。（掌握）
32、项目评估工作一般可按以下程序进行。（掌握）．注意选择考试顺序（1）成立评估小组，进行分工，制订评估工作计划。
（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。(3）分析与评估。(4）编写评估报告。(5）讨论、修改报告。(6）专家论证会。(7）评估报告定稿。33、项目评估的依据有：(1）项目建议书及其批准文件(2）项目可行性研究报告
（3)位的申请报告及主管部门的初审意见（包括外汇）等方面的协议文件
(4）有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信报送单、资金（包括外汇）等方面的协议文件。（5)必需的其他文件和资料。17年12月第32考题 ·
好了，柚子今天就把2018年高级信息系统项目管理师的重点知识分享到这里，里面要掌握的内容还是有不少的，要掌握的是备考软考的重要部分，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！
第四篇：系统集成项目管理工程师等软考证书挂靠相关知识点汇总(二)
系统集成项目管理工程师等软考证书挂靠相关知识点汇总
（二）1、什么是初始注册：软考证书第一次注册系统集成项目经理，就是初始注册，初始注册手续较繁琐，价格也相对较低。
2、什么是转注册：在初始注册公司的协议到期，需要转到其他的公司，成为其他公司名下的项目经理，这个就是转注册，转注册手续相对较简单，价格相对较高。
3、挂靠所需材料：在电子工程建设信息网下载相关表格，按其要求填写相关内容信息，提交材料时全国各地区的要求不太一样，有些地区（各地区不一样，具体需咨询当地相关部门）可能会需要查看挂靠人员的身份证原件、毕业证原件以及软考证原件三证或其中两证或其中一证。
4、挂靠协议：不管挂靠企业跟你的关系有多好，挂靠协议一定要签订，同时注意：以下两个条款是必须要的：
1、协议到期后，如果不续约，原公司必须协助办理转出手续；
2、挂靠的用途是申请系统集成资质，不得用于其他用途（如承接工程项目）。
5、证书可以同时挂靠吗？：如果是同行业的证书不能同时挂靠，如系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师不能同时挂靠；如果是不同行业的证书理论上是可以同时挂靠的，如系统集成项目管理工程师和建造师是可以同时挂的，两者属于不同的部门管，所以并没有影响。
6、是否一定要软考证书发下来才能挂靠？：答案是否定的，有些地区不需要个人的软考证书原件，在网上能查到分数即可，所以不一定要等到软考证书发下来才能挂靠。
7、先申请为中级项目经理以后可以申请高级项目经理吗？：可以的，申请中级项目经理达到规定的年数之后，只要挂靠企业同意，是可以再进一步申请高级项目经理的。
8、挂靠一定需要工作经验吗？：挂靠是不要求工作经验的，只要你的毕业证书上的毕业时间达目前为止达到本科2年以上，专科4年以上的，都可以申请中级项目经理（高级项目经理是需要毕业5年以上）。比如，你是2010年本科毕业的，如果2013年你还在读研究生那也是可以申请中级项目经理的，因为已经达到本科毕业2年以上的条件了。
9、如何转注册？：在未联系到下家挂靠企业，原挂靠企业已到期的挂靠人员可先做两件事：
1、从已到期挂靠企业处拿回中级或高级系统集成项目经理证书原件；
2、打印系统集成项目经理转注册表一式六份（不同地区实际需要二份或三份，多几份做备用），在转注册表上先按要求填写内容，拿给原挂靠企业盖章，等有下家挂靠时，就可及时进入下一步流程，避免了原挂靠企业拖延时间，让个人挂靠下家企业受阻。
10、挂靠有风险吗？：对于系统集成行业的软考证书来说，挂靠的风险几乎是没有的，因为企业主要用这个证书去申请系统集成企业资质，申请完之后基本没什么用途。有软考证书需要挂靠的人员可以到IT建设人才网咨询一下，这样会省很多事，同时也减少对证书的疑虑。
第五篇：2018上半年全国软件水平考试(软考)系统集成项目管理工程师第二章知识点
2018上半年全国软件水平考试（软考）系统集成项目管理工程师
第二章知识点（2）
2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家准备系统集成项目管理工程师教材第二章的考试重点了。
第二章：信息系统服务管理
2.4信息系统工程监理资质管理
●信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容
意义：
(1)监理帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它们之间的关系;
(2)监理可以合理的协调业主单位和建设单位之间的关系;
(3)有助于第三方的专业化服务功能。
信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统。
信息系统工程监理：指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位的委托，依据国家有关法律法规，技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。
信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。
信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。
监理内容：四控、三管、一协调。
四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。
三管：合同管理、信息管理、安全管理。
一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系。
●信息系统工程监理资质管理办法
●信息系统工程监理资质等级条件
●信息系统工程监理人员资质管理
好了，柚子今天就把2018年软考中项系统集成项目管理工程师的知识重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考中项系统集成项目管理工程师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！
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