2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——企业首席信息官及其职责（5篇）

第一篇：2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——企业首席信息官及其职责

2018软考信息系统项目管理师项目整体管理知识点总结——企业首席信

息官及其职责

2018年上半年软考高项信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家贡献一下企业首席信息官及其职责知识点！

企业首席信息官及其职责

CIO是自20世纪80年代以来，在一些发达国家的企业中出现的一个引人注目的新职位。这种职务在国外的企业中是一种与企业其他的最高层管理人，如首席财务官（Chief Finance Officer，CFO）、首席技术官（Chief Technology Officer，CTO）、首席营运官（Chief Operation Officer，COO）等这一类职务相对应，相当于副总裁或副经理地位的重要职务。在美国的政府机构内和非商业性机构也设有这种职务。

从技术角度来看，CIO是负责制定企业的信息化政策和标准，实施组织信息系统规划，并对企业的信息资源进行管理和控制的高级管理人员，是企业的一个跨技术、跨部门的高层决策者。在传统的管理体制下，管理与技术是相对封闭的。管理者大多不关注IT在管理决策中的作用，而IT人员则很少关心企业的目标和战略。在这种情况下，CIO从企业管理的角度有意识地选择和运用信息技术，通过对信息资源的充分发掘和有效利用来促进管理机制的变革和业务结构的调整和改善，从而提高企业的管理决策水平，增强企业在日趋激烈的竞争环境中的快速反应能力。因此，CIO是企业决策层中的重要角色。

从CIO的职责角度来看，需要CIO是“三个专家”，即企业业务专家、IT专家和管理专家。就目前我国人才培养体制和大学的专业设置来说，没有哪个专业是培养CIO的。相对而言，系统分析师是CIO的最佳人选，因为系统分析师满足CIO的“三个专家”的基本条件。为了帮助读者提前准备好“就职”CIO，下面简单介绍CIO的主要职责。的主要职责：

1．提供信息，帮助企业决策

管理和技术是企业发展的两大关键。在肖今时代，管理问题相对而言是比较稳定的，而技术（特别是信息技术）的热点变化得非常快。作为IT专家，CIO必须密切注意信息技术的发展动态，分析新技术对经营管理与竞争战略的影响，以便及时作出快速反应。

随着现代企业内、外部环境的变化，CIO的职能也在不断变化，其对企业决策的支持作用在不断加强。除了要对企业的信息系统负责外，还要越来越多地在企业里以一个风险投资家的身份出现。在一些大中型企业中，CIO要利用他们的技术背景和行业知识为企业投资决策提供支持。

2．帮助企业制定中长期发展战略

作为高层管理人员，CIO运用其IT优势，有效地参与企业的重大决策，帮助企业制定发展战略，强化企业的竞争实力。CIO不只是负责信息资源管理范围内的决策活动，而且必须参与企业发展的全局规划，帮助企业制定中长期发展战略。为此，要求CIO必须对影响整个企业生存与发展的各方面问题都有相当全面和清楚的了解。

具体来说，CIO在帮助企业制定中长期发展战略方面，要做的工作主要有以下几个方面：(1)深入了解和解读企业目标，分析市场变化，从信息化角度提出企业总体战略发展趋势、机会和风险。

(2)在深入分析的基础上，提出企业总体战略的信息化需隶。(3)从信息化的角度提出信息化对实现企业总体战略的支持作用。(4)从信息化与业务结合的角度提出企业信息化规划。3．有效管理IT部门

CIO是企业高层领导成员，因此，应当从企业全局来考虑问题。但是，CIO同时又是IT方面的专家和领导者，有效地管理好企业IT部门也是CIO的一项责无旁贷的任务，而且，这项工作的好坏，决定了其他任务能否很好地完成。

企业信息化战略规划最后都要落实到具体的信息化项目上，而这些项目能否开发成功需要一个团队来实施，CIO正是项目实施的总负责人。企业信息化建设需要CIO既站在全局的高度进行协调，又要站在IT部门的角度做好实施的组织工作。

4．制定信息系统发展规划

CIO是企业信息化的总负责人，要根据企业发展战略的需要，及时制定或修订企业信息系统发展规划，以实现企业总体战略目标。当企业战略发生变化时，CIO要及时投入信息技术力量和调动资源来响应这种变化，使企业的信息资源开发、利用策略与管理策略更加协调一致。作为IT管理专家，CIO要主持拟定企业信息化流程的大框架，以及信息化流程与管理流程、工作流程的集成，建立和规范企业信息管理的基础标准。

5．建立积极的IT文化

文化的本质是群体历史行为的积累、沉淀和传承。企业的IT文化就是企业与IT有关的人员建立在IT平台上的共同思维方式、行为习惯、价值观和愿景，是企业信息化在人们思想上的反映。因此，CIO耍把建立良好和健康的IT文化作为企业信息化的一项关键任务。CIO除了自己必须认同本企业文化，主观上重视IT文化建设外，对其真实内涵要正确理解，更重要的是还要有措施正确宣导并有效传承。

IT文化是企业文化的亚文化，必然是企业价值观与IT应用特性的结合、体现和细化，如果IT亚文化与企业母文化不兼容，甚至出现冲突，IT员工与其他员工就会像工作在不同的企业一样，出现是非标准不

一、沟通难以畅通、人际交往困难，难以合作协同，最终影响各自的工作绩效。

好了，柚子今天就把2018年软考高项信息系统项目管理师的项目配置管理重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考软考高项信息系统项目管理师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！

第二篇：信息系统项目管理师论文整体管理

论工商信息协同系统整体管理

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理

计划阶段制定完整的项目管理计划

我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。

进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。

实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划

一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。

在一个项目中，便更是必然的，也是不可避免的，进度拖延，成本失控，客户有新的需求等都会引起项目的变更。在本项目中，我要求有处于工作状态的产品，开发人员才可以对其任意修改，修改完成后，重新入库即可。而作为基线入库的产品，需进行修改时，必须提交变更请求，经CCB变更完成后，并经评审后，确认变更无误方可重新入库，使其恢复到受控状态。CCB由用户代表，软件质量控制人员，配置控制人员和包括我在内的4个人构成。工商信息协同系统已于2005年6月下旬开发完毕并全面推广，目前运行状况良好，受到客户和有关部门的一致好评。项目能够成功，作好整体管理工作实非常重要的，但是在管理过程中也遇到一些问题，进度和成本控制不到位，团队成员沟通力度不够，客户参与不足。在这些我的确有待加强在今后的项目中，我会不断努力和提高。

第三篇：2018上半年软考信息系统项目管理师信息系统项目管理基础知识重点总结

2018上半年软考信息系统项目管理师信息系统项目管理基础知识

重点总结

2018年上半年软考高级信息系统项目管理师的小伙伴是很多的，尤其是很多在职人员，但是对于社会工作人员来说书籍很厚，又没有辅导书籍怎么办，今天柚子就给大家带来软考高级信息系统项目管理知识教材中的息系统项目管理基础知识重点总结。希望对大家备考2018年软考高项有所帮助。1、项目的特点有：（掌握）

(1）临时性（一次性）：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期

(2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。

(3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意昧看分步、连续的积累。

(4）资源约束：每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

(5）目的性：项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。、时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。（掌握）、战略管理包括以下三个过程： ① 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。② 战略实施：

③ 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。（了解）、对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。（了解）5、软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容。（了解）(1）有效的沟通：信息交流。

(2）影响一个组织：“让事情办成”的能力。

(3）领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。(4）激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。(5）谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。(6）问题解决：问题定义和做出决策的结合。、PMNCE2 提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。是一种基于流程的结构化项目管理方法。PRINE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安金 11 和看重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够白行填补其省略的细节。（掌握）、PRINE2 包括 4 个被称为要素的主要部分。这 4 个要素包括原则、流程、王题以及项目环境（掌握）、PRINE2方法具有七个原则（掌握）

(1）持续业务验证一以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益(2）吸取经验教训一在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。(3）明确定义的角色和职责一确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。

(4）按阶段管理一由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。

(5）例外管理一 PRINE2 项目对时间、成本和范围这三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制一一与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。

(6）关注产品由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，因此PRINE2 项目特别强调交付物（PRINE2 称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。

(7）根据项目环境剪裁一～认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免“机械式”项目管理）》 9、下图要掌握（掌握）

10.职能型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）强大的技术支持，便于知识

(2）清晰的职业生涯晋升路线。、技能和经验的交流。(3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。(4）有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，智能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。11、项目型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。(2）目标明确单一。(3）沟通简洁、方便。）决策快。、同时，项目型组织也存在看如下缺点：首理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享，员工缺乏事业上的连续型和保障等。12、矩阵型组织的优点体现在如下方面。（掌握）(1）项目经理负责制、有明确的项目目标。(2）改善了项目经理对整体资源的控制。(3）及时响应。

(4）获得职能组织更多的支持。(5）最大限度地利用公司的稀缺资源。(6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。

(7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。(8）团队成员有归属感，士气高，问题少。(9）出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矢巨阵型组织也存在看如下缺点：管理成本增加；冬头领导，难以监测和挖制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。、根据需要，可以为一个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个 PMO。这三级 PMO 可以在一个组织内可以同时存在。（了解）14、以下列出 PMO 的一些关键特征，但不限于此。（了解）

(1）在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。(2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准(3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。(4）为所有项目进行集中的配置管理。

(5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理(6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。(7）项目之间的沟通管理协调中心。(8）对项目经理进行指导的平台。

(9）通常对所有 pMO 管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

(10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。好了，柚子今天就把2018年高级信息系统项目管理师的重点知识分享到这里，里面要掌握的内容还是有不少的，要掌握的是备考软考的重要部分，大家要记牢哦！后期继续分享，希望大家持续关注！

第四篇：软考系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师如何选择

软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管

理师如何选择

柚子最近看到不少准备2018年上半年全国计算机软件考试（软考）的朋友，都在考虑都是软考项目管理类的考试，中级系统集成项目管理工程师是不是容易一些呢，但是有觉得软考高级的信息系统项目管理师赶紧量比较高，不知道如何取舍。今天柚子课堂就给大家分析如何选择软考中的系统集成项目管理工程师和信息系统项目管理师。

首先来说下那一类人适合考软考中级的系统项目管理工程师：

1、需要中级证书

2、需要中级职称

3、申请北京工作居住证、上海天津积分的，中级以上职称即可

4、IT行业工作经验不丰富，项目管理经验不丰富

5、刚刚从事IT行业或在校学生

6、论文有难度，写字太慢或字迹不工整的考生（这一点比较重要）软考高级信息系统项目管理师确实还是有一些难度的，尤其是死在论文上的有一波人。对于不擅长理解和记忆知识点的就容易栽在基础知识上，基础知识内容比较广。下面看下哪种人需要考软考高级信息系统项目管理师：

1、需要高级证书

2、需要高级职称

3、系统学习过项目管理知识，通过了PMP的学员

4、在IT行业有3年以上工作经验

5、非IT 行业，通过软考获取计算机类职称

6、申请户口、积分落户、一线城市人才引进

7、技术偏弱，管理经验丰富

其中强调一点是为什么最好是通过了PMP的学员，因为考试知识管理部分和PMP的考试内容重合，考起来会更容易。

这下小伙伴们知道如何选择软考中级系统集成项目管理工程师和软考高级信息系统项目管理师。遇见柚子，点亮职场，希望柚子课堂今天的分享能帮助到大家。

第五篇：信息系统项目管理师知识点总结

一、计算机题

1、财务净现值：NPV 指今后某年的Y元相当于今年的X元

2、投资收益率ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。

3、投资回收期（Payback Period）：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。

静态投资回收期（Pt）计算公式：

Pt = [累计净现金流量开始出现正值的年份数]1+[上年累计净现金流量现值的绝对值 / 当年净现金流量现值]

3、挣值分析：

变量：—EV、PV、AC、BAC

—CV、SV、EAC、ETC

—CPI、SPI

公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(进度)预测技术：

ETC=(BAC‐EV)当前偏差被看做是非典型的

ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式

EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差

案例分析的问答与解答

一、进度管理

1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目

2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员

5、加班

6、并行

7、重新估算后面的工期

8、加强沟通，减少变更

9、加强控制，避免返工

10、外包

11、加强沟通，先完成关键需求

12、增加资源有时可能压缩工期有限

13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

14、关注里程碑

15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

二、人力资源管理

1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验

2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡

3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适

4、项目经理没有被培训和被指导

5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

7、配备合适的人员，明确职责和角色。8、采用激励理论与实际制度相一致。9、加强团队建设的活动

10、形成共同的行为准则、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12、绩效考核。招聘掌握技能的人员加入项目团队。

14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 15、采用项目管理管理系统，提高工作效率

三、整体管理

1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

2、明确可交付物

3、培训学习项目管理知识，提高管理能力

4、做好经验的总结，好各项计划

5、做好整体管理，项目过程

6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析

8、要制定项目章程

四、风险管理

1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度

2、运用分析分析工具

3、制定风险管理计划

4、识别干系人的风险的容忍度

5、要制定相应的风险应对策略

6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请

7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时

8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施

9、好的风险管理工作程序

五、沟通管理

1、缺乏沟通，合作氛围不够

2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

5、没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

10、多种沟通方式

11、采用一些沟通模板

12、加强冲突管理

13、采用一些沟通模板

14、加强冲突管理

15、多供应商的沟通

16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。

19、突发事件的协调。

六、成本管理

1、各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

3、成本与范围、进度等约束之间的关系

4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。

6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

七、冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用

八、如何处理冲突？

（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等

2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动

3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？

滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量

控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?

项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

十三、如何划分项目阶段？

1.项目定义与决策阶段

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

2.项目计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

3.项目实施与控制阶段

在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4.项目完工与交付阶段

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

十四、如何把每个人的工作量量化

1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？

一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

1、评审软件产品、工具和设施

2、SQA活动审查的软件开发过程

3、参与技术和管理评审

4、形成SQA报告

5、处理相互的关系。不同点：

1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。

3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。

重要知识点

1、CRM客户关系管理：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，又两部分组成即触发中心和挖掘中心，触发关系指客户和CRM通过电话、传真、web、email等多种方式“触发”进行沟通；挖掘中心指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析。

2、SCM供应链管理的核心是供应链，供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户，它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。供应链管理至少包括六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运动计划。

3、ERP企业资源计划，ERP不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实施是一个管理变革项目。在设计和开发ERP系统时应该把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思路。一个中心就是以财务数据库为中心；两类业务就是计划与执行；三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、数据流程图、实体联系图及功能模块。

4、软件测试的目的就是在软件投入生产性运行之前尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。它一般分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运行，而是采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。

5、中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件，是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。

6、网络接入技术：异步传输模式（ATM）、帧中继、综和业务数据网、同步光网络、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络FI是数据链路层的协议。

7、分包是经建设方同意将非关键非主体部分分包，分包不能再分包，分包富有连带责任。

8、机房工程的接地线截面积小于16平方毫米，电阻小于10欧。有四种接地方式：一交流接地且交流电阻小于4欧；二安全工作接地且电阻小于4欧；直流工作接地且电阻小于1欧；防雷接地。

9、用例是一个行为上相关的步骤序列，既可以是自动的也可以是手工的，其目的是完成一个单一的业务任务。用例之间的关系包括：关联关系、扩展管理、使用关系和继承关系。

10、检查点、里程碑、基线

11、著作权中的修改权是不能被转让的。

12、政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判：一招标后没有供应商投标或者没有合格标的活着重新招标未能成立的；二技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；三采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；四不能事先计算机出价格总额的。

13、成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。

14、质量控制的工具：控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树和方案效果分析法等。

15、物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是“The Internet of things”。由此，顾名思义，“物联网就是物物相连的互联网”。这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

16、CORBA ：公用对象请求代理（调度）程序体系结构（Common Object Request Broker Architecture），缩写为 CORBA，是对象管理组织（Object Management Group）对应当今快速增长的软硬件的协同工作能力的要求而提出的方案。简而言之，CORBA 允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不论他们在什么地方或者由谁来设计。CORBA 是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。通过 CORBA，用户不必要知道软硬件的平台和他们处在企业网的什么地方就可以操作。

17、“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

18、WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

判断目前项目的状况并且要回才去措施来解决。