第一篇：软考系统集成项目管理工程师案例分析题总结-考场版
1、可行性分析
1）未对可行性分析导致的问题：没有进行可行性分析；调研不充分，不了解技术是否成熟；没有调研国家政策是否允许；技术风险、政策
风险、市场风险。
2）可行性分析的基本内容：技术可行性分析（调研总体、详细目标范
围、总统的结构和组成、确定技术方案）、经济可行性分析、运行环境
可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社会可行性）
3）如何走出困境：停止放号；同时咨询是否有政策限制；改进技术方
案；寻找替代方案。
2、合同管理
1）合同纠纷产生问题的原因：合同没定好，合同里没有就具体完工的工作形成明确的条款；甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管
理；缺乏变更的接收；由于乙方项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信
息来源，范围定义不全面不准确；甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺；
缺乏项目全生命期的范围控制；缺乏用户参与。
2）如何在合同谈判、计划、执行阶段进行范围管理：（1）合同谈判阶
段：取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义
务，尤其是关于变更问题；采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
（2）计划阶段:编制范围说明书；创建项目的工作分解结构WBS；制定项目的范
围管理计划；（3）执行阶段：加强对已分解的各项任务的跟踪和记录；建立与项
目干系人进行沟通的统一渠道；建立整体变更控制的规程并执行；加强对项目阶
段性成果的评审和确认。（4）项目生命期范围管理：在项目管理体系中应包含一
套严格、实用、高效的变更程序；规定对用户的范围变更请求，应正式提出申请、经双方项目经理审核后视不同情况，做出相应处理。
3、项目启动
1）软件子项目失控的可能原因：小张缺乏足够的项目管理能力和经验；
身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼；张没有进入管理角色，只关注编程工
作，疏于对项目的管理；高级经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和
监控。
2）应怎样让张做好项目经理，以免项目失控：事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选；高级项目经理应对张德工作进行全面估
算；要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促张尽快角色转变；
上级应注意平时对人员的培养和监控。
3）概述系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设、管理团队方面所需的活动：（1）管理类岗位如项目经理；工程类如系统分析师、软件设计师、程序员、测试工程师等；行业专家；辅助类如文档管理员、秘书等。
（2）组建项目团队所需前提活动：制定组织结构图和职位描述，借助经验模板；
活动：事先分派、谈判、采购或组建虚拟团队；建设团队的活动：一般
管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。
管理团队活动：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。
4、项目管理计划
1)问题产生的原因：销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；项目资源
配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员；工作安排
没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；在安排进度时可能未考虑法定节假
日的因素。
2）建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。向职能经理申请
增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间；临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间；对后续工作的工期重新
进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；加强沟通，争取客户
能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；
加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。
3）概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及
资源配置对进度的制约：（1）进度管理的过程：活动定义：把工作包进一步分解
为活动，以方便管理； 活动排序：确定各活动间的依赖关系； 活动资源估算;活动时间估算；制定进度计划；进度控制。3）除例会外，还有哪些措施可促进有效沟通：对项目组成员进行沟通需求改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得（2）、资源对进度的影响：一般情况下，项目活动历时与投入的资源和沟通风格的分析； 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的到承认；；； 未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的沟通方式；除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、一致之处，进而影响项目的整体质量。资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历OA软件等工具进行沟通；正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应3）变更的处置流程： 变更申请：应记录变更的提出人，日期，申请变更的时，也就是资源投入递减规律；非关键路径上的活动历时只对项目产生较小有人负责落实；可以引入一些沟通模板； 在项目组内部培养团结的氛围并注意内容等；；；变更评估：对变更的范围、严重程度、经济合技术可行性进行系统的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。冲突管理。分析；；；；变更决策：由相应权限的人员或机构决定是否实施变更 ；；；变更实因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。5.2 项目实施2 施有管理者指定工作人员在受控状态下实施变更；；；；变更验证由配置管理人员4.2 项目管理计划21）客户对质量没信心的原因：没有制定一个积极可行的质量管理计划并积对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符、相关内容更新符合版本管理1）问题产生的原因：自己内部管理有问题，至少监管不得力；系统集成商极实施之；没有提交全面质量管理进度占情况的报告，沟通方式单一，容易误导要求。；沟通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录B没有或极少与客户进行直接沟通；没建立现场管理制度；总承包商和分包商用户，导致客户不必要的担心。汇总归档。责任不清楚；客户从总包商获得的信息失真；客户自己本身的原因如资金、管理2）项目质量管理计划包括哪些内容：质量责任人与人员分工； 组织结构； 水平；可能监理工作没到位 程序与过程；质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）；质2）承建方如何与监理协同：承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立量管理所需的资源；验收标准； 关系，他们有共同的目标，把项目建好；双方都采取项目管理方法，承建方协助3）如何实施项目的质量保证？项目的质量保证与质量控制有哪些区别：（1）和配合监理方对项目”四控三管一协调”；中间成果的评审；周期性沟通；突发事首先执行项目的质量管理计划；采用质量保证的工具和技术等；提出相应质量件的协调； 整改措施如建议的纠正措施，对组织资源可能的更新、变更请求。（2）区3）如何制定多个承包商参与的项目沟通管理计划：做好干系人分析，调研别和联系：质量计划是质量控制和质量保证的共同依据；达到质量要求是质量各集成商的沟通需求；发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用；对共同的资控制和质量保证的共同目标；质量保证的输出是下一段质量控制的输入；源进行可行性分析，引入资源日历；解决冲突；建立健全项目管理制度并监管其一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果有可执行；采用项目管理信息系统。以指道下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。区别：质量保证是4.3项目管理计划3 每隔一定时间如阶段莫进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量；；；1）用什么方法和技术来估算项目的工期：明确定义项目的工作分解结构质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们石否符合相关质量标准，制定WBS；由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采“类比估算法”；有效方案，以消除产生质量问题的原因。对新增的移动接入模块，可联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算；对于6项目收尾 WBS进行足够细化后，依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行近1）事情产生的原因（项目收尾相关）：合同中缺乏以下内容：项目目标中关一部历时估算。于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对2）采取哪些方法来压缩工期：与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需客户的售后服务承诺；项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没求；制定合理的技术方案，对不熟悉的部分可采用外包方式；清晰定义各功能模有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不块间的接口；明确目标；必要时进行赶工。了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认；；；由于没有售后服务承诺，客3）采用哪些方法来跟踪项目进度，以包按期交付：基于WBS和工时估算户担心没有后续服务保障；；；合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双制定活动网络图，制定项目工作计划；建立对项目工作的监督和测量机制。确定方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。项目的里程碑，并建立有效的评审机制；对项目中发现的问题，及时采取纠正和2）张斌应该怎么办：根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问预防措施，并进行有效的变更管理；使用有效的项目管理工具，提升项目管理工题：就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；；；作效率。就验收步骤和方法与客户达成共识；；；就项目已经完成的程度让用户确认，例如5 项目实施 出具系统试用报告，请客户签字；；；向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后1）问题产生的原因（沟通方面）：缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风顾之忧。格的分析；缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，3）应当吸取的经验和教训：项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验导致会议效率低下，缺乏成果；；会议没有产生记录；会议没有引起相应的行动；收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容；；；加强项目执行过程中的控沟通方式单一；没有进行冲突管理。制：：加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、2）如何提高项目例会效率：事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，实施、记录和确认工作。；； 加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等；放弃可开可不开的会议。效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。；；加强项目计划执行进行沟通；明确会议的目的和期望结果；发布会议通知。在会议通知中要明的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和实施和检查。；；；项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的讨论问题，让参会人员提前做准备；在会议之前将会议资料发送到参会人员。对良好合作氛围 于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接
7、信息文档与配置管理a 在会上讨论，可以有效节约时间；可以借助视频会议设备。对于异地参会人1）情景中存在的主要问题有：对用户的要求未进行记录；；；对变更请求未员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的进行足够的分析，也没有获得批准；；；在修改过程中没有注意进行版本管理；；；效果；明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要修改完后未进行验证；；修改的内容未和项目干系人进行沟通。对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛；支持人要事先陈述基本规则，2）由于上述问题的存在可能导致如下后果：缺乏对变更请求的记录可能会例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音；主持人根据会议议程的规导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论；会员后要总结，提炼结论。握；；； 缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间；会不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响；；； 在修议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成和检查工作的完成情况；做好工作会议的后勤保障。成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的；；； 修/ 1
第二篇：软考-2016系统集成项目管理工程师重点考点
2016系统集成项目管理工程师（中级）考试重点
一、考试说明
1、考试要求
（1）掌握计算机软件与信息系统集成知识；（2）掌握信息系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉信息安全知识与安全管理体系；（5）熟悉系统集成有关的法律法规、标准规范；（6）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务管理、ISO9000、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
2、获得技能
通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调系统集成项目所涉及的相关人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
3、本考试设置的科目
（1）系统集成项目管理知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术，考试时间为150分钟，笔试，问答题；
系统集成项目管理工程师重点考点核心资料
第一章信息系统概述 1.1信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统
信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统
信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统
1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。
3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）
4.办公自动化系统
1.2信息系统工程
1.信息系统工程的几个阶段（必会）：
按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统
（3）信息应用系统（必会）
信息应用系统的生命周期包括 4个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）
1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：
a)总体规划 b)系统分析 c)系统设计 d)系统实施 e)系统验收
3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）
纠错性维护（检修）适应性维护（升级）
完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段
（4）信息系统的开发方法：
1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）
2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法
1.3信息化的发展
1.3.1国家信息化体系的要素
国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）
1.3.2 电子政务
1.概念：
政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式
2.电子政务的内容：
（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）
1.3.3企业信息化
1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化
（2）ERP 的特点：
(一)(二)(三)(四)
2.客户关系管理（CRM）必会
CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。（80,20 原则）
3.数据挖掘
完整的数据挖掘过程必须包括，数据的清理与集成、数据的选择和变换、数据的挖掘及最后的知识评估和表示。
我们把数据挖掘的任务分为两项：
（1）描述：描述的主要任务是挖掘出数据中的一般特性
（2）分类和预测：分类的主要思想可以理解为所有的样本都有类属性和类符号预测可以针对连续性，而分类往往是离散的
4.供应链管理（SCM）
一个企业往往生存在一个与众多供应商和分销商构成的网络之中，于是发展基于供应链昂罗的整体优化模式便自然而然的成为企业的必然选择
5.电子商务（必会）
(1).概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。
要实现完整的电子商务，除了卖家、买家外还要有银行或者金融机构、政府机构、认证机构、和配送中心等机构加入(2).电子商务的对象
(一)企业间的电子商务（B2B）统一的集成系统 面向业务流程的系统 是模块化可配置的 开放的(二)企业与消费者（B2C）(三)消费者与消费者（C2C）(四)政府部门与企业（G2C）
6.商业智能
（1）概念：商业智能通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能能够辅助组织的业务经营决策，既可以是操作层，也可以是战略层和战术层决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具，和数据挖掘等技术（2）商业智能系统的主要功能：
1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式
2）数据 ETL:数据 ETL 支持多平台、多数据存储格式（多数据源、多格式数据文件、多维数据库等）的数据组织，要求能自动的根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂的数据与全局决策数据之间的差距。
3）数据统计输出 4)分析功能
（3）商业智能的实现有三个层次
a.数据报表b.多维数据分析c.数据挖掘
第二章信息系统服务管理
信息系统服务的范畴：信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务（了解）2.1 信息系统服务管理体系 1.存在的问题（了解）
（1）质量（2）进度（3）资金（4）文档（5）变更（6）扯皮（协调）（7）安全 请对应“四控、三管、一协调”理解
2.究其原因：（了解）
（1）不具备能力的单位扰乱系统集成市场（资质原因）
（2）一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误（业主原因）（3）信息系统集成企业自身建设有待加强（自身）（4）缺乏相应的机制和制度（社会监管）
3.我国信息系统服务管理的主要内容（2 单位资质、2 人员资格）（1）计算机信息系统集成单位的资质管理（2）信息系统项目经理资格管理（3）系统工程监理单位资质管理信息系统（4）信息系统工程监理人员资格管理
4.等级
计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级
系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级
2.2 信息系统集成资质管理 2.2.2 信息系统集成资质管理办法
1.管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行
2.管理办法：（1）资质管理包括：资质评审和审批、监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工业和信息产业部负责一、二级信息系统集成资质（国家级）（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级
2.2.3 信息系统集成资质管理程序 1.评审：
（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）
（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“
三、四级”
2.资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；
三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案
2.3 信息系统监理资质管理
1.监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全
2.监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙
3.监理的依据：
（1）法律法规和行业标准规范（2）监理合同（3）建设合同 计算机信息系统集成资质等级评定条件
第三章计算机信息系统集成
3.1 计算机信息系统集成概述（包含特点和分类）1.计算机信息系统集成的特点（必会）
（1）计算机信息系统集成要以（满足用户需求）为根本出发点
（2）计算机信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工作过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是（软件）
（3）计算机信息系统集成的最终交付物是（一个完整的系统）而不是一个分立的产品
（4）计算机信息系统集成包括（技术）、（管理）和（商务）等各项工作（考试能会出以下不属于计算机信息系统集成的是选择题考法）。是一项综合性的系统工程。（技术）是系统集成工作的核心，（管理和商务是）系统集成项目成功实施的保障
2.计算机信息系统集成的分类（了解）
计算机信息系统集成主要包括（设备系统集成）和（应用系统集成）
（1）设备系统集成：设备系统集成也可以称为（硬件系统集成）或者（弱电系统集成）。硬件系统集成也可以分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等
（2）应用系统集成：又称为行业信息化解决方案集成，例如：进度控制系统及工程概预算控制系统（必须高度重视课本中的例如）
3.2 计算机信息系统建设（4 大 5 小必须会）1.计算机信息系统的生命周期（必会）
计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：产生、开发、运行、消亡（4 大）（1）计算机信息系统产生的阶段（从无到有）：又称为立项阶段，（2）计算机信息系统的开发阶段（付诸实施）5 小
开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为 1）总体规划2）系统分析3）系统设计4）系统实施5）系统验收阶段
（3）计算机信息系统运行阶段（交付用户）
软件维护的四个阶段（就是鱼丸：纠适预完），四个阶段的共同点是，都是在系统交付使用后进行（选择题的一选项以下说法是否正确）1）纠正性维护：更正发现问题
2）适应性维护：能保证软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用 3）完善性维护：满足业主新需求 4）预防性维护：修正潜在错误
（4）计算机信息系统消亡阶段（更新、替代）
2.计算机信息系统开发方法（1）结构化方法：（必须会）
其基本思想：是将系统的生命周期划分为：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、维护等阶段
特点：
a.开发目标清晰化 b.工作阶段程序化
c.开发文档规范化（重要考点）d.设计方法结构化
（2）快速原型法（必须会）（3）企业系统规划的方法（4）战略数据规划的方法（5）信息工程方法
（6）面向对象的方法（必会）
1）概念：面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。2）面向对象方法的基本思想：
a.客观事物是由对象组成的，对象是在原事物基础上抽象的结果
b.对象由属性和操作构成，其属性反映了对象的数据信息特征，操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式
3）对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法的定义的操作过程来完成的
4）对象可以按照其属性来归类，借助类的层次机构，子类可以通过继承机制获得其父类的特征 5）对象具有封装的特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件（程序或模块）复用的目的。3.在系统开发过程中开发方法组合种类：（必须会）（1）结构化和原形法组合
（2）结构化和面向对象方法的结合（3）原形法和面向对象方法的结合第四章软件工程知识
本章按照 需求、可研、设计、测试、维护的顺序展开
4.1 软件需求（讲了 2 个问题 需求内容和需求过程）
软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。
1、软件需求内容主要包括（必会）：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。
（1）功能需求：指系统必须完成的那些事。（订票网站必须完成订票功能）（必会）（2）非系统功能：是指产品必须具有的属性和品质，如可靠性（如网站多人访问不能崩溃）、性能、响应时间（网页打开时间一般不超过 10S）、容错性、扩展性等（必会）
（3）设计约束：也成为限制条件，补充规约，通常是对解决方案的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在 UNIX操作系统之下等（必会）
（4）业务需求（BR）：指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求（了解）（5）用户需求（UR）（了解）（6）系统需求（SR）（了解）
2.需求过程（讲了 2 个问题 需求开发和需求管理）
需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作（必会）
（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段（必会）
1）需求捕获：常用的需求捕获手段包括
a.用户访谈
b.用户调查：表格、问卷调查等方式，与用户访谈相比最大缺点是缺乏灵活性 c.现场观摩 d.文档考古 e.联合讨论会 2）需求分析
3）需求规格说明书（SRS）:是一个软件文档，说明软件功能和约束 4）需求验证 需求验证和规格说明书的关系：二者是一个双向的过程，规格说明书中提到的功能在最终的系统中必须全部得到实现，同时软件说明书也可看到最终需求，一句话概括就是既不能少也不能多
（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作 基线的定义：正式评审、确认的标准（必会）
4.2 可行性研究（可能考案例题）
1.可行性研究的主要任务包括：（技术可行性）、（经济可行性）和（社会可行性）(必会)2.可行性研究的工作步骤：（了解，每个问题都读一下，通读一下这几点，有印象）
（1）核实问题定义与目标（2）研究分析现有系统（3）为新系统建模（4）客户复核
（5）提出并评价解决方案
（6）确定最终推荐的解决方案：进行成本/效益分析
进行成本/效益分析可分两部分进行（以后具体会讲现在只做了解）1)成本估计：常用的有功能点分析、OCCOMO 分析等 2)效益分析：
a.货币的时间价值b.投资回收期c.投资回报率
（7）草拟开发计划
（8）以书面方式提交《可行性分析报告》
4.3 需求分析（了解）
需求分析包括绘制系统上下文范围关系图、创建用户接口原型、分析需求的可行性、确定需求的优先级、为需求建立模型、创建数据字典、使用质量功能调配。
质量功能调配（QFD）数据流图（DFD）
需求分析的主要方法包括：结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析。4.4 软件设计测试和维护 4.4.1 软件设计（了解）
（1）软件设计的基本原则：信息隐蔽、模块独立性、（模块内部高内聚（功能、信息、通信、过程、时间、逻辑）；模块间低耦合）
（2）系统结构图：模块、模块间的调用关系、模块间的通信、辅助控制符号（3）常用系统结构图：变量型、事务型、混合型（4）用户界面：可使用性、灵活性、复杂性和可靠性
4.4.2 软件测试方法（必会）
软件测试的方法分为（白盒测试）和（黑盒测试）；
单元测试、系统测试、验收测试（请自己百度下专业名词比如黑盒子测试、白盒测试）
1.黑盒测试：
（1）概念：黑盒测试吧测试对象看成一个空盒子，不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性，只是依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。（2）黑盒测试的方法：
1）等价类：根据某种规则，划分为几个类型，从中选拔出几个测试代表 2）边界值 3）错误推测
4）因果图和综合分析法
2.白盒测试
（1）概念：白盒测试吧测试看成一个透明的盒子，它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息设计或选择测试用例。又称为结构测试或逻辑驱动测试（考虑内部逻辑结构，用覆盖的方式实现）（2）白盒测试对程序模块进行如下检查：（理解）
1）对程序模块的所有独立的执行路径至少测试一次
2）对所有的逻辑判定，取“真”与取“假”的两种情况的测试至少测试一次 3）在循环的边界和运行界限内执行循环体 4）测试内部数据结构的有效性等
（3）逻辑覆盖：是以程序内部的逻辑结构为基础的设计用例的技术。它属于白盒测试，包括，语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定一条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖等
4.4.3 软件测试的分类
1.单元测试：单元测试也成为模块测试，是针对每个模块进行的测试
2.集成测试：在单元测试的基础上，将所有的模块按照设计要求组装成系统，必须精心计划，应提交集成测试计划、集成测试规格说明和集成测试分析报告
3.确认测试：确认测试验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户要求一致
4.系统测试：讲整个软件放在整个计算机环境下，包括软硬件平台、某些支持软件数据和人员等，在实际运行环境下进行的一系列测试 5.a 测试和 B 测试
在软件交付使用后，用户将如何实际使用程序，对于开发者来说是不知道的。通常在软件发布上市之前需要进行 a 测试和 B 测试。
（1）a 测试：由一个用户在开发环境下进行的测试，也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试
（2）B 测试：由软件的多个用户在实际使用环境下进行的测试软件测试从不同的角度，又可分为一下几大类（了解，读一下具体概念）
（1）功能测试（2）可靠性测试（3）强度测试（4）性能测试5）恢复测试（6）启动停止测试（7）匹配测试（8）安全性测试（9）可使用性测试（10）安装测试（11）过程测试（12）容量测试（13）文档测试（14）兼容性测试
4.4.4 软件测试的步骤（PDCA 过程）（必会）1.制定软件测试计划 2.编写软件测试说明 3.执行软件测试 4.编写软件测试报告
5.修正软件测试过程中出现的问题 6.软件测试阶段评审 4.4.5 软件维护（必会）
1.软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：（1）可理解性（2）可测试性（3）可修改性 2.软件维护的步骤：（1）建立维护组织（2）提出维护要求（3）实施维护作业（4）记录维护要素（5）评价维护活动
4.5 软件的复用
1.概念：软件复用是指利用自己已有软件的 各种有关知识构造新的软件。以缩减软件开发和维护的费用。（把以前有的东西竟可能的拿来去用）（必会）2.软件复用的内容：（了解）（1）代码的复用（2）测试文档的复用（3）设计思想的复用（4）模块的复用（5）软件的复用（6）组件的复用
3.软件复用的主要思想：将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体。（组件的概念：在软件设计编写时可以被设计成完成同类工作的一个通用的产品工具）（了解）
4.软件再生的 6 个步骤：筛选、文档重构、逆向工程（功能反编译）、代码重构、数据重构、重新开发。（了解）
（逆向工程）的概念：分析一个程序的过程，最大程度的建立比源代码更加抽象的高级表达，它也是一个恢复设计结果的过程，逆向工程工具可以从现有的软件代码中抽取有关数据、体系结构和处理过程的设计信息（选择给解释考名词）4.6 软件质量保证及质量评价
1.软件质量管理过程包括：软件质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。（1）软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。
（2）验证与确认过程:使用能够定位缺陷并便于以后改正的测试技术直接处理软件产品质量问题。验证与确认的区别：（重点）
1）验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；
2）确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。
3）评审与审计过程（具体几个概念请百度下）包括管理评审、技术评审、检查（正式的）、走查（随即的）、审计（事后进行的一个审计）。2.相关名词：
（1）SQA:软件质量保证（2）QC:质量控制
4.7 软件配置管理（考过 15 分的案例答题）（了解）
（1）软件配置管理：配置与配置项、基线与基线管理、版本、配置控制（2）变更控制：功能变更、错误修复变更。
1）功能变更就是根据客户要求增加或者修改功能引发的变更 2）错误变更：修改漏洞（3）配置库：
1）开发库（开发人员用的库，是经常变化的）2）受控库（有一定的限度，存放半成品）3）产品库（存放产品）
4.9 软件过程管理 1.CMM 模型分级标准：
（1）初始级——软件过程的特点是无秩序的，有时候甚至是混乱的。
（2）可重复级——已建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。（3）已定义级——软件过程均已文档化、标准化、并形成整软件组织的标准软件过程。（初步标准）（4）已管理级——软件过程和产品的质量有详细的度量标准。比定义级别深化，有文档，有管理数据）
（5）优化级——来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。
2.CMMI(软件能成熟度模型集成)（必会）CMM 和 CMMI 的区别：
（1）CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；
（2）CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理。
（3）CMMI 加强对于工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理
4.10 常用构件标准（必会）
几个概念性名词：（选择题经常出选项判断）（1）COM 是个开放的组件标准（2）DCOM 是 COM 的进一步发展
（3）COM+并不是 COM 的新版本，我们可以把它理解为 COM 的新发展
（4）CORBA 公共对象请求代理构架。是由 OMG 组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。（5）EJB 由 SUN 定制
4.11 面向对象系统分析与设计 1.面向对象的基本概念
面向对象=对象+类+继承+消息通信
（1）对象：对象标志（供系统内部唯一的识别对象）；属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征。）
（2）类和类库：类是对象的抽象定义，是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合（3）继承和多态
过载多态和强制多态统称为专用多态（特定多态）。包含多态、参数多态称为通用多态
（4）消息通信：消息是指对象发出的服务请求。包括对象标识、消息名、输入信息、回答信息。2.对象和封装：
对象（object）是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位 3.对象三要素：（1）对象标志（object identifier）--是对象的名字，供系统内部唯一地识别对象。（2）属性（attribute）也称状态（state）活数据（data）用来描述对象的静态特征。
（3）服务(service)—也称操作(operation)、行为(behavior)或方法（method))，用来描述对象的动态特征。(也称为函数)（4）封装（encapsulation）对象封闭装存 4.类和类库（看一下这段文字有个了解）5.继承与多态
（1）继承（inheritance）:是使用已存在的定义作为基础建立新定义的而技术，继承是面向对象方法学中的一个十分重要的概念。
（2）多态:是指类中具有相似功能的不同函数是用同一个名称来实现，从而可以使用相同的调用方式来调用这些具有不同功能的同名函数。类与类之间的关系—组合、泛化、聚合、关联。消息（message）--是指对象发出的服务请求。
4.11.3 面向对象常考的知识点 面向对象的基本概念：
1.对象：由数据及操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装是构成系统的一个基本单位。对象三要素：对象标识、对象状态、对象行为
2.类：是现实世界实体化的描述。类将实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫状态、属性或特征。它表示静态的一面；类的函数也叫功能、操作或服务，表现类的动态一面。
3.类和对象的关系：对象是类的实例
4.抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。5.封装：讲相关概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它
6.继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的属性和能力，继承又分为单继承和多继承，JAVA 是单继承语言，C++是允许多继承的
7.多态：是一种方法，这种方法使得多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的体现
8.接口：对操作规范的说明 9.消息：对象间交互手段
10.组件：是软件系统可代替的、物理的组成部分，它封装了实现体，并提供了一组接口的实现方法。11.模式：表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方法之间的关系 12.软件复用：是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件和系统。组件技术是软件复用的关键技术
4.12.5 软件的中间件(必考)中间件位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通信服务。
常见的中间件：数据库访问中间件（WIN平台的 ODBC 与 JAVA平台的 JDBC）、远程过程调用、面向消息的中间件（IBM 的 MSQeries）、分布式对象中间件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事务中间件。
4.13 典型体系结构 常见的架构模式：
管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式；（1）管道/过滤器模式 管道/过滤器模式的优点：
1、体现了各功能模块的”黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。
2、可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。
3、支持软件功能模块的重用。
4、便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。
5、支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。
6、支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。管道/过滤器模式的缺点：
1、通常导致系统处理过程的成批操作。
2、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。
3、可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。（2）面向对象模式 面向对象模式的优点：
1、高度模块化
2、封装功能实现了数据隐藏
3、继承性提供了一种实现代码共享的手段
4、提供了系统的灵活性，便于维护及扩充 面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。（3）客户机与服务器模式 客户机与服务器模式的优点：
1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发也可分开同时进行；
2、一个服务器可以服务于多个客户机； 客户机与服务器模式的缺点：
1、客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。
2、如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变
3、二层 C/S 模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或internet.4、数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。
C/S 适用于分布式系统，为了解决 C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（Browser/Server, B/S）模式；为了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S 模式，即多层应用架构。
4.14 统一建模语言 UML UML 具有如下的语言特征：(必考)（1）UML 不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。（2）UML 是一种建模语言规范，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）UML 不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。
（4）UML 简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。（5）UML 为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。
（6）与最好的软件工程实践经验集成。UML 没有定义一种标准的开发过程，但它比较适用于迭代式的开发过程，是为支持面向对象的开发过程设计的。4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点
4.16 典型应用集成技术 4.16.1 Web Services 技术(必考)Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。
4.18 集成技术常考的知识点
1、数据库与数据仓库技术
数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库和传统操作型数据库的对比的优点：
（1）面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统间各自分离；数据仓库的数据按主题进行组织；
（2）集成：面向事务处理的操作型数据库通常和某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，往往是异构的；数据仓库的数据是对原有分散数据库数据通过抽取、清理然后经系统加工、汇总、整理得到，消除了源数据中的不一致性。
（3）相对稳定：操作型数据库中的数据是实时更新的；数据仓库的数据用来查询，只有少量的修改和删除操作，通常只需定期加载、刷新。
（4）反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据；数据仓库的数据通常包含历史信息。
2、Web 服务的主要目标是跨平台的互操作性。
适用于使用 Web Services 的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B 集成、软件复用（重用）。不适合 Web Services 的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。
3、J2EE 结构（工业标准）
J2EE 是由 sun 公司主导、各厂家共同制定并得到广泛认可的工业标注。业界各主要中间件厂商如 IBM、Oracle 都在响应。
J2EE 应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。这样就可以将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效的保护企业投资。
J2EE 技术规范由 4 个部分组成：J2EE平台、J2EE 应用编程模型、J2EE 兼容测试套件、J2EE 参考实现。
1)J2EE平台：运行 J2EE 应用的环境标准，由一组 J2EE 规范组成。
2)J2EE 应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由 SUN 提供应用蓝图（Blue Prints）。
3)J2EE 兼容测试套件：用来检测产品是否同 J2EE平台兼容。
4)J2EE 参考实现：与平台规范同时提供的、实现 J2EE平台基本功能的 J2EE服务器运行环境。J2EE 应用服务器运行环境包括构件（Component）、容器（Container）及服务（Services）三部分.构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；
服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。
J2EE 规范包含了一系列构件及服务技术规范。
(1)JNDI：Java 命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。
（2）Servlet：Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的 Web 应用。
(3)JSP：Java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和 XML 页面更加容易。
（4）EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。（5）JCA：J2EE 连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。（6）JDBC：Java 数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。（7）JMS：Java 消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。（8）JTA：Java 事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。（9）JavaMail：提供与邮件系统的接口。（10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。
4、NET 结构（微软标准）
微软的.net 是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术、服务。
.net 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。
通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET 开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。
基础类库（Base Class Library）给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。
ADO.NET 技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。传统的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。
ASP.NET 是.NET 中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。
.NET 支持使用多种语言进行开发，目前已经支持 VB、C++、C#、Jscript等语言以及他们之间的深层次交互。
Visual Studio.NET 作为微软的下一代开发工具，和.NET 开发框架紧密结合，提供几乎所有市场上的编程语言都有可能应用于微软的.NET 开发框架。
J2EE.NET 都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE平台是业界标准，有超过 50 家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET 是微软自己的产品系列，而非业界标准。
5、工作流技术
工作流（workflow）是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则，在计算机中以恰当的模型进行表示并实施计算。工作流依靠工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。
工作流需要依靠工作流管理来实现。
第 5 章计算机网络知识
5.1 网络技术标准与协议
1.计算机网络的分类（了解大概看一下，选择有个了解）
（1）局域网（双绞线、同轴电缆、微波、射频、红外线、以太网、令牌环网等）
（2）城域网（公用电话交换网 PSTN、综合业务数字网 ISDN、T1 线路、帧中继 FR、异步转移模式 ATM、交互式多兆位数据服务 SMDS）（3）广域网（DQDB 分布式队列双总线）2.计算机网络组成（了解，记住几个关键词）
服务器、工作站、网卡、中继器、猫、集线器 HUB（放大信号用）、网桥、路由器、网关（1）网桥:连接网络分支，工作在数据链路层
（2）路由器（Router）：连接两种不同类型的局域网，工作在网络层（3）网关：连接 2 个不仅协议不一样而且硬件和数据结构都大相径庭（4）交换机：第二层交换机工作在数据链路层
第三层交换机工作在网络层（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七层模型(必会,注意哪个协议在哪个层)(1)应用层：用户接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示层：定义数据格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)会话层：定义了开始、控制、结束一个会谈（RPC、SQL、NFS）(4）传输层：差错恢复、数据包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)网络层：端到端的包定义(IP、IPX、路由器和三层交换机也工作在这层)(6）数据链路层：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理层：机械特性、电器特性、功能特性、过程特性 RS232、V.35、RJ-
45、FDDI 4.局域网协议（了解，自己看一下）
5.2Internet 技术及应用
1.internet 应用：DNS 域名服务器、WWW 万维网（统一资源定位器URL、超文本传输协议 HTTP）、E-mail 电子邮件服务、FTP 文件传输服务、Telnet 远程登录服务（下面不属于 Internet 服务的是）（了解）
2.intranet(企业内部网)3.网络接入技术：（了解典型例子，英文、中文）(1)对称网络接入：高速率数字用户线 HDSL
(2)非对称网络接入：非对称数字用户（ADSL，上传下载速度不一样，1M 的下载速度 125Kb/s)(3)无限网络技术：多通道多点分配（MMDS）、本地多点分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解（4）光网技术：有源光网（AON）、无源光网（PON）、FTTR(光纤到远端接点)、FTTB(光纤到大楼)、FTTC（光纤到路边）、FTTZ(光纤到小区)、FTTH(光纤到用户)现在技术已经发展到光纤到桌面了。
5.3 网络存储（必会）
（1）备份：全备份（备份所有数据）、增量备份（只备份上次备份后有变化的数据）、差分备份（只备份上次完全备份以后，有变化的数据）、按需备份（根据临时需要有选择的选择备份）（必会）
（2）在线恢复（必会）：磁盘系统冗余、电源系统冗余、网络系统冗余、冷却系统冗余、系统冗余
5.5 网络服务器：
网络操作系统分类：UNIX 网络操作系统、WINDOWS、Novell Netware 网络操作系统
5.6 网络交换技术：（了解即可）
1.城域网交换技术包括：（以下不属于城域网交换技术的是，可能出选择）(1)FDDI(光纤分布式资料界面):即可用于城域网也可用于广域网(2)DQDB 分布队列双总线(3)SMDS 交换多兆位数据服务 2.广域网交换技术(了解，扫一眼即可)（1）帧中继：不进行差错检测和纠正（2）TCP/IP（3）信元交换（4）MPLS 3.网络接入技术 4.网络互联技术 5.8 无线网络技术
3G 技术：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐电信的是中国的
无线网络技术：多通道多点分配业务（MMDS）、本地多点分配业务（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)
5.13 网络技术常考的知识点
《大楼通信综合布线系统规范》适用范围：跨越距离不超过 3000 米，建筑总面积不超过 100 万平方米的布线区域，区域内人员为 50-5 万人（必会）1.网络技术标准与协议：（了解）
当前局域网最常见的协议是：微软的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平台的 TCP/IP（应用最广）例如：以 windows 操作系统为工作平台可以同时装 TCP/IP 协议和NETBEUI(微软的，较快速度的性能，适用于只有单个网络或者桥接起来的网络)2.网络分类：（必会）
（1）按照分布范围分类：1）局域网2）城域网 3）广域网（WAN）4)因特网（2）按照网络拓扑结构分类：1）总线2）星型3）环形网络 3.网络管理：（了解）
(1)网络管理工作包含以下 4 个方面（了解）a.设备管理 b.服务器 c.资源 d.用户(2)网络管理的 5 大功能
a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.计费管理 4.网络服务器种类（了解）
（1）文件服务器（2）数据库服务器
（3）Internet/intranet 通用服务器（4）应用服务器（Web、DNS 服务器、DHCP、FTP）5.网络交换技术和网络存储技术
（1）网络交换技术经历了 4 个阶段：电路交换、报文交换、分组交换、ATM 技术(了解)（2）网络存储模式（必会）
a.直接连接存储（DAS）
b.网络连接存储（NAS:支持即插即用）c.存储区域网络(SAN:具有可扩展性)（3）无线网络分为以下类型（了解）
a.无线局域网（WLANs）b.无线广域网（WWANs）c.无线城域网（WMANs）d.无线个人网（WPANP）
6.综合布线及机房工程（必会）
（1）综合布线系统（PDS）包括： 广泛遵循的标准是：TIA/EIA568A标准）
1）单栋建筑的综合布线：包括不仅是指整栋建筑物内部铺设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路，比如建筑物内铺设的管路、槽道系统、通信电缆、接续设备和其他辅助设施等（选项判断）
终端设备及连接的软线或者插头，一般不需要设计和施工综合布线系统的设计和安装是分别进行的
2）建筑群体综合布线
综合布线系统分为 6 个子系统图（必会考试时候选填）P113（2）机房工程设计原则：（了解）
1）实用性和先进性2）安全可靠性3）灵活和可扩展性 4）标准化5）经济性、投资保护6）可管理性
关于本章的一些规范整理总结（必看）
1.IEEE802.11 是无线局域网通用原则，IEEE802.15 是蓝牙无线通信规范，IEEE802.16 是无线宽带标准
2.《大楼通信综合布线系统》 3000 米，10 万平方米，50-5 万人 3.《电子信息机房设计规范》：
(1)面积大于 100平方米的机房，安全出口不少于 2 个，(2)A 级 B 级电子信息主机房，不设置外窗
(3)电子信息系统机房内,照明线路宜穿钢管暗铺，或在吊顶内穿钢管明铺(4）所有设备，可导电金属外壳等必须进行等电位连接并接地
(5）机房的组成：主机房、辅助区、支持区、和行政管理区 4 部分组成;辅助区面积宜为主机房面积的 0.2-1倍；单台设备占用面积是 3.5-4平方米/人（考计算选项）；
(6)所有进入电磁屏蔽室的电源线缆应通过电源滤波器进行；进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽缆线，光缆不应带金属加强芯；非金属材料传过屏蔽层时应采用波导管，波导管的截尺寸和长度应满足电磁屏蔽；要求截止波导通风窗内的波导管宜采用等边六角形，通风窗的截面积应根据室内换气次数计算
（7）对人流和出入安全考虑内容如下
a.主机房宜设置单独出入口（是宜不是必须）b.有人操作区域和无人操作区域分开 c.机房内通道及门的尺寸应满足设备和材料运输要求，建筑入口至主机房应设置通道，通道净宽度不小于 1.5m
4.计算机机房安全保护方案：（1）分开供电：供电和照明（2）紧急供电：UPS（3）机房外部防盗：采取加固防护措施，必要时安排专人看管，（设置自动封闭装置，自动封闭通道是不对的）5.信息安全技术管理要求
（1）检测监视系统：应该建立门禁控制制度，任何出入机房的人员应通过门禁设施的监控和记录，应有设置防止绕过门禁的手段，进入机房人员应佩戴证件，未经批准严禁任何物理访问；未经批准，禁止任何人移动计算机设备，机房设置守卫并 24 小时视频监控，严禁带移动电话、电子记事本等具有移动互联功能的个人物品进入机房
（2）人员进出机房和操作权限范围控制：例如：安排专人陪同检查人员对机房安全设施进行检查机房内严禁吸烟或带入火源（在机房内临时设置吸烟区是错误的）
6.《通信设备工程验收规范》规定：在铺设活动地板的设备间，应对活动地板进行检查，地板板块铺设严密紧固，附和安装要求，每平米水平误差不大于（2mm）
第 6 章项目管理的基础知识
6.1 项目管理的概念及其基本属性
1.项目的概念：项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定的目标的多项相关工作的总称。（必会）2.项目的含义：
（1）项目是一项有待完成的任务，且具有特定的环境要求
（2）任务需要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求 3.项目的基本属性
（1）一次性：一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作的最大区别（比如：三峡工程师项目，公交车运营则属于重复性运动），项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例。项目的其他属性也是从这一主要属性衍生出来的（必会）
（2）独特性：每个项目都是独一无二的，时间、地点、内外部环境等（必会）
（3）目标确定性：项目的目标包括时间性目标、成果性目标、约束性目标等（有一定的变动幅度，可以适当的修改目标）
（4）组织临时性和开放性:项目的组织机构在项目的全过程中，其人数和成员职责是在不断变化的（必会）
（5）成果不可挽回性
（6）活动的整体性：项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体
6.2 项目的生命周期
1.项目生命周期的定义：项目，作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（注意与信息系统的生命周期相区别）产品的生命周期比项目的生命周期长（必会）2.典型的项目生命周期描述
典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段（必会）项目起点时间
图 6-1 典型的四个阶段项目生命周期示意图（必会）
图6-1典型的四个阶段项目生命周期示意图（必会）
6.3项目的组织（必会）
项目的组织分为：职能型、项目型、矩阵型三种（必会正确区分三种组织形式的优缺点）1.职能型项目组织
时间
图 6-2 职能项目组织结构（必会）
（1）该种组织形式的优点（必会）
1）有利于企业技术水平的提高 2）资源利用的灵活性与降低成本 3）有利于从整体协调企业活动（2）缺点：（必会）
1）协调困难
2）项目组成员责任淡化
2.项目型项目组织（三种组织结构中此种项目经理权限最大）
项目型项目组织结构，项目团队成员通常会被配置在一起，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。（大型项目，工期长，技术复杂，投资规模大-项目型）
图 6-3 项目型项目组织结构（必会）
（1）该种组织形式的有点
1）目标明确，统一指挥 2）有利于项目的控制 3）有利于培养全面型人才（2）缺点：
1）机构重复及资源闲置 2）不利于技术水平提升 3）成员不稳定 3.矩阵型项目组织
矩阵型项目组织形式是只能型组织形式和项目型组织形式的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度的兼顾两者的优点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。
矩阵型项目组织又包括：强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型
图 6-4 为弱矩阵项目组织结构
图 6-5 为强矩阵型项目组织机构
图 6-6 为平衡型项目组织结构
4.各种项目组织形式的优缺点比较（必会）5.项目的组织形式对项目的影响 表 6-2 项目组织形式对项目的影响
6.4 项目管理的概念和发展
关键路径 CPM;计划评审技术 PERT 6.5 项目管理的知识体系
项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表（必会）
归结为：狗子整范进，成人风采（必会）PMO 项目管理办公室，需要指导项目经理工作 2.5 个过程组（戴明环）PDCA（必会）
（1）启动（2）计划（3）执行（4）控制（5）结束
6.6 项目管理的一般知识 1.项目环境：
项目环境是项目管理的基本要素之一包括（1）社会环境（2）自然环境（3）政治环境 2.人际关系技能
（1）领导力（2）团队建设（3）激励（4）沟通（5）影响力（6）决策（7）政治和文化意识（8）谈判 本章需要掌握的内容 1.项目的概念 2.项目的属性 3.项目的特点
4.项目的生命周期（与产品生命周期比较）5.项目的组织
6.9 大管理、5 个过程组
第 7 章项目管理过程组
7.1 项目启动过程组（包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题）
1.PDCA 循环：（戴明环）（必会，掌握内容和循环）（1）定义：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛应用。（2）四个字母的含义：（必会）
1）P（Plan）--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的确定。2）D(Do)--执行。执行就是具体运作。
3）C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，找出问题所在 4）A(Action)--处理。
（3）PDCA 循环的基本模型（图重点）
2.五大过程组：（必会，掌握 5 个过程组的定义+内容）（1）五大过程组的定义及相互关系（必会）1）五大过程组的定义：
a.启动过程组：定义并批准项目或阶段
b.计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案 和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围 c.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周 期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果
d.监督过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确定项目或阶段目标达成。
e.收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。2）五大过程组的关系（必会）
图 7-3 讲项目管理过程组映射到 PDCA 循环
（2）启动过程组：（必会）
1）启动过程组的作用：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。2）启动过程组的内容：（必会，包括项目章程和初步的项目范围说明书）a.制定项目章程：
a)项目章程是由项目实施组织外部级别合适的，并为项目出资的以为项目发起人或赞助人发出。(出资方或建设单位制定)b)项目章程是正式批准的项目的文件（包括任命项目经理和批准项目各阶段开始文件）b.制定初步的项目范围说明书：具体内容如下
a)项目产出物范围的初步规定（是此说明书的核心内容）b)项目工作范围的初步规定
c)项目条件（确定性的项目约束因素）和项目假设条件（不确定性的项目约束因素的人为假定）充：范围包含需求范围（产出物需要什么从技术方面的要求）和管理范围（达到需求需要做什么）；
7.2 项目管理计划过程组
1.计划过程组包括的内容（必会）
（1）制定项目管理计划：指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。（2）编制项目范围管理计划
（3）范围定义：范围说明书（先了解一下，后面有专门的章节讲）1）创建工作分解结构（WBS）
2）活动定义3）活动排序。。。18）编制活动
7.4 项目执行过程组
执行过程组的内容：（必会）（1）指导和管理项目的执行
（2）执行质量保证（P142 读一下一个好的项目经理在执行过程组中需要完成的工作）
7.5 项目监督和控制过程组
监督和控制过程组包含的内容：（了解）
（1）监督和控制项目工作（2）整体变更控制（3）范围验证（4）范围变更（5）进度控制（6）成本控制（7）质量控制（8）管理项目团队（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理
7.6 项目收尾过程组（必会）
项目收尾过程组包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 项目验收
项目验收也称为范围核实或移交，它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项目正式验收包括：验收项目产品、文档和已经完成的交付成果。
项目验收要有正式的验收报告，作为项目结项的标志。一般先由承建单位对项目进行自检，自检合格的基础上通过监理方提请建设单位进行项目验收。在验收过程中，验收测试是一项不可少的工作，验收测试可以由承建方、建设单位、监理单位、设计单位共同进行，也可由具备资质的第三方公司进行，不管选取哪种方式都由参与各方共同协商并均认可的正式文档作为依据，如果在验收过程中发现问题，由承建单位分析原因并进行整改，如果验收测试过程没发生问题，则表示项目验收顺利完成。1.项目验收的标准：（了解读一遍有印象）（1）项目合同书（2）国际惯例（3）国家标准（4）行业标准（5）国家和企业的相关政策法规 2.项目验收的依据（了解读一遍有印象）（1）工作成果（2）成果说明 3.系统测试（了解读一遍有印象）系统测试也叫初验 承建单位（自检）
4.系统试运行（了解读一遍有印象）
系统测试合格后即开始进入试运行阶段，试运行包括数据迁移和日常维护（建设单位（业主）组织，承建单位配合并做好记录）5.系统文档验收（了解读一遍有印象）
试运行合格后，承建单位（施工单位）收集项目的技术和管理资料，逐步提交监理或建设单位进行审核，合格后双方签字。6.系统终验（了解读一遍有印象）
系统终验主要验收 2 个方面的内容：资料和系统功能性能，最终验收报告是确认项目结束的标志性文件
7.6.2 项目总结（了解读一遍有印象）
1.项目总结的意义：总结经验教训，防止犯同样的错误，评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等（了解）
2．项目总结会的准备工作：（了解读一遍有印象）（1）收集整理项目过程文档和经验教训（2）形成项目总结报告的初稿
3.项目总结会的内容：进度、质量、成本、风险、资源、范围、沟通、采购、文档、评价、遗留待解决的问题、经验教训及建议（了解）7.6.3 项目评估（了解读一遍有印象）
1.项目评估的定义：收尾阶段的项目评估就是再项目完成后，从整体的角度对建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而论证项目是否达到了建设方预计的要求 2.项目评估的基本原则
（1）客观、科学、公正（2）综合全面评价原则
（3）项目之间可比性原则（4）定量分析与定性分析相结合
（5）技术分析与经济分析相结合（6）微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则 3.项目评估的主要内容：（1）经济效益（2）客户满意度（3）后续项目指标要求（4）内部满意度 7.6.4 项目审计（了解，读一下）
7.6.5 项目维护（包括软件项目和系统集成项目）1.软件项目的后续工作:（了解读一遍有印象）
（1）软件系统的修改（2）软件系统的升级（3）后续支持工作 2．系统集成项目的后续工作（了解读一遍有印象）
（1）信息系统日常维护工作（2）硬件产品的而更新（3）信息系统的新要求 7.6.6 团队转移（了解读一遍有印象）注意：中途交接，做好考核 7.7 项目过程的交互
1.项目过程组之间的交互：过程迭代，相互连接，某个项目/项目的某个阶段 PDCA 2.项目管理过程图（44 个管理过程，熟悉）
个管理过程与 5 个过程组以及 9 个项目管理知识域的映射关系
归结为：狗子整范进，成人风采（必会）
第八章项目整体管理
每一节都需要掌握输入、工具和输出
项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程
(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制(7)项目收尾
8.1 制定项目章程 1.项目章程的作用与内容
（1）项目章程是正式批准一个项目的文档，通常在项目批准和启动阶段发布。（2）项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。
（3）项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果 2.制定项目章程的输入
（1）合同（2）项目工作说明书
1）定义：项目工作说明书(SOW)是对项目所需提供的产品,成果或描述。工作说明书需要说明如下事项: 2）内容
a.业务要求b.产品范围描述c.战略计划 3.制定项目章程的工具(不需要掌握)4.制定项目章程的输出：项目章程 8.2 编制项目初步范围说明书
1.编制项目初步范围说明书的主要内容包括（了解）(1)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性(3)项目的需求和可交互物(4)产品验收标准(5)项目的边界(6)项目约束条件(7)项目假设(8)最初的项目组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑
(11)对项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求 2.输入（必会）
编制项目初步范围说明书的输入包括(1)项目章程(2)项目工作说明书
(3)环境和组织因素(公司政策)(4)组织过程资产(经验教训,文档)3.工具（必会）
（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 3.输出（必会）项目初步范围说明书
8.3 制定项目管理计划(整体计划)整体计划与分项计划相互促进，相互迭代，是制定各分项管理计划的输入 1.制定项目管理计划记述了如下内容(了解)(1)项目背景如项目名称,客户名称,项目的商业目的等
(2)经理,项目经理的主管领导,客户方联系人,客户方的主管领导,领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员.(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划
(11)对于内容,范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策 2.制定项目管理计划的输入（必会）
(1)项目章程(2)项目初步范围说明书(3)预测(4)环境和组织因素(5)组织过程资产(6)工作绩效信息 3.工具（必会）
(1)项目管理的方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断 4.制定项目管理计划的输出（必会）
(1)项目管理计划(2)配置管理系统(3)变更控制系统
8.4 指导和管理项目执行
1.指导和管理项目执行的工作内容（了解）
项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标，主要工作内容包括：（1）按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求。（2）完成项目的交付物。
（3）配置、培训并管理分配到项目的团队成员。（4）建立和管理项目团队内外部沟通娶到。
（5）产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。（6）将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。（7）管理风险并实施风险应对活动。（8）管理分包商和供应商。
（9）收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。2.输入(必会)
指导和管理项目执行的工作依据包括:（1）项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的主要依据。
（2）已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。（考试容易把已批准去掉）
（3）已批准的预防措施。已批准的预防措施就是降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。（4）已批准的变更申请。已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。
（5）已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3．工具(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。4.输出(必会)
指导和管理项目执行的工作成果包括：
（1）可交付成果。（2）请求的变更。（3）已实施的变更。（4）已实施的纠错措施。（5）已实施的预防行动。（6）已实施的缺陷修复。（7）工作绩效数据。
8.5 监控项目工作
1.监控项目的工作内容（了解）
(1)比较实际项目指标和项目管理计划。(2)比较实际项目指标和项目管理计划。(3)节变更申请的流程。(4)录变更申请的全部影响。(5)布已批准的变更。(6)批准的变更进行管理。(7)确定批准的变更已经被实施。(8)供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。
分析、跟踪和监督项目风险，确保风险已经被识别、状态已经汇报，并采取了恰当的风险响应方案。
2.监控项目的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。
（2）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。
（3）绩效报告。绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3.监控项目的工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具，也可用来进行新的预测。
（3）挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段，可以测量项目从开始到结束的绩效。
（4）专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4.监控项目的工作成果(必会)（1）变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。
（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。8.6 整体变更控制
1.整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终，主要工作内容包括：（1）识别可能发生的变更。（2）管理每个已识别的变更。（3）维持所有基线的完整性。
（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。
（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库，直至项目结束。2.整体变更控制的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。
（2）变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。
（3）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。（4）可交付物。
3.整体变更控制的工作方法与流程（工具）(必会)（1）工作方法
1）项目管理方法论。2）项目管理信息系统 3）专家判断。（2）变更控制流程（★）(必会)1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。4 整体变更控制的工作成果（输出）(必会)整体变更控制的工作成果包括：
（1）变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时，此时应说明被拒绝的理由；当变更申请被批准时，则同时产生 2～6 工作成果。
（2）项目管理计划。（3）已批准的纠正措施。（4）已批准的预防措施。（5）已批准的缺陷修复。（6）可交付物。
8.7 项目收尾
1.项目收尾的内容：(必会)项目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.项目收尾的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划（2）合同文件（3）组织过程资产：如项目收尾要求 3.工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 4.项目收尾的工作成果（输出）(必会)（1）最终产品、服务或产品的移交（2）管理收尾办法和合同收尾办法（3）已更新的组织过程资产
补充立项管理的内容 命题要点：
1.立项管理的内容：（总体概括说）
（1）需求分析（做什么）（2）项目建议书（建设方）（3）项目可行性研究报告（建设方）2.建设方的立项管理：（考点：以下不属于建设方立项的内容的是，注意识别）（1）立项申请书的编写（项目建议书）（2）申报和审批（3）项目可行性研究（4）项目招标 3.承建方的立项管理
（1）项目识别（2）项目论证（3）投标 4.签订合同：合同谈判、签订合同 下面分 3 部分分别阐述
一、立项管理的内容 1.需求分析
（1）概念：对所要解决的问题进行详细分析（确定信息系统应该干什么）（2）特点：
1）用户与开发人员沟通困难 2）用户需求动态变化
3）生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长 2.项目建议书
（1）项目建议书（立项申请）由建设单位提出（2）项目建议书的内容： 1）项目的必要性 2）项目的市场预测
3)产品方案或服务的市场预测 4）项目建设的必须条件 3.可行性分析报告
内容：（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性
（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策 总结：偷鸡才足，警射疯
工作 M 的总时差=工作 M 的最迟结束时间-工作 M 的最早结束时间
二、建设方立项管理
1.立项申请书（项目建议书）的编写 2.项目可行性研究
（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究报告）
（2）详细可行性研究（方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法）（3）项目论证
1）概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据 2）项目论证的作用：以下关于项目论证说法正确的是 a.确定项目是否实施的依据 b.筹集资金，向银行贷款的依据
c.制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据 d.防范风险，提高项目效率的保证（4）项目评估： 项目评估的方法包括： 1）项目评估法和企业评估法
2）总量评估法(确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点)和增量评估法 3.项目招标
（1）公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标（2）邀请招标：招标人以邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标（3）招标代理：招标代理机构
三.承建方的立项管理（考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题）1.项目识别（承建方立项的第一步）（1）从政策中寻找项目机会（2）从市场中寻找（3）从技术发展寻找 2.项目论证
（1）技术（2）资源（3）财务（4）风险（5）投资者
第 9 章范围管理
项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该（哪些不应该）包括在项目之内。
主要包括五个过程：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制；
前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。
范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。
制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认——即范围核实，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制——控制项目范围的变更。范围：
产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
9.1 范围规划
范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。9.1.2 输入（必会）
项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境因素和组织因素；项目管理计划； 9.1.3 编制范围规划的工具和技术（必会）
1、专家判断；
2、模板、表格和标准； 9.1.4 输出（必会）项目范围管理计划
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容：
1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2）从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法。
3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
注意：项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。
9.2 范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。9.2.2 输入
项目章程和初步的项目范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。9.2.3 范围定义的工具和技术
（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断； 9.2.4 输出
项目详细范围说明书（详细：项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定）；更新的项目文档。
9.3 制定工作分解结构
项目工作结构分解的目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。1）WBS 是管理项目范围的的基础，详细描述了项目所要完成的工作。2）WBS 的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。3）WBS 的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。
WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9.3.1 WBS 的表示形式
WBS 一般用图形或列表形式表示。常用的工作分解结构表示形式有两种：
1）分级的树型结构，类似于组织结构图,如图 7-1；优点：层次清晰，非常直观，结构性很强；缺点：不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。2）列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图 7-1；优点：该表格能反映出项目所有的工作要素，缺点：直观性较差；适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则：
1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
第三篇：系统集成项目管理工程师--案例分析题-萎缩版
4.2 项目的组织结构 【说明】
某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
【问题2】（5分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的 组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
【问题3】（3分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
答题思路： 【问题 1】
1.沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。
2.从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3.增加资源，引入经验丰富的员工
4.并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。
5，项目员工通过加班来加快项目进度 6.尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
7.优化外包，采购等环境并全程监控
【问题 2】
1.系统集成商B的组织方式是职能式的。2.系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。3.最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。
4.另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。5.委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题 3】
1.与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。2.参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。
3.参与可能发生的变更的前期评审工作。4.负责或者协助收款。
4.3 项目组织结构 【说明】
1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：
2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特征：★ 能够以项目为导向★ 有了客户问题处理中心★ 协调工作由项目管理队伍承担★ 能够明确责任
★ 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享
★ 专业人员在技术上可相互支持★ 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”
2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：
－－资源、人员日常归职能部门经理管理和考核；
－－在项目实施期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；
2.3 建立一个清晰的项目管理流程，明确项目经理在项目实施期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：
－－严格加强项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性
－－项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；
－－项目实施期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核
－－项目管理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目标和资源提供的决策问题；
2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接
2.5 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。
4.4 项目生命周期模型 2009上 【说明】
小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：
项目进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超出。【问题1】（6分）
根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面可能存在的问题。【问题2】（6 分）
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。【问题3】（3分）
针对本案例，请简要说明项目进入实
施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作？
【问题 1】
1.软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立2.小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证； 3.在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。4.对项目需求和功能没有进行严格的需求分
析、范围定义；
5.在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；
6.小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清
7.实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延
【问题 2】 书上162页1、2、瀑布模式的优点是
为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【问题 3】
小赵在项目实施阶段应完成的文档，分两大类：
1.项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。2.项目产品实现文档—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库
第6章 项目整体管理 6.1 项目整体（综合）管理 【说明】
A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。
【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。
【问题3】（5分）针
对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。
答题思路： 【问题 1】
1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门
2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产
3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行
4、项目中没有实现有效的变更管理
5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好 【问题 2】
1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序
2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训 【问题 3】
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范
2、加强对项目工作记录的管理
3、加强项目质量和相应的评审制度
4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率 6.2 项目整体 2009上【说明】
某公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。某公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。【问题 1】（6分）
请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。【问题 2】（5分）
针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
答：【问题 1】
1、签订合同很简单，没有在合同中明确
甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；
2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和
严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。
3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对对项目范围也没有进行确定，4、程。
5、对应项目的不验收，缺乏有效的沟通
管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；
6、【问题 2】
1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；
2、针对合同中没有明确的验收标准和流
程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。
3、在项目组内部，加强项目管理工作力
度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。
【问题 3】
1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；
2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；
3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。
4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行
对应项目出现的情况，缺少应急措施
和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。
针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流
模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。进行临时调整。
过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、【问题 3】（4分）
存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，管理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析23.1.7
答题思路：
性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。
第7章 项目范围管理
7.1 范围定义
《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-
案例分析23.2.1
M公司原本是一家专注于企业信息化的公
司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子
政务行业，在电子政务的市场中，接到的第一个
项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保
密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政
务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开
放，开放的信息必须御到授权。系统要求在这两
个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可
以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批
后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需
求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不
同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格
瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技
术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要
求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便
捷，要求彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统
表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要
求，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。
【问题1】（5分）
请不超过150字，对张工的行为进行点评?
【问题2】（5分）
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超150字
【问题3】（5分）
请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类
似问题?
【问题1】请对张工的行为进行点评？
工作的优点：
1、认识到电子政务建设与企业
信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特
征；
2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要
求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；
3、满足了用户保密性的要求；
工作的缺点：
1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行
论证，武断；
2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需
求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。
3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务
逻辑，增加了修改的代价；
4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；
【问题 2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题。
1、没有建立规范的项目范围管理流程和
制度。
2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求
3、需求范围变更中，没有对页面变更进行
“确认”，就修改代码
【问题 3】
1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计
划；
2、做好范围定义工作（详细列出方法）
3、做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）
4、重视范围确认（方法）
5、严格范围变更（变更流程）
6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管
理流程
7.2 需求评审
《系统集成项目管理工程师》教程 第23
章-案例分析23.1.5
答：<软件需求的定义>
1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件开发过程中最大的则很可能会漏掉了很重要的需求。其次在不同类顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评与H公司没有再进行接触。最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻<上述案例的问题小结> 的范围。译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示2 以上的现象可以在很多项目中都可以看 的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：建议五：对评审员进行培训 聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功◇ 需求报告很长，短时间内评审者根本就在很多情况下，评审员是领域专家而不是进能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务不能把需求报告读懂，想清楚； 行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。◇ 没有作好前期准备工作，需求评审的效法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。率很低； 样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对◇ 需求评审的节奏无法控制； 于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将◇ 找不到合格的评审员，与会的评审员无进行，能够控制评审活动的节奏，提高评审效率，交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同法提出深入的问题； 避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系„„ 员的培训也可以区分为简单培训与详细培训2统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变<上述案例的原因分析> 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经3 问题所在： 需要将在评审过程中的需要把握的基本原则，需严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不 评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的要注意的常见问题说清楚。详细培训则可能要需可能的任务了。覆盖率和有效性。要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，【问题1】（6分）产品经理没有把握好会议主题，评审变成了需要花费较长的时间，是一个独立的活动。需要请结合案例简要说明，详细的项目范围说头脑风暴。注意的是被评审人员也要被培训。明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空 对哪些方面的理解出现了重大偏差。中楼阁。建议六：充分利用需求评审检查单 【问题2】（6分）缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。需求检查单是很好的评审工具，需求检查单请指出S主管的要求是否恰当？为什么？ 没有作好前期准备工作，导致评审时间长，可以分成2类：需求形式的检查单和需求内容的并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出效率低。检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，范围变更的可能原因。没有选择合适的评审人员，无法获得有价值主要是针对需求文挡的格式是否符合质量标准【问题3】（3分）的反馈。来提出的，需求内容的检查是由评审员负责的，作为项目管理者，杨工此时应关注的范围 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，主要是检查需求内容是否达到了系统目标、是否变更控制的要点有哪些？ 会议演变成一场人人自由的混战。有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。<针对以上问题，提出一些建议> 检查单可以帮助评审员系统全面地发现需求中〔问题1〕4 那么究竟如何做好需求评审呢？ 的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰详细的项目范围说明书应包含如下内容：建议一：分层次评审 富和优化的。
1、项目的目标；我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而
2、产品（或服务）的范围描述； 言可以分成如下的层次：建议七：建立标准的评审流程
3、项目的可交付物；目标性需求：定义了整个系统需要达到的目对正规的需求评审会需要建立正规的需求
4、项目边界； 标； 评审流程，按照流程中定义的活动进行规范的评
5、产品验收标准；功能性需求：定义了整个系统必须完成的任审过程。比如在评审流程定义中可能规定评审的6、项目的约束条件； 务； 进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议
7、项目的假定。操作性需求：定义了完成每个任务的具体的的人员职责分配，评审的具体步骤，评审通过的 人机交互； 条件等等。通过评审流程执行可能会避免出现案C和H在如下几个方面出现了严重偏差：目标性需求是企业的高层管理人员所关注例五之类的问题。
1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注 而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注建议八：做好评审后的跟踪工作 子商务； 的。对不同层次的需求，其描述形式是有区别在需求评审后，需要根据评审人员提出的问
2、项目的可交付物：同上； 的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体题进行评价，以确定哪些问题是必须纠正的，哪
3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的的操作人员去评审目标性需求，可能会很容易些可以不纠正，并给出充分的客观的理由与证“系统方案”作为验收标准。地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果据。当确定需要纠正的问题后，要形成书面的需 让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，求变更的申请，进入需求变更的管理流程，并确〔问题2〕 无疑是一种资源的浪费或者就会出现案例三的保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。切S主管的要求是恰当的。情形。忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大 证评审结果的落实，使前期的评审努力付之东偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需建议二：正式评审与非正式评审结合 流。求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认正式评审是指通过开评审会的形式，组织 签字。多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，建议九：充分准备评审并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求评审质量的好坏很大程度上取决于在评审导致C公司多次提出范围变更的可能原因： 进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有会议前的准备活动。
1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有确转达S主管的需求； 合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签提前下发给参与评审会议的人员，没有留出更多
2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2更充分的时间让参与评审的人员阅读需求文档。把握需求； 种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式更有甚者，没有执行需求评审的进入条件，在评
3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审文档中存在大量的低级的错误或者没有在评审； 审时，应该更灵活地利用这2种方式。审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而
4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与 导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；建议三：分阶段评审 工作，也应当定义一个检查单，在评审之前对照
5、杨工在范围控制上做得不好。应该在需求形成的过程中进行分阶段的评检查单落实每项准备工作。审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分 〔问题3〕 阶段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆
1、确定范围变更是否已经产生； 分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风
2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标7.3 工作分解结构 些变更得到一致的认可。性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成7.4 范围管理2009下（以上为书本上的，me考试写的是： 几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再C公司是一家从事电子商务的外国公司，为
1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一对整体的需求进行评审。了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国致，并让S主管确认签字；寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业
2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。建议四：精心挑选评审员 务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，需求评审可能涉及的人员包括：需方的高而W翻译对计算机相关技术知之甚少。层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成第8章 项目进度管理 IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项8.1 项目进度 析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨【说明】 实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并某系统集成公司现有员工50多人，业务部等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销和系统的目标有关系的，有些是关系不大的，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评为合同附件，作为将来项目验收的标准。件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工
作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系
统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J公司日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。【问题1】（8 分）请简要分析项目进度拖后的可能原因?【问题2】（4分）请简要叙述进度计划包括
6、关键链法；
7、项目管理软件；
8、应用日历；
9、调整时间提前与滞后量；
10、进度模型。在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度
计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设
计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚
开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原
因。
【问题2】（5分）
请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以
保证项目整体进度不拖延。
【问题3】（6分）
请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集
成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源
配置对进度的制约。
答：
【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项
目早期工作，需求分析耗时过长；
（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估
算不准确；
（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统
分析，缺乏专门的系统分析和设计人员
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资
源，资源有闲置；
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
【问题 2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别
是增加系统分析设计人员；
（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以
节约时间；
（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时
间；
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考
虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以
及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频
繁出现变更。
（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避
免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等
办法，不过不建议在本案例中采用。
【问题 3】
1、进度管理的过程
2、资源对进度的影响
（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动
历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数
量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一
步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律
（2）非关键路径上的活动历时只对项目产
生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动
历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活
动上增加资源。
8.2 项目进度
【说明】
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管
理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办
某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是
负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到
3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人的种类和用途。口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式〔问题3〕 书270页与263页 能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对
1、投入更多的资源以加速活动进程； 市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周2、指派经验更丰富的 人去完成或帮助完成项新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技期比较恰当。目工作； 术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又
3、减小活动范围或降低活动要求； 分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们[问题1]答：
4、通过改进方法或技术提高生产效率。团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的（1）历时估算不准确；项目，而公司刚结束的一个网络项目与本次承（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算 担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，在节假日内； 第10章 项目质量管理 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移（3）没有安排应急时间； 10.1 质量管理计划和质量控制 动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接（4）没有做好进度控制。入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008[问题2]书267页 【说明】 年7月1日之前完成项目是不可能的。
1、项目进度表；某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连
2、进度模型数据； 锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法
3、进度基准； 管理、物流系统和集团ERP等若干子项目。由和技术来估算项目的工期（150字以内）？
4、（更新的）资源要求； 该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而【问题2】（5分）请说明强某可以采取哪些方
5、（更新的）活动属性； 负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月
16、（更新的）项目日历； 键在于系统地进行测试。日之前交付（150字以内）？
7、请求的变更；张工制订了详细的测试计划用来管理项目【问题3】（5分）请说明强某可以采用哪些方
8、（更新的）项目管理计划； 的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度
9、（更新的）进度管理计划。客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可计划完成？[问题3]答： 是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质 完成项目当前阶段所需完成的工作细节，量还是没有信心。【问题1】 而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。【问题1】（4分）答：（1）明确定义项目的工作分解结构 对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称客户对项目的质量没有信心的可能原因是（2）由于是升级项目，所以部分工作为滚动波浪式计划。而周期则应当根据阶段来确什么? 的工期估算方法可以采用类比估算法 定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100【问题2】（5分）（3）对于新增的移动接入模块，可以天，我认为20天的周期比较好，这样正好5个一般地，项目的质量管理计划应该包括哪联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进周期，大小合适。些内容? 行估算【问题3】（6分）（4）对于WBS进行足够的细化后，可8.4 进度管理 2009年下张工应该如何实施项目的质量保证?项目以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估【说明】 的质量控制与质量保证有哪些区别与联系? 算”进行进一步历时估算。F公司成功中标S市的电子政务工程。F公 [问题2] 司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工【问题 1】 答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市
1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等其他部分分期交付。人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内不熟悉的部分采用外包方式 电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还容。（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个
2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质后可以加大并行工作的程度 月，而项目工作量不变。量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项（4）明确目标，责任和奖励机制，提高员李工按照4个月的工期重新制定了项目计目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产工工作效率 划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所生影响。（5）必要时进行赶工 有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发【问题 2】 [问题3]人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工1．明确其范围和目的（所适用的产品、项答：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；制定项目进度计划 时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依行，允许需求未经确认即可进行方案设计。程图或类似图表展示过程要求）；据项目进度基线和日常项目进展报告，比较最后，该项目不但没能4个月完成，反而一3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重资源的具体分配；偏差分析。不满，项目组人员也多有抱怨。4．采用的具体的文件化程序和指导书；（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审【问题1】（6分）5．适宜阶段适用的检验、试验、检查和审机制。请简要分析该项目一再拖期的主要原因。核大纲；（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正【问题2】（6分）6．随项目的进展进行更改和完善质量计划措施，并进行有效的变更管理请简要说明项目进度控制可以采用的技术的文件化程序；（5）使用有效的项目管理工具，提示项目和工具。7．达到质量目标的度量方法及所采取的措管理的工作效率。【问题3】（3分）施。请简要说明李工可以提出哪些措施以有效 8.3 进度控制2009年上 缩短项目工期。【问题 3】 【说明】质量保证的措施B 市是北方的一个超大型城市，最近市政〔问题1〕
1、制定质量标准 府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与项目一再拖期的主要原因：
2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理控制。
1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的2008年9月 19日B 市政府决定实施智能目计划有问题，或未经过评审； 相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实
2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产工作。时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年率低，开发质量有问题；
3、提出质量保证所采用的方法和技术 2月1日完成。
3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、该项目由某公司承建，小李作为该公司项产率降低，质量下降； 质量保证大纲、质量标准等 目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任
4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参及时发现偏差，不能及时纠偏； 段确定质量可能改制结果是否与要求相符。考，估算出项目历时大致为100天，并把该项
5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺（3）确定保证范围和登记 目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时陷和变更；（4）质量活动分解 要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任
6、需求未经确认，导致需求变更严重。
4、建立质量保证体系。务，1月21日至28日各模块联调，1月29日
5、项目质量审计。识别在项目中使用的低至31日机动。小李随后在原道路监控项目解决〔问题2〕 书264页效率以及无效果的政策、过程和规程。方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项
1、进度网络分析；目的技术方案。
2、关键路线法； 质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满可是到了2009年1月20日，小李发现有
3、进度压缩； 足质量要求的能力。质量保证的目的是对产品两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个
4、假设情景分析； 体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供模块全部按时完成，在预定的1月21日至285、资源平衡； 信任。质量保证的核心是向人们提供足够的信
任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。
质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。
10.2 质量控制 2009年上
【说明】
某系统集成公司在 2007 年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。
【问题 1】（5分）
请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。
【问题 2】（6分）
针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。
【问题 3】（4分）
请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
[问题 1] 请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。
答：（1）缺少软件相关文档；
（2）没有质量管理计划；
（3）没有实施质量保证；
（4）没有实施质量控制；
（5）工期太短，人手不够。
[问题 2] 书上317页
1、测试；
2、检查；
3、统计抽样； 4、6谁各玛；
5、因果图；
6、流程图；
7、直方图；
8、检查表；
9、散点图；
10、排列图；
11、控制图；
12、相互关系图；
13、亲和图；
14、树状图；
15、矩阵图；
16、有限矩阵图；
17、过程决策程序图；
18、活动网络图；
[问题 3] 公司管理层应提供哪些方面的支持。答：（1）给小李增加人手；
（2）对小李进行质量管理方面的培训；
（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导。
10.3 质量管理 2009下
【说明】
系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。张工在承担此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完
全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。实施人员：行业专家 目团队发展的阶段而异。【问题1】（4分）辅助类：文档管理员、秘书等。
3、在项目团队开始阶段，应运用X理论指请指出A公司在项目管理过程中的不妥之（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的导和管理，加强管理，树立统一的团队目标和处。经验： 项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队【问题2】（6分）a.组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）成员对项目目标已经了解，都愿意努力完成项请简述项目质量控制过程的基本步骤。b.建设项目团队 －－提高项目团队成员的个人目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需【问题3】（5分）绩效；－－提高项目团队成员之间的信任感和凝工作。请简述制定项目质量计划可采用的方聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率法、技术和工具。c.管理项目团队－－跟踪个人和团队的执行情【问题 3】况，提供反馈;
1、招聘新技术架构的技术人员，高薪。〔问题1〕 －－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进
2、将项目新技术架构的工作外包－费A公司在项目管理过程中的不妥之处： 度;用、利润考虑。
1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理
3、设立技术攻关奖，奖励对新技术进行目间资源平衡机制不完善； 冲突、解决问题； 攻关的人员。
2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随－－评估团队成员的绩效.4、通过技术培训，增加对新技术的掌握意；程度，提纲技术技能。
3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不11.2 激励理论提），质量保证人员李工也兼任质量保证和【说明】 11.3 冲突管理 质量控制，甚至项目管理的一部分——编制钱某新接手一个信息系统集成项目的管理【说明】 项目质量计划。工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种某电子政务项目涉及到保密信息。项目建
4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部未经内部评审。验。钱某的管理风格是Y型的，在项目启动之初，获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商〔问题2〕书317页如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要
1、选择控制对象； 按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这
2、为控制对象确定标准或目标； 具体的奖励数额;在项目实施期间，为了激励士将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内
3、制定实施计划，确定保证措施； 气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X型管的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承
4、按计划执行； 理风格，很多餐票都不予报销。而在项目实施现建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把
5、对项目实施情况进行跟踪监测； 场，因施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行
6、发现并分析偏差； 钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架他新承揽的项目。
7、根据偏差采取相应对策。构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经 〔问题3〕书308页 验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实【问题1】（5分）请简要说明发生上述情
1、效益/成本分析； 际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，况的可能原因。
2、基准比较； 钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但【问题2】（5分）简要叙述如果项目经理
3、流程图； 他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认希望继续推进该项目，应如何进行？
4、实验设计； 为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。【问题3】（5分）请简要叙述如何处
5、质量成本分析；理多个项目之间的资源冲突。
6、质量功能展开； 【问题1】（4分）
7、过程决策程序图法。请概括出钱某在人力资源管理方面存在的【问题 1】问题。（1）单位没有对项目进行统一管理，谁的 【问题2】（7分）权力大谁的项目就获得优先支持； 第11章 项目人力资源管理 针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施（2）副总裁承揽了更重要的项目； 11.1 项目团队管理 进行团队建设?（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性如何运用自己的Y型管理风格有效地管理项项目的出现所带来的风险； 【说明】 目?（4）可能是本项目的绩效不好，失去了单M是负责某行业一个大型信息系统集成项【问题3】（4分）位有关领导的支持； 目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技（5）可能是重要干系人如客户，公司高层从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软术开发与项目管理之间的关系? 管理者内定项目暂停或者下马； 件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编 【问题 2】 程工作，这种安排导致了软件子项目失控。【问题 1】答题要点：（1）如果经评估后，认为项目可行，就应1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队写出能够充分反映项目现状和前景的报告，向【问题1】（4分）时积极寻找获取相应的技术人员； 主管领导汇报、说明和沟通，陈述该项目的重 分析导致软件子项目失控的可能原因。2 用Y理论可以激发员工的主动性，但对于要性和预期的利润，以及项目下马会造成的损【问题2】（5分）员工把握工作而言，放任过度。失等，以得到及时的满足要求的资源支持。说明你认为M事先应该怎么做才能让小张作3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的（2）因本项目要保密，所以要用本单位可为子项目的项目经理，并避免软件子项目失组织资产和领导风格，奖励制度没有得到高靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量将控？层支持； 本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外【问题3】（6分）4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的包。概述典型的系统集成项目团队的角色构成？行为，对于本职应做好的工作不应列入奖励（3）如果只剩下不到10％的工作，应说服叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项计划 原来的团队加班赶工来完成项目。目团队方面所需的活动，结合实例说明。5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，【问题 3】可通过其他方式（1）建议单位统一管理所有资源，制定资【问题1】源在各项目之间的分配原则和计划；（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验 【问题 2】（2）定期检查项目的执行情况，根据项目（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，钱某应该用下列措施进行团队建设： 进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顾此失彼。
1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的（3）小张没有进入管理角色，过多关注于技能）取分析形势并恰当地与项目团队沟通，项目。编程工作，疏于对项目的管理 通过了解项目团队成员的感情，预测其行为，（3）外包（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先并尽力帮助解决问题，促进合作。（4）必要时，增加资源 培训和全程的跟踪和监控
2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训（5）建立项目管理体系，设立项目管理办【问题2】 －外派培训，课堂培训方式，对团队成员进行新公室，统一管理单位所有项目；（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。的标准，并选择合适的人选
3、在项目团队平时建设中，除采用聚餐这种方（2）高级项目经理应对小张的工作进行全式外，还可以采用其他团队建设活动，如：野外第12章 项目沟通管理 面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替生存训练，娱乐活动，团队智力活动。12.1 沟通管理计划 代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平
4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以【说明】 衡问题。正式或者非正式的方式对成员进行相应的奖励某系统集成商B负责某大学城A的3个校（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确和表彰。园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校（4）上级应该注意平时对人员的培养和监正确运用Y型管理风格有效地管理项目： 园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统控。
1、Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园【问题3】 和自我实现，愿意主动承担责任。基于Y理论对网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项（1）针对选定的项目，根据项目的特点，人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校需要的角色如下： 型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，管理类岗位：如项目经理。以人为中心的、宽容的及放权的领导原则。至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其测试工程师，美工，网络工程师，主机人员。工把握工作而言可能又放任过度。应因人、因项校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月
1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
„„
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
【问题1】（5分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
【问题2】（5分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
【问题3】（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
答题思路：
【问题 1】
1、自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。
2、系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；
3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。
4、总承包商与分包商责任不是十分清楚；
5、客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问题，推卸责任；
6、客户自己本身的原因如资金，管理水平；
7、本项目的监理工作没有到位；
【问题 2】
1、承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；
2、双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”
3、中间成功的评审；
4、周期性的沟通；
5、突发事件的协调；
【问题 3】
（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；
（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；
（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；
（5）建立健全的项目管理制度并监管执行；
（6）采用项目管理信息系统。
12.2 有效沟通措施－项目例会
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题1】（5分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题2】（5分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题3】（5分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？项目客户关系管理通过对项目客户的触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信【问题 1】 管理，建立起一种项目组织与客户之间的长期、心不足，怕承担责任，因此不愿签字。（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格良好的合作关系。对于高忠诚度的客户发起的项 的分析； 目，项目组织会在竞争中具有很大的优势，并且【问题 2】（2）缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议还可以通过邀请项目发起者参观高满意度的客根据项目现状，需要采取补救措施，加强程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，户已实施的类似项目，也可请高满意的客户为其沟通以解决问题： 缺乏成果； 写一封推荐信，增强竞争力。这些在项目申请环（1）就项目验证标准和客户达成共识，确（3）会议没有产生记录； 节对项目的获取是很有帮助的。定哪些主要工作完成即可通过验收；（4）会议没有引起相应的行动；
（二）项目客户关系管理有利于项目的（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；（5）沟通方式单一； 顺利实施（3）就项目已经完成的程度让用户确认，（6）没有进行冲突管理。通过项目客户关系管理，可以实施与客例如出具系统试用报告，请客户签字；户之间的有效沟通，从而与客户培养出一种相互（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户【问题 2】 信任、尊重的伙伴关系，化解项目组织与客户之没有后顾之忧。（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通间的各种冲突。这些冲突包括需求变更的冲突、计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及信息不对称的冲突以及项目要素的冲突。冲突的【问题 3】 一般议程等。发展将导致项目团队与客户之间的不信任，动摇（1）项目合同中要规定项目成果的正式验（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开合作基础，影响项目的顺利实施，严重时还可能收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，导致客户提前终止项目，使得双方都蒙受巨大的承诺等内容。还是可以通过其他方式进行沟通。损失。项目客户关系管理的运用使客户参与了项（2）加强项目执行过程中的控制；（3）明确会议的目的和期望结果。目的管理，利于其对项目的情况产生更清楚地认加强变更控制－－包括制定变更控制流（4）发布会议通知。在会议通知中要明识，减少冲突发生的可能性。并能在冲突的解决程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议上，与项目组织一起制定问题的解决方案，从而录和确认工作。议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，使解决方案更加实际、合理、有效，力的保证加强项目沟通管理－－包括及时向客户提让参会人员提前做准备。了项目的顺利实施。交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置（5）在会议之前将会议资料发送到参会
（三）项目客户关系管理有助于项目成对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事果的交付 进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在 客户从一开始就参与到项目管理过程有据可查。会上讨论，可以有效节约时间。中来，通过需求不断确认保证自己的期望与项目加强项目计划执行的控制。制订详尽的项（6）可以借助视频会议设备。对于异地参交付物目标的一致，校正偏差。项目组织则通过目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必过程中的各种控制保障了客户对交付物的满意。按计划实施和检查。要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
（四）项目客户关系管理有助于提高组（3）项目经理还应该注重和客户相处的技（7）明确会议规则。制定会议主持人，明织的竞争力 巧，努力促成双方的良好合作氛围。确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有通过客户关系管理，提高客户的满意度的同时，效控制，并营建一个活跃的会议气氛。也提高项目组织的市场声誉，不仅开发了客户的13.2 合同索赔2009下 主持人要事先陈述基本规则，例如明确每终身价值，还通过客户资产化，实现其增值和保【说明】 个人的发言时间，每次发言只有一个声音。值。项目客户管理在组织与客户之间的相互学习系统集成公司A于2009年1月中标某市政主持人根据会议议程的规定控制会议的节的过程中，持续改进人员、过程和产品，并建立府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，奏。保证每一个问题都得到讨论。能及时响应客户不断变化的需求的组织机构，从双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，会议后要总结，提炼结论。主持人在会而提高组织在市场的竞争力。建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确 中心机房，并采购所需的软硬件设备。责任人和完成时间。【问题 3】 A公司为了把项目做好，将中心机房的电力会议要有纪要。如果将工作的成果、完
1、在销售人员已签署的需求中，进行需求改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和分类，划分不同优先级别，签订分包合同。检查工作的完成情况。
2、与甲方沟通讨论需求实现的优先级要求，在项目实施了2个星期后，由于政府B部做好工作会议的后勤保障。很多会议兼对不同要求的需求进行开发实现先后顺序排序； 门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地
3、签订合同后，对用户进行需求培训，明拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有确合同中所包含的需求与售前项目建议书中参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会的需求，二者内容不同的地方。交换设备，金额为127万元双方签订了补充协议更要如此。
4、将项目实现目标分解为两个部分实现，议。每部分都设定需求内容和项目目标，确定两在机房电力改造施工过程中，由于C公司【问题 3 】 部分的需求目标，即先实现技术上可完成的需工作人员的失误，造成部分电力件备损毁，导可采用的促进有效沟通的措施如下： 求，进行验收，然后在实现技术上有难题的需求。致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风 政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工格的分析；事故向A公司提出索赔。（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的第13章 项目合同管理 【问题1】（4分）人员组合设计不同的沟通方式； 13.1 合同管理请指出A公司与政府B部门签订的补充协（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，【说明】 议有何不妥之处，并说明理由。电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行假设某项目的主要工作已经基本完成，经核【问题2】（5分）沟通； 对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客请简要叙述合同的索赔流程。（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出【问题3】（6分）其中的决定应有人负责落实； 了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善请简要说明针对政府B部门向A公司（5）可以引入一些沟通模板 解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的提出的索赔，A公司应如何处理。（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但 冲突管理。是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客〔问题1〕户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。不妥。因为政府采购法规定：金额超过原12.3 项目干系人（客户关系）时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目始合同的10％，需要重新招标。127>1150×10％《系统集成项目管理工程师》教程 第才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。23章-案例分析23.2.4 【问题1】（6分）〔问题2〕书第380页分析发生这件事情可能的原因？
1、提出索赔要求； 【问题 1】 【问题2】（5分）
2、报送索赔资料；
1、赵某作为销售，对用户需求承诺过多。说明现在张斌应该怎么办？
3、监理工程师答复；
2、招投标时，技术方案没有技术人员参与，【问题3】（4分）
4、监理工程师逾期答复后果； 方案虽全面，但缺乏可行性。说明应当吸取的经验和教训？
5、持续索赔；
3、项目验收出现需求问题时，应参与需求
6、仲裁与诉讼。冲突的协调工作 试题分析：【问题 1】 〔问题3〕 【问题 2】（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于
1、A公司受理政府B部门的索赔申请，项目客户管理的核心理念是提高其客户满意度产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标
2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明项目客户应该参与项目整个过程，客户提供项准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费目；客户为项目有提供主要信息，表达自己的诺； 用索赔和项目延期的决定，双方协商确定需求；客户约束项目；客户提出项目变更并审（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项具体索赔事宜，给予赔付； 核变更；客户接收项目交付物并使用产品。客目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交
3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及户管理的目标和项目管理的目标是统一的，即给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了自己的损失情况，向C公司申请索赔。实现客户的全面满意。一个项目的核心战略与解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。客户也是密不可分的。（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有
（一）项目客户关系管理有助于项目后续服务保障。的获取（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵
第15章 信息文档和配置管理
15.1 配置管理
【说明】
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】（5分）
分析出现这种情况的原因。
【问题2】（5分）
说明配置管理的主要工作并作简要解释。
【问题3】（5分）
说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
答题思路：
【问题 1】
1、缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）
2、缺乏整体变更控制流程；
3、缺乏项目干系人之间的沟通；
4、缺乏配置管理；
5、缺乏整体版本管理；
6、缺乏单元接口测试和集成测试；
【问题 2】
1、制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。
2、配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
6、变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
7、配置状态统计。统计配置项的各种状态。
8、配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题 3】
1、针对目前系统建立或调整基线；
2、梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；
3、梳理配置项及其历时版本；
4、对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；
5、根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；
6、加强单元测试与系统集成测试或联调；
7、加强整体版本管理；
第16章 变更管理
16.1 变更控制
【说明】
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
【问题1】（5分）
请说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题2】（5分）
请说明上述情况可能会导致什么样的后果？
【问题3】（5分）
请说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题分析
【问题 1】
上述情景中存在的主要问题有：
（1）对用户的要求未进行记录；
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有
获得批准；（3）在修改过程中没有注意进行版本管答题思路： 理； 1 项目失败的原因（4）修改完后未进行验证；1）在项目前期没有进行风险评估，以便预测（5）修改的内容未和项目干系人进行沟项目潜在风险的可能； 通。2）L公司第一次参与此次项目，没有对甲方的RFP（需求建议书）进行仔细分析，并及时【问题 2】 与C公司沟通； 由于上述问题的存在可能导致如下后果：3）在与C公司签订商务合同时，没有选择合（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致适的合同类型，对设备服务和技术支持条款在合对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作同中没有明确双方的权责；和发生问题时的应急产物的整体变化情况失去把握； 措施；（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后4）当发生由于设备原因，无法达到甲方RFP期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的的需求指标时，L公司没有采取果断的三方协调问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产措施，对项目进行变更，以至后期发生不必要的生一定的影响； 成本和资源的浪费；（3）在修改过程中不注意版本管理，一方5）当C公司中断中国业务后，L公司没有对因面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造此造成的后果进行评估，没有及时和C公司协商成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织原有设备的服务和支持工作，并用法律保护自己财富和经验的积累也是不利的。的利益；也没有和甲方沟通；（4）修改完成后进行验证则难以确认变 更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法2 总结项目经验后，应采取得措施 得到承认。1）项目前期进行风险分析，风险记录（5）未与项目干系人进行沟通可能会导－－商务风险：合同类型和内容 致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进－－技术风险：硬件、技术能力 而影响项目的整体质量。－－人员风险－－项目管理风险：第一次参与此类工程【问题 3】 变更管理的基本流程：对分析到的风险，提出解决方案和应急计 划。？？？？？？2）具体应对措施2.1 作为C公司的国内集成代理商，在签订16.2 变更控制 产品采购合同时，应积极考虑产品的技术风险，《系统集成项目管理工程师》教程 第在商务合同中加入产品技术支持和服务条款，降23章-案例分析23.1.8 低自己的商务风险。2.2 应要求C公司对项目成员进行采购产品产生问题的原因：的技术培训，掌握实施项目所需的技术能力，保1．是因为项目的范围确定，一定要关键用证项目实施和降低技术风险； 户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能2.3 L公司第一次实施此类工程，项目管理避免许多无意义的需求提出。方面没有经验，所以应事先建立严格的项目管理2．项目团队的建立，一定要把关键部门的流程和制度，保证项目的实施，降低项目管理方领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减面的风险。少后期的需求变更。2.4 在项目实施、测试过程中发生，应进行3．项目经理最好是业务经理，信息中心主风险记录，并对发生的分险（指标没达到，可能任无法对具体的业务进行整体分析。不验收！）进行风险分析，风险评估；然后与三4．变更是一定会产生的，但是变更的流程方沟通进行协商处理，从在技术和产品设备上进一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，行完善，或者从商务上在项目合同款上做让步。对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛2.5 针对C公司的产品问题，明确责任，要求C盾的变更了。公司进行赔偿或者服务和技术上的承诺； 5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不2.6 当C公司停止中国业务时，与C公司协商遗能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之留项目与产品的售后服务、技术支持问题进行商内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和谈，对于今后L公司对C公司产品的服务支持工客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投作要求C公司进行商务赔付。同时，与甲方就此入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会情况进行协商，解决今后的服务事宜。接受不变更的理由。解决方法：合同谈判1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。项目计划1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。执行阶段1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。2． 对变更做好版本管理。3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。第18章 风险管理 18.1 风险识别和控制《系统集成项目管理工程师》教程 第23章-案例分析23.1.6
第四篇：软考-2017系统集成项目管理工程师必考内容
2017系统集成项目管理工程师（中级）考试必考内容
一、考试说明
1、考试要求
（1）掌握计算机软件与信息系统集成知识；（2）掌握信息系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉信息安全知识与安全管理体系；（5）熟悉系统集成有关的法律法规、标准规范；（6）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务管理、ISO9000、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
2、获得技能
通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调系统集成项目所涉及的相关人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
3、本考试设置的科目
（1）系统集成项目管理知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术，考试时间为150分钟，笔试，问答题；
系统集成项目管理工程师重点考点核心资料
第一章信息系统概述
1.1信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统
信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统
信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统
1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。
2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。
3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）
4.办公自动化系统
1.2信息系统工程
1.信息系统工程的几个阶段（必会）：
按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统
（3）信息应用系统（必会）
信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）
1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：
a)总体规划 b)系统分析 c)系统设计 d)系统实施 e)系统验收
3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）
完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段
（4）信息系统的开发方法：
1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）
2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法 1.3信息化的发展
1.3.1国家信息化体系的要素
国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）
1.3.2 电子政务
1.概念：
政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式
2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）
1.3.3企业信息化
1．企业资源计划（ERP）重点，必会
（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP 的特点：
(一)统一的集成系统
(二)面向业务流程的系统(三)是模块化可配置的(四)开放的
2.客户关系管理（CRM）必会
CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。（80,20 原则）
3.数据挖掘
完整的数据挖掘过程必须包括，数据的清理与集成、数据的选择和变换、数据的挖掘及最后的知识评估和表示。
我们把数据挖掘的任务分为两项：
（1）描述：描述的主要任务是挖掘出数据中的一般特性
（2）分类和预测：分类的主要思想可以理解为所有的样本都有类属性和类符号预测可以针对连续性，而分类往往是离散的
4.供应链管理（SCM）
一个企业往往生存在一个与众多供应商和分销商构成的网络之中，于是发展基于供应链昂罗的整体优化模式便自然而然的成为企业的必然选择
5.电子商务（必会）
(1).概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。
要实现完整的电子商务，除了卖家、买家外还要有银行或者金融机构、政府机构、认证机构、和配送中心等机构加入(2).电子商务的对象
(一)企业间的电子商务（B2B）(二)企业与消费者（B2C）(三)消费者与消费者（C2C）(四)政府部门与企业（G2C）
6.商业智能
（1）概念：商业智能通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能能够辅助组织的业务经营决策，既可以是操作层，也可以是战略层和战术层决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具，和数据挖掘等技术
（2）商业智能系统的主要功能：
1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式
2）数据 ETL:数据 ETL 支持多平台、多数据存储格式（多数据源、多格式数据文件、多维数据库等）的数据组织，要求能自动的根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂的数据与全局决策数据之间的差距。
3）数据统计输出 4)分析功能
（3）商业智能的实现有三个层次
a.数据报表b.多维数据分析c.数据挖掘
第二章信息系统服务管理
信息系统服务的范畴：信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务（了解）2.1 信息系统服务管理体系 1.存在的问题（了解）
（1）质量（2）进度（3）资金（4）文档（5）变更（6）扯皮（协调）（7）安全 请对应“四控、三管、一协调”理解
2.究其原因：（了解）
（1）不具备能力的单位扰乱系统集成市场（资质原因）
（2）一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误（业主原因）（3）信息系统集成企业自身建设有待加强（自身）（4）缺乏相应的机制和制度（社会监管）
3.我国信息系统服务管理的主要内容（2 单位资质、2 人员资格）（1）计算机信息系统集成单位的资质管理（2）信息系统项目经理资格管理
（3）系统工程监理单位资质管理信息系统（4）信息系统工程监理人员资格管理
4.等级
计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级
系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级
2.2 信息系统集成资质管理
2.2.2 信息系统集成资质管理办法
1.管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行
2.管理办法：
（1）资质管理包括：资质评审和审批、监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工业和信息产业部负责一、二级信息系统集成资质（国家级）
（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级
2.2.3 信息系统集成资质管理程序 1.评审：
（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）
（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“
三、四级”
2.资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；
三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案
2.3 信息系统监理资质管理
1.监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全
2.监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙
3.监理的依据：
（1）法律法规和行业标准规范（2）监理合同（3）建设合同 计算机信息系统集成资质等级评定条件
第三章计算机信息系统集成
3.1 计算机信息系统集成概述（包含特点和分类）1.计算机信息系统集成的特点（必会）
（1）计算机信息系统集成要以（满足用户需求）为根本出发点
（2）计算机信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工作过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是（软件）
（3）计算机信息系统集成的最终交付物是（一个完整的系统）而不是一个分立的产品
（4）计算机信息系统集成包括（技术）、（管理）和（商务）等各项工作（考试能会出以下不属于计算机信息系统集成的是选择题考法）。是一项综合性的系统工程。（技术）是系统集成工作的核心，（管理和商务是）系统集成项目成功实施的保障
2.计算机信息系统集成的分类（了解）
计算机信息系统集成主要包括（设备系统集成）和（应用系统集成）（1）设备系统集成：设备系统集成也可以称为（硬件系统集成）或者（弱电系统集成）。硬件系统集成也可以分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等
（2）应用系统集成：又称为行业信息化解决方案集成，例如：进度控制系统及工程概预算控制系统（必须高度重视课本中的例如）
3.2 计算机信息系统建设（4 大 5 小必须会）1.计算机信息系统的生命周期（必会）
计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：产生、开发、运行、消亡（4 大）（1）计算机信息系统产生的阶段（从无到有）：又称为立项阶段，（2）计算机信息系统的开发阶段（付诸实施）5 小
开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为
1）总体规划2）系统分析3）系统设计4）系统实施5）系统验收阶段
（3）计算机信息系统运行阶段（交付用户）
软件维护的四个阶段（就是鱼丸：纠适预完），四个阶段的共同点是，都是在系统交付使用后进行（选择题的一选项以下说法是否正确）
1）纠正性维护：更正发现问题
2）适应性维护：能保证软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用 3）完善性维护：满足业主新需求 4）预防性维护：修正潜在错误
（4）计算机信息系统消亡阶段（更新、替代）
2.计算机信息系统开发方法（1）结构化方法：（必须会）
其基本思想：是将系统的生命周期划分为：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、维护等阶段 特点：
a.开发目标清晰化 b.工作阶段程序化
c.开发文档规范化（重要考点）d.设计方法结构化
（2）快速原型法（必须会）（3）企业系统规划的方法（4）战略数据规划的方法（5）信息工程方法
（6）面向对象的方法（必会）
1）概念：面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。
2）面向对象方法的基本思想：
a.客观事物是由对象组成的，对象是在原事物基础上抽象的结果
b.对象由属性和操作构成，其属性反映了对象的数据信息特征，操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式
3）对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法的定义的操作过程来完成的 4）对象可以按照其属性来归类，借助类的层次机构，子类可以通过继承机制获得其父类的特征
5）对象具有封装的特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件（程序或模块）复用的目的。
3.在系统开发过程中开发方法组合种类：（必须会）（1）结构化和原形法组合
（2）结构化和面向对象方法的结合（3）原形法和面向对象方法的结合第四章软件工程知识
本章按照 需求、可研、设计、测试、维护的顺序展开
4.1 软件需求（讲了 2 个问题 需求内容和需求过程）
软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。
1、软件需求内容主要包括（必会）：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。
（1）功能需求：指系统必须完成的那些事。（订票网站必须完成订票功能）（必会）
（2）非系统功能：是指产品必须具有的属性和品质，如可靠性（如网站多人访问不能崩溃）、性能、响应时间（网页打开时间一般不超过 10S）、容错性、扩展性等（必会）
（3）设计约束：也成为限制条件，补充规约，通常是对解决方案的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在 UNIX操作系统之下等（必会）
（4）业务需求（BR）：指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求（了解）（5）用户需求（UR）（了解）（6）系统需求（SR）（了解）
2.需求过程（讲了 2 个问题 需求开发和需求管理）
需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作（必会）（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段（必会）1）需求捕获：常用的需求捕获手段包括
a.用户访谈
b.用户调查：表格、问卷调查等方式，与用户访谈相比最大缺点是缺乏灵活性 c.现场观摩 d.文档考古 e.联合讨论会 2）需求分析
3）需求规格说明书（SRS）:是一个软件文档，说明软件功能和约束 4）需求验证
需求验证和规格说明书的关系：二者是一个双向的过程，规格说明书中提到的功能在最终的系统中必须全部得到实现，同时软件说明书也可看到最终需求，一句话概括就是既不能少也不能多
（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作 基线的定义：正式评审、确认的标准（必会）
4.2 可行性研究（可能考案例题）
1.可行性研究的主要任务包括：（技术可行性）、（经济可行性）和（社会可行性）(必会)2.可行性研究的工作步骤：（了解，每个问题都读一下，通读一下这几点，有印象）
（1）核实问题定义与目标（2）研究分析现有系统（3）为新系统建模（4）客户复核
（5）提出并评价解决方案
（6）确定最终推荐的解决方案：进行成本/效益分析
进行成本/效益分析可分两部分进行（以后具体会讲现在只做了解）1)成本估计：常用的有功能点分析、OCCOMO 分析等 2)效益分析：
a.货币的时间价值b.投资回收期c.投资回报率
（7）草拟开发计划
（8）以书面方式提交《可行性分析报告》
4.3 需求分析（了解）
需求分析包括绘制系统上下文范围关系图、创建用户接口原型、分析需求的可行性、确定需求的优先级、为需求建立模型、创建数据字典、使用质量功能调配。
质量功能调配（QFD）数据流图（DFD）
需求分析的主要方法包括：结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析。
4.4 软件设计测试和维护 4.4.1 软件设计（了解）
（1）软件设计的基本原则：信息隐蔽、模块独立性、（模块内部高内聚（功能、信息、通信、过程、时间、逻辑）；模块间低耦合）（2）系统结构图：模块、模块间的调用关系、模块间的通信、辅助控制符号（3）常用系统结构图：变量型、事务型、混合型（4）用户界面：可使用性、灵活性、复杂性和可靠性 4.4.2 软件测试方法（必会）
软件测试的方法分为（白盒测试）和（黑盒测试）；
单元测试、系统测试、验收测试（请自己百度下专业名词比如黑盒子测试、白盒测试）
1.黑盒测试：
（1）概念：黑盒测试吧测试对象看成一个空盒子，不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性，只是依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。（2）黑盒测试的方法：
1）等价类：根据某种规则，划分为几个类型，从中选拔出几个测试代表 2）边界值 3）错误推测
4）因果图和综合分析法
2.白盒测试
（1）概念：白盒测试吧测试看成一个透明的盒子，它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息设计或选择测试用例。又称为结构测试或逻辑驱动测试（考虑内部逻辑结构，用覆盖的方式实现）（2）白盒测试对程序模块进行如下检查：（理解）
1）对程序模块的所有独立的执行路径至少测试一次
2）对所有的逻辑判定，取“真”与取“假”的两种情况的测试至少测试一次 3）在循环的边界和运行界限内执行循环体 4）测试内部数据结构的有效性等
（3）逻辑覆盖：是以程序内部的逻辑结构为基础的设计用例的技术。它属于白盒测试，包括，语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定一条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖等
4.4.3 软件测试的分类
1.单元测试：单元测试也成为模块测试，是针对每个模块进行的测试
2.集成测试：在单元测试的基础上，将所有的模块按照设计要求组装成系统，必须精心计划，应提交集成测试计划、集成测试规格说明和集成测试分析报告
3.确认测试：确认测试验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户要求一致
4.系统测试：讲整个软件放在整个计算机环境下，包括软硬件平台、某些支持软件数据和人员等，在实际运行环境下进行的一系列测试
5.a 测试和 B 测试
在软件交付使用后，用户将如何实际使用程序，对于开发者来说是不知道的。通常在软件发布上市之前需要进行 a 测试和 B 测试。（1）a 测试：由一个用户在开发环境下进行的测试，也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试
（2）B 测试：由软件的多个用户在实际使用环境下进行的测试软件测试从不同的角度，又可分为一下几大类（了解，读一下具体概念）
（1）功能测试（2）可靠性测试（3）强度测试（4）性能测试5）恢复测试（6）启动停止测试（7）匹配测试（8）安全性测试（9）可使用性测试
（10）安装测试（11）过程测试（12）容量测试（13）文档测试（14）兼容性测试
4.4.4 软件测试的步骤（PDCA 过程）（必会）1.制定软件测试计划 2.编写软件测试说明 3.执行软件测试 4.编写软件测试报告
5.修正软件测试过程中出现的问题 6.软件测试阶段评审
4.4.5 软件维护（必会）
1.软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：（1）可理解性（2）可测试性（3）可修改性 2.软件维护的步骤：（1）建立维护组织（2）提出维护要求（3）实施维护作业（4）记录维护要素（5）评价维护活动
4.5 软件的复用
1.概念：软件复用是指利用自己已有软件的 各种有关知识构造新的软件。以缩减软件开发和维护的费用。（把以前有的东西竟可能的拿来去用）（必会）
2.软件复用的内容：（了解）（1）代码的复用（2）测试文档的复用（3）设计思想的复用（4）模块的复用（5）软件的复用（6）组件的复用
3.软件复用的主要思想：将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体。（组件的概念：在软件设计编写时可以被设计成完成同类工作的一个通用的产品工具）（了解）
4.软件再生的 6 个步骤：筛选、文档重构、逆向工程（功能反编译）、代码重构、数据重构、重新开发。（了解）
（逆向工程）的概念：分析一个程序的过程，最大程度的建立比源代码更加抽象的高级表达，它也是一个恢复设计结果的过程，逆向工程工具可以从现有的软件代码中抽取有关数据、体系结构和处理过程的设计信息（选择给解释考名词）
4.6 软件质量保证及质量评价
1.软件质量管理过程包括：软件质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。
（1）软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。
（2）验证与确认过程:使用能够定位缺陷并便于以后改正的测试技术直接处理软件产品质量问题。验证与确认的区别：（重点）
1）验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明； 2）确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。
3）评审与审计过程（具体几个概念请百度下）包括管理评审、技术评审、检查（正式的）、走查（随即的）、审计（事后进行的一个审计）。2.相关名词：
（1）SQA:软件质量保证（2）QC:质量控制
4.7 软件配置管理（考过 15 分的案例答题）（了解）
（1）软件配置管理：配置与配置项、基线与基线管理、版本、配置控制（2）变更控制：功能变更、错误修复变更。
1）功能变更就是根据客户要求增加或者修改功能引发的变更 2）错误变更：修改漏洞
（3）配置库：
1）开发库（开发人员用的库，是经常变化的）2）受控库（有一定的限度，存放半成品）3）产品库（存放产品）
4.9 软件过程管理 1.CMM 模型分级标准：
（1）初始级——软件过程的特点是无秩序的，有时候甚至是混乱的。
（2）可重复级——已建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。
（3）已定义级——软件过程均已文档化、标准化、并形成整软件组织的标准软件过程。（初步标准）（4）已管理级——软件过程和产品的质量有详细的度量标准。比定义级别深化，有文档，有管理数据）
（5）优化级——来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。
2.CMMI(软件能成熟度模型集成)（必会）CMM 和 CMMI 的区别：
（1）CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；
（2）CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理。
（3）CMMI 加强对于工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理
4.10 常用构件标准（必会）
几个概念性名词：（选择题经常出选项判断）（1）COM 是个开放的组件标准（2）DCOM 是 COM 的进一步发展
（3）COM+并不是 COM 的新版本，我们可以把它理解为 COM 的新发展
（4）CORBA 公共对象请求代理构架。是由 OMG 组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。（5）EJB 由 SUN 定制
4.11 面向对象系统分析与设计 1.面向对象的基本概念
面向对象=对象+类+继承+消息通信
（1）对象：对象标志（供系统内部唯一的识别对象）；属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征。）
（2）类和类库：类是对象的抽象定义，是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合（3）继承和多态 过载多态和强制多态统称为专用多态（特定多态）。包含多态、参数多态称为通用多态
（4）消息通信：消息是指对象发出的服务请求。包括对象标识、消息名、输入信息、回答信息。2.对象和封装：
对象（object）是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位 3.对象三要素：
（1）对象标志（object identifier）--是对象的名字，供系统内部唯一地识别对象。（2）属性（attribute）也称状态（state）活数据（data）用来描述对象的静态特征。
（3）服务(service)—也称操作(operation)、行为(behavior)或方法（method))，用来描述对象的动态特征。(也称为函数)（4）封装（encapsulation）对象封闭装存 4.类和类库（看一下这段文字有个了解）5.继承与多态
（1）继承（inheritance）:是使用已存在的定义作为基础建立新定义的而技术，继承是面向对象方法学中的一个十分重要的概念。（2）多态:是指类中具有相似功能的不同函数是用同一个名称来实现，从而可以使用相同的调用方式来调用这些具有不同功能的同名函数。
类与类之间的关系—组合、泛化、聚合、关联。消息（message）--是指对象发出的服务请求。
4.11.3 面向对象常考的知识点 面向对象的基本概念： 1.对象：由数据及操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装是构成系统的一个基本单位。对象三要素：对象标识、对象状态、对象行为
2.类：是现实世界实体化的描述。类将实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫状态、属性或特征。它表示静态的一面；类的函数也叫功能、操作或服务，表现类的动态一面。
3.类和对象的关系：对象是类的实例
4.抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。5.封装：讲相关概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它 6.继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的属性和能力，继承又分为单继承和多继承，JAVA 是单继承语言，C++是允许多继承的
7.多态：是一种方法，这种方法使得多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的体现 8.接口：对操作规范的说明 9.消息：对象间交互手段
10.组件：是软件系统可代替的、物理的组成部分，它封装了实现体，并提供了一组接口的实现方法。11.模式：表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方法之间的关系
12.软件复用：是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件和系统。组件技术是软件复用的关键技术 4.12.5 软件的中间件(必考)中间件位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通信服务。
常见的中间件：数据库访问中间件（WIN平台的 ODBC 与 JAVA平台的 JDBC）、远程过程调用、面向消息的中间件（IBM 的 MSQeries）、分布式对象中间件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事务中间件。
4.13 典型体系结构 常见的架构模式：
管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式；（1）管道/过滤器模式 管道/过滤器模式的优点：
1、体现了各功能模块的”黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。
2、可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。
3、支持软件功能模块的重用。
4、便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。
5、支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。
6、支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。管道/过滤器模式的缺点：
1、通常导致系统处理过程的成批操作。
2、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。
3、可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。（2）面向对象模式 面向对象模式的优点：
1、高度模块化
2、封装功能实现了数据隐藏
3、继承性提供了一种实现代码共享的手段
4、提供了系统的灵活性，便于维护及扩充
面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。（3）客户机与服务器模式 客户机与服务器模式的优点：
1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发也可分开同时进行；
2、一个服务器可以服务于多个客户机； 客户机与服务器模式的缺点：
1、客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。
2、如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变
3、二层 C/S 模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或internet.4、数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。
C/S 适用于分布式系统，为了解决 C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（Browser/Server, B/S）模式；为了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S 模式，即多层应用架构。
4.14 统一建模语言 UML UML 具有如下的语言特征：(必考)（1）UML 不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。（2）UML 是一种建模语言规范，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）UML 不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。
（4）UML 简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。
（5）UML 为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。
（6）与最好的软件工程实践经验集成。UML 没有定义一种标准的开发过程，但它比较适用于迭代式的开发过程，是为支持面向对象的开发过程设计的。
4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点
4.16 典型应用集成技术
4.16.1 Web Services 技术(必考)Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。
4.18 集成技术常考的知识点
1、数据库与数据仓库技术
数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。
数据仓库和传统操作型数据库的对比的优点：
（1）面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统间各自分离；数据仓库的数据按主题进行组织；
（2）集成：面向事务处理的操作型数据库通常和某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，往往是异构的；数据仓库的数据是对原有分散数据库数据通过抽取、清理然后经系统加工、汇总、整理得到，消除了源数据中的不一致性。
（3）相对稳定：操作型数据库中的数据是实时更新的；数据仓库的数据用来查询，只有少量的修改和删除操作，通常只需定期加载、刷新。
（4）反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据；数据仓库的数据通常包含历史信息。
2、Web 服务的主要目标是跨平台的互操作性。
适用于使用 Web Services 的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B 集成、软件复用（重用）。不适合 Web Services 的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。
3、J2EE 结构（工业标准）
J2EE 是由 sun 公司主导、各厂家共同制定并得到广泛认可的工业标注。业界各主要中间件厂商如 IBM、Oracle 都在响应。
J2EE 应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运
行管理进行编码。这样就可以将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效的保护企业投资。
J2EE 技术规范由 4 个部分组成：J2EE平台、J2EE 应用编程模型、J2EE 兼容测试套件、J2EE 参考实现。1)J2EE平台：运行 J2EE 应用的环境标准，由一组 J2EE 规范组成。
2)J2EE 应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由 SUN 提供应用蓝图（Blue Prints）。3)J2EE 兼容测试套件：用来检测产品是否同 J2EE平台兼容。
4)J2EE 参考实现：与平台规范同时提供的、实现 J2EE平台基本功能的 J2EE服务器运行环境。
J2EE 应用服务器运行环境包括构件（Component）、容器（Container）及服务（Services）三部分.构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；
服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。
J2EE 规范包含了一系列构件及服务技术规范。
(1)JNDI：Java 命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。
（2）Servlet：Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的 Web 应用。(3)JSP：Java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和 XML 页面更加容易。（4）EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。（5）JCA：J2EE 连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。（6）JDBC：Java 数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。（7）JMS：Java 消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。（8）JTA：Java 事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。（9）JavaMail：提供与邮件系统的接口。（10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。
4、NET 结构（微软标准）
微软的.net 是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术、服务。
.net 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。
通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET 开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。基础类库（Base Class Library）给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。ADO.NET 技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。传统的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。
ASP.NET 是.NET 中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。
.NET 支持使用多种语言进行开发，目前已经支持 VB、C++、C#、Jscript等语言以及他们之间的深层次交互。
Visual Studio.NET 作为微软的下一代开发工具，和.NET 开发框架紧密结合，提供几乎所有市场上的编程语言都有可能应用于微软的.NET 开发框架。
J2EE.NET 都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE平台是业界标准，有超过 50 家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET 是微软自己的产品系列，而非业界标准。
5、工作流技术
工作流（workflow）是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则，在计算机中以恰当的模型进行表示并实施计算。工作流依靠工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。
工作流需要依靠工作流管理来实现。
第 5 章计算机网络知识
5.1 网络技术标准与协议
1.计算机网络的分类（了解大概看一下，选择有个了解）
（1）局域网（双绞线、同轴电缆、微波、射频、红外线、以太网、令牌环网等）（2）城域网（公用电话交换网 PSTN、综合业务数字网 ISDN、T1 线路、帧中继 FR、异步转移模式 ATM、交互式多兆位数据服务 SMDS）（3）广域网（DQDB 分布式队列双总线）2.计算机网络组成（了解，记住几个关键词）
服务器、工作站、网卡、中继器、猫、集线器 HUB（放大信号用）、网桥、路由器、网关（1）网桥:连接网络分支，工作在数据链路层
（2）路由器（Router）：连接两种不同类型的局域网，工作在网络层（3）网关：连接 2 个不仅协议不一样而且硬件和数据结构都大相径庭（4）交换机：第二层交换机工作在数据链路层
第三层交换机工作在网络层（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七层模型(必会,注意哪个协议在哪个层)(1)应用层：用户接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示层：定义数据格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)会话层：定义了开始、控制、结束一个会谈（RPC、SQL、NFS）(4）传输层：差错恢复、数据包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)网络层：端到端的包定义(IP、IPX、路由器和三层交换机也工作在这层)(6）数据链路层：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理层：机械特性、电器特性、功能特性、过程特性 RS232、V.35、RJ-
45、FDDI 4.局域网协议（了解，自己看一下）
5.2Internet 技术及应用
1.internet 应用：DNS 域名服务器、WWW 万维网（统一资源定位器URL、超文本传输协议 HTTP）、E-mail 电子邮件服务、FTP 文件传输服务、Telnet 远程登录服务（下面不属于 Internet 服务的是）（了解）2.intranet(企业内部网)3.网络接入技术：（了解典型例子，英文、中文）(1)对称网络接入：高速率数字用户线 HDSL
(2)非对称网络接入：非对称数字用户（ADSL，上传下载速度不一样，1M 的下载速度 125Kb/s)(3)无限网络技术：多通道多点分配（MMDS）、本地多点分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解
（4）光网技术：有源光网（AON）、无源光网（PON）、FTTR(光纤到远端接点)、FTTB(光纤到大楼)、FTTC（光纤到路边）、FTTZ(光纤到小区)、FTTH(光纤到用户)现在技术已经发展到光纤到桌面了。
5.3 网络存储（必会）
（1）备份：全备份（备份所有数据）、增量备份（只备份上次备份后有变化的数据）、差分备份（只备份上次完全备份以后，有变化的数据）、按需备份（根据临时需要有选择的选择备份）（必会）
（2）在线恢复（必会）：磁盘系统冗余、电源系统冗余、网络系统冗余、冷却系统冗余、系统冗余
5.5 网络服务器：
网络操作系统分类：UNIX 网络操作系统、WINDOWS、Novell Netware 网络操作系统
5.6 网络交换技术：（了解即可）
1.城域网交换技术包括：（以下不属于城域网交换技术的是，可能出选择）(1)FDDI(光纤分布式资料界面):即可用于城域网也可用于广域网(2)DQDB 分布队列双总线(3)SMDS 交换多兆位数据服务
2.广域网交换技术(了解，扫一眼即可)（1）帧中继：不进行差错检测和纠正（2）TCP/IP（3）信元交换（4）MPLS 3.网络接入技术 4.网络互联技术
5.8 无线网络技术
3G 技术：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐电信的是中国的
无线网络技术：多通道多点分配业务（MMDS）、本地多点分配业务（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)
5.13 网络技术常考的知识点
《大楼通信综合布线系统规范》适用范围：跨越距离不超过 3000 米，建筑总面积不超过 100 万平方米的布线区域，区域内人员为 50-5 万人（必会）
1.网络技术标准与协议：（了解）当前局域网最常见的协议是：微软的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平台的 TCP/IP（应用最广）
例如：以 windows 操作系统为工作平台可以同时装 TCP/IP 协议和NETBEUI(微软的，较快速度的性能，适用于只有单个网络或者桥接起来的网络)2.网络分类：（必会）
（1）按照分布范围分类：1）局域网2）城域网 3）广域网（WAN）4)因特网（2）按照网络拓扑结构分类：1）总线2）星型3）环形网络 3.网络管理：（了解）
(1)网络管理工作包含以下 4 个方面（了解）a.设备管理 b.服务器 c.资源 d.用户(2)网络管理的 5 大功能
a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.计费管理 4.网络服务器种类（了解）
（1）文件服务器（2）数据库服务器
（3）Internet/intranet 通用服务器（4）应用服务器（Web、DNS 服务器、DHCP、FTP）5.网络交换技术和网络存储技术
（1）网络交换技术经历了 4 个阶段：电路交换、报文交换、分组交换、ATM 技术(了解)（2）网络存储模式（必会）
a.直接连接存储（DAS）
b.网络连接存储（NAS:支持即插即用）c.存储区域网络(SAN:具有可扩展性)（3）无线网络分为以下类型（了解）
a.无线局域网（WLANs）b.无线广域网（WWANs）c.无线城域网（WMANs）d.无线个人网（WPANP）
6.综合布线及机房工程（必会）
（1）综合布线系统（PDS）包括： 广泛遵循的标准是：TIA/EIA568A标准）
1）单栋建筑的综合布线：包括不仅是指整栋建筑物内部铺设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路，比如建筑物内铺设的管路、槽道系统、通信电缆、接续设备和其他辅助设施等（选项判断）
终端设备及连接的软线或者插头，一般不需要设计和施工综合布线系统的设计和安装是分别进行的 2）建筑群体综合布线
综合布线系统分为 6 个子系统图（必会考试时候选填）P113（2）机房工程设计原则：（了解）
1）实用性和先进性2）安全可靠性3）灵活和可扩展性 4）标准化5）经济性、投资保护6）可管理性
关于本章的一些规范整理总结（必看）
1.IEEE802.11 是无线局域网通用原则，IEEE802.15 是蓝牙无线通信规范，IEEE802.16 是无线宽带标准 2.《大楼通信综合布线系统》 3000 米，10 万平方米，50-5 万人 3.《电子信息机房设计规范》：
(1)面积大于 100平方米的机房，安全出口不少于 2 个，(2)A 级 B 级电子信息主机房，不设置外窗
(3)电子信息系统机房内,照明线路宜穿钢管暗铺，或在吊顶内穿钢管明铺(4）所有设备，可导电金属外壳等必须进行等电位连接并接地
(5）机房的组成：主机房、辅助区、支持区、和行政管理区 4 部分组成;辅助区面积宜为主机房面积的 0.2-1 倍；单台设备占用面积是 3.5-4平方米/人（考计算选项）；
(6)所有进入电磁屏蔽室的电源线缆应通过电源滤波器进行；进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽缆线，光缆不应带金属加强芯；非金属材料传过屏蔽层时应采用波导管，波导管的截尺寸和长度应满足电磁屏蔽；要求截止波导通风窗内的波导管宜采用等边六角形，通风窗的截面积应根据室内换气次数计算（7）对人流和出入安全考虑内容如下
a.主机房宜设置单独出入口（是宜不是必须）b.有人操作区域和无人操作区域分开
c.机房内通道及门的尺寸应满足设备和材料运输要求，建筑入口至主机房应设置通道，通道净宽度不小于 1.5m 4.计算机机房安全保护方案：（1）分开供电：供电和照明（2）紧急供电：UPS（3）机房外部防盗：采取加固防护措施，必要时安排专人看管，（设置自动封闭装置，自动封闭通道是不对的）5.信息安全技术管理要求
（1）检测监视系统：应该建立门禁控制制度，任何出入机房的人员应通过门禁设施的监控和记录，应有设置防止绕过门禁的手段，进入机房人员应佩戴证件，未经批准严禁任何物理访问；未经批准，禁止任何人移动计算机设备，机房设置守卫并 24 小时视频监控，严禁带移动电话、电子记事本等具有移动互联功能的个人物品进入机房
（2）人员进出机房和操作权限范围控制：例如：安排专人陪同检查人员对机房安全设施进行检查机房内严禁吸烟或带入火源（在机房内临时设置吸烟区是错误的）
6.《通信设备工程验收规范》规定：在铺设活动地板的设备间，应对活动地板进行检查，地板板块铺设严密紧固，附和安装要求，每平米水平误差不大于（2mm）
第 6 章项目管理的基础知识
6.1 项目管理的概念及其基本属性
1.项目的概念：项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定的目标的多项相关工作的总称。（必会）2.项目的含义：
（1）项目是一项有待完成的任务，且具有特定的环境要求
（2）任务需要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求 3.项目的基本属性
（1）一次性：一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作的最大区别（比如：三峡工程师项目，公交车运营则属于重复性运动），项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例。项目的其他属性也是从这一主要属性衍生出来的（必会）（2）独特性：每个项目都是独一无二的，时间、地点、内外部环境等（必会）
（3）目标确定性：项目的目标包括时间性目标、成果性目标、约束性目标等（有一定的变动幅度，可以适当的修改目标）（4）组织临时性和开放性:项目的组织机构在项目的全过程中，其人数和成员职责是在不断变化的（必会）（5）成果不可挽回性
（6）活动的整体性：项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体
6.2 项目的生命周期
1.项目生命周期的定义：项目，作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（注意与信息系统的生命周期相区别）产品的生命周期比项目的生命周期长（必会）2.典型的项目生命周期描述
典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段（必会）项目起点时间
图 6-1 典型的四个阶段项目生命周期示意图（必会）
时间 6-1典型的四个阶段项目生命图周期示意图（必会）
6.3项目的组织（必会）项目的组织分为：职能型、项目型、矩阵型三种（必会正确区分三种组织形式的优缺点）1.职能型项目组织
图 6-2 职能项目组织结构（必会）
（1）该种组织形式的优点（必会）
1）有利于企业技术水平的提高 2）资源利用的灵活性与降低成本 3）有利于从整体协调企业活动
（2）缺点：（必会）
1）协调困难
2）项目组成员责任淡化
2.项目型项目组织（三种组织结构中此种项目经理权限最大）
项目型项目组织结构，项目团队成员通常会被配置在一起，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。（大型项目，工期长，技术复杂，投资规模大-项目型）
图 6-3 项目型项目组织结构（必会）
（1）该种组织形式的有点
1）目标明确，统一指挥 2）有利于项目的控制 3）有利于培养全面型人才（2）缺点：
1）机构重复及资源闲置 2）不利于技术水平提升 3）成员不稳定 3.矩阵型项目组织
矩阵型项目组织形式是只能型组织形式和项目型组织形式的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度的兼顾两者的优点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。矩阵型项目组织又包括：强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型
图 6-4 为弱矩阵项目组织结构
图 6-5 为强矩阵型项目组织机构
图 6-6 为平衡型项目组织结构
4.各种项目组织形式的优缺点比较（必会）5.项目的组织形式对项目的影响
表 6-2 项目组织形式对项目的影响
6.4 项目管理的概念和发展
关键路径 CPM;计划评审技术 PERT 6.5 项目管理的知识体系
项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表（必会）
归结为：狗子整范进，成人风采（必会）
PMO 项目管理办公室，需要指导项目经理工作 2.5 个过程组（戴明环）PDCA（必会）
（1）启动（2）计划（3）执行（4）控制（5）结束 6.6 项目管理的一般知识 1.项目环境：
项目环境是项目管理的基本要素之一包括（1）社会环境（2）自然环境（3）政治环境 2.人际关系技能
（1）领导力（2）团队建设（3）激励（4）沟通
（5）影响力（6）决策（7）政治和文化意识（8）谈判 本章需要掌握的内容 1.项目的概念 2.项目的属性 3.项目的特点
4.项目的生命周期（与产品生命周期比较）5.项目的组织
6.9 大管理、5 个过程组
第 7 章项目管理过程组
7.1 项目启动过程组（包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题）
1.PDCA 循环：（戴明环）（必会，掌握内容和循环）（1）定义：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛应用。（2）四个字母的含义：（必会）
1）P（Plan）--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的确定。2）D(Do)--执行。执行就是具体运作。
3）C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，找出问题所在 4）A(Action)--处理。
（3）PDCA 循环的基本模型（图重点）
2.五大过程组：（必会，掌握 5 个过程组的定义+内容）（1）五大过程组的定义及相互关系（必会）1）五大过程组的定义：
a.启动过程组：定义并批准项目或阶段
b.计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案 和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围 c.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周 期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果
d.监督过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确定项目或阶段目标达成。
e.收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。2）五大过程组的关系（必会）
图 7-3 讲项目管理过程组映射到 PDCA 循环
（2）启动过程组：（必会）
1）启动过程组的作用：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。
2）启动过程组的内容：（必会，包括项目章程和初步的项目范围说明书）a.制定项目章程：
a)项目章程是由项目实施组织外部级别合适的，并为项目出资的以为项目发起人或赞助人发出。(出资方或建设单位制定)b)项目章程是正式批准的项目的文件（包括任命项目经理和批准项目各阶段开始文件）b.制定初步的项目范围说明书：具体内容如下
a)项目产出物范围的初步规定（是此说明书的核心内容）b)项目工作范围的初步规定
c)项目条件（确定性的项目约束因素）和项目假设条件（不确定性的项目约束因素的人为假定）充：范围包含需求范围（产出物需要什么从技术方面的要求）和管理范围（达到需求需要做什么）；
7.2 项目管理计划过程组
1.计划过程组包括的内容（必会）
（1）制定项目管理计划：指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。（2）编制项目范围管理计划
（3）范围定义：范围说明书（先了解一下，后面有专门的章节讲）1）创建工作分解结构（WBS）
2）活动定义3）活动排序。。。18）编制活动
7.4 项目执行过程组
执行过程组的内容：（必会）（1）指导和管理项目的执行
（2）执行质量保证（P142 读一下一个好的项目经理在执行过程组中需要完成的工作）
7.5 项目监督和控制过程组
监督和控制过程组包含的内容：（了解）
（1）监督和控制项目工作（2）整体变更控制（3）范围验证（4）范围变更（5）进度控制（6）成本控制（7）质量控制（8）管理项目团队
（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理
7.6 项目收尾过程组（必会）
项目收尾过程组包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 项目验收
项目验收也称为范围核实或移交，它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项目正式验收包括：验收项目产品、文档和已经完成的交付成果。
项目验收要有正式的验收报告，作为项目结项的标志。一般先由承建单位对项目进行自检，自检合格的基础上通过监理方提请建设单位进行项目验收。在验收过程中，验收测试是一项不可少的工作，验收测试可以由承建方、建设单位、监理单位、设计单位共同进行，也可由具备资质的第三方公司进行，不管选取哪种方式都由参与各方共同协商并均认可的正式文档作为依据，如果在验收过程中发现问题，由承建单位分析原因并进行整改，如果验收测试过程没发生问题，则表示项目验收顺利完成。1.项目验收的标准：（了解读一遍有印象）（1）项目合同书（2）国际惯例（3）国家标准（4）行业标准（5）国家和企业的相关政策法规 2.项目验收的依据（了解读一遍有印象）（1）工作成果（2）成果说明 3.系统测试（了解读一遍有印象）
系统测试也叫初验 承建单位（自检）
4.系统试运行（了解读一遍有印象）
系统测试合格后即开始进入试运行阶段，试运行包括数据迁移和日常维护（建设单位（业主）组织，承建单位配合并做好记录）5.系统文档验收（了解读一遍有印象）
试运行合格后，承建单位（施工单位）收集项目的技术和管理资料，逐步提交监理或建设单位进行审核，合格后双方签字。6.系统终验（了解读一遍有印象）
系统终验主要验收 2 个方面的内容：资料和系统功能性能，最终验收报告是确认项目结束的标志性文件
7.6.2 项目总结（了解读一遍有印象）
1.项目总结的意义：总结经验教训，防止犯同样的错误，评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等（了解）2．项目总结会的准备工作：（了解读一遍有印象）（1）收集整理项目过程文档和经验教训（2）形成项目总结报告的初稿
3.项目总结会的内容：进度、质量、成本、风险、资源、范围、沟通、采购、文档、评价、遗留待解决的问题、经验教训及建议（了解）
7.6.3 项目评估（了解读一遍有印象）
1.项目评估的定义：收尾阶段的项目评估就是再项目完成后，从整体的角度对建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而论证项目是否达到了建设方预计的要求 2.项目评估的基本原则
（1）客观、科学、公正（2）综合全面评价原则
（3）项目之间可比性原则（4）定量分析与定性分析相结合
（5）技术分析与经济分析相结合（6）微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则 3.项目评估的主要内容：
（1）经济效益（2）客户满意度
（3）后续项目指标要求（4）内部满意度 7.6.4 项目审计（了解，读一下）
7.6.5 项目维护（包括软件项目和系统集成项目）1.软件项目的后续工作:（了解读一遍有印象）
（1）软件系统的修改（2）软件系统的升级（3）后续支持工作 2．系统集成项目的后续工作（了解读一遍有印象）
（1）信息系统日常维护工作（2）硬件产品的而更新（3）信息系统的新要求 7.6.6 团队转移（了解读一遍有印象）注意：中途交接，做好考核
7.7 项目过程的交互
1.项目过程组之间的交互：过程迭代，相互连接，某个项目/项目的某个阶段 PDCA 2.项目管理过程图（44 个管理过程，熟悉）
个管理过程与 5 个过程组以及 9 个项目管理知识域的映射关系 归结为：狗子整范进，成人风采（必会）
第八章项目整体管理
每一节都需要掌握输入、工具和输出
项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程
(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制(7)项目收尾
8.1 制定项目章程
1.项目章程的作用与内容
（1）项目章程是正式批准一个项目的文档，通常在项目批准和启动阶段发布。（2）项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。
（3）项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果
2.制定项目章程的输入
（1）合同（2）项目工作说明书
1）定义：项目工作说明书(SOW)是对项目所需提供的产品,成果或描述。
工作说明书需要说明如下事项: 2）内容
a.业务要求b.产品范围描述c.战略计划 3.制定项目章程的工具(不需要掌握)4.制定项目章程的输出：项目章程
8.2 编制项目初步范围说明书
1.编制项目初步范围说明书的主要内容包括（了解）(1)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性(3)项目的需求和可交互物(4)产品验收标准(5)项目的边界(6)项目约束条件(7)项目假设(8)最初的项目组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑
(11)对项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求 2.输入（必会）
编制项目初步范围说明书的输入包括(1)项目章程(2)项目工作说明书
(3)环境和组织因素(公司政策)(4)组织过程资产(经验教训,文档)3.工具（必会）
（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 3.输出（必会）项目初步范围说明书
8.3 制定项目管理计划(整体计划)整体计划与分项计划相互促进，相互迭代，是制定各分项管理计划的输入 1.制定项目管理计划记述了如下内容(了解)(1)项目背景如项目名称,客户名称,项目的商业目的等
(2)经理,项目经理的主管领导,客户方联系人,客户方的主管领导,领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员.(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划
(11)对于内容,范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策 2.制定项目管理计划的输入（必会）
(1)项目章程(2)项目初步范围说明书(3)预测
(4)环境和组织因素(5)组织过程资产(6)工作绩效信息 3.工具（必会）
(1)项目管理的方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断 4.制定项目管理计划的输出（必会）
(1)项目管理计划(2)配置管理系统(3)变更控制系统 8.4 指导和管理项目执行
1.指导和管理项目执行的工作内容（了解）
项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标，主要工作内容包括：（1）按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求。（2）完成项目的交付物。
（3）配置、培训并管理分配到项目的团队成员。（4）建立和管理项目团队内外部沟通娶到。
（5）产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。（6）将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。（7）管理风险并实施风险应对活动。（8）管理分包商和供应商。
（9）收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。2.输入(必会)
指导和管理项目执行的工作依据包括:（1）项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的主要依据。
（2）已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。（考试容易把已批准去掉）
（3）已批准的预防措施。已批准的预防措施就是降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。
（4）已批准的变更申请。已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。
（5）已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3．工具(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。4.输出(必会)
指导和管理项目执行的工作成果包括：
（1）可交付成果。（2）请求的变更。（3）已实施的变更。（4）已实施的纠错措施。（5）已实施的预防行动。（6）已实施的缺陷修复。（7）工作绩效数据。
8.5 监控项目工作
1.监控项目的工作内容（了解）
(1)比较实际项目指标和项目管理计划。(2)比较实际项目指标和项目管理计划。(3)节变更申请的流程。(4)录变更申请的全部影响。(5)布已批准的变更。(6)批准的变更进行管理。(7)确定批准的变更已经被实施。(8)供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。
分析、跟踪和监督项目风险，确保风险已经被识别、状态已经汇报，并采取了恰当的风险响应方案。2.监控项目的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。（2）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。
（3）绩效报告。绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3.监控项目的工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。
（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具，也可用来进行新的预测。（3）挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段，可以测量项目从开始到结束的绩效。（4）专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4.监控项目的工作成果(必会)（1）变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。
（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。
8.6 整体变更控制
1.整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终，主要工作内容包括：（1）识别可能发生的变更。（2）管理每个已识别的变更。（3）维持所有基线的完整性。
（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。
（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库，直至项目结束。2.整体变更控制的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。
（2）变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。（3）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。（4）可交付物。
3.整体变更控制的工作方法与流程（工具）(必会)（1）工作方法
1）项目管理方法论。2）项目管理信息系统 3）专家判断。（2）变更控制流程（★）(必会)1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。4 整体变更控制的工作成果（输出）(必会)整体变更控制的工作成果包括：
（1）变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时，此时应说明被拒绝的理由；当变更申请被批准时，则同时产生 2～6 工作成果。（2）项目管理计划。（3）已批准的纠正措施。（4）已批准的预防措施。（5）已批准的缺陷修复。（6）可交付物。
8.7 项目收尾
1.项目收尾的内容：(必会)项目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.项目收尾的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划（2）合同文件（3）组织过程资产：如项目收尾要求 3.工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 4.项目收尾的工作成果（输出）(必会)（1）最终产品、服务或产品的移交（2）管理收尾办法和合同收尾办法（3）已更新的组织过程资产
补充立项管理的内容 命题要点：
1.立项管理的内容：（总体概括说）
（1）需求分析（做什么）（2）项目建议书（建设方）（3）项目可行性研究报告（建设方）2.建设方的立项管理：（考点：以下不属于建设方立项的内容的是，注意识别）（1）立项申请书的编写（项目建议书）（2）申报和审批（3）项目可行性研究（4）项目招标 3.承建方的立项管理
（1）项目识别（2）项目论证（3）投标 4.签订合同：合同谈判、签订合同 下面分 3 部分分别阐述
一、立项管理的内容 1.需求分析
（1）概念：对所要解决的问题进行详细分析（确定信息系统应该干什么）（2）特点：
1）用户与开发人员沟通困难 2）用户需求动态变化
3）生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长 2.项目建议书
（1）项目建议书（立项申请）由建设单位提出（2）项目建议书的内容：
1）项目的必要性 2）项目的市场预测
3)产品方案或服务的市场预测 4）项目建设的必须条件 3.可行性分析报告
内容：（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性
（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策
总结：偷鸡才足，警射疯
工作 M 的总时差=工作 M 的最迟结束时间-工作 M 的最早结束时间
二、建设方立项管理
1.立项申请书（项目建议书）的编写 2.项目可行性研究
（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究报告）
（2）详细可行性研究（方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法）（3）项目论证
1）概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据
2）项目论证的作用：以下关于项目论证说法正确的是 a.确定项目是否实施的依据 b.筹集资金，向银行贷款的依据
c.制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据 d.防范风险，提高项目效率的保证（4）项目评估：
项目评估的方法包括：
1）项目评估法和企业评估法
2）总量评估法(确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点)和增量评估法 3.项目招标
（1）公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标（2）邀请招标：招标人以邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标（3）招标代理：招标代理机构
三.承建方的立项管理（考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题）1.项目识别（承建方立项的第一步）（1）从政策中寻找项目机会（2）从市场中寻找（3）从技术发展寻找 2.项目论证
（1）技术（2）资源（3）财务（4）风险（5）投资者
第 9 章范围管理
项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该（哪些不应该）包括在项目之内。
主要包括五个过程：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制；
前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。
范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。
制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认——即范围核实，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制——控制项目范围的变更。范围：
产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
9.1 范围规划
范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。9.1.2 输入（必会）
项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境因素和组织因素；项目管理计划； 9.1.3 编制范围规划的工具和技术（必会）
1、专家判断；
2、模板、表格和标准； 9.1.4 输出（必会）项目范围管理计划
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容：
1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2）从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法。
3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。
4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
注意：项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。
9.2 范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。9.2.2 输入
项目章程和初步的项目范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。9.2.3 范围定义的工具和技术
（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断； 9.2.4 输出
项目详细范围说明书（详细：项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定）；更新的项目文档。
9.3 制定工作分解结构
项目工作结构分解的目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。
1）WBS 是管理项目范围的的基础，详细描述了项目所要完成的工作。2）WBS 的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。
3）WBS 的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。
WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9.3.1 WBS 的表示形式
WBS 一般用图形或列表形式表示。常用的工作分解结构表示形式有两种：
1）分级的树型结构，类似于组织结构图,如图 7-1；优点：层次清晰，非常直观，结构性很强；缺点：不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。
2）列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图 7-1；优点：该表格能反映出项目所有的工作要素，缺点：直观性较差；适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则：
1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。3）相同层次的工作单元应有相同性质。
4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS 的最底层次的工作单元是工作包。9.3.2 输入
详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产； 9.3.3 创建 WBS 的工具和技术
分解；工作分解结构模板；WBS 中工作包的格式；滚动波式计划； 9.3.4 输出
WBS 和 WBS 字典；范围基准；更新的项目管理计划；
范围基准：项目范围说明书、与之联系的 WBS 以及 WBS 字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。
9.4 范围确认
9.4.1 范围确认的工作内容
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结 果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。9.4.2 范围确认输入
项目管理计划；可交付物； 9.4.3 范围确认的工具和技术
检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。
9.4.4 输出
可接受的项目可交付物和工作；变更申请；更新的 WBS 和 WBS 字典。
9.5 范围控制
9.5.1 范围控制的工作内容
范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。
范围控制涉及以下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。
变更产生的原因：
1）项目外部环境发生变化；2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；4）项目实施组织本身发生变化；5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
变更控制的焦点问题；1）确定范围变更是否已经发生；2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。9.5.2 范围控制的工具和技术
偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会；配置管理系统。9.5.3 范围控制的输入
项目管理计划；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求； 9.5.4 输出
变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划。
第 10 章项目进度管理
先说明项目进度管理包含的 6 个管理过程，然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出，这就是本章得主线（这本书每一章的特点是先总结主线，再逐步展开）
10.1 项目进度管理概述
项目进度管理 6 个过程：（6 个过程必须清楚，必须掌握）
（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细（由哪些活动组成）（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件（3）活动资源估算：估算人、材、机
（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需要的工时单位数
（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划（图/文档）（6）进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时，管理进度变更 10.2 活动定义
1.一些可能会考到选择题的知识点，概念
（1）活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元（2）活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动找出来
（3）工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务，工作包是安排进度的基础（4）活动定义包含 3 个方面内容：
识别出项目的所有活动
还要对这些活动进一步定义如：名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制
日期等。
把所有活动归档到活动清单中
（5）WBS 工作分解结构的好处：为后面的进度、成本做估算依据 2.三个与时间相关的重要概念：（重点，必须会）
（1）检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整（2）里程碑：完成阶段性工作的重要标志，是重要的检查点，阶段性工作
（3）基线：指一个（或者一组）配置项（配置管理对象：如源代码、产品文档）在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关的交付物要正式评审，并作为后续工作的基线和出发点。（4）三者关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系 3.活动定义的依据（输入）了解
（1）事业环境因素：包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等
（2）组织过程资产 ：包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如：进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识（3）范围说明书
（4）工作分解结构：是活动定义的基本依据 4.活动定义的工作方法（工具）了解
（1）分解（2）模板（3）滚动规划：远粗近细（4）专家判断
（5）规划组成部分。当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构(WBS)某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表（向下分不好分了，就可用这部分制定上一部分的进度表）5.活动定义的工作成果（输出）
(1)活动清单(2)活动属性(3)里程碑清单（重要节点）（4）请求的变更 10.3 活动排序
1.活动排序的内容：识别与记载计划活动之间的逻辑关系
2.活动排序的依据（输入）此过程的输入为活动定义阶段的输出（1）项目范围说明书（2）活动清单（3）活动属性（4）里程碑清单（5）批准的变更请求 3.活动排序的工作方法（工具）（1）前导图法
前导图法（PDM）也被称作单代号网络图法（AON）用于关键路径法（CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭线连接，现实彼此之间存在逻辑关系。
图 10-1 前导图法
前导图包含活动之间存在的 4 种类型的依赖关系
结束-开始关系（F-S 型）：前序活动结束后，后续活动才能开始（重点掌握，要求给出表格，可以对应的画出图）
结束-结束关系（F-F 型）：前序活动结束后，后续活动才能结束 开始-开始关系（S-S 型）：前序活动开始后，后续活动才能开始 开始-结束关系（S-F 型）：前序活动开始后，后续工作才能结束 前导图的 4 种关系如图：
通常每个节点的活动有以下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。
单代号网络图，无虚活动（2）箭线图法
箭线图法（ADM）又叫做双代号网络图法（AOA）,用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图的绘制方法，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头），事件叫做该活动的紧随时间
图 10-3 箭线图绘制法（双代号网络图）
图 8-5 虚活动
活动 A 和 B 可以同时进行，只有活动 A 和活动 B 都完成后，活动 C 才开始虚活动不占用资源，不消耗时间，只是为了阐明一种逻辑关系
（3）确定依赖关系
包含 3 种依赖
强制性依赖：硬逻辑关系，必须 可斟酌处理的依赖关系
外部依赖：无直接关系，通过第三方外部产生（4）计划网络模板（项目进度网络图）
（5）利用时间提前量与滞后量（最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差）4.活动排序的工作成果（输出）
（1）项目进度网络图（2）更新的活动清单（3）更新的活动属性（4）请求的变更 10.4 活动资源估算 1.活动资源估算的内容
活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动 2.活动资源估计的依据
（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）活动清单（4）活动属性（5）资源可利用情况（6）项目管理计划 3.活动资源估计的工作方法（工具）（1）专家判断
（2）多方案分析：自制或者购买的决策，可能会考计算题（3）出版的估算数据：官方报价（4）项目管理软件
（5）自下而上的估算：将工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量（先算出每个工作包含的资源，再向上一层累加）4.活动资源估算的工作成果（输出）
（1）活动资源的需求（2）活动的属性（3）资源分解结构（4）资源日历：包括可以使用资源的时间、可供使用的数量（5）请求的变更 10.5 活动历时估算
1.活动历时估算的工作内容
活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程 2.活动历时估算的依据（输入）
（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）活动清单（5）活动属性（6）活动资源要求（7）活动日历（8）项目管理计划 3.活动历时估算的工作方法
（1）专家判断（2）类比估计：类比以前的项目分析情况（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）
最有可能的历时估算 Tm 最乐观的历史估算 To 最悲观的历时估算 Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6标准差=（Tp-To）/6(5)后备分析：在总的项目进度表增加一定的时间，这种做法是承认进度风险的表现（三个数值，后面会讲到 68%，95%、99%）4.活动历时估算的工作成果
（1）活动历时估算（2）更新的活动属性 10.6 制定进度计划
1.制定进度计划的工作内容
制定项目进度表是一个反复的过程 2.制定项目进度计划的依据
（1）组织过程资产（2）项目范围说明书（3）活动清单（4）活动清单属性（5）项目进度网络图（6）资源日历
（7）活动历时估算（8）项目管理计划（包含项目进度、费用、范围、风险管理计划）3.制定进度计划的工作方法（工具）
（1）进度网络分析：使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡（2）关键路径法（重点掌握）（3）进度压缩：指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。进度压缩的技术包括：（重点掌握）
赶进度：就是赶工期，反而常常增加费用
快速跟进：改变活动的搭接形式，变顺行搭接为并行搭接（并行工作）（4）假设情景分析（5）资源平衡（重点掌握）（6）关键链法（7）项目管理软件（8）应用日历（9）调整时间的提前与滞后量（10）进度模型 4.制定进度计划的工作成果（输出）请对照输入记忆
（1）项目进度表：包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期，还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期（2）进度模型数据：包含进度里程碑、计划活动、活动属性，以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载（3）进度基准：根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表（4）更新的资源要求（5）更新的活动属性（6）更新的项目日历（7）请求的变更（8）更新的项目管理计划（9）更新的进度管理计划 10.7 项目进度控制
1.项目进度控制的工作内容：（必会）（1）项目进度控制的定义：
项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成，通常可用以下方法缩短工期：（必须背下来，会考案例）
投入更多的资源以加速活动进程
指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作 缩小活动范围或降低活动要求
通过改进方法或技术提高生产效率（2）进度控制的内容：
确定项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 确定项目进度已经变更
当变更发生时管理实际变更，进度控制是整体控制的一个组成部分 2.进度控制的依据（输入）（1）进度管理计划
（2）进度基准：是得到批准的项目进度表。是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分（3）批准的变更请求（4）绩效报告
3.项目进度控制的工作方法（工具）
（1）进度报告：包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间（2）进度变更控制系统
（3）绩效衡量：绩效衡量技术的结果是进度偏差（SV）与进度效果指数（SPI）（4）项目管理软件
（5）偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较，可以获得发现偏差异界在出现延误时候采取纠偏措施所需的信息
（6）进度比较横道图（甘特图）：途中每一计划活动都是两条横道，一条表示实际状态，一条表示经过批准的项目进度基准状态（7）假设条件情景分析（8）制定进度的工具（9）进度压缩（10）资源平衡 4.项目进度控制的工作成果（输出）
（1）更新的进度模型数据（2）更新的进度基准（3）请求的变更（4）绩效衡量（5）更新的活动清单（6）推荐的纠正措施
（7）更新的项目管理计划（8）更新的组织过程资产（9）更新的活动清单属性
第 11 章成本管理
（输入、输出和工具是重点）11.1 概述
11.1.1 成本与成本管理的概念
1、成本概念：是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解
2、成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。（必会）
成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。
成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（更加精确） 成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从计划，成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。11.1.2 项目成本失控的原因
1.是对工程项目认识不足；（案例分析考点，理解）
（1）对信息系统工程成本管理的特点认识不足，对难度估计不够（2）工程项目的规模不合理
（3）工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足项目管理的要求。（4）对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支 2.组织制度不健全（了解）（1）制度不完善（2）责任不落实
（3）承建单位项目经理中没有明确的分工
（4）缺乏成本管理的责任感，没有落实具体管理人员 3.方法问题（了解）
（1）缺乏报表及数据处理办法
（2）缺乏成本管理程序和明确的具体要求（3）缺乏科学的管理方法和工作制度
（4）缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用
（5）缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并提供报告总结 4.技术的制约（了解）11．1．3 相关术语
1、全生命周期成本：开发成本+维护成本
2、成本类型：（根据列举的例子，选择成本类型，选择题）（1）可变成本：原材料、燃料、动力（2）固定成本
（3）直接成本（项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等）（4）间接成本（税金、额外福利、保卫费用）
（5）沉没成本：已花费的而与当前决策无关的费用（恋爱失败了，以前花的钱都是沉没成本）
（6）机会成本：将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益（比如，我有 100 万，投资 A 项目可以获得 70w的效益，投资 B 项目可以获得 90 万的效益，我选择了 A，则机会成本是 90w，选择 B 则机会成本是 70w）
3、成本基准：经批准的按时间安排的成本计划，加上或减去经批准的项目变更，被用于度量和监督项目执行的成本
4、学习曲线理论：当重复生产很多产品时，那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减
5、管理储备：包括成本储备及进度储备
11.2 项目成本估算
11.2.1 项目成本估算的内容（了解）编制项目成本估算需要三个步骤：
（1）识别并分析成本的构成科目（确认资源种类）（2）估算每一个科目的成本大小
（3）分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 11.2.2 项目成本估算的依据（输入）（1）事业环境因素：市场条件
（2）组织过程资产：现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等（3）项目范围说明书：制约因素、假设和需求
（4）工作分解结构：说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系（5）工作分解结构词汇表：WBS 组件的工作说明
（6）项目管理计划；包括进度管理、人员管理计划、风险等级册 11.2.3 项目成本估算的工具和技术：
（1）类比估算：利用过去类似项目的实际成本做基础估算，适用于项目详细情况了解较少（2）确定资源费率：是一个表格，技能，费率等（3）自下而上估算；（4）参数估算：数学建模（5）项目管理软件；（6）供货商投标分析；（7）准备金分析（8）质量成本。
11.2.4 项目成本估算的工作成果（输出）：
（1）活动成本估算（2）活动成本估算的支持性细节（3）请求的变更（4）更新的成本管理计划。11.3 项目成本预算
11.3.1 项目成本预算的工作内容；
项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总，以确立衡量项目绩效的总体成本基准 1.项目成本预算的特点（了解）（1）计划性（2）约束性（3）控制性
2.在编制项目成本预算时应该遵循的原则（了解）
（1）成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目进度目标和质量目标（2）要以项目需求为基础（3）要切实可行
（4）应具有一定的弹性
3.制定项目成本预算的步骤（了解）
（1）分摊，把总成本分摊到工作包成本（自顶向下）（2）继续分解，将工作包成本分解到各项活动
（3）确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划 11.3.2 项目成本预算的依据（输入）
（1）项目范围说明书（2）工作分解结构（3）工作分解结构词汇表；（4）活动成本估算（5）活动成本估算支持性细节（6）项目进度计划（7）资源日历（8）合同（9）成本管理计划。11.3.3 项目成本预算的工作方法(工具和技术)（1）成本汇总：从底向上（3）参数估算： 数学模型（2）准备金分析；(4)资金限制平衡(5)设定资金支出的界限 11.3.4 项目成本预算的工作成果（输出）
(1)成本基准；是按照时间分段的预算，用作度量和监督项目整体成本的基准。（成本预算基准）(2)项目资金需求；(3)更新成本管理计划；(4)请求的变更。11.4 项目成本控制
11.4.1.项目成本控制的主要内容：（了解）（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；
（3)当变更发生时，管理这些实际的变更；
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；
（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目干系人；
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。11.4.2 成本控制的依据（输入）：
（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）绩效报告；
（4）工作绩效信息；（5）批准的变更请求；（6）项目管理计划； 11.4.3 成本控制的成果（输出）：
（1）更新的成本估算；（2）成本基准（更新）；（3）绩效衡量；（4）完工预测；（5）请求的变更；（6）推荐的纠正措施；（7）组织过程资产（更新）；（8）项目管理计划（更新）。11.4.4 成本控制的工作方法（工具和技术）：必会详细看
1、成本变更控制系统；变更的步骤：申请、分析、审批、执行、追踪
2、绩效衡量分析（挣值技术）；挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。挣值技术的公式：
公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数 SPI=EV/PV(进度)3.预测技术：
BAC=完工时的 PV 总和 通过挣值数据来计算 ETC（1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差
ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值)（2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差
ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）（3）公式衍化
EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差 4.项目绩效审核
项目绩效审核的技术：
（1）偏差分析：项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较（2）趋势分析：检查一定时间阶段的项目绩效
（3）挣值分析：挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较
5.偏差管理：如对主要或次要问题采取不同的应对措施，当多数工作完成时候，偏差数量趋于减少 6.项目管理软件：如计算机工作表
第十二章项目质量管理
项目质量是建设项目的核心，是决定整个工程建设成败的关键，也是一个项目是否成功的最根本的标准，质量管理要贯穿于项目建设的始终。
12.1 质量管理基础 12.11 概述
质量：一组固有特性满足要求的程度。（了解）
质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。（了解）
质量方针：由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨方向（了解）
质量目标：是指在质量方面所追求的目的，它是落实质量方针的具体要求，它从属与质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。（了解）
质量管理：项目围绕使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总合。（了解）
质量保证：质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。（必会）包括内部保证和外部保证；内部保证是为了领导满意，外部保证是为了忽悠客户
质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保产品的质量符合顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适应性、可靠性和安全性（必会）
1.质量管理的基本原则（全员，全过程、领导参与）（了解）（1）以实用为核心的多元要求（2）系统工程（3）职工参与管理（4）管理层和第一把手重视（5）保护消费者权益（6）面向国际市场 2.项目质量管理的目标(了解)（1）顾客满意度（2）预防胜于检查（3）各阶段内的过程 3.质量管理主要活动（必会）
（1）质量策划（2）质量保证（3）质量控制 4.质量管理流程（PDCA）（了解）
（1）确立质量标准体系（2）对项目实施进行质量控制（3）将实际与标准对照（4）纠偏纠错 12.1.2 国际质量标准
1.ISO9000 质量管理的 8 项原则
（1）以顾客为中心（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法
（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系 2.全面质量管理
1.全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质管理。它是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意本组织所有成员及社会收益而达到永续经营的目的 2.全面质量管理的四个核心特征:（1)全员参加质量管理（2）全过程质量管理
（3）全面方法的质量管理（4）全面结果的质量管理。3.六西格玛（由摩托罗拉公司提出）
六西格玛意为六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率少于3.4 12.2：制定项目质量计划
12.2.1：制定项目质量计划的工作内容（1）收集资料（2）编制项目分质量计划
（3）学会实用工具和技术（4）形成项目质量计划书 12.2.2 制定质量计划的依据（输入）
（1）质量方针（2）项目范围说明书(3）产品描述(4）标准与规划(5）其他过程的输出
12.2.3 制定项目质量计划的工作方法（工具）
(1)效益/成本分析:为满足质量要求所付出的主要成本是指用于开展项目质量管理活动的开支，质量管理的原则是：收益胜过成本(2)基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进思路并提出度量绩效的标准(3)流程图：各要素之间相互关系的事宜图(4)实验设计：一种统计的方法，(5)质量成本分析
质量成本分为：（了解）
1）预防成本：保证产品符合要求，无产品缺陷而付出成本 2）评估成本：评估所付出的成本 3）缺陷成本（内部和外部）。
（6）质量功能展开（QFD）（重点，选择）
就是将项目的质量要求、客户的意见转化为项目技术要求的专业方法（7）过程决策程序图法（PDPC）：（重点，选择）
主要思想是在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性
12.2.4 制定项目质量计划的工作成果（输出）
（1）质量管理计划。质量控制（QC）、质量保证（QA）
（2）质量测量指标（3）质量检查表（4）过程改进计划（5）更新的项目管理计划 12.3 项目质量保证
活动内容：项目质量保证活动主要包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系评估。12.3.2 项目质量保证的依据（输入）
（1）描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划（2）质量量度数据（3）过程改进计划
（4)工作绩效信息。技术绩效度量、项目产出物状态、必需的纠正措施、绩效报告。（5）经过审批的变更请求。（6）质量控制量度数据（7)实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。12.3.3 项目质量保证的工作方法（工具）
（1）项目质量管理通用方法。（2）过程分析。（3）项目质量审计 12.3.4 项目质量保证的工作成果（输出）
（1）变更请求（2）建议纠正措施（3）更新的组织过程自残（4）更新的项目管理计划 12.4 项目质量控制（考大题，本节必须详细看课本）12.4.1 项目质量控制的工作内容
1.项目质量控制过程的基本步骤：（必会）
（1）选择控制对象（2）为控制对象确定标准或目标（3）制定实施计划，确定保证措施（4）按计划执行
（5）对项目情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。（6）发现并分析偏差（7）根据偏差采取相应对策： 12.4.2 项目质量控制的工作依据（输入）（必会）（1）项目质量计划（2）项目质量工作说明
（3）项目质量控制标准与要求（4）项目质量的实际结果 12.4.3 项目质量控制的工作方法（工具）（必会）考试会以填空题的形式出现，5-11 填空题 老七种
12-18 选择题 新七种
给图，判断是什么图，或者是文字描述选择定义 以下不属于质量控制工具的是
1)测试2)检查3)统计抽样4)（4）6 西格玛
5)因果图（老 7 种手法）：也叫石川图或者鱼骨图，它说明了各要素是如何潜在问题或结果相关联 6)流程图：用于帮助分析问题发生的缘由。7)直方图：一种横道图，反应各变量的分布 8)检查表9)散点图10)排列图11)控制图
12)相互关系图（新 7 种手法）13)亲和图（KJ 法）14)树状图 15)矩阵图16)优先矩阵图17)过程决策程序图18)活动网络图
一般来说“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中 PDCA 循环的 P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。12.4.4 项目质量控制的工作成果（输出）
（1）项目质量的改进（2）对于项目质量的接受（3）返工（4）完成的检查表（5）项目调整和变更
第十三章项目人力资源管理
项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理项目的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员，也要求充分发挥项目团队的作用。可以用一句话概括为：项目经理从项目启动开始，从无到有建立项目团队，然后要建设项目团队，管理项目团队，尽可能的发挥团队的成员的绩效。
13.1 项目人力资源管理概述 1.项目人力资源管理（必会）
（1）项目人力资源计划（文档）编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。
（2）组建项目管理团队：从无到有。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
（3）项目团队建设：从差到好。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。（4）管理项目团队：优化团队，做到更好。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。2 项目人力资源管理有关概念（了解）项目质量管理过程涉及的一些概念：
（1）动机-结构图。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述。（2）责任（3）任务分配矩阵——责任分配矩阵（RAM）（一个表格）（4）专门技术（5）员工绩效
13.2 项目人力资源计划编制
13.2.1 项目人力资源计划编制的内容
项目人力资源管理计划编制过程也会制订一个项目人员配置管理计划，该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵守某些约定、安全问题以及人员配置管理计划对组织的影响等。(就是文档)
13.2.2 项目人力资源计划编制的输入（必会）
（1）活动资源估计：大概需要哪些人员，需要多少人员。（2）环境和组织因素（3）组织过程资产
组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述 组织结构图与岗位描述的模版
以前项目中使用的组织形式与历时信息（4）项目管理计划
13.2.3 项目人力资源计划编制的工具（必会）1.组织结构图和职位描述
图 13-1 角色和责任的定义形式。
（1）层次结构图。组织分解结构（OBS）与工作分解结构（WBS）形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据现有的部门、单位、或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
（2）矩阵图。责任分配矩阵（RAM）可以被称为 RACI 图（Responsible负责-Accountable 参与-Consult 征求意见-Inform 通知）
表 13-1 使用 RACI 格式的责任分配矩阵
（3）文本格式
（4）项目计划的其他部分 2.人力资源模版
3.人际网络（也叫交际非正式的人际交流）13.2.4 项目人力资源计划的输出（必会）
（1）角色和职责的分配（2）项目的组织结构图（3）人员配备管理计划
13.3 项目团队组织建设 13．3.1 项目团队组建
项目团队组建过程包括获得所需的人力资源将其分配到项目中工作。1.获取人力资源的依据（输入）
（1）项目人力资源计划，基本内容如下：
较色和职责。
项目的组织结构图。 人员配备管理计划（2）环境和组织因素
能力：谈们具有怎样的能力。
经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做的如何？ 兴趣：是否对此项目有兴趣？
可用性：在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？
成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时？（3）组织过程资产
参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些组织的人力资源部门可以帮助招募、招聘或者培训项目团队成员。
2.组建项目团队的工作方法（工具）（经常考，必须掌握）
（1）事先分派。由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作或者该项目取决于特定人员的专业技能，可以预先将人员分派到项目中。
（2）谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。（1 种想我单位找领导，2 种找其他项目经理谈判要人）（3）采购。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。
（4）虚拟团队。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组成员。虚拟团队为团队成员的招募提供了新途径。3.组建项目团队的工作成果（输出）
（1）项目人员分配。当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员分配就完成了。
（2）资源日历。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员，在项目上可以工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突。（3）更新的项目管理计划。
13.3.2 现代激励理论体系和基础概念 1.激励理论（必会）
所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论。
（1）马斯洛需要层次理论（会判断属于哪一层）
图 13-2 层次理论的基本结构
生理需要： 安全需要
社会交往的需要 自尊的需要
自我实现的需要
（2）赫茨伯格的双因素理论(必会)第一类是保健因素（hygiene factor），这些因素是与工作环境和条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满足感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素（motivator），这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏是，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。（3）期望理论
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。一是目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说，很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。二是期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。2.X 理论和 Y 理论（必会）（1）X 理论（差）
X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 人通常容易受骗，易受人煽动。 人们天生反对改革 基于 X 理论对人的认识，持这种观点的 X 型领导认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。（2）Y 理论（Yes）
Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反，其主要观点为：
一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
外来的控制和处罚，对人们实现组织的目标不是一个有效的办法。下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。 大多数人具有一定的想象力和创造力。
在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于 Y 理论对人的认识，信奉 Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
3.领导和管理（高级出选择）
项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而言不高。
4.影响和能力（了解，可能出案例分析）（1）影响员工的九种方法如下
① 权力——发命令的正当等级权力。
② 任务分配——项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。③ 预算支配——项目经理自由支配项目资金的能力。④ 员工升职——根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。
⑤ 薪金待遇——根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。⑥ 实施处罚——根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。
⑦ 工作挑战——根据员工完成一项特殊任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。⑧ 专门技术——项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。⑨ 友谊——项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。（2）5 种基本的权力分别如下（了解，看一下）
① 合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。② 强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做到他们不想做的事。
③ 专家权力。用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见形式。
④ 奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。⑤ 感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。（3）高效率具备的 7 中习惯分别如下
① 保持积极状态、② 从一开始就牢记结果。
③ 把最重要的事放在最重要的位置上。④ 考虑双赢。
⑤ 首先去理解别人然后在被别人理解。⑥ 获得协同效应⑦ “磨快锯子”
13.3.3 项目团队建设
项目团队建设过程提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，以提高项目的绩效。1.项目团队建设的主要目标
（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。
（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
2.成功的项目团队的特点（了解）
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程或方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。3.项目团队建设的五个阶段（必会）
（1）形成阶段（Forming），一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段（Storming），团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段（Norming），经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。（4）发挥阶段（Performing），随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并为努力捍卫团队声誉。（5）结束阶段（Adjourning），随着项目的结束，团队也被遣散 4.项目团队建设活动（选择）
通过使用如下的工具与技术建设项目团队。
（1）通用管理技能。（2）培训。（3）团队建设活动。（4）基本规则。（5）集中办公。（一个项目团队的成员在一起办公）（6）奖励与表彰。5.项目团队绩效评估的主要内容和作用（了解）团队效率的评估可以包含以下几个指标。
（1）技能的改进，从而使某个个人更高效的完成所分派的任务。
（2）能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好的共同工作。（3）团队成员流动率降低。
（4）增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验、以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。13.4 项目团队管理
13.4.1 项目团队管理的工作内容
管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。13.4.2 项目团队管理的依据（输入）
1.项目人员分配：为评估提供一个人员清单 2.项目人力资源管理计划
3.绩效报告（是项目执行情况的记录）4.团队绩效评估
13.4.3 项目团队管理的工作方法
1.观察和交谈2.项目绩效评估3.问题清单4.冲突管理
冲突就是计划与现实之间的矛盾、或人与人之间不同期望之间的矛盾、或人与人之间利益的矛盾（1）冲突的根源（必会）
项目的高压环境 责任模糊
多个上级存在 新科技的使用
（2）冲突管理的 6 种方法（必会）
问题解决 合作 强制 妥协 求同存异 撤退
13.4.4 项目团队管理的工作成果（输出）1.更新的项目管理计划 2.变更请求
13.4.5 人力资源的负荷和平衡的调节（了解）
第 14 章项目沟通管理 14.1 沟通基本原理
（1）沟通管理包括 4 个过程：必会）这一章一共讲了以下四个问题，后面一一展开
沟通计划的编制 项目信息的分发 绩效报告
项目干系人管理
（2）沟通是个双向的过程，即信息发送者产生编码，通过一定的媒介传递到信息接收者处，信息接受者会根据自己的理解来解读此信息，因此为了保证沟通的准确性，信息接受者还应该沟过一定的理解和检查的方式与信息发送者进行反馈，只有当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成（必会）（3）沟通模型（必会）
在图中，信息的发送者和接收者有可能是一个人，也有可能是一个团体，沟通的传播媒可能是语音，文字媒体，也有可能是报纸，电视，网络等，甚至包括小道消息。沟通必然包括理解和检查的过程，否则沟通的效果未必有效，沟通还有赖于双方的解释系统。（防止对牛弹琴）
14.2 项目沟通计划编制
1.沟通规划的过程内容：确定利害关系者的信息与沟通需求，谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。（了解）
2.沟通计划是在项目早期阶段提出来的，但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据项目实际情况进行修改（PDCA 的思想）
3.沟通管理计划应该包括以下内容（了解）： 项目干系人的沟通要求 对要发布的信息的描述 信息接收者（个人或团队） 传播信息所需的技术或方法 沟通频率 上报流程，对本级无法解决的问题，确定向上级反应问题的流程 4.最常见的项目内部信息传递方式有：
面对面交流，会议，书面通知或电子邮件（打电话，飞信，网络）（了解）会议主要包括三类：
项目启动会议（有监理，三方，开个碰头会） 项目的例会（每周或每月招开） 项目总结会议（项目结束）14.2.1 编制的依据输入
1.企业环境因素2.项目章程3.项目范围说明书
4.组织过程资产5.项目管理计划（是输入，不是工具）14.2.2 工具和技术 1.项目干系人分析：
沟通计划编制的一个关键部分就是项目干系人分析，其目的有 2 点：
一、确定不同项目干系人的信息需求（谁，需要什么样的信息）
二、辨别对项目干系人的影响和收益，从而帮助项目经理制定出对项目最佳的沟通策略。一般通过头脑风暴会议实现（必会）2.沟通需求分析
沟通渠道的数目 R=n(n-1)/2（必会）N 项目干系人的数量 3.沟通技术
（1）应做到内外有别
（2）有可能影响项目的沟通技术因素包括（了解）
对信息需求的紧迫性 技术是否到位
预期的项目人员配备 项目周期 项目环境 14.2.3 成果
沟通管理计划（文档）14.3 项目信息分发
指把所需的信息及时提供给项目干系人，它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取做出反馈 14.3.1 常用的沟通方式（四种方式会区分，必须掌握）1 书面沟通与口头沟通
（1）书面的沟通方式优点是二义性少，没有歧义，清晰，并可以做为档案留存，缺点是缺乏太正式
（2）口头沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通，但口头沟通由于没有档案留存，缺乏沟通的有效证据 2 对内沟通与对外沟通 3.正式沟通与非正式沟通 4.垂直沟通与水平沟通
垂直沟通以上下级方式直接沟通，水平沟通一般为平级同事间的沟通有一员工是技术骨干，不小心犯错，采用口头沟通 14.3.2 用于信息分发的技术和方法（不需要掌握）
14.4 项目绩效报告：
14.4.1 绩效报告的内容：（了解）
项目的进度、质量、投资、主要效益、各职能团队的绩效、存在问题及改进措施、对项目下一步的预测等 14.4.2 绩效报告的主要步骤 1.收集依据材料
2.项目绩效评审（挣值分析）14．5 项目干系人管理
14.5.1 项目干系人包括：（了解）
建设单位 高层领导 团队成员 其他人员
14.5.2 项目干系人管理（了解）
（1）了解利害关系者的目标，目的和沟通层次，在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别，分析和记录（2）在进行干系人沟通时，要充分理解干系人的需求，从而充分与干系人合作，达成项目的目标（3）在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个利害管理
者确定的沟通方法
14.6 如可改进项目沟通（案例分析）
1.阻碍有效沟通的因素（可能考案例分析，理解为主）（1）物理距离较远（2）环境因素干扰（3）沟通渠道不畅（4）组织结构复杂（5）技术术语难懂（6）沟通心态不佳 2，有效沟通的方式（必会）
（1）沟通内外有别：对内讨论，发挥民主；对外一致（2）尽量采用非正式的沟通（3）采用最佳方式
（4）沟通的升级原则：自己先和对方沟通，再和对方的上级沟通，再和自己的上级沟通，最后是自己的上级和对方的上级沟通（5）扫清沟通的障碍
3.高校会议方案（必会，以前考过）确保会议有效的措施
（1）会前的准备措施（2）会议过程把握的原则（3）会议结果的落实原则 重点
沟通管理，沟通模型需要知道，沟通管理的几个过程以及沟通渠道算法，常用的沟通方式，方式如何选择，如可进行比较好的沟通
第 15 章风险管理 15.1 基础知识
1.风险的含义及分类（了解）
（1）当事件，活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种可能或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险。（2）风险是针对未来的；风险是客观存在，不以人的意志为转移（3）风险可能有消极或积极的
（4）风险消除之后会可能在项目中再出现（5）积极的风险叫机会
2.项目风险管理过程（理解）
(1)项目风险管理定义：是指对项目风险从识别到分析，评价甚至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面的内容。换而言之，项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。对于机会尽量让它发生，对不好的尽量小的让它去发生。
(2)项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险（必会）
定性：从性质上进行排序，不需要计算（必会）
定量：计算影响发生的概率，影像大的，尽量解决（必会）
15.2 制定风险管理计划 1.输入
（1）项目范围说明书；（2）项目管理计划；（3）事业环境因素；（4）组织资产等 2.工具与技术
（1）规划会议和分析（2）WBS 技术 3.输出
风险管理计划
P247 表格作个了解
风险分解结构 RBS（需要掌握）
15.3 识别项目风险
1.定义：识别项目风险是指确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。该活动的参与者是全体成员（考点）
2.特点：项目风险识别的特点表现为全员性，系统性，动态性，信息依赖性（风险识依据相关信息，知识条件）综合性。识别风险是一个反复进行的过程（掌握）
3.输入
(1)目管理计划（含风险管理计划等）；(2)项目基准；(3)活动成本估算；(4)活动历时估算；(5)干系人登记册；(6)项目文件；(7)事业环境因素；(8)组织过程资产
4.工具与技术(前三个必须掌握，其余的了解)(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式(3)SWOT 分析法；优势、劣势、机遇、挑战（坐标系的四个象限）
(4）检查表分析；（5）图解技术（如因果图，系统或过程流程图，影响图等）（6）文档评审（7）假设分析（8）专家判断（9）信息收集技术 5.输出
风险登记册（初步）
项目登记册：检查表，登记册，问题清单（一张纸登记）
15.4 实施定性风险分析 1.定义：实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。2.输入
风险登记册，风险管理计划，项目范围说明书，组织过程资产 3.工具与技术（了解，考的机率小）（1）风险分类
（2）风险概率与影响评估
（3）概率影响矩阵（表格），项目开始之前
（4）风险紧迫性评估：哪些风险优先考虑，哪些是后期考虑（5）风险数据质量评估：对风险相关信息指标进行评估（6）专家判断 4.输出
风险登记册（更新）15.5 实施定量风险分析
1.定义：需要进行量化的管理，要计算，可能会出送分选择，可能会出决策树 2.输入
（1）项目管理计划（主要是风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划）（2）项目范围说明书，（3）组织过程资产 3.工具与技术
（1）访谈（或计划评审技术 PEPT）可用于进度/风险控制（2）概率分布
（3）期望货币价值 EMV 分析（了解），风险决策树，考的机率小（4）建模和模拟（或蒙特卡罗分析）（了解）（5）计算分析因子（DSMC）（6）敏感性分析（7）专家判断等
一般考 PEPT 和蒙特卡罗
图 15-4 决策树分析了解
4.输出
风险登记册（更新）
15.6 制定风险应对计划 1.输入
风险登记册，风险管理计划
2.工具与技术（必会，注意区分）
制定风险应对计划的工具和技术分 4 类分别是（1）消极的应对策略包括：
回避---完全消除风险（规避） 转移----将风险转移别人（嫁祸）
减轻----没有办法避免和转移（在题目中出现冗余都算是减轻） 接受---被动接受(2)积极风险的应对策略
开拓
分享（分享合作伙伴） 提高（提高发生概率） D 接受（得以利用）（3）应急应对策略（4）专家判断 3.输出
（1）风险登记单（更新）（2）与风险相关的合同决策（3）项目管理计划（更新）（4）项目文件（更新）15.7 监控项目风险
1.定义：监控项目风险就是跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评消减风险的效果，从而保证风险管理能达 到预期的目标
2.输入
风险登记册，项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告 3.工具与技术
风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会（定期开会对项目进行检查，汇总），风险预警系统（设置阈值）4.输出
风险登记册（更新），变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），组织过程资产（更新）本章节的学习要把握主线项目风险管理过程（1）制定风险管理计划（2）识别项目风险（3）实施定性风险分析（4）实施定量风险分析
（5）制定风险应对计划（6）监控项目风险（必会）每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点
第 16 章项目采购管理、合同管理
本次讲课以题眼的为主，请注意文档中的标注 课本 P324 20.4 合同法
合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。
合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同（必会，考试会考选择）有下列情形之一的，合同无效。（注意关键词）（必会）
（1）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益。（不是个人）（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。（3）以合法形式掩盖非法目的。
（4）损害社会公共利益。（注意是损害）（5）违反法律、行政法规的强制性规定。合同管理需要学习：（大纲要求）
1、合同的分类（掌握）
2、技术方面的合同需要注意哪些方面
3、合同管理包含哪几方面管理
4、索赔（搞清楚）
采购是指从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。自己做和采购哪个需要的成本大（有可能有简单的计算题）项目采购包括制定采购计划、实现项目采购、管理项目采购、结束项目采购等
以下是习题集考眼内容 P363 页
13.1.3 有效合同原则（做基本了解）有效合同应具备以下特点。
（1）签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。（比如 10 岁小孩买冰块，有效；卖房子，无效）（2）意思表示真实。
（3）不违反法律或社会公共利益。
无效合同通常具备下列任一情形。（必须会）
（1）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。损害国家利益（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。（3）以合法形式掩盖非法目的。（4）损害社会公共利益。
（5）违反法律、行政法规的强制性规定。
13.2 项目合同的分类（掌握）
13.2.1 按信息系统范围划分的合同分类
1、总承包合同（一个项目就给一个公司去做）
2、单项项目承包合同（一个项目有好多子项目，把每一个子项目给一个公司去做）
3、分包合同（一个公司承接了一个项目然后把项目分给很多人去做）总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。分包注意：
（1）只能将非关键、非主体进行分包（主体工程不能分包）（2）需要甲方同意
（3）接受分包的需要具有相应资质条件的（4）不能再次分包
记住上面的选择题是会考到的
13.2.2 按项目付款方式划分的合同分类
1、总价合同
2、单价合同
3、成本加酬金合同（相当于基本工资加奖金）13.3 项目合同签订 13.3.1 项目合同的内容
13.3.2 项目合同签订的注意事项（P367 认真看以前考过）1.当事人的法律资格 2.质量验收标准 3.验收时间 4.技术支持服务 5.损害赔偿 6.保密约定 7.合同附件 8.法律公证
13.4 项目合同管理
13.4.2 合同管理的主要内容（P374 需要看）1.合同签订管理（中标通知书发出 30 天后）（1）签订合同的前期调查。（2）合同谈判和合同签署。2.合同履行管理
3.合同变更管理（搞清楚变更流程）4.合同档案管理（归档管理）13.5 项目合同索赔管理（P379）
索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在28 天内给予答复，否则索赔相当于被承认。
总结：
1、合同的基本类型
2、合同分类两种方式的分类
3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）
4、索赔（28 天）
5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属
补充内容 课本 324 页
1.当事人定义合同采取要约、承诺的方式（记住几个例子即可）（1）要约是希望同他人订立合同的意思表示：投标文件是要约
（2）要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示：要约邀请也称为引诱：如寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。但商品广告的内容符合要约规定的，则视为要约。比如电脑促销，9 月 1 号早上 8 点前购买某品牌的电脑 5 折是要约，不是要约邀请
（3）当事人采取合同书形式订立合同的，自双方当事人签字或盖章时合同成立（最后一方签完字才成立，注意时间，经常考）当事人采取信件、数据电文等形式的，可以再合同成立之前，要求签订确认书，签订确认书时候合同成立（4）采用书面形式订立合同，在签字或盖章之前，当事人一方已经履行了主要义务，对方接受的，该合同成立（比如某工厂门前修路，厂长答应施工方修好了给钱，施工单位路修好了，厂长说没签合同不给钱法律上是不支持的，因为施工单位已经履行了主要义务）（5）对合同中条款发生歧义的，按照通常理解予以解释，对格式条款有 2 种以上解释的，应当做出不利于提供格式条款的一方的解释（比如买保险，保险书属于格式合同，不允许修改，如果合同里出现歧义，则按照有利于买保险个人的解释方法进行解释，这也是体现了法律中同情弱者的原则）
（6）合同的效力：限制行为能力的人签订的合同，经法定代理人追认后，该合同有效（比如 10 岁小孩上网，从网吧老板那赊账了800 块钱，如果老板找到家里，父母同意给，合同有效，否则，不给也没办法）相对代理人可以催告法定代理人在一个月内进行追认（1 个月内去家里要钱，超过一个月，法院不支持）
（7）无效合同或被撤销的合同自始无效，合同部分无效是指某些条款，比如出工伤自己负责，单位不管），不影响其他部分的法律效力，其他部分依然有效。合同无效被撤销终止的，不影响合同中独立存在的有关解决争议方法的条款的效力。（该给钱给钱），合同撤销后，双方都有过错的，应该各自承担自己的责任（8）合同的履行，关于合同内容约定不明确的，规定
1）质量要求不明确的：按国家、行业标准，没有国家行业标准的按照通常标准或者符合合同目的地的特定标准实行。
2）价款或者报酬不明确的：按照订立合同同事履行地的市场价格进行；依法应该执行政府定价或者政府指导价，按照规定履行 3）履行地点不明确：给货币的，在接受货币的一方所在地履行（收钱的一方）；不动产交付的，在不动产所在地履行；其他的在履行义务一方所在地进行
4）履行期限不明确：债务人可随时履行（随时可以还钱）；债权人也可随时要求履行（债主说：明天把钱给我），但应当给对方必要的准备时间
5）履行方式不明确的：按照有利于实现合同目的的方式履行
6）履行费用的负担不明确的：由履行义务一方负担（把货通过水路发向上海，运费由卖家负担，因为卖家负责履行此义务）（9）执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按交付时的价格计算。逾期交付标的物的（卖家原因），遇到价格上涨，按原价执行；价格下降，按照新价格执行；逾期提取标的物或者逾期付款的（买家原因），遇到价格上涨，按新价格进行；价格下降按照原价格进行（概括起来就是谁的责任，对谁不利）
项目采购管理
内容选自习题集题眼
14．1.2 采购管理的主要过程
（1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。
（2）编制询价文件。记录项目对于产品、服务或者成果的需求，并且寻找潜在的供应商。（3）询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
（4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。（是我们经常说的招投标）（5）合同管理和收尾。（可以分为两个）
14.2 编制采购计划（P390）
14.2．1 编制采购计划的输入、输出 1.输入 2.输出
（1）采购管理计划
（2）采购工作说明书（对所采购的产品、成果或服务来说，采购工作说明定义了与合同相关的部分项目范围。）（3）“自制/外购”决定。（选择用哪一种）（4）变更申请
工作说明书（包含什么）
14.2.2 用于编制采购计划过程的技术、方法
1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型 14.2.3 工作说明书（看包含什么）
工作说明书（SOW）14.3 编制询价计划 14.3.1 常见的询价文件
1、方案邀请书（钱是一定的给出方案）
2、报价邀请书（方案一定给报价）14.4 询价
询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复。（这个过程完成时只需要发出招标公告）14.4.1 询价的输入
1.组织过程资产2.采购管理计划3.采购文件 14.4.2 询价的方法和技术
1．投标人会议（指的不是我们进行开标的会议，指的是我们发布标书的时候，甲方进行的答疑会）2.刊登广告
3.制定合格卖方清单 14.4.3 询价的输出
1.合格卖方清单2.采购文件3.建议书
14.5 招标（供方选择是我们经常说的招标）
投标人会议可以在发布招标公告同时也可以在其之后进行，答疑是在开标之前，也可以边发布标书边答疑 14.5.1 招标人及其权利和义务（考眼 399-401 都必须认真看，经常考）14.5.6 供方选择（经常说的从很多个潜在投标供应商中选择一个）1.供方选择的输入
（1）建议书。（2）评估标准（评分标准）（3）组织过程资产。（4）风险数据库。（5）风险相关的合同协议。（6）合格卖方清单。（7）采购文件包。
2.供方选择的工具和技术
（1）加权系统。（必须清楚）（2）独立估算。（必须清楚）
（3）筛选系统。（通过一些标准去掉一些不合格的）（4）合同谈判 3.供方选择的输出
（1）选中的卖方。（2）合同。（3）合同管理计划。（4）资源可用性。（5）对采购管理计划的更新。14.6 合同及合同收尾
必须要做审计，组织资产的更新 合同收尾的输入
（1）合同文件及合同管理计划。（2）合同收尾程序。合同收尾的输出
（1）合同收尾（2）组织过程资产更新
总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法
第五篇：2014软考系统集成项目管理工程师[考前纸条]考试必备
风险管理
风险管理规划---风险识别 –风险定性分析----风险定量分析------应对计划编制----风险监控
风险管理计划的内容------------方法论，角色与职责，预算，计时法，风险分类，风险概率和影响的定义，概率和影响的矩阵，修改的利害关系承受度，汇报格式，跟踪
风险识别的方法----德尔菲技术 头脑风暴法SWOT分析法检查表 图解技术，定性风险分析的方法---风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类 风险紧迫性评估
定量风险分析的方法---期望货币值（EMV）。计算分析因子，计划评审技术蒙特卡洛分析风险灵敏
度分析决策树分析，建模与仿真
消极风险的应对策略 –规避 减轻转移 接受积极风险的应对策略----分享 提高开拓接受
风险监控的具体方法---风险再评估，风险审计，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会，变差
和趋势分析风险预警管理
SV=EV-PVCPI=EV÷ACCV=EV-ACSPI=EV÷PVBAC完工总预算ETC =剩余工作估算EAC =最可能的项目整体估算值基于非典型的偏差计算 ETC=BAC-EV典型 ETC=(BAC-EV)/CPIEAC= ETC + ACEAC = AC +(BAC-EV)/CPI
项目启动
项目启动的步骤： 1制定项目章程 2制定项目范围说明书
项目启动依据： 1 合同 2 项目工作说明书 3组织的和环境的因素 4组织过程资产
项目章程的内容： 1项目干系人的需求和期望提出的要求2 项目必须满足的业务需求和产品需求 3项目的目的和项目立项的理由 4授权项目经理及项目经理的权限级别，5组织的，外部的环境的假设 6组织的外部的环境的约束 7概要预算8 论证项目的业务方案，包括投资回收率9项目干系人的影响 10组织职能部门的参与 11概要的里程碑进度计划
项目立项
建设方立项管理的内容： 1 立项建议书的编写，2立项建议书的申报 3立项建议书的审批 4项目可行性研究(初步可行性研究，详细可行性研究，项目论证，项目评估)5项目可行性研究报告的编写，提交和获得批准6 项目招标
承建方项目立项的内容和补助：1项目识别（从市场需求中，政策导向中，技术发展中寻求机会）2项目论证3投标
项目可行性研究报告具有预见性，公正性，可靠行，科学性的特点，一般包含以下内容：
投资必要性 技术可行性财务可行性 组织可行性 经济可行性组织可行性 社会可行性风险因素及对策
项目范围管理
编制范围管理计划---范围定义-创建工作分解结构---范围确认（范围核实）---范围控制
范围说明书包含的内容如下： 1 项目的目标 2 产品或 项目的范围描述 3项目的可交付物4 项目的验收标准5项目的约束条件 6项目的假定 7项目的边界
分解工作结构应把握的原则： 1在各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2 一个工作单元从属于某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元 应有相同的性质4工作单元应能分开不同的责任者和工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最底层工作应有可比性，可管理行，是可定量检查的7 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
范围变更产生的原因： 1项目外部环境发生了变化 2项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏 3项目实施组织本身发生了变化 4市场上出现了或是设计人员提出了新技术新方案5客户对项目或者产品的要求发生了变化
变更控制的焦点问题是：1 确定范围变更是否已经发生 2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
项目进度管理
活动定义—活动排序 –活动资源估算—活动历时估算 –制定进度表 –进度控制
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
活动历时估算的工具和技术 ： 专家判断，类比估算，三点估算（PERT），参数估算，后备分析 进度压缩的工具 1 赶工 赶工并非总能产生可行的方案，反而会增加费用快速跟进 这种进度压缩技术 通常同时进行按先后顺序的阶段或活动，其结果是以增加费用为
代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险
制定进度计划采用的主要技术和工具 ： 1进度网络分析2关键路线 法3 进度压缩4假设情景分析 5资源平衡 6关键链法7项目管理软件8应用日历等
通常可以用以下方法缩短活动的工期 ：1指派经验丰富的人去完成或者帮助完成工作 2投入更多的资源加速活动进程3 减小活动范围或者降低活动要求 4通过改进方法或者提高生产效率 5赶工6快速跟进对进度变更的控制 ： 1判断项目进度的当前状态 2 对造成项目进度变更的因素施加影响 3 查明进度是否已经改变4在实际变更出现时管理实际的变更
项目成本管理
制定成本管理计划---成本估算 –成本预算 –成本控制
造成项目成本失控的原因有： 1对工程项目认识不足2 组织制度不健全3防范问题 4技术的制约项目的应急储备是已知的未知，纳入项目成本基准中，项目经理使用需要授权才行，而管理储备是未知的未知，可能会不用，但是都是属于应付项目风险的考虑，如果管理储备需要用时，需要授权且用后需对项目基线进行变更。
成本估算的步骤： 1 识别并分析成本的构成科目 2根据识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本估算的工具和技术：1类比估算2确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5项目管理软件 6供应商投标分析 7准备金分析8质量成本
项目成本预算的步骤 ： 1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3 确定各项成本预算的时间计划与项目成本预算计划
项目成本预算的特征 ：约束性 控制性 计划性
项目成本预算应遵循的原则 : 1 项目成本预算应以项目需求为基础 2项目成本预算要与项目目标相联
系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3 项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术：1成本汇总 2 准备金分析3 参数估算4资金限制平衡
项目成本控制的主要内容：1对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意3 当变更发生时，管理这些实际的变更，4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本执行，找出 与成本基准的偏差6正确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的，不恰当的变更纳入项目的成本或者资源使用报告中8就审定的变更，通知项目干系人 9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
项目质量管理
质量管理的基本原则 –1以使用为核心的多元要求2 系统工程 3职工参与管理 4管理层和一把手重视 5 保护消费者权益6面向国际市场
质量管理的流程---1建立质量标准体系 2对项目实施进行质量监控3 将实际与标准对照4纠偏纠错ISO质量管理管理的9大原则 – 以顾客为中心领导作用，全员参与，过程方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系，管理的系统方法
全面质量管理的4个核心特征-----全员参与，全过程，全面方法，全面结果质量管理
质量计划的方法和技术----1效益成本分析2基准比较3 流程图4实验设计5质量成本分析6 质量功能展开7过程决策程序图法
质量保证的工具和技术---过程分析项目质量管理通用方法项目质量审计
质量控制的技术 和方法---测试检查 统计抽样六西格玛因果图流程图直方图检查表散点图排列图控制图相互关系图 亲和图树状图矩阵图过程决策程序图活动网络图
质量控制过程的基本步骤---1选择控制对象2为控制对象选择质量标准或者目标 3 制定实施计划，确定保证措施4 按计划执行 5对项目实施情况进行跟踪，检查，并将检测的结果与计划或者标准比较6 发现并分析偏差，7 根据偏差采取相应对策，质量保证活动的基本内容-----1制定质量标准2 制定质量控制流程3 提出质量保证所采用的方法和技术4建立质量保证体系
成功的项目团队的特点： 1团队的目标明确2 团队的组织结构清晰，岗位明确 3 有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4有共同制定并遵守的组织纪律5协同工作，也就是一个成员的工作需要依赖与另一个成员的结果，善于总结和交流，5项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明
项目团队建设的阶段-----形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，结束阶段
项目沟通管理
影响有效沟通的因素：1 沟通双方的物理距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术术语 6 有害的态度
有效沟通应遵循的基本原则-----沟通内外有别沟通的升级原则沟通应采用不同的沟通风格非
正式的沟通有利于关系的协调
沟通管理计划的内容：----1项目干系人的沟通要求 2 对要发布信息的描述 3 信息接收的组织和个人 4
传达信息所需的技术和方法 5 沟通频率，如每周沟通 6 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 7 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8通用词语表绩效报告的内容----1项目的进展和调整情况2 项目的完成情况3项目总投入，资金到位情况 4项目主
要效益情况5财务制度执行情况6 项目团队各职能团队的绩效7项目执行中存在的问题和改进措施8预测9项目资金实际支出情况10 变更请求
形成绩效报告的主要步骤如下---收集依据资料项目绩效评审
项目合同管理
合同管理的内容------合同签订管理，合同履行管理，合同变更管理，合同档案管理
合同违约的四种承担方式---继续履行赔偿损失采取补救措施，支付违约金或定金
合同谈判要注意如下三个问题------1谈判要制定切合实际的谈判目标，2 要抓住实质问题3 营造一个平等协商的氛围
合同管理的重要作用----1合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的一句2 合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任，经济利益和权利 3 合同是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度，质量，成本实施控制
合同管理的工具和技术===== 1买方主持的绩效审核，2检验和审计 3 绩效报告 4 支付系统 5 索赔管理6自动的工具系统
合同索赔事件处理的原则------1索赔必须以合同为依据 2 必须注意资料的积累3 及时，合理地处理索
赔4加强索赔的前瞻性
变更管理
变更常见的原因如下---1产品范围 定义的过失与疏忽2项目范围定义的过失与疏忽3 增值变更 4
应对风险的紧急计划 或者回避计划5项目执行过程与项目基准 要求不一致带来的被动调整 6外部事件
变更管理的基本原则----首先建立项目基准，变更流程和变更控制委员会 包括以下内容;1 基准管理 2明
确组织分工，3 建立变更控制流程4 完整体现变更的影响5妥善保存变更产生相关文档
变更管理的工作程序-----提出或者接受变更申请，变更的初审变更方案的论证变更控制委员会审
查，发出变更通知并开始实施变更变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目
是否已经纳入正常轨道
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