2018上半年全国软件水平考试(软考)系统集成项目管理工程师第一章知识点

第一篇：2018上半年全国软件水平考试(软考)系统集成项目管理工程师第一章知识点

2018上半年全国软件水平考试（软考）系统集成项目管理工程师

第一章知识点（2）

2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家准备系统集成项目管理工程师教材第一章的考试重点了。

1.3企业信息化与电子商务

●企业信息化

企业信息化就是利用现代信息技术来实现企业经营战略、行为规范和业务流程。

企业信息化结构：产品/服务层，作业层，管理层，决策层。

企业信息化就是在企业作业、管理、决策的各个层面，科学计划、过程控制、事物处理、经营管理的各个领域，引进和使用现代化信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅度提高企业工作效率、市场竞争能力和经济效益。

●企业资源规划(ERP)

ERP：EnterpriseResourceplanning，一般来说，ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务、人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化。

从计算机技术的角度来看，ERP系统是一种软件工具，是一套复杂的信息管理系统。ERP系统综合运用数据库、面向对象、图形用户界面(GUI)和网络通信等计算机技术，实现系统化的企业管理。

ERP系统特点：ERP是统一的集成系统;ERP是面向业务流程的系统;ERP是是模块化可配置的;ERP是开放的系统。

ERP系统功能：财会管理;生产控制管理;物流管理;人力资源管理等。

●客户关系管理(CRM)

客户Customer狭义概念，仅指企业产品和服务的使用者，或者指为企业提供经济来源的群体;广域概念，指企业产品和服务的使用者，或者指为企业提供经济来源的群体，还包括他的员工、合作伙伴、竞争对手。

ERM：EnterpriseRelationshipManagement广义概念，企业关系管理

CRM：CustomerRelationshipManagement.狭义概念，客户关系管理

CRM定义：CRM系统是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。CRM概念的3个要点：客户、关系、管理。

CRM系统功能：

(1)有一个统一的以客户为中心的数据库;

(2)具有整合各种客户联系渠道的能力;

(3)能够提供销售、客户服务、营销三个业务的自动化工具，并且在这三者之间实现通信接口，使得其中一项业务模块的事件可以触发另外一个业务模块中的响应;

(4)具备从大量数据中提取有用信息的能力，即这个系统必须实现基本的数据挖掘模块，从而使其具有一定的商业智能。

●供应链管理(SCM)

SCM：SupplyChainManagement

供应链的概念：传统概念认为供应链描述的是企业间的采购、供应关系，这种关系仅局限于制造商和供应商之间的关系，忽略了与外部供应链成员的联系。现代供应链概念增加了三个要点：关于核心企业、关于战略伙伴关系、关于增值链。

供应链的结构：供应链是一个范围很大的企业结构模式，包含了所有参与的节点企业，从原材料开始，经过各个环节，直到最终用户。

供应链管理：是一种集成的管理思想和方法，是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，有效的控制和管理各种信息流、资金流和物流，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。

供应链管理分类：

(1)按供应链管理的对象分：企业供应链、产品供应链、基于供应链契约的供应链;

(2)按网状结构分：V型供应链、A型供应链、T型供应链;

(3)按产品分：功能型供应链、创新型供应链。

(供应链的设计)

敏捷供应链特点：

(1)支持供应链中跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市场需求的快速理解，对新产品或服务的快速研发、生产和供应;

(2)不仅支持企业内部信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享;

(3)敏捷型供应链中各个企业能根据敏捷化要求方便地进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。

●企业应用集成

EAI：EnterpriseApplicationIntegration

EAI技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在2个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成，使它们就像一个整体一样。

EAI内容：

(1)企业内的集成：集成模式有界面集成、平台集成、数据集成、应用集成、过程集成;(2)企业间应用集成。

EAI集成模式有3种，分别是面向信息的集成技术、面向过程的集成技术、面向服务的集成技术。

●电子商务

电子商务概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。

电子商务类型：企业与企业间电子商务B2B，企业与客户间的电子商务B2C，客户与客户间的电子商务C2C，政府部门与企业间的电子商务G2B。

电子商务发展的支撑保障体系：法律法规体系;标准规范体系;安全认证体系;信用体系;在线支付体系;现代物流体系;技术装备体系;服务体系;运行监控体系。

1.4商业智能(BI)

BI：BusinessIntelligence

商业智能：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。

商业智能一般由数据仓库、联机分析处理(OLAP，On-LineAnalyticsProcess)、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。

数据挖掘(DataMining)：指源数据经过清洗和转换等成为适合于挖掘的数据集。是从特定形式的数据集中提炼知识的过程。

联机分析处理(OLAP)也被称为多维分析。

商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。

实施商业智能的步骤：需求分析;数据仓库建模;数据抽取;建立商业智能分析报表;用户培训和数据模拟测试;系统改进和完善。

好了，柚子今天就把2018年软考中项系统集成项目管理工程师的知识重点放到这里了，里面要掌握的内容还是有不少的，大家要记牢哦！希望对各位备战2018年软考中项系统集成项目管理工程师的考生有所帮助，也希望大家能持续关注柚子发布的资料和信息！

第二篇：2018上半年全国软件水平考试(软考)系统集成项目管理工程师第二章知识点

2018上半年全国软件水平考试（软考）系统集成项目管理工程师

第二章知识点（2）

2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家准备系统集成项目管理工程师教材第二章的考试重点了。

第二章：信息系统服务管理

2.4信息系统工程监理资质管理

●信息系统工程监理资质管理的必要性、意义和主要内容

意义：

(1)监理帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它们之间的关系;

(2)监理可以合理的协调业主单位和建设单位之间的关系;

(3)有助于第三方的专业化服务功能。

信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统。

信息系统工程监理：指在政府工商管理部门注册的且具有信息系统工程监理资质的单位，受建设单位的委托，依据国家有关法律法规，技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监督管理。

信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。

信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。

监理内容：四控、三管、一协调。

四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。

三管：合同管理、信息管理、安全管理。

一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系。

●信息系统工程监理资质管理办法

●信息系统工程监理资质等级条件

●信息系统工程监理人员资质管理

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第三篇：2018上半年全国软件水平考试(软考)系统集成项目管理工程师第三章重要考点1

2018上半年全国软件水平考试（软考）系统集成项目管理工程师

第三章重要考点（1）

2018年上半年软考中项系统集成项目管理工程师的小伙伴是很多的，但是由于教材比较厚，知识点比较多，时间比较紧，所以复习和准备考试就成了头等大事，甚至有些人直接准备裸考了。这可是万万要不得的，所以今天小编就来给大家准备系统集成项目管理工程师教材第二章的考试重点了。

3.信息系统集成专业技术知识

3.1信息系统建设

●信息系统集成(概念、类型)

概念：是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集成成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。

类型：设备系统集成、应用系统集成(ApplicationSystemIntegration)。

其中设备系统集成包括：

智能建筑系统集成(IntelligentBuildingIntegration)、计算机网络系统集成(ComputerNetworkSystemIntegration)、安防系统集成(SecuritySystemIntegration)。

●信息系统的生命周期、各阶段目标及主要工作内容

生命周期：立项、开发、运维、消亡。

立项：概念形成阶段、需求分析阶段;

开发：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段;

运维：排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维。

●信息系统开发方法

结构化方法;原型法;面向对象方法。

(1)结构化方法：(面向过程)

结构化方法是按照信息系统生命周期，应用结构化系统开发方法，把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后一步一步的依次执行，前一阶段是后一阶段的工作依据;每个阶段又划分为详细的工作步骤，顺序作业。

结构化方法特点：

(1)遵循用户至上原则;

(2)严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和取得的成果;

(3)强调系统开发过程的整体性和全局性;

(4)系统开发过程工程化，文档资料标准化。

结构化方法优点：

理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就能被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。

结构化方法缺点：

开发周期长;文档、设计说明繁琐，工作效率低;要求在开发之初全面认识系统的信息需求，充分预料各种可能发生的变化，但这并不现实;若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，将造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。

(2)原型法：

原型法认为在很难全面准确地提出用户需求的情况下，不要求对系统做全面、详细的调查分析，本着开发人员对用户需求的初步理解，快速开发一个原型系统，通过反复修改该原型来实现用户的最终系统需求。

原型法特点：

实际可行;最有最终系统的基本特征;构造方便、快速，造价低。

原型法适用于用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法宜被用户接受;但如果用户配合不好，盲目修改，容易拖延开发过程。

原型法分类：

抛弃型原型;进化型原型。

(3)面向对象方法：

面向对象指将每个客观事物抽象为对象，将对象作为系统的基本构成单位，每个客观事物间的联系通过对象间的消息传递机制来实现，这样可以使系统直接地映射问题域，保持问题域中事物及其相互关系的本来面貌。

面向对象的信息系统开发，关键点为建立一个全面、合理、统一的模型，它既能反映问题域，又能被计算机系统求解域接受。

面向对象开发分为分析、设计、实现3个阶段。

3.2信息系统设计

●方案设计

●系统架构

●设备、DBMS和技术选型

3.3软件工程

●软件需求分析与定义

软件需求定义：

软件需求是一个为解决特定问题，而必须由被开发或被修改软件展示的特性。

软件需求基本特征：可验证性、优先级、唯一性。

软件需求分析的目的：

(1)检测和解决需求之间的冲突;

(2)发现软件的边界，确定软件与环境间的交互;

(3)描述系统需求，以确定软件需求。

开发真实世界问题的模型是软件需求分析的关键，模型的目的是帮助解决问题，而不是启动方案的设计。概念模型由来自问题域的实体模型组成，实体模型反映了它们在真实世界的联系和依赖。

●软件设计、测试与维护

软件设计是定义一个系统的架构、组件、接口和其他特征的过程，并得到这个过程的结果。软件设计活动组成：

(1)软件架构设计：描述软件的组织和结构，标识各种不同的组件;

(2)软件详细设计：详细的描述各个组件，使之能被构造。

软件测试是为评价和改进产品质量、识别产品缺陷和问题而进行的活动。

软件测试分类：单元测试、集成测试、系统测试。

软件维护是为需要提供软件支持的全部活动，包括交付前完成的活动，交付后完成的活动。

软件维护分类：更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。

●软件复用

软件复用是指利用已有软件的各种知识来构造新的软件，以缩减软件开发、维护的费用。软件复用是提高软件生产力和质量的一种重要技术。

软件复用按抽象程度的高低分类：代码的复用、设计的复用、分析的复用、测试信息的复用。

面向对象的软件开发和软件复用之间的关系式相辅相成的。

●软件质量保证及质量评价

软件质量定义：软件特性的综合，软件满足规定和潜在用户的能力。

软件质量包括内部质量、外部质量、使用质量3部分。

软件质量管理过程：质量保证过程、验证与确认过程、评审与审计过程。

●软件配置管理

软件配置管理：通过标识产品的元素，管理和控制变更，验证、记录、报告配置信息，来控制产品的进化和完整性。软件配置管理和软件质量保证密切相关。

软件配置管理活动：软件配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软甲配置审计、软件发布管理与交付。

●软件开发工具

软件需求工具、软件设计工具、软件构造工具、软件测试工具、软件维护工具、软件配置管理工具、软件工程管理工具、软件工程过程工具、软件质量工具。

●软件过程管理

软件工程管理包含过程管理和项目管理，包括6个方面：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、软件工程度量。

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第四篇：2014软考系统集成项目管理工程师[考前纸条]考试必备

风险管理

风险管理规划---风险识别 –风险定性分析----风险定量分析------应对计划编制----风险监控

风险管理计划的内容------------方法论，角色与职责，预算，计时法，风险分类，风险概率和影响的定义，概率和影响的矩阵，修改的利害关系承受度，汇报格式，跟踪

风险识别的方法----德尔菲技术 头脑风暴法SWOT分析法检查表 图解技术，定性风险分析的方法---风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类 风险紧迫性评估

定量风险分析的方法---期望货币值（EMV）。计算分析因子，计划评审技术蒙特卡洛分析风险灵敏

度分析决策树分析，建模与仿真

消极风险的应对策略 –规避 减轻转移 接受积极风险的应对策略----分享 提高开拓接受

风险监控的具体方法---风险再评估，风险审计，技术绩效衡量，储备金分析，状态审查会，变差

和趋势分析风险预警管理

SV=EV-PVCPI=EV÷ACCV=EV-ACSPI=EV÷PVBAC完工总预算ETC =剩余工作估算EAC =最可能的项目整体估算值基于非典型的偏差计算 ETC=BAC-EV典型 ETC=(BAC-EV)/CPIEAC= ETC + ACEAC = AC +(BAC-EV)/CPI

项目启动

项目启动的步骤： 1制定项目章程 2制定项目范围说明书

项目启动依据： 1 合同 2 项目工作说明书 3组织的和环境的因素 4组织过程资产

项目章程的内容： 1项目干系人的需求和期望提出的要求2 项目必须满足的业务需求和产品需求 3项目的目的和项目立项的理由 4授权项目经理及项目经理的权限级别，5组织的，外部的环境的假设 6组织的外部的环境的约束 7概要预算8 论证项目的业务方案，包括投资回收率9项目干系人的影响 10组织职能部门的参与 11概要的里程碑进度计划

项目立项

建设方立项管理的内容： 1 立项建议书的编写，2立项建议书的申报 3立项建议书的审批 4项目可行性研究(初步可行性研究，详细可行性研究，项目论证，项目评估)5项目可行性研究报告的编写，提交和获得批准6 项目招标

承建方项目立项的内容和补助：1项目识别（从市场需求中，政策导向中，技术发展中寻求机会）2项目论证3投标

项目可行性研究报告具有预见性，公正性，可靠行，科学性的特点，一般包含以下内容：

投资必要性 技术可行性财务可行性 组织可行性 经济可行性组织可行性 社会可行性风险因素及对策

项目范围管理

编制范围管理计划---范围定义-创建工作分解结构---范围确认（范围核实）---范围控制

范围说明书包含的内容如下： 1 项目的目标 2 产品或 项目的范围描述 3项目的可交付物4 项目的验收标准5项目的约束条件 6项目的假定 7项目的边界

分解工作结构应把握的原则： 1在各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 2 一个工作单元从属于某个上层单元，避免交叉从属3 相同层次的工作单元 应有相同的性质4工作单元应能分开不同的责任者和工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要6最底层工作应有可比性，可管理行，是可定量检查的7 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

范围变更产生的原因： 1项目外部环境发生了变化 2项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误和遗漏 3项目实施组织本身发生了变化 4市场上出现了或是设计人员提出了新技术新方案5客户对项目或者产品的要求发生了变化

变更控制的焦点问题是：1 确定范围变更是否已经发生 2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目进度管理

活动定义—活动排序 –活动资源估算—活动历时估算 –制定进度表 –进度控制

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。

活动历时估算的工具和技术 ： 专家判断，类比估算，三点估算（PERT），参数估算，后备分析 进度压缩的工具 1 赶工 赶工并非总能产生可行的方案，反而会增加费用快速跟进 这种进度压缩技术 通常同时进行按先后顺序的阶段或活动，其结果是以增加费用为

代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险

制定进度计划采用的主要技术和工具 ： 1进度网络分析2关键路线 法3 进度压缩4假设情景分析 5资源平衡 6关键链法7项目管理软件8应用日历等

通常可以用以下方法缩短活动的工期 ：1指派经验丰富的人去完成或者帮助完成工作 2投入更多的资源加速活动进程3 减小活动范围或者降低活动要求 4通过改进方法或者提高生产效率 5赶工6快速跟进对进度变更的控制 ： 1判断项目进度的当前状态 2 对造成项目进度变更的因素施加影响 3 查明进度是否已经改变4在实际变更出现时管理实际的变更

项目成本管理

制定成本管理计划---成本估算 –成本预算 –成本控制

造成项目成本失控的原因有： 1对工程项目认识不足2 组织制度不健全3防范问题 4技术的制约项目的应急储备是已知的未知，纳入项目成本基准中，项目经理使用需要授权才行，而管理储备是未知的未知，可能会不用，但是都是属于应付项目风险的考虑，如果管理储备需要用时，需要授权且用后需对项目基线进行变更。

成本估算的步骤： 1 识别并分析成本的构成科目 2根据识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结构，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：1类比估算2确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5项目管理软件 6供应商投标分析 7准备金分析8质量成本

项目成本预算的步骤 ： 1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3 确定各项成本预算的时间计划与项目成本预算计划

项目成本预算的特征 ：约束性 控制性 计划性

项目成本预算应遵循的原则 : 1 项目成本预算应以项目需求为基础 2项目成本预算要与项目目标相联

系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3 项目成本预算要切实可行4项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术：1成本汇总 2 准备金分析3 参数估算4资金限制平衡

项目成本控制的主要内容：1对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意3 当变更发生时，管理这些实际的变更，4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5监督成本执行，找出 与成本基准的偏差6正确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的，不恰当的变更纳入项目的成本或者资源使用报告中8就审定的变更，通知项目干系人 9采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

项目质量管理

质量管理的基本原则 –1以使用为核心的多元要求2 系统工程 3职工参与管理 4管理层和一把手重视 5 保护消费者权益6面向国际市场

质量管理的流程---1建立质量标准体系 2对项目实施进行质量监控3 将实际与标准对照4纠偏纠错ISO质量管理管理的9大原则 – 以顾客为中心领导作用，全员参与，过程方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系，管理的系统方法

全面质量管理的4个核心特征-----全员参与，全过程，全面方法，全面结果质量管理

质量计划的方法和技术----1效益成本分析2基准比较3 流程图4实验设计5质量成本分析6 质量功能展开7过程决策程序图法

质量保证的工具和技术---过程分析项目质量管理通用方法项目质量审计

质量控制的技术 和方法---测试检查 统计抽样六西格玛因果图流程图直方图检查表散点图排列图控制图相互关系图 亲和图树状图矩阵图过程决策程序图活动网络图

质量控制过程的基本步骤---1选择控制对象2为控制对象选择质量标准或者目标 3 制定实施计划，确定保证措施4 按计划执行 5对项目实施情况进行跟踪，检查，并将检测的结果与计划或者标准比较6 发现并分析偏差，7 根据偏差采取相应对策，质量保证活动的基本内容-----1制定质量标准2 制定质量控制流程3 提出质量保证所采用的方法和技术4建立质量保证体系

成功的项目团队的特点： 1团队的目标明确2 团队的组织结构清晰，岗位明确 3 有成文或者习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4有共同制定并遵守的组织纪律5协同工作，也就是一个成员的工作需要依赖与另一个成员的结果，善于总结和交流，5项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

项目团队建设的阶段-----形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发挥阶段，结束阶段

项目沟通管理

影响有效沟通的因素：1 沟通双方的物理距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术术语 6 有害的态度

有效沟通应遵循的基本原则-----沟通内外有别沟通的升级原则沟通应采用不同的沟通风格非

正式的沟通有利于关系的协调

沟通管理计划的内容：----1项目干系人的沟通要求 2 对要发布信息的描述 3 信息接收的组织和个人 4

传达信息所需的技术和方法 5 沟通频率，如每周沟通 6 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 7 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法8通用词语表绩效报告的内容----1项目的进展和调整情况2 项目的完成情况3项目总投入，资金到位情况 4项目主

要效益情况5财务制度执行情况6 项目团队各职能团队的绩效7项目执行中存在的问题和改进措施8预测9项目资金实际支出情况10 变更请求

形成绩效报告的主要步骤如下---收集依据资料项目绩效评审

项目合同管理

合同管理的内容------合同签订管理，合同履行管理，合同变更管理，合同档案管理

合同违约的四种承担方式---继续履行赔偿损失采取补救措施，支付违约金或定金

合同谈判要注意如下三个问题------1谈判要制定切合实际的谈判目标，2 要抓住实质问题3 营造一个平等协商的氛围

合同管理的重要作用----1合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的一句2 合同规定了双方的经济关系，包括实施过程中的经济责任，经济利益和权利 3 合同是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度，质量，成本实施控制

合同管理的工具和技术===== 1买方主持的绩效审核，2检验和审计 3 绩效报告 4 支付系统 5 索赔管理6自动的工具系统

合同索赔事件处理的原则------1索赔必须以合同为依据 2 必须注意资料的积累3 及时，合理地处理索

赔4加强索赔的前瞻性

变更管理

变更常见的原因如下---1产品范围 定义的过失与疏忽2项目范围定义的过失与疏忽3 增值变更 4

应对风险的紧急计划 或者回避计划5项目执行过程与项目基准 要求不一致带来的被动调整 6外部事件

变更管理的基本原则----首先建立项目基准，变更流程和变更控制委员会 包括以下内容;1 基准管理 2明

确组织分工，3 建立变更控制流程4 完整体现变更的影响5妥善保存变更产生相关文档

变更管理的工作程序-----提出或者接受变更申请，变更的初审变更方案的论证变更控制委员会审

查，发出变更通知并开始实施变更变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目

是否已经纳入正常轨道

第五篇：2010年11月软考系统集成项目管理工程师考试下午试题

2010年11月软考系统集成项目管理工程师考试下午试题

试题一（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某信息系统集成公司（承建方）成功中标当地政府某部门（建设方）办公场所的一信息系统软件升级改造项目。项目自2月初开始，工期1年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划8月底结束；设计阶段计划9月底结束；编码阶段计划11月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年2月初结束。

当年2月底，建设方通知承建方，6月至8月这3个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。

由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在6月之前完成需求分析；(2)6月至8月期间在本单位内部完成系统设计工作。

项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到n月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。【问题1】（3分）

除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施？

供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：

A.开发抛弃型原型B.绩效评估C.偏差分析

D.编写项目进度报告E.确认项目范围F.发布新版项目章程 【问题2】（6分）

（1)基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。

(2)请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。【问题3】（6分）

针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。试题二（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】

某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工5天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示：

【问题1】（6分）

请计算该项目在第5天末的PV, EV值，并写出计算过程。【问题2】（5分）

请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题3】（2分）

为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题4】（2分）

如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？

试题三（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】

某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商M作为项目的承包方，M公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的H公司。同时，M公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。

小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：

1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；

2、现有项目人员中有人员流动的风险；

3、分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。

针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。

第四个月底，项目经理小刘发现H公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H公司于10天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就己经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。【问题1】（4分）

请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。【问题】（3分）

项目经理小刘为了防范风险发生，预留了20%的进度提前量，在风险管理中这叫做__(1)__。

在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行__(2)__，风险概率及影响矩阵可用来进行__(3)__。【问题3】（2分）

针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。【问题4】（6分）

针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误，这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。试题四（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3.将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】

某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。

小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的WBS改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。【问题1】（5分）

结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”,错误的选项填写“×”)(1)项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。（）

(2）项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。（）(3）小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。（）(4）小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。（）(5）通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。（）【问题2】(4分）

请简述小李组织编写的项目范围说明书中WBS的表示形式与小张组织编写的范围说明书中WBS的表示形式各自的优缺点及适用场合。【问题3】（6分）

结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。试题五（15分）

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】

某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：

1,由变更控制委员会(CCB）制定项目的配置管理计划；

2,由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；

3、由CCB审核变更计划；

4,项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布；

5, CCB组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。

公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个基线版本（版本号V1.3)的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向CMO提出变更申请。CMO批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为V2.3，也在项目组内发布。【问题1】（6分）

请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？ 【问题2】（3分）

请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）

【问题3】（6分）

请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“X”）：(1)配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（）(2）CCB必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。（）(3）基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。（）(4）动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。（）(5）版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。（）(6）配置项审计一包括功能配置审计和物理配置审计。（）