企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记（范文大全）

第一篇：企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记

企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记

1.赵永健,赵恒泰 激励的理论与实践—论我国企业激励的理论、机制与方法

社会心理科学 2006年第2期

概要: 文章首先阐述了激励与激励理论,应用这些理论引申出激励机制的建立,借鉴国外的激励机制成功并结合我国的实际国情,建立我国的激励机制,提出了充分调动企业员工工作积极性,增强企业活力,以及促进企业蓬勃发展的社会主义企业的激励模式、措施与方法。

摘要：

1从静态上看,激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素,是激发其行为,指明方向和强调坚持某种行为的力量,即激励等于激励因素;从动态上看,激励是指通过不断满足员工的需要,来调动积极性的管理方法。激励理论的基本观点是:人的行为是有一定动机，而动机来自人的需要;通过对不同需要的满足,引导

或限制达到调动员工积极性的目的。内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论,它是从心理学的角度来研究人需要,认为只有需要才是引发行为的最初的源泉,并把人们的需要分为生理、安全、社会、尊重及自我实现五种;麦克里兰提出的成就需要理论,认为人的需要有成就、权力和合群三种,其中最主要的是成就需要,并强调对高成就需要的人进行培养的重要性;赫兹伯格的双因素理论,它把企业中的有关因素分为满意和不满意两个因素,前者有激励作用,叫激励因素,后者只影响员工情绪,不起激励作用,因此叫做保健因素。过程型激励理论:这类理论的重点是研究人的动机的形成和行为目标的选择,它包括弗鲁姆提出的期望理论,该理论是研究人的期望与行为积极性的关系,其数学公式为:激励水平=目标效价×期望概率;再有亚当斯提出的公平理论,认为人的公平感来自一种社会比较。国际企业界普遍肯定并应用的“7S”模型,它既全面地、系统地把握了,又简明有效地概括了企业成功的几个基本要素(1)战略“Strategy”,指一个企业对有限资源的获:取和分配的行动与计划(2)结构“Structure”,指一个企业的组织方式(3)制度“Systems”,指信息在内部传送的程序和形式(4)人员“Staff”,指在企业内部重要人事分类的详细内容(5)作风“Style”,指主要领导人员达成目标所采取的方法,也包括组织的传统作用(6)技能“Skill”,指主要管理人员或整个企业的独特能力(7)最高目标“Super ordinate goals”,指组织灌输给企业成员的指导观念和组织目标。“三步”激励法是现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世发先生在2005年提出来的。（1）首先给企业树立一个外部榜样,供自己学习,迅速建立起自身的管理体

系,(2)在企业改制和建制的过程中,各部门要积极配合人力资源部,共同参与制度的制定。(3)在制度的订立及实施过程中,与上下左右随时沟通更是十分必要的。陈霞 关于企业激励机制的探讨 天津市经理学院学报 2006年12期

概要： 文章总结出目前我企业激励机制存在的问题，如企业领导与员工思想观念的错位，薪酬分配制度与员工贡献不对等，缺乏长期的激励手段；再结合完善激励机制的必要性，从而作者对我国完善激励机制的几点建议：政府营造良好环境，企业制度适宜政策，将激励机制与绩效考核制度相结合。

摘抄： 1 在传统型企业中,企业的领导认为员工对上司的“忠诚度”远重要于员工本身的工作能力和效果，这种企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是拉帮结派搞摩擦的“积极性”,最终造成有能力的员工不能尽其才而没能力的人却享受高待遇的可悲状态。大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式,从而降低了激励机制的有效性，因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感,致使许多员工在企业没做多长时间就毁约跳槽的现象频频发生,企业

本身蒙受的损失不言而喻。完善的激励机制有利于提高企业的生产率，增强企业的凝聚力，留住并吸引优秀人才，营造良好的企业文化氛围。颜爱民、袁玲 国有企业员工激励制度的几点思路 改革与战略 2003年08期

概要： 国有企业一直都在进行现代企业制度的改革，但由于国有企业激励机制是建立在传统经济基础上，因而存在许多缺陷，本文从三个方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬与福利名目繁多等缺点，从而要设立合理的职级体系和健全绩效考核制度；

二、晋升制度的制定、考核和实施存在不足，要求增强岗位的流动性、重新设计晋升通 道，制定双重职业道路晋升制度；

三、培训制度方面要观念升华与认识到位，完善企业不同层次培训需求分析与建立企业培训评估制度。

摘抄： 美的激励机制是激励先进鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接最有效的管理措施，包括四个明确的目标:(1)促使个人标与组织目标趋同;(2)重构晋升通道，优化员工动力机制;(3〕设计淘汰机制，强化员工竞争压力，激发组织活力;(4)系统整合激励保障体系，推动激励机制良性持久运转。改变传统职业道路单一的沿行行政管理阶梯垂直向上，转向双重职业道路晋升制度：管理线实行“行政管理纵向发展’·的原则，专家线实行“专业技术深度发展，的原则，管理线

和专家线在薪酬上实行相对对等原则，技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标。胡蕴慧 论企业员工激励制度 边疆经济与文化 2004年第8期

概要： 文章作者将有效的员工激励方法分为以经济效益为核心的激励方法和对员工权利和地位进行激励的方法，前者包括薪酬激励法和股权激励；后者建立心理契约，留住人才，优化组合，人尽其才，重视员工的个体成长，职业生涯设计。正确地运用激励员工的方法，能提高企业的凝聚力，增强企业的竞争

力。

摘抄：1998年11月在里昂举行的八国经济管理研究会议上,专家们达成了一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益居于首位。经济需要是首位需要,物质激励是一

种应采取的主要手段。菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并制定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需,这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。“员工持股”制度。能吸引和留住一些高级管理人员和真正的人才,期权一方面降低了企业现金的流出,企业不用支付那么高昂的工薪,从而就降低了成本,而主要的方面则是期权的持有者成为企业不可分割的一部分,与企业形成了紧密的利益共同体,这样的企业更具有竞争力,那么投资才能得到高回报。梅仁旺 浅谈中小型商业企业的员工激励制度 统计与咨询 2007年01期 概要： 文章说明了现有制度由奖惩制度、员工培训制度、企业文化的传播、员工诉申制度和分级考核制度构成，分析现有激励制度的优缺点，从而将激励制度进行优化：激励方式多元化，物质激励和精神激励相结合，多跑道、多层次激励机制建立和实施，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，以及企业

家行为的端正和规范。

摘抄： 美国管理学家皮特就曾指出“重赏也会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。”彼此封锁消息，不利于组织的沟通，对管理造成了负面的影响。联想集团的多层次激励机制，是联想创造奇迹的一个秘方，联想始终认为激励机制是一个永远开放的系统，对于8O年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物

质生活基本满足;而进人90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科

技企业发展的特点多条跑道激励。江先淮、叶民强 基于平衡计分卡的员工激励研究

现代管理科学

2006年第7期

概要： 文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。

摘抄： 古语有云“:水不激不跃,人不激不奋”,西方管理学中也有句名言:“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”,这些都说明了人需要激励。我国企业的激励机制,存在的缺陷包括:一是企业决策的专制性;二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性,具有随意性和非制度性;三是激励的主体和目的不明确;四是激励薪酬普遍偏低;五是忽视精神激励;

六是未能解决长期激励问题等。建立能够长期激励企业员工的有效激励机制。(1)企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。(2)企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。(3)企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。(4)企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。(5)企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。(6)企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。(7)企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。(8)企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。短期激励是对员工短期内(通常为一年)业绩的肯定,有效激励员工达成阶段性目标。没有阶段性目标的实现,企业战略目标也就不可能实现。长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时,时刻牢记企业的长远目标,防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为同时鼓励员工长期留在本企业内

服务。何 颖 皮格马利翁效应与员工激励

内蒙古科技与经济 2008年第6期

概要： 文章从皮革马利翁效应对员工激励的作用入手,探讨了此效应在企业人力资源管理中的运用,适到好处地实行自我期待和企业期待，并提出了要求管理者成为积极的皮革马利翁,不断增强企业员工的自信心,提高企业的凝聚力，树立良好的企业文化思路。

摘抄： 1 皮革马利翁效应来自于古希腊神话,它最初是作为教育心理学的一个术语对受教育者进行心理暗示:“你很棒,你能够做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能够正确认识自我,挖掘自身潜力,增强信心,从而达到教育者预期的效应。皮格马利翁效应是一个个体期待,而企业对员工的激励是一个企业期待,我们要把皮格马利翁这种积极的个体期待效应运用到一个大的企业环境中去才能实现对员工的激励,从而达到提高企业的绩效。希望得到他人的认可与肯定,是人的社会性的一种表现,也是在社会中生存和发展的一种动力。它可以使一个人的优势得到发挥,减少甚至消除消极因素,从而激发巨大的工作潜能和创造力。张 蓓 试论知识员工激励制度全面创新

现代财经

2002年第9期

概要： 在知识经济时代,知识和人的创造力取代了资本、技术和自然资源等,成为社会向前发展的主要驱动力。其激励体现合作伙伴关系理论和注重自身的发展。但我国企业中已有许多意识到知识员工的重要性，可其激励机制却还存在着一定问题—采取高压式激励措施，以便留住人才；激励体系不健全以及产权激励尚未有效运行。针对这些问题，我国激励制度要全面创新—树立“以人为本”的人才理念，建立规范机制体系与制度，以及切实有效地实行产权激励。

摘抄： 有效的激励方式就在于满足员工的个性化需求。比如,采取弹性工作制、员工参与决策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制等措施,使员工不仅在工作上有一定的自主权,而且可以通过自由选择决定自己的利益(如福利项目)。组织一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境,员工就能自觉地将个人目标融入组织战略目标中,通过实现组织目标达到个人需要的满足,并能够实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。付兴梅 民营企业激励机制研究 信息技术（教学研讨）2008年第16期

概要： 本文对当前民营企业员工激励的现状进行分析，其激励机制仍存在不足与缺点—激励理念落后，绩效评估体系不健全，忽视了员工自身发展。并对民营企业员工激励机制的创新进行设计—构建和睦的组织文化，建立合理的绩效评估体系，完善企业的激励机制以企业从外部引入职业经理人来加强企业优

势。

摘抄：

1激励是获取员工的积极性和忠诚度的最根本途径,它通过调整外因来调动内因,在外界所施加的推动力或吸引力的作用下,激发人的内在潜力,转化为自身的动力,使组织目标转化为个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”,从而使员工的行为向企业预期的方向发展。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。张兰娣 高科技企业员工激励机制初探 正德学院学报 2006年12期

概要： 高科技企业是由迅猛发展的现代科技、风险投资和人力资本三要素结合而成的新型企业，它同样因激励的必要性—激励是调动人们工作积极性和创新精神的源泉，是社会发展的内在动力，建立着高科技企业的激励模式—目标激励，理想激励，榜样激励，成就激励和竞争激励，更阐述了激励所要遵循的原则—科学性、匹配性、公平性和针对性。

摘抄： 1 哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究表明：按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力就可以保住饭碗，若有充分激励，其能力可以发挥80%~90%，所以，只有通过激励激发人的激情，才能大大提高人的行为绩效。海尔不断探索各种激励，如以员工的名字命名的小发明（“启明焊枪”，“云燕镜子”，“召银扳手”等），设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）等等，让员工在各自的领域真处于领导地位，以些来激发员工的工作责任感和创造力。张忠祥 不同文化背景的员工激励模式

市场现代化 2008年09期

概要： 文章从中西文化传统的差异出发，细析了中国传统文化重感情、重家庭、重面子和重归属又工于心计，而西方则个体性文化，、宗教色彩浓厚及美国包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。详细比较两种文化背景下激励的不同意义，最终得出中西依然会以自己的激

励模式为主，以他人的为补充。

摘抄：

1组织中的员工激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

2员工激励的目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好，调动其积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任务和目标。

3面向群体的激励措施可能引发群体内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的群体规范可

以制约群体成员的“搭便车”行为。

4我们在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化

不良”。

12程 升 基于心理契约的员工激励探讨

金融经济 2008年10期

概要： 作者先对心理契约的概念做了简要的描述，对其特征—主观性、动态性和双向性做出了恰当的分析。再以心理契约为因素，分析了其对激励机制的影响：心理契约是员工与组织之间的相互期望的的心理反应，它是一个发信念，激励目标的实现取决于组织与员工之间的心理契约让双方都感到满意。从而提出了基于心理契约的员工激励的有效措施，要让员工在组织中时刻产生正向的行为。

摘抄： 心理契约即雇用双方对雇用关系中彼此应对对方付出什么,同时应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约具有双向性。心理契约强调员工对个体与组织之间相互责任与义务的感知，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对员工的忠诚、责任等方面的期望。

3建立基于心理契约的激励机制,可以引起员工和组织双方对相互期望的重视,加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制,减少在信息不对称情况下带来的不确定性,从而有效整合各种激励手段,实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

4心理契约是现代组织中员工和组织间关系的最佳结合点,它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望

和意向及精神激励与物质酬赏等。5 以往的研究发现心理契约中企业对员工的期望主要有忠诚、对企业无私支持、体现企业形象、职业化、有团队合作精神、保守企业机密等;而员工对企业的期望主要有培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等。因此员工的心理契约主要包括薪酬制度、职业发展、组织支持与工作氛围、工作内容、组织文化与沟通、组织信任、工作—生活平衡、组织工作弹性八个维度。

6综合这些心理维度的基础上,构造了基于心理契约的五大激励模式,即价值激励、文化激励、成就激

励、多元化职业激励以及情感激励，7企业应让员工参与企业剩余价值的索取和分配,让其与企业经营者一起共同参与决策,并通过授予股票期权,使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合。刘翠花 期望理论与知识员工激励 内蒙古科技与经济 2007年第4期

概要： 本文从经典激励理论———期望理论入手,结合知识员工的具体特点,探讨了期望理论对知识

员工激励的一些启示。

摘抄：

1弗罗姆认为,人的工作积极性与“效价”和“期望值”成正比。当人们有工作需要,又有达到目标的可能时,积极性才会高。其基本模式为:激励力量(Moti-vation)=∑效价(Valence)×期望值(Expectancy),用符号表示

为:M=∑V×E。

2激励指激励水平的高低。它表明动机的强烈程度,即为达到高绩效而作的努力程度，期望值即人们主观上对自己能达到目标,得到奖酬的可能性大小的估计。这种主观概率要受到每个人的个性、情感、动机的影响。效价指人们主观上认为奖酬的价值大小,即目标实现后能够满足个人目标的程度。以劳资合同和心理依赖作为调节知识员工和企业关系的纽带:一方面要根据市场经济法律法规确定员工与企业双方的权利、义务关系:另一方面,又要求企业与员工一道树立共同愿景,尽量在员工对组织的心

理期望和组织对员工的心理期望之间达成“默契”。

14艾战胜 浅谈我国企业留用员工的举措—以美、日企业员工激励措施为借鉴

企业经济 2007年第1期

概要： 本文借鉴美、日企业员工激励，剖析了两国各自激励模式的优缺点，指出了我国企业可以吸取精华，通过创建一个健全、优秀的企业文化，制定合理的薪酬与福利制度，设计因人而异的的激励措施，以及实施情感与制度相结合的管理模式来留住员工为企业储备人力资源，确保企业的顺利发展，实现个人

与企业的“双赢”目的。

摘抄： 日本企业一般采取“终身雇佣5年功序列”制度。“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，员工除非犯了严重的错误或触犯了刑律才会被解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规

定有必需的资历条件。美国企业在人力资源激励上，多以物质激励为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美国通用电器公司非常注重情感激励的作用，实施情感管理，其理念有“员工第一”、“理解员工心理”、“企业就是大家庭”、“公司内民主”等。惠普公司也堪称人本管理的典范，它以重视人、关心人为宗旨。4 企业文化的一个主要特点是具有潜移默化性，即作为一种精神、一种意识形态，常常是“润物细无声”的潜移默化的渗透在企业的一切活动之中，弥漫于企业文化群体之间，犹如一种无形的力量和一只看不见的手，把行为个体聚合起来，共同指向统一目标。正像泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪所指出的那样，“人员是公司最伟大的资源，管理他们的方法并不是直接由电脑报表，而是经由文化微妙的暗示。强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做得更好” 松下彩管和飞机维修这两家合资企业通过为员工建房吸引和留住人才；联想集团出色的留人政策就是其奖励制度，一般公司都是提供$%&’(%的税后利润作为福利奖励基金，联想的做法是按比例提高到’)%，这对销售人员、管理人员甚至各级经理都是一个很高的薪酬。7 海尔集团实行“三工并存”的管理模式，将生产员工分为优秀员工、普通员工和使用员工三种，根据阶段性工作表现进行适当的升、降级调整，使企业形成内部竞争上岗机制，能充分调动员工的主观能动性和积极性。摩托罗拉公司充分运用了情感管理，集中体现在尊重个人，其创始人高尔文有一句名言：对每一个

人都要保持不变的尊重。

第二篇：企业员工激励制度

激励是一个心理学名词，所谓激励，就是只激发人的动机的心理过程。将激励这个心理学的概念用于管理，目的是为了调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，都具有十分重要的作用。

员工激励是人力资源管理中的一个重要组成部分。它是根据激励的原理，采取具体的激励方法，来提高员工工作效率和员工生活质量的一种员工管理方式。

前言

企业的发展需要员工的奉献和努力，企业的活力来源于员工的积极性、主动性和创造性，因此，如何充分调动全体员工的积极性、激发企业活力、促进企业目标和员工个人目标的统一实现，就成为了企业管理工作的重中之重。而激励，则是实现这一目的的最基本的手段。

人性是复杂的，人类的需求动机具有多样性、多变性、多层次性等特点，相对应的激励方法也就有很多。对于企业来说，必须根据自身的规模、性质等，建立适合自己的激励模式。

笔者在此就以前期曾经服务过的一家民营企业――青岛SG公司为例，谈一下自己对于中小型民营企业应该如何激励员工的粗浅认识。

一SG公司简介

青岛SG公司的前身是一家小型的私营贸易类企业，成立于1994年，最初从事各种机电设备及其备品备件的批发、零售等。公司的发展非常迅速，在短短的五六年间，就完成了资本的原始积累，至2000年，SG公司的资产总值已经接近一千万元，员工人数从公司最初成立时的六个人扩充到了二十几个人。2000年初，SG公司从贸易行业转向实业经营，先后投入资金数百万元，从各大企业高薪聘请技术人员，开始研发设计钢帘线相关设备，至2004年初，将钢帘线行业所必需的“双捻机、外绕机、重卷机”等试制完毕，并在2004年4月底开始投放市场。

截止至2007年初，SG公司已经达到固定资产投资1000余万元、年产值3000万元左右、员工100多人的规模，成立了包括“自控设备研发公司”、“机电公司”以及“精机制造公司”三个分公司的集团性质的公司。

自2006年6月起，笔者加入到SG公司，负责人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同时协助总经理进行企业的运营管理。短短的一年时间，发现的问题多多，同时也感触良多。

二我的感触和认识

企业管理的本质是对人的管理，而对人进行管理的核心又在于激励。笔者个人认为，美国金融学界的著名学者弗朗西斯有一段话精辟的阐明了激励的本质：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”。在此意义上，建立起一套行之有效的激励手段，使员工安心于自己的岗位和工作，通过激励员工来满足组织发展的需要，是任何组织不得不认真面对和思考的问题。

但是，SG公司却未能够在员工的激励问题上予以足够的重视，最终导致伴

随市场成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦和问题：尽管员工的薪资和福利比起行业内其他企业来说已经算得上很不错，但员工流失率居高不下，尤其是制造业企业最需要的技术人员和熟练工人总是在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的进一步发展乃至生存都带来了极大的威胁。

人力资源管理发展至今，各种理论层出不穷、不胜枚举，其中比较受到管理界和企业界认可的激励理论主要有两类，第一类是试图了解组织中存在着的争议和潜在问题的内容型激励理论，包括马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；第二类是试图解释和描述行为全过程的过程型激励理论，包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、洛克的目标设臵理论等。上述各种理论都有它们各自的先进性和适用性，但在笔者看来，有效的激励机制应该是在结合企业的实际情况的基础上，选择性的综合应用各种激励理论和方法，力求将激励贯穿于企业运营管理实践始终，是一个不断循环、生生不息的过程。

在此文中，笔者就不再赘述各种理论知识，而是从人力资源管理工作的各个环节和企业经营管理的实践的基础出发，以实际应用的角度，结合SG公司在激励机制上存在的问题，作出逐一分析和诊断。

（一）人力资源的“选”

SG公司是从“六七个人、三四条枪”发展起来的，公司初期的人际关系非常简单，员工入职离职也都比较随意，基本上就是老板的一句话决定，而且这种用人办法沿用至今。不可否认，这种方式在企业发展初期可以发挥它灵活快捷的长处，但是，当企业已经发展到一定规模，它的弊端也就暴露无遗。

盛大网络公司总裁唐俊也许是大企业高管中唯一一名有面试每一位员工的习惯的人，他曾经讲过一件事情：一名未经唐俊面试而入职的员工在工作中被同事看不起，认为他的能力因未经唐俊的检验而不可信，最终这名员工主动要求唐俊亲自面试以证明自己。

在这里提出这个小案例，并非代表笔者就一定赞成唐俊的做法。但是从心理学的角度讲，大多数人都会格外珍惜来之不易的东西，得到的太简单，反而会不重视。当一名应聘者经过精心准备、经过层层选拔才能进入企业时，往往会产生一种“过五关斩六将”的自豪感，会产生得之不易的珍视感，同时也会间接增加对企业的归属感。在此意义上，激励应该从员工招聘的时候就已经开始。

同时，在招聘环节上还有一个不容忽视的问题，那就是私心。以经理者的私心而言，很多人是不会选择一个有能力取代自己的人做下级的，这种人性中的弱点导致企业很难向良性发展。因此，建立标准化的招聘流程、组建有监督制约作用的招聘小组、避免任人唯亲的裙带作风将是实现招聘激励的有力前提保证。

当然，在民营中小企业，受到运营成本、自身条件等因素的限制，不可能也不必要设立专职招聘人员，可以由人力资源部加上用人部门共同组成招聘小组，对应聘者进行一到两轮面试之后，最后由主管高层敲定。这种机制在保证合格用人并且给予应聘者激励的同时，也将对招聘者产生一定的激励作用，迫使他们去审视自身的差距和不足，并且将这种压力转变为动力，至少是会为了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作绩效。

（二）人力资源的“育”

笔者认为，SG公司在“育”的方面做的还远远不够，过于急功近利，且有“杀鸡取卵”之嫌。在SG公司，所有的新进员工都会被马上安排到岗位上工作，缺少任何形式的岗前培训，员工在尚不熟悉工作环境和生活环境，尤其是心理和

生理上尚未适应的时候，就不得去承担与老员工一样的工作任务和压力，效率就无从谈起，同时也影响了新员工的稳定性；更为严重的是，公司没有任何旨在提高员工个人知识和技能、促进员工与公司共同进步的培训手段，迫使有个人追求的员工离心离德。可以说，SG公司在“育”人方面的激励作用为零。

在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新速度不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。从“双赢”的角度，企业需要对员工进行系统培训，可以采取诸如等级证书学习、进高校深造、在职培训等激励措施，通过各种培训充实员工的知识，培养员工的能力，给员工提供进一步发展的机会，以满足双方的需要。

排名世界第三位的大型跨国化学公司巴斯夫集团在员工培训上的做法是：提供广泛的训练计划，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程；明确公司的组织结构，让员工可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己在哪个岗位，保护有才能的职工的晋升机会，依照此类措施保持员工很高的积极性。

培训不是大企业的专利，小企业更应该加强培训。对于SG公司这种民营中小企业，考虑到人员数量、经济成本等因素的限制，笔者主要是采取以下几种方式：一是加强新进员工入职培训，委派专人向新进员工解释公司相关制度政策、介绍公司环境、讲解并示范工作技巧等，从心理上和知识技能上帮助新员工尽快适应新的环境；二是利用每天、每周、每月的定期例会进行培训，比如部门主管对工作的总结报告，再比如员工个人当期的经验教训报告，总之是鼓励员工把自己的经验分享给大家；三是不定期的提高培训，在生产空闲时期由本公司技术人员进行技术理论培训，或者是由熟练工人进行操作技能培训，或者是请业内的资深人士或专业人士为员工进行深层次上的理论培训。上述这些培训手段在提高员工的操作技术和理论水平、增强员工理论与实践结合的能力、满足员工个人发展需要、给予员工激励的同时，也提高了员工个人和部门的工作效率，实现了企业发展的需要。

另外，员工职业规划管理的激励作用也绝对不容忽视。那么员工的职业规划究竟应该怎么做？笔者认为应该从以下几个方面着手：一是建立公司内部的晋升（加薪）机制，只有公平合理的晋升（加薪）机制才能让员工看到前景，看到奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才有可能晋升，这就需要配套的措施，比如前面所提到的培训，开展竞赛等；三是部门奖金（提升）计划，各个部门超额完成当期工作任务，部门内员工可以在拿到公司颁发的部门奖金的同时，在个人纪录上增加绩优纪录，作为晋升、奖金、评优的依据；四是员工持股计划，虽然看上去比较遥远和不可实现，但是对于中小民营企业来说，根据员工的本公司服务年限和相对贡献，由员工个人出资参股，让资深员工和核心员工成为公司的股东，可以真正让员工 “以企业为家”，将会起到极大的激励作用。

(三)人力资源的“用”

应该说，SG公司在吸引人才上还是舍得花费成本和代价的，但是在人才的合理使用上却不尽如人意。公司的机构设臵比较简单：总经理以下分设两个副总经理。市场营销由总经理直接负责；生产副总分管生产和技术，行政副总分管人力行政以及财务后勤。生产副总下设生产部、技术部、仓储部，生产部下设车、钳、磨等五个生产车间，生产副总同时兼任车工车间主任；行政副总下设企管部（内含人力资源部）、办公室（含统计、计划等）、食堂、保卫、财务等部门，行政副总兼任企管部长；各中层干部和各基层员工也往往是身兼数职，比如食堂大师傅要兼做保洁，车间工人要兼做装卸工等。

SG公司的这种组织结构和用人方式有人员精简高效的优点。但是，劣处也是显而易见的。首先，“身兼数职”导致职责与分工的不明确，工作任务的安排比较随意，出现问题却找不到责任人，考核无从谈起，从激励角度讲也就是说失去了负激励的前提条件；其次，一人兼管几个部门，很容易形成“一言堂”，造成部门管理的封闭性，造成组织内部内讧；再次，身兼数职的很多员工为减轻自己的工作强度，会暗暗降低工作效率，以免做完一件又来一件；最后一点是，人性的弱点决定大多数私企老板并不会对他的下属完全放心，必然会有很多干涉，却往往又会因分身乏术疏于管理，下属又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

总之一句话，SG公司出现的上述问题在中小型民营企业中具有典型性，这种用人机制的实质是企业在“激励”员工走向低效率，其直接后果是组织效率的持续下降和人员的流失加剧，这反过来又加深了企业对员工的不信任和对人员培养的漠视（担心培养之后流失），从而严重制约了企业的长期稳定与发展。

解决“用”人方面的激励问题，可以采取以下几点方式：

第一点，建立健全人力资源管理制度，作出必要的工作分析和工作设计，合理设臵岗位，明确职责归属，有效避免用人的盲目性和工作指派上的随意性，为企业内业绩考核提供客观公正的依据。这一点看似高深，甚至有人会说不懂什么分析与设计，但是事实上，就象俗话所说的“有多大饭量吃多少饭”，民营中小企业完全可以借助外部力量去完成这一步，至少也应该在企业内部进行讨论、分析以确定。不少中小型民营企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。

第二点，如果企业确实是为了从节约人力成本的经济考虑出发，而选择让很多员工身兼数职，也并非绝对不可行。但是应该在此同时为员工提供应得的回报和薪酬，提供必要的帮助和培训，告知员工任务完成优劣与否的奖惩措施，还必须注意工作的相关性和联系性。只有如此，才能够使员工愿意并且能够完成任务，能够明了个人努力与否的得失所在，同时能够在身兼数职中发展和成长。

第三点，用人不疑，疑人不用。这是一个相当经典的话题。中国传统的信任方式，就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管，这是管理的辩证法，也是管理的一种境界。但是笔者认为，如何用人需要制度保证，完善的选拔、培训、任用、监督体制才是“用人不疑”的前提。对员工的不信任，直接挫伤的是员工的自尊心、积极性和归属感；间接的后果是降低工作效率和加大企业离心力。有了完善的监督控制机制作为保障，企业老板就可以放手让经理们去做事，经理们就可以大胆的对下属授权，企业与员工之间才能建立起彼此信任的关系，企业才会有更大的收益和更好地发展。

第四点，建立沟通与反馈机制。从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作成果评价的需求。当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是中小型民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为民营中小企业激励工作的追求目标。

最后一点，在“用”人的时候，运用已经发展成熟的理论知识，参照在实践中已经经过实例检验的合理激励办法，也不失为一种明智的选择。比如利用需求

层次理论为企业内不同阶层、不同发展阶段的员工提供不同的物质激励或者精神激励；利用目标设定理论为员工设臵困难度合理、界定准确、具有挑战性的工作目标，促使他们“跳一跳”才能“够得着”，激发员工的高水平的工作绩效；利用期望理论引导员工的合理期望，为员工描述美好的前景并帮助他们尽力达成，以求在企业内产生共同向期望目标前进的激发力量；利用强化理论加强员工“行为塑造”，规范、修正、限制和改造员工行为，促使企业希望行为的频繁发生等等。

（四）人力资源的“留”

在前文关于SG公司的介绍中，曾经提到过“员工流失率居高不下，在岗员工缺乏工作热情”的现象。其实从根本上说，人力资源的“选”、“育”、“用”归根结底是为 “留”服务的，四者之间的关系是相辅相成、缺一不可的。激励的最核心的目的就是为了让员工安心的留在企业里，真心的贡献出自己的一份力量，齐心的与企业一同进步发展。在这里，笔者要从另一个角度来阐述“留人”的方法，也就是用“走”来“留”人，来激励员工。

如同国内绝大多数民营企业（或者说是大多数企业）一样，SG公司认为员工主动离职是对公司的一种背叛行为，是不可容忍的。因此，对于从公司离职的员工，SG公司会扣发他们当中大多数人的40％的工资以示惩戒，或者是寻找某些“过得去的理由”尽量少发工资（即便是正常办理离职手续以后），而且因为众所周知的原因，企业方通常不会有太多麻烦。笔者曾经与SG公司所有的离职员工谈过话，几乎所有人都表示，一定要劝阻自己的亲戚朋友到SG公司工作。SG公司这种做法的后果之恶劣不可估量：从小处说，在当前国内技术工人普遍缺乏且优秀技术工人往往相互有联系的情况下（尤其是地区内），会严重影响到人力来源；更为严重的是，企业不仅仅会因此丧失在人力市场甚至是商场上的信誉，而且在职员工也会因接收到 “离职代价惨重、公司不人道”的暗示信号而失去安全感和自尊感，最终导致人心涣散，甚至分崩离析。

微软时期的唐俊，曾经专程从国外赶回中国公司会见一名欲跳槽至苹果的中层干部，他的目的看似挽留，但其实意更多的是希望传递给苹果公司一个信息：你们找到了合适的人才。高建华在《笑着离开惠普》中也曾写道“惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛”，“员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。”。

我们不能苛求我们的民营中小企业能够具有微软和惠普那样的胸襟，也不能让每一位离开企业的员工都说企业好。但是，企业管理者们必须明白一点：每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，人性化管理是企业管理的必然趋势，任何漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可能会带来短暂的繁荣，靠高薪也可能会吸引人才，但是却绝难得到员工发自内心的认同和忠诚。

三结 论

总之，人类社会发展到今天，激励已经成为影响组织兴衰荣枯的根本因素，它决定着组织的前途和命运。科学合理的激励机制，可以为企业吸引到优秀的人才，可以开发员工的潜在能力，可以造就良性的竞争环境，可以留住企业急需的优秀人才，更可以最大限度的避免功过奖罚不明、是非优劣不清的弊病，激发员工的工作积极性和创造性，最终达到实现企业发展与员工进步的“双赢”的目的。

洋洋洒洒几千字，简单论述了笔者对以中小民营企业员工激励问题的看法。能力所限，文中必多偏颇之处，恳请各位阅读者不吝指正。

第三篇：企业员工激励制度探讨_参考文献的读书笔记

余兴安《激励的理论与制度创新》：关于公务员的激励因素的考察，从2002年9月到次年的6月，分别对东、中、西部的广东、黑龙江、湖北、新疆、云南5个省、自治区的公务员进行问卷调查，共获有效的问卷共666份，其中原始数据有9990多个。这次调查的样本主要涵盖普通、乡(科)级、县(处)级、司(厅)级4个层级的公务员，大体上能够反映出我国不同级别公务员所受到的激励的现时状况。调查的方法主要就是在所列出的20个激励因素之中，选择出自认为主要的10个激励因素，并将10个因素排序。最终统计的结果显示出所呈现的所以激励因素中，公平的竞争，较多的职位晋升处于第三位的位置。依照马斯洛需要层次的理论现实，只有人的最迫切的需求才是激励公务员并使其产生积极行动的最主要原因及动力。如果要调动公务员的积极性，最重要的方法便是分析目标人群的需要，然后通过满足他们正在追求的那个需要或是最迫切的需求来对其加以激励，这样才是最有效的方式。以上充分说明了在我国最有效的激励方法便是职务的晋升。在地方政府中，职位有限、论资排辈的现象较为严重，但同时各级政府也在不断地探索用人机制方面的改革，越来越重视对年轻干部的培养和提拔。让年轻干部和真正有能力的公务员及早地被组织所重用，以此来激发地方公务员的工作热情

和积极性。

①

企业员工激励制度探讨 参考文献的读书笔记

1.赵永健,赵恒泰

激励的理论与实践—论我国企业激励的理论、机制与方法 社会心理科学 2006年第2期

概要: 文章首先阐述了激励与激励理论,应用这些理论引申出激励机制的建立,借鉴国外的激励机制成功并结合我国的实际国情,建立我国的激励机制,提出了充分调动企业员工工作积极性,增强企业活力,以及促进企业蓬勃发展的社会主义企业的激励模式、措施与方法。

摘要：

1从静态上看,激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素,是激发其行为,指明方向和强调坚持某种行为的力量,即激励等于激励因素;从动态上看,激励是指通过不断满足员工的需要,来调动积极性的管理方法。激励理论的基本观点是:人的行为是有一定动机，而动机来自人的需要;通过对不同需要的满足,引导或限制达到调动员工积极性的目的。内容型激励理论：马斯洛的需要层次理论,它是从心理学的角度来研究人需要,认为只有需要才是引发行为的最初的源泉,并把人们的需要分为生理、安全、社会、尊重及自我实现五种;麦克里兰提出的成就需要理论,认为人的需要有成就、权力和合群三种,其中最主要的是成就需要,并强调对高成就需要的人进行培养的重要性;赫兹伯格的双因素理论,它把企业中的有关因素分为满意和不满意两个因素,前者有激励作用,叫激励因素,后者只影响员工情绪,不起激励作用,因此叫做保健因素。过程型激励理论:这类理论的重点是研究人的动机的形成和行为目标的选择,它包括弗鲁姆提出的期望理论,该理论是研究人的期望与行为积极性的关系,其数学公式为:激励水平=目标效价×期望概率;再有亚当斯提出的公平理论,认为人的公平感来自一种社会比较。国际企业界普遍肯定并应用的“7S”模型,它既全面地、系统地把握了,又简明有效地概括了企业成功的几个基本要素(1)战略“Strategy”,指一个企业对有限资源的获:取和分配的行动与计划(2)结构“Structure”,指一个企业的组织方式(3)制度“Systems”,指信息在内部传送的程序和形式(4)人员“Staff”,指在企业内部重要人事分类的详细内容(5)作风“Style”,指主要领导人员达成目标所采取的方法,也包括组织的传统作用(6)技能“Skill”,指主要管理人员或整个企业的独特能力(7)最高目标“Super ordinate goals”,指组织灌输给企业成员的指导观念和组织目标。“三步”激励法是现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世发先生在2005年提出来的。（1）首先给企业树立一个外部榜样,供自己学习,迅速建立起自身的管理体

系,(2)在企业改制和建制的过程中,各部门要积极配合人力资源部,共同参与制度的制定。(3)在制度的订立及实施过程中,与上下左右随时沟通更是十分必要的。陈霞 关于企业激励机制的探讨 天津市经理学院学报 2006年12期

概要： 文章总结出目前我企业激励机制存在的问题，如企业领导与员工思想观念的错位，薪酬分配制度与员工贡献不对等，缺乏长期的激励手段；再结合完善激励机制的必要性，从而作者对我国完善激励机制的几点建议：政府营造良好环境，企业制度适宜政策，将激励机制与绩效考核制度相结合。

摘抄： 在传统型企业中,企业的领导认为员工对上司的“忠诚度”远重要于员工本身的工作能力和效果，这种企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情,而是拉帮结派搞摩擦的“积极性”,最终造成有能力的员工不能尽其才而没能力的人却享受高待遇的可悲状态。2 大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式,从而降低了激励机制的有效性，因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感,致使许多员工在企业没做多长时间就毁约跳槽的现象频频发生,企业本身蒙受的损失不言而喻。完善的激励机制有利于提高企业的生产率，增强企业的凝聚力，留住并吸引优秀人才，营造良好的企业文化氛围。颜爱民、袁玲 国有企业员工激励制度的几点思路 改革与战略 2003年08期

概要： 国有企业一直都在进行现代企业制度的改革，但由于国有企业激励机制是建立在传统经济基础上，因而存在许多缺陷，本文从三个方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬与福利名目繁多等缺点，从而要设立合理的职级体系和健全绩效考核制度；

二、晋升制度的制定、考核和实施存在不足，要求增强岗位的流动性、重新设计晋升通 道，制定双重职业道路晋升制度；

三、培训制度方面要观念升华与认识到位，完善企业不同层次培训需求分析与建立企业培训评估制度。

摘抄： 美的激励机制是激励先进鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接最有效的管理措施，包括四个明确的目标:(1)促使个人标与组织目标趋同;(2)重构晋升通道，优化员工动力机制;(3〕设计淘汰机制，强化员工竞争压力，激发组织活力;(4)系统整合激励保障体系，推动激励机制良性持久运转。改变传统职业道路单一的沿行行政管理阶梯垂直向上，转向双重职业道路晋升制度：管理线实行“行政管理纵向发展’·的原则，专家线实行“专业技术深度发展，的原则，管理线

和专家线在薪酬上实行相对对等原则，技术线和管理线的划分将为员工勾画出更为清晰的奋斗目标。胡蕴慧 论企业员工激励制度 边疆经济与文化 2004年第8期

概要： 文章作者将有效的员工激励方法分为以经济效益为核心的激励方法和对员工权利和地位进行激励的方法，前者包括薪酬激励法和股权激励；后者建立心理契约，留住人才，优化组合，人尽其才，重视员工的个体成长，职业生涯设计。正确地运用激励员工的方法，能提高企业的凝聚力，增强企业的竞争力。

摘抄：1998年11月在里昂举行的八国经济管理研究会议上,专家们达成了一个共识:人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益居于首位。经济需要是首位需要,物质激励是一种应采取的主要手段。菜单式福利,即根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,并制定一定的福利总值,让员工自由选择,各取所需,这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划,具有很强的灵活性,很受员工的欢迎。“员工持股”制度。能吸引和留住一些高级管理人员和真正的人才,期权一方面降低了企业现金的流出,企业不用支付那么高昂的工薪,从而就降低了成本,而主要的方面则是期权的持有者成为企业不可分割的一部分,与企业形成了紧密的利益共同体,这样的企业更具有竞争力,那么投资才能得到高回报。梅仁旺 浅谈中小型商业企业的员工激励制度 统计与咨询 2007年01期

概要： 文章说明了现有制度由奖惩制度、员工培训制度、企业文化的传播、员工诉申制度和分级考核制度构成，分析现有激励制度的优缺点，从而将激励制度进行优化：激励方式多元化，物质激励和精神激励相结合，多跑道、多层次激励机制建立和实施，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励，以及企业家行为的端正和规范。

摘抄： 美国管理学家皮特就曾指出“重赏也会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。”彼此封锁消息，不利于组织的沟通，对管理造成了负面的影响。联想集团的多层次激励机制，是联想创造奇迹的一个秘方，联想始终认为激励机制是一个永远开放的系统，对于8O年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物

质生活基本满足;而进人90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点多条跑道激励。江先淮、叶民强 基于平衡计分卡的员工激励研究

现代管理科学

2006年第7期

概要： 文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。

摘抄： 古语有云“:水不激不跃,人不激不奋”,西方管理学中也有句名言:“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”,这些都说明了人需要激励。我国企业的激励机制,存在的缺陷包括:一是企业决策的专制性;二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性,具有随意性和非制度性;三是激励的主体和目的不明确;四是激励薪酬普遍偏低;五是忽视精神激励;六是未能解决长期激励问题等。建立能够长期激励企业员工的有效激励机制。(1)企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。(2)企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。(3)企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。(4)企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。(5)企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。(6)企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。(7)企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。(8)企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。短期激励是对员工短期内(通常为一年)业绩的肯定,有效激励员工达成阶段性目标。没有阶段性目标的实现,企业战略目标也就不可能实现。长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时,时刻牢记企业的长远目标,防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为同时鼓励员工长期留在本企业内服务。何 颖 皮格马利翁效应与员工激励

内蒙古科技与经济 2008年第6期

概要： 文章从皮革马利翁效应对员工激励的作用入手,探讨了此效应在企业人力资源管理中的运用,适到好处地实行自我期待和企业期待，并提出了要求管理者成为积极的皮革马利翁,不断增强企业员工的自信心,提高企业的凝聚力，树立良好的企业文化思路。

摘抄： 1 皮革马利翁效应来自于古希腊神话,它最初是作为教育心理学的一个术语对受教育者进行心理暗示:“你很棒,你能够做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能够正确认识自我,挖掘自身潜力,增强信心,从而达到教育者预期的效应。皮格马利翁效应是一个个体期待,而企业对员工的激励是一个企业期待,我们要把皮格马利翁这种积极的个体期待效应运用到一个大的企业环境中去才能实现对员工的激励,从而达到提高企业的绩效。希望得到他人的认可与肯定,是人的社会性的一种表现,也是在社会中生存和发展的一种动力。它可以使一个人的优势得到发挥,减少甚至消除消极因素,从而激发巨大的工作潜能和创造力。张 蓓 试论知识员工激励制度全面创新

现代财经

2002年第9期

概要： 在知识经济时代,知识和人的创造力取代了资本、技术和自然资源等,成为社会向前发展的主要驱动力。其激励体现合作伙伴关系理论和注重自身的发展。但我国企业中已有许多意识到知识员工的重要性，可其激励机制却还存在着一定问题—采取高压式激励措施，以便留住人才；激励体系不健全以及产权激励尚未有效运行。针对这些问题，我国激励制度要全面创新—树立“以人为本”的人才理念，建立规范机制体系与制度，以及切实有效地实行产权激励。

摘抄： 有效的激励方式就在于满足员工的个性化需求。比如,采取弹性工作制、员工参与决策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式团队)为代表的创新授权机制等措施,使员工不仅在工作上有一定的自主权,而且可以通过自由选择决定自己的利益(如福利项目)。组织一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境,员工就能自觉地将个人目标融入组织战略目标中,通过实现组织目标达到个人需要的满足,并能够实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。付兴梅 民营企业激励机制研究 信息技术（教学研讨）2008年第16期

概要： 本文对当前民营企业员工激励的现状进行分析，其激励机制仍存在不足与缺点—激励理念落后，绩效评估体系不健全，忽视了员工自身发展。并对民营企业员工激励机制的创新进行设计—构建和睦的组织文化，建立合理的绩效评估体系，完善企业的激励机制以企业从外部引入职业经理人来加强企业优势。

摘抄：

1激励是获取员工的积极性和忠诚度的最根本途径,它通过调整外因来调动内因,在外界所施加的推动力或吸引力的作用下,激发人的内在潜力,转化为自身的动力,使组织目标转化为个人目标,使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”,从而使员工的行为向企业预期的方向发展。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。张兰娣 高科技企业员工激励机制初探 正德学院学报 2006年12期

概要： 高科技企业是由迅猛发展的现代科技、风险投资和人力资本三要素结合而成的新型企业，它同样因激励的必要性—激励是调动人们工作积极性和创新精神的源泉，是社会发展的内在动力，建立着高科技企业的激励模式—目标激励，理想激励，榜样激励，成就激励和竞争激励，更阐述了激励所要遵循的原则—科学性、匹配性、公平性和针对性。

摘抄： 1 哈佛大学教授威廉·詹姆斯的研究表明：按时计酬的员工只需发挥20%~30%的能力就可以保住饭碗，若有充分激励，其能力可以发挥80%~90%，所以，只有通过激励激发人的激情，才能大大提高人的行为绩效。海尔不断探索各种激励，如以员工的名字命名的小发明（“启明焊枪”，“云燕镜子”，“召银扳手”等），设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）等等，让员工在各自的领域真处于领导地位，以些来激发员工的工作责任感和创造力。张忠祥 不同文化背景的员工激励模式

市场现代化 2008年09期

概要： 文章从中西文化传统的差异出发，细析了中国传统文化重感情、重家庭、重面子和重归属又工于心计，而西方则个体性文化，、宗教色彩浓厚及美国包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。详细比较两种文化背景下激励的不同意义，最终得出中西依然会以自己的激励模式为主，以他人的为补充。

摘抄：

1组织中的员工激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

2员工激励的目的就是把人这种具有巨大能动性的资源管理好，调动其积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳配合，以最高的效率实现组织的任务和目标。

3面向群体的激励措施可能引发群体内部成员的“搭便车”行为，必要的监督措施和良好的群体规范可以制约群体成员的“搭便车”行为。

4我们在学习西方发达国家的激励理论与方法时，有必要重视我国传统文化造就人们价值观的特殊性，这样一方面可以使员工激励更有效，另一方面也可避免因为文化冲突引起的在先进激励方法上的“消化不良”。

12程 升 基于心理契约的员工激励探讨

金融经济 2008年10期

概要： 作者先对心理契约的概念做了简要的描述，对其特征—主观性、动态性和双向性做出了恰当的分析。再以心理契约为因素，分析了其对激励机制的影响：心理契约是员工与组织之间的相互期望的的心理反应，它是一个发信念，激励目标的实现取决于组织与员工之间的心理契约让双方都感到满意。从而提出了基于心理契约的员工激励的有效措施，要让员工在组织中时刻产生正向的行为。

摘抄： 心理契约即雇用双方对雇用关系中彼此应对对方付出什么,同时应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约具有双向性。心理契约强调员工对个体与组织之间相互责任与义务的感知，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望,另一方面是指组织对员工的忠诚、责任等方面的期望。

3建立基于心理契约的激励机制,可以引起员工和组织双方对相互期望的重视,加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制,减少在信息不对称情况下带来的不确定性,从而有效整合各种激励手段,实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

4心理契约是现代组织中员工和组织间关系的最佳结合点,它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激励与物质酬赏等。5 以往的研究发现心理契约中企业对员工的期望主要有忠诚、对企业无私支持、体现企业形象、职业化、有团队合作精神、保守企业机密等;而员工对企业的期望主要有培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等。因此员工的心理契约主要包括薪酬制度、职业发展、组织支持与工作氛围、工作内容、组织文化与沟通、组织信任、工作—生活平衡、组织工作弹性八个维度。

6综合这些心理维度的基础上,构造了基于心理契约的五大激励模式,即价值激励、文化激励、成就激励、多元化职业激励以及情感激励，7企业应让员工参与企业剩余价值的索取和分配,让其与企业经营者一起共同参与决策,并通过授予股票期权,使员工的利益与企业未来长期发展紧密结合。刘翠花 期望理论与知识员工激励 内蒙古科技与经济 2007年第4期

概要： 本文从经典激励理论———期望理论入手,结合知识员工的具体特点,探讨了期望理论对知识员工激励的一些启示。

摘抄：

1弗罗姆认为,人的工作积极性与“效价”和“期望值”成正比。当人们有工作需要,又有达到目标的可能时,积极性才会高。其基本模式为:激励力量(Moti-vation)=∑效价(Valence)×期望值(Expectancy),用符号表示为:M=∑V×E。

2激励指激励水平的高低。它表明动机的强烈程度,即为达到高绩效而作的努力程度，期望值即人们主观上对自己能达到目标,得到奖酬的可能性大小的估计。这种主观概率要受到每个人的个性、情感、动机的影响。效价指人们主观上认为奖酬的价值大小,即目标实现后能够满足个人目标的程度。以劳资合同和心理依赖作为调节知识员工和企业关系的纽带:一方面要根据市场经济法律法规确定员工与企业双方的权利、义务关系:另一方面,又要求企业与员工一道树立共同愿景,尽量在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望之间达成“默契”。

14艾战胜 浅谈我国企业留用员工的举措—以美、日企业员工激励措施为借鉴

企业经济 2007年第1期

概要： 本文借鉴美、日企业员工激励，剖析了两国各自激励模式的优缺点，指出了我国企业可以吸取精华，通过创建一个健全、优秀的企业文化，制定合理的薪酬与福利制度，设计因人而异的的激励措施，以及实施情感与制度相结合的管理模式来留住员工为企业储备人力资源，确保企业的顺利发展，实现个人与企业的“双赢”目的。

摘抄： 日本企业一般采取“终身雇佣5年功序列”制度。“终身雇佣”即不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停工也不会将工人赶出工厂，员工除非犯了严重的错误或触犯了刑律才会被解职。“年功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限挂钩，而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。美国企业在人力资源激励上，多以物质激励为主，实行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美国通用电器公司非常注重情感激励的作用，实施情感管理，其理念有“员工第一”、“理解员工心理”、“企业就是大家庭”、“公司内民主”等。惠普公司也堪称人本管理的典范，它以重视人、关心人为宗旨。4 企业文化的一个主要特点是具有潜移默化性，即作为一种精神、一种意识形态，常常是“润物细无声”的潜移默化的渗透在企业的一切活动之中，弥漫于企业文化群体之间，犹如一种无形的力量和一只看不见的手，把行为个体聚合起来，共同指向统一目标。正像泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪所指出的那样，“人员是公司最伟大的资源，管理他们的方法并不是直接由电脑报表，而是经由文化微妙的暗示。强有力的文化是引导行为的有力工具，它帮助员工做得更好” 松下彩管和飞机维修这两家合资企业通过为员工建房吸引和留住人才；联想集团出色的留人政策就是其奖励制度，一般公司都是提供$%&’(%的税后利润作为福利奖励基金，联想的做法是按比例提高到’)%，这对销售人员、管理人员甚至各级经理都是一个很高的薪酬。7 海尔集团实行“三工并存”的管理模式，将生产员工分为优秀员工、普通员工和使用员工三种，根据阶段性工作表现进行适当的升、降级调整，使企业形成内部竞争上岗机制，能充分调动员工的主观能动性和积极性。摩托罗拉公司充分运用了情感管理，集中体现在尊重个人，其创始人高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

第四篇：连锁企业员工激励制度探析

连锁企业员工激励制度探析

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对

企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。

(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市

场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

第五篇：企业员工创新激励制度

企业员工创新激励制度

编制：

审核：

标 准

批准：

受控状态：

2009-03-01发布2009-03-01实施

企业员工创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

华荣薪酬的主要理念：

⑴ 按劳分配，奉献者定当得到合理回报；

⑵ 机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

⑶ 员工与公司之间建立命运共同体

⑷ 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

⑹ 始终关注报酬的三个公平性。

A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金

结构与政策；

C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，技术专家不去做官，照样能拿高工资。

第八条 股权激励

华荣用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以华荣人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的主人。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，这就形成了员工与公司利益和命运的共同体

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

华荣建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励基金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司

发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 集团公司所采用的创新激励方式并不限于以上各种方式，各事业部、子公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个集团员工激励制度的原则性规定，事业部、下属子公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由集团总裁室制定，其解释权、修订权归集团公司。

第十八条 本制度按流程报批后，自公布之日起生效。