第一篇：危机公关的处理、操作流程、预警机制
危机公关的处理、操作流程、预警机制
一 危机公关的处理
一、定义
危机：危机(crisis)韦氏大字典诠释为：「一件事的转机与恶化的分水岭」，又可阐释为「生死存亡的关头」和「关键的刹那」，可能好转，可能恶化。由此可知，「危机」是在一段不稳定的时间,与不安定的状况下，急迫需要做出决定性而有效的措施，所以危机处理往往存在於一念之间。达尔文说:「适者生存 不适者灭亡」，用危机处理的角度思考〝适者〞是指能够面对危机,解决危机，最後能够继续生存下来的主体，「不适者」正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。
危机公关：是指应对危机的有关机制，具体是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程
二、危机公关的处理原则
1、承担责任原则
2、真诚沟通原则
3、速度第一原则
4、系统运行原则
5、权威证实原则
三、怎样应对危机
1、冷静应对
企业要从媒体和记者的角度考虑，就能够以较为理性的方式对待这些负面报道
2、分析形势
a)与该记者和所属媒体关系怎样
b)c)
3、采取行动
a)b)c)要求撤消或更正 要求刊登后续报道 要求道歉
从哪些角度指出报道存在的问题，两个角度：从“公众利益”的角度，从“平衡”原则的角度
除了正面回应之外，是否还有其他的选择 d)e)
4、与合适的人进行沟通
a)先与记者本人进行交谈
b)c)如有必要再逐级联系 联系其他媒体
d)直接影响公众
5、提供有说服力的新闻稿
a)b)c)d)e)
要求存档
要求亲自阐述己方的立场和观点
与本部门的负责人、顾问和专家协商，确定并保持同样的口径 多提供正面的事实和根据，尽可能不要批驳已有的负面报道 不要在新闻中流露对记者和媒体的不满
如果合适的话，呼吁公众采取行动支持（签名、打电话到媒体）
始终记住你的目的是传递准确的信息，而不是与记者争是非
6、后续的措施
a)要建立舆情监测机制，一旦发现不负责任的负面报道，要及时做出反应 b)对于那些发表过负面报道的记者，不要采取不理的态度
c)d)
主动向记者和媒体提供新闻源
确定一些“第三方”
四、危机处理的步骤与程序 步骤：
1、危机，正确认识危机
认识到危机的到来 辨别危机的种类 确定处理方向
2、掌握危机的趋势与结构
从危机的: 程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判
3、了解危机所处阶段，争取在最好的时期处理危机
程序：
1、危机的确认、危机的衡量、危机的决策、危机处理的实施、处理结果的考核
2、成立危机处理专案组、收集危机资讯、诊断危机、确认决策方案、重点处理、寻求援助、切实掌握全局处理危机
3、检讨与评估、记录与传承、复原与提升、预防、避免
五、危机时期应如何应对媒体1、2、3、4、主动与记者沟通承认错误，不要试图隐瞒事实，更不要伤害记者的尊严。企业所有对外宣传应保持同一口径
时刻把消费者放在首位，要谦逊和蔼的对待记者的采访。
第一时间迅速出击，提供大量完整的信息和专业见证资料，积极主动与媒体沟通、配合。
面对不同类型媒体有不同的媒体处理方式
平面媒体
特性：
日报：焦点放在新闻上；报道周期24小时；区域性报道；相关性强 周刊：包含更多细节；有特殊定位；重复性阅读；针对特定读者
处理方式：
与媒体应对需要注意：
1、有新闻发布，先与新闻联络人员沟通
2、尊重新闻记者
3、谈话内容简洁；前后一致
4、回复记者需要迅速高效
5、简短的写下信息重点
6、迅速回复记者
由于平面媒体特性，一般危机事件不可能要求媒体撤稿或者出具声明，所以尽可能的与记者沟通，建议先撤下刊登在该媒体网站上的新闻，及时制止其他网站转载。
网络媒体 特性：
新闻时效性强；传播速度快；覆盖面广；可信度一般
处理方式： 找到文章作者，进行沟通，首先建议撤稿，如若不行可安排深埋
另：在网上搜索到技术高手可进入服务器直接撤稿（万不得已可以试试）
危机处理后记：
经过这次《中国经济周刊》事件，深刻了解到了遇到事情要首先想到解决办法，争取在最早时期处理，防止危机恶化，尽量做到转“危”为“机”。
三个原因导致事件升级从而恶化，首先就是没有尊重记者侯隽，未进行换位思考，从记者的角度考虑，帮助记者脱离困境；其次是对危机事件的评估错误，没有从一开始就认识到危机的严重性，从而错过最有利的处理时期，导致后来撤稿的难度增加；最后就是撤稿力度不大，没有在最后时期（周五）进行全部撤掉，导致空过一个周末。
综上所述，违背了危机处理的承担责任原则；真诚沟通原则和时间第一原则，导致了严重的后果。所以在危机后期要深刻检讨和评估，提升危机处理能力，预防和避免下一次危机的发生。
二 危机公关的处理流程
危机公关处理办法：
一、调查与分析
迅速对公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，其目的在于：全面了解事件的性质与公司的关系。
评估危机事件的后果。
为制定危机处理策略提供依据。
1．调研对象
——资深新闻记者（报纸、电视台、保险专业媒体等）。
——业内人士
——国家药品监督管理局
——消费者、经销商。
2．调研方式
——访谈。
——资料收集。
——热线电话反馈。
3．研究与分析
危机根源，发起源头，波及范围，评估在一定时期内的可能影效果范围。
4．调研结论
公司必须认识到：危机管理是否有效取决于对舆论的引导。社会舆论只能引导，不能控制，更不能使其产生抵触情绪。而要做到这一点的关键是对媒体关系的把握。
进行有效的舆论引导，避免媒体的进一步炒作，全力协调各方面关系的最终目的的是保护品牌，更是为保护市场奠定基础。
上报总公司。
二、应对危机策划
1．目标
让公众了解。
以积极、负责的态度面对媒体，在与媒体的合作中有效传播企业信息，保护品牌，以确保不再引发新的危机。
2．目标受众
媒介：
——主流媒介。
——网站、电台类媒介。
——保险类专业媒介。
监管部门。
消费者。
社会大众。
3．策略
4．战术配合
（1）迅速反应，争取主动
迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道。
适时进行新闻发布，迅速主动阐述事实真相，表明公司从消费者利益出发。
——选择新闻发布的准确时间。
及时应对原则，但不盲目仓促。不以时间作为第一要素。
——选择新闻发布的最恰当地点。
主流媒介的所在地，有利于更全面、更直接地与记者进行沟通。
——选择新闻发布的最有效名称。
传播企业的亲和力，有效表达公司实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度，以赢得记者的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础。
再者，正确的名称可以帮助公司把握主动权，更有效管理危机期间的信息传递，确保对社会舆论的引导。
（2）密切监测，防患未然
全面监控波及范围内的各类媒体、网站及主要竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。
由公司指定专人统一接听和处理媒体来电，对每一敏感问题准备准确的答案，同时，确定统一的对外信息发布渠道、发言口径及发言人。不逃避、不沉默 不要被反对的声音淹没 给人以可以信赖的回应 让第三方说你想说的话 为下一步的行动做好“准备”
（3）以诚相待，积极沟通
在发布会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度要诚恳，以增加媒体对公司的理解与同情。
对重点媒介进行重点沟通工作，提供充足的资料并尽量满足采访要求，广交朋友，以此为公司进一步争夺市场作一个良好的铺垫。
三、应对方案实施
1．新闻发布会前
媒介遴选：细分媒体与记者。
在新闻发布会记者的选择上，我们主要从以下几方面进行了管理：
（1）首先选择积极要求采访的记者，这批记者对危机事件与公司均抱以极大的兴趣，准备就此大写特写，这一部分记者是公司要迅速沟通的重点。
（2）积极邀请与公司有着长期、良好合作关系的记者。
（3）对于外地媒体，妥善接待、安排邮寄和传真各种资料。
确定新闻发言人。全面清晰的了解公司情况，具有出色的沟通能力，职位上具有一定高度。
提供敏感问题的标准“问题与答案”。
在危机期间对于敏感问题的回答至关重要。统一标准答案不仅可以使公司对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，以实现信息管理的有效性。
迅速开通热线电话。
准备文件夹资料。提供少而精的资料作为本次新闻发布会新闻夹的内容：
——公司声明。
——情况简介。
严格的会前演练。
处在危机的敏感时期，新闻发布会的成功娱尤为关键，稍有差错，将会给公司带来更大的不利影响。反复推敲细节，进行特别演练。保证新闻发布会万无一失。
2．媒介恳谈会现场
在现场执行期间特别注意以下问题：
——外地记者由专人接待，大报小报、年轻与资深记者一视同仁。
——对未被邀请而来的记者单独登记，并做到及时沟通，态度热情、诚恳。
——始终掌握会议主动权，引导媒体舆论。
3．媒介恳谈会后
满足额外采访需求。——掌控采访的过程
——有礼貌、有耐心、心情愉快 ——交流简单清晰，不说专业术语 ——回答精准洗练 ——不说“无可奉告” ——不说谎、不猜测、不推测 ——不发表个人意见
协调未出席记者。
为满足那些因故未出席本次恳谈会的记者，更为保持日后的联系，在当日将声真以传真等方式发给各大媒体。
会后媒体监控与沟通。
继续开通咨询热线，集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
4． 解决源头目标 主动沟通危机源头。全面了解背景原因。迅速提出解决方案。最好是能够给出解决问题的期限（以天为单位），可以给公司留出观察、处理时间。 妥善解决问题。
不仅“表明态度”和“信息发布”，而且做到“将心比心”，站在“受害者”的立场，制定明晰的延伸问题处理思路，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，“一对一”的化解“危机”，同时也要针对公司状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。
四、危机处理评估
检测媒体舆论。
视危机情况大小可设置检测时间单位（小时、天、周、月）及长度，形成媒体检测报告。 设定危机处理预期效果，比对处理效果。加强舆论的正面报道，转移舆论焦点。
回访危机源头，了解更多需求。在一段时间内强化预期的沟通与联系，使其感受到公司的重视。 化被动为主动，借此提升公司的信誉与形象。加强危机预警与防范工作。
三、危机公关预警机制
课*程*前*言:
在商业活动及各种组织的运作中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。每
一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机
会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型
特征。今天的社会和经济环境，让大公司和企业家越来越易碎。危机应对，已经成为企业高管的 必修课。这门课程，主要是为企业中专门从事危机应对的核心人员准备的，以实战演练为主，而
非理论灌输。每个班仅限32人参加，每位学员要求带着一个公司的实际危机情形来到课堂，并有
机会得到专家的建议和评点。变危为机，使危机沟通在企业品牌打造、战略决策、提升企业核心 竞争力，实现企业的战略目标中起到举足轻重的作用。
培*训*收*益:
1、理解危机，增强危机意识，认识到危机公关的重要性；
2、学会危机处理的基本原则、流程与方法
；
3、提高与媒体包括新媒体以及记者打交道的能力；
4、掌握危机预警制度的制定方法以及危机预警手册的编写；
5、学会如何撰写危机管理计划以及新闻稿等等。
参*加*对*象：
1.董事长、总裁及其它董事会成员
2.总经理或副总经理等高管
3.首席危机官（危机管理小组组长）
4.公关部经理
5.新闻发言人
6.其它中高层管理人员
培*训*形*式：
1、课堂讲述，2、案例分析，3、脑力激荡，4、情景演练，5、短片播放，6、图片展示
课*程*特*色：
1、激情洋溢，2、互动性强，3、案例丰富，4、贴近实际，5、深入浅出，6、逻辑性强
涉*及*案*例：
新航空难、东航空难、圣元激素门事件、诺胶囊危机、BP漏油危机、金龙鱼酸价超标危机、光
明乳业回奶事件、INTEL芯片缺陷危机、杜邦特富龙中国“毒锅”危机，宝洁SK-II、雀巢碘含量超 标现象、三全食品菌超标危机、巨能钙双氧水事件、中国移动短信门危机、百度裁员门危机、三鹿
三聚氰胺事件、秦池勾兑门事件、哈大天价药费事件、南京儿童医院宝宝死亡案、分众传媒短信门、华为辞职门、富士康跳楼门、丰田召回门事件、北京福寿螺致病事件、江苏宿迁医改之争、耐克
广告门、周久耕事件、康师傅“水源门”事件、东航返航事件、南海罢工门事件等。=======================================
一、危机管理概论
1、什么是危机 A、危机的概念 B、危机的六个特点
2、危机的四个阶段 A、危机潜伏期 B、危机爆发期 C、危机延续期 D、危机痊愈期
3、有关危机的三个法则 A、海恩法则 B、蝴蝶效应
C、墨菲定律
4、什么样的企业容易遭遇危机
5、受众接受信息途径的变化 A、AIDMA法则 B、AISAS法则
案例：周久耕一包香烟引起的悲剧 案例：机票购买过程的分析及启示
6、危机的类型
A、由文化风俗引起的危机 B、领导危机 C、安全危机 D、假冒伪劣 E、劳资纠纷 F、传播危机 G、客户纠纷 H、恶性竞争 I、政治危机
J、人力资源危机 K、环境污染 M、社会危机 N、并购危机 L、新政策风险
7、危机状态下的利益相关者 政府 媒体 社区公众 股东 竞争者 供应商 经销商 内部员工 意见领袖 工会
各类民间组织
8、危机管理的原则 A、战略先行原则 B、制度保障原则 C、预防第一原则 D、全局利益原则 E、勇于担责原则 F、积极主动原则
二、危机预警系统的建立
1、风险信息的收集与应对策略（1）收集潜在的风险信息
A、媒体：传统媒体、新媒体等
B、实地调研：座谈会、交流会、研讨会等 C、头脑风暴：概念、原则以及应避免的误区（2）评估风险
A、风险信息类型分析：
1、影响企业效益的信息；
2、影响企业形象的信息；
3、对企业运营产生破坏的信息
B、风险信息等级排序：高危害高概率、高危害低概率、低危害高概率、低危害低概率 C、风险信息对策研究
（3）危机的出现
2、预警机制建立的内部架构设计（1）信息畅通
A、危机信息报告书 B、危机事件报告书（2）内部人员权责清晰（3）确保有危机管理小组（4）有一整套的授权体系
3、危机管理小组的建立
（1）危机管理小组的人员构成 A、组织领导者
1、领导者应具备的素质 案例：诸葛亮是好领导吗？ 案例：刘邦为何能赢得天下
2、领导人能否可以担任新闻发言人 案例：南京冠生园违规事件 案例：王石地震后的不当言论 案例：光明回炉奶事件
3、领导者的媒体驾驭能力 B、公关人员
C、危机涉及到的专业领域的管理人员 D、行政后勤支持人员 E、新闻发言人 F、财务主管
G、律师或法律顾问 H、热线接待人员 I、心理咨询专家
J、意见领袖
（2）危机管理人员选择的三大标准
（3）危机管理团队成员配置的五个小建议
三、危机应对的策略与流程
1、危机处理的四种错误心理 A、侥幸心理 B、鸵鸟政策 C、推卸责任 D、隐瞒事实
2、解决危机的三个步骤 A、舆论引导 B、寻找危机源头 C、企业采取行动
3、外部公关公司的聘请
A、是否有网站以及网站的正规性 B、成立的时间
C、服务过的客户
D、管理团队与专业人员 E、合作协议的签订
4、解决危机的六个步骤
5、与消费者沟通的三个层面 A、态度层面 B、行为层面
C、行动层面
6、危机处理的流程与方式
A、危机发生后，对危机进行分类 B、分析各类危机产生原因及制定对策 C、重大危机处理的第一步-成立危机控制中心 D、媒体方面扭转舆论导向 E、寻求官方与权威部门的舆论支持 F、公司内外部相关人员的沟通 G、危机公关后续工作-总结 H、危机公关后续工作-借势造势
四、媒体关系的建立与维护
1、媒体与新闻运作的基本规则 媒体的功能和基本运作方式 媒体组织类别及运作特点 什么是新闻
正确把握与记者的关系 如何维护与记者的关系
2、如何接受采访以及专访中的注意点 接受记者采访前的准备 采访中的注意事项 采访后的后续工作 采访方式的选择 专访的四个注意点 底线法则
专访中的陷阱 专访的四种形式
电视镜头前的身体语言
3、与记者的沟通法则 与媒体沟通的要点
与记者沟通的原则把握
媒体对危机类型的关注度（图）媒体在危机传播中的价值排序（图）媒体在危机传播中的议题排序（图）记者沟通法则
（一）记者沟通法则
（二）记者沟通法则
（三）记者沟通法则
（四）记者沟通法则
（五）4、如何应对不同类型的记者 “百事通”型及对策 “旁敲侧击”型及对策 “机关枪”型及对策 “偷换概念”型及对策 “飞镖投手”型及对策 “迫不及待”型及对策
五、危机管理计划的制定
1、危机管理计划撰写的前期工作（1）社会组织内外的调查工作
（2）可能发生的各类危机的预测工作
（3）危机管理措施和对策的研究、拟定工作
2、危机管理计划的要素和撰写要领 完整的危机管理计划所包含的要素：（1）标题
（2）前言
（3）危机管理政策
（4）危机定义和分级标准（5）危机管理机构及其职责（6）危机预警工作程序
（7）危机事件处理程序和实施细则（8）危机信息控制与新闻发言人制度（9）危机管理工作的奖惩条例及其他（10）危机管理基本守则
3、危机管理其他文案（1）危机信息报告书（2）危机事件报告书（3）公告
（4）对外声明
（5）危机事务交涉涵
4、危机管理手册
（1）组织危机管理机构主要成员的联系电话（2）有关政府部门与社会团体常用应急电话（3）主要新闻媒介基本情况及常用应急电话（4）危机信息报告书（样本）（5）危机事件报告书（样本）
（6）突发事件登记及处理结果记录单（样本）（7）媒体询问电话记录单（样本）（8）公告和对外声明（样稿）
范本：某知名国际酒店集团危机管理手册 范本：某知名食品企业危机管理计划 范本：某电信企业的危机预案手册 范本：江苏某知名医院危机管理体系 范本：某家电企业内部的网络公关指导文件 范本：某家电连锁企业的危机预警手册 范本：巨能公司的公告与对外声明 范本：山东某三甲医院的新闻发言人制度
六、危机管理中新闻稿的写作
1、一般新闻稿 新闻的五个要素 新闻的结构
两种常见的新闻写作结构类型 新闻写作的基本知识 新闻写作的基本原则 新闻写作的具体要求
两种经常用到的新闻载体 评选好新闻的标准
2、新闻通讯与特写稿 通讯的概念 通讯的特点
通讯的种类
人物通讯的写作要求 写好人物通讯的六点建议
3、人物专访稿 人物专访的特点
人物专访的难度
人物专访中经常遇到的问题 被采访对象在专访中常遇到的问题 人物专访的十个建议
4、其他文案的写作 范本：三全应对菌含量超标新闻稿 范本：三全获得中国驰名商标新闻稿 范本：金正电子高清产品宣传稿
范本：惠普蟑螂门事件后的形象修复稿 范本：圣元激素门事件后的形象宣传稿
第二篇：企业危机公关预警机制探讨
北京交通大学毕业设计（论文）
第1页
企业危机公关预警机制探讨 1 北京交通大学毕业设计（论文）
第2页
研究背景
“企业危机”其实早已成为世界性话题，奥古斯丁（Norman Augustine）是美国一位普通的管理者，由于一生经历了无数的危机事件。他的办公室墙上挂了一幅金字横匾，上面刻着crisisology(危机学)这个他自创的专有名词。管理中的危机确实无处不在，无时不有。
美国著名的管理顾问菲克（Steven Fink）曾对《幸福》杂志排名前500的大公司董事长和总经理，进行过一项关于企业危机的调查。调查资料明：第一，几乎所有的组织都可能会遇到危机，即使被誉为永不沉没的泰坦尼克也难免遇难。第二，菲克的调查表明，对危机有应变计划的公司遭受的损失相对要少些，说明了对危机进行预防的必要性。危机层出不穷，实际上，有调查表明，1978年世界500强企业到1988年只剩下三百多家，而幸存的IBM、柯达等也是历经了种种险情死里逃生的。
危机公关是公共关系中一个独特的领域，也可以说是公共关系学的分支之一。现代公共关系，实际上是从危机公关开始的。公共关系从诞生的那天起，就把危机处理当成了自己的重要课题，把危机看成是一种机遇。不仅转危为安，而且抓住机遇争取更大的成功。因此，只有牢固的树立公关意识，才能杜绝危机隐患，有效的驾驭危机。
在国内，理论虽然有一定的发展，但是在中国企业界，危机公关、危机事件似乎仍然是一个新概念。一部分经营者仍然认为危机是极少数的偶然事件，然而事实上危机并不因为我们不提及或不愿提及就不出现，恰恰相反，它会因此出现得更频繁更凶猛。市场不相信眼泪，当危机的丧钟敲响，企业将何去何从？无法估量的破坏性，是任何危机都有的基本特点。破坏性大致有两种形式，其一是渐进性破坏；其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期几乎长达30年；后者典型案例是80年代美国碳化物联合公司在印度博帕尔工厂泄毒事故，电火中造成2000人死亡，10万多人致伤，给该公司带来了上亿美元的诉讼案件。这两种危机破坏都必然造成财务危机或亏损或两者兼有的结果。
在危机出现时，企业与公众、媒体的关系的处理显得更加重要，处理得当，危机可能会顺利化解甚至可以获得新的商机，处理得不当，本来很 北京交通大学毕业设计（论文）
第3页
小的事件可能直接将企业带入深渊。危机公关策略就是要通过有组织、有步骤、合理适当的方式、方法的实施，使企业公共关系危机能在尽可能短的时间内得到控制，把危机的损失减到最小，恢复企业的良好形象，或者避免危机的发生，使企业处于理想的稳步发展状态。
但是很多企业危机，都是猝然爆发，因其在暴露前没有显性征兆。或虽有预示，因企业组织或管理原因未能引起注意，故而显得突然而出人意料。另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，譬如政治原因造成的危机，包括战争，经济政策调整，在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于能使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样令人扼腕的例子不胜枚举。那么怎样才能冷静地面对危机进行决策，把危机带来的恶性影响降到最低呢？
安迪·格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功地安度危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”这里的准备，本人认为就是对危机进行预见并制定解决、应对的办法，而当企业将这一行为作为一种日常机制融入正常经营中，就是危机预警机制，这是危机管理的重要组成部分，也是提高危机公关成功率的重要条件。我所进行的研究就是企业应建立规范完善的预警机制，以使企业可以有条不紊的预防和处理危机事件，从而减少损失。文献综述
2.1 欧美学者对危机公关的研究状况
早在1906年，现代公共关系第一人艾维•李就是因为成功地处理美国 北京交通大学毕业设计（论文）
第4页
无烟煤工业公司的矿井崩塌和宾夕法尼亚铁路事故一举成名。其后他又用了较长时间扭转了洛克菲勒的形象危机。因此，有人说现代公共关系是从危机公关开始的。
进入二十世纪八十年代，公共关系发源地美国的企业界正经受着考验外国企业，伴随着现代文明和现代观念的刺激，公众的自我独立意识、自我决策意识越来越强。尤其是在买方市场占主导地位时，这种要求就会更高。尊重公众成为各企业必须要贯彻的原则，在危机发生的紧急情况下能否一如既往把公众的利益放在首位，也成为对企业的一次考验.传播手段的日新月异使危机公关的施行更成为必须。由于媒介对突发事件习惯性的关注，不可能回避或者隐瞒不利于本企业形象的危机事件在公众中间散播.在上述情况下，对危机公关的研究成为美国公共关系学界的热点，也引导了当时国际公共关系学界的研究方向。
这个时代涌现出的危机公关专家，当以英国公关专家迈克尔•里杰斯特(Michael Regester)为代表。作为国际著名的危机公关专家，他有丰富的实践经验。他组建了自己的公关公司，专门承接危机管理业务。里杰斯特在国际上享有“学术型专家”的美誉，他撰写的《危机公关》(Crisis Management)，被英国出版界评价为“是企业管理和传播人员的必读书”。以此书为代表的危机公关著作，有共同的特点。一是常常用案例分析的形式，具体形象。二是偏重操作策略。1992年，里杰斯特曾应邀来华作学术访问。弗兰克林•杰弗金斯是国际著名的公关专家，著述丰富，对危机公关有精辟的论述。公关界最权威的杂志《公关季刊》(Public Relations Quarterly)从法律的角度看待危机事件，新技术冲击下处理危机的新策略。强调企业应事前作危机传播计划等。有的是较新的话题，有的依然是反复强调一些固有的原则和策略。
2.2 我国学者对危机公关的研究状况
我国自八十年代初引入公共关系的思想后，危机公共关系的理论也是渐渐被部分组织认同、接受。早在1989年底，北京恩波(私立)公关事务所 北京交通大学毕业设计（论文）
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与亚细亚商场签订的公关协议执行文本中已明确地把“公关危机事件的处理”作为目标之一。其后九一年的“恩波——亚都协议执行文本”也将“危机公关预警、斡旋、协调”列为“执行课题”之一并确实举重若轻地化解了一次由传媒给亚都带来的公关危机事件。其后九二年上海霞飞3.15危机事件的成功处理荣获中国首届公关案例大赛金奖。随着跨国公关顾问公司在国内迅速成长，专业的公关公司都把危机事件处理当成主要服务项目之一。
从时间上看来，理论界的系统研究在危机公关实践之后。八十年代末九十年代初，我国出版的众多公共关系教材中，对危机公关己有涉及.这时主要是以国外的成果为基础，对危机公关的概貌做出一些讲解。九十年代中期和后期，有更多的著作和文章在介绍和讨论危机公关.1995郭惠民主持翻译了里杰斯的 《Crisis Mmnagement》，可以称得上是我国第一本以“危机公关”命名的书籍。危机与危机公关的相关理论
3.1 危机的定义
人们一直试图全面而确切地对危机下个定义，但是实际上危机事件的 北京交通大学毕业设计（论文）
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发生却有着千变万化的现实场景，很难一言以蔽之。
危机源于医学用语，指人濒临死亡，生死难料的状态，有生的可能，又有死的威胁，后被演绎为描述人们不愿面对、不可预期、难以控制的局面。我们先来回顾一下许多学者从不同角度对危机的理解判断;危机对策研究的先驱赫尔曼曾经对危机下过一个经典的定义:“危机是威胁到决策集团优先目标的一种形势，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展。”
福斯特(foster)(1980)认为危机具有四个显著特征:即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。
罗森塔尔(Rosenthal)和皮内泊格(Pijnenburg)(1991年):“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境。”
巴顿(Barton)(1993年)认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。
格林(Green)(1992年)注意到危机管理的另一个特征是“事态已发展到无法控制的程度”。他声称:“一旦发生危机，时间因素非常关键，减小损失将是主要任务”格林认为危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机中把损失控制在一定的范围之内，在事态失控后要争取重新控制住。
赫尔曼(Hermann):危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁，做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(Foster):危机具有四个显著特征:即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。
班克思(Banks):危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。
里宾杰(Lerbinger):对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇，笔者认为危机是 北京交通大学毕业设计（论文）
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一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。
3.2 危机事件的基本特征
一般地说，尽管危机事件的原因与表现形式各不相同，但都具有如下共同特征：
3.2.1 必然性与偶然性
上文已经阐明，危机不可避免，可以说只要有企业经营活动，就可能会有危机。但同时危机并不是每一个企业、每一个阶段都会发生的，危机的爆发往往是由偶然因素促成的。前文也说到，危机的爆发往往是突然的、令人猝不及防的。危机是必然性与偶然性的结合体，必然性是公共关系作为开放复杂系统的结果，偶然性则决定于企业和社会系统的不可确定因素。对于这些难以预测的在暗中起作用的因素，任何企业都要倍加重视，要有专门的研究、清醒的认识和高度的防范。
3.2.2 突发性
危机具有突发性特征，往往是在意想不到、没有准备的情况下突然爆发的，这也就是说，危机发生之前，很少有人会意识到危机。危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。由于危机来得突然，又有很强的力度，往往使企业措手不及，给企业造成很大冲击。“千里之堤，毁于蚁穴”。通常，危机爆发前都会或多或少有一些征兆，但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，从而使得爆发显得十分突然。危机的爆发从本质上说，是一个从量变到质变的过程，酿成 北京交通大学毕业设计（论文）
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危机的因素经过一个累积渐进的过程，如果未能得到有效控制，到一定程度后，就会形成危机，认识这一特征，一方面可以使企业加强防微杜渐工作，另一方面则要随时准备应付突如其来的危机。
3.2.3 聚焦性（社会关注性）
突发事件受到高度关注。进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。媒体与公众不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。
3.2.4 破坏性（严重性）与机遇性
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及可供决策的信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。再加上危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。但是，在警惕危机的危机威胁的同时，我们也应该意识到：危机是风险与机遇的统一。危机一方面起着破坏作用，企业应该尽力防范和阻止；另一方面，危机既然爆发了，一般足以表明企业中存在不可小看的问题，这就为企业检视自身状况作了最有利的提示，危机的恰当处理也会带给企业新的收获。认识危机的破坏性，企业才不会掉以轻心，麻痹大意；认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静而满怀信心地面对危机，从中寻找并抓住任何可能的机会，重新树立良好的企业形象。一些优秀的企业和决策者，可以成功利用正确处理危机而为企业获得发展的新契机。北京交通大学毕业设计（论文）
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将群情激愤的危机成功化解的经典案例，是强生公司对“泰诺”事件的处理。1982年秋季，在美国芝加哥地区有7人因服用强生公司的主导产品——“泰莱诺尔”突然死亡。后又经媒介传闻死亡者人数上升到250人。一时间闹得满城风雨，人心惶惶，使“泰莱诺尔”胶囊的销售和该药品公司的营业陷人困境。在此之前，“泰莱诺尔”由于疗效独特，产品问世后迅速占领市场40%以上的份额，但此情此景，公司该如何渡过难关?当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。公司面对这种情况，马上成立危机处理领导小组着手调查。第一个星期，公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用“泰莱诺尔”产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的“泰诺”上面均有针孔，死亡事件是由于不法之徒通过贿赂在胶囊中掺进了氰化物而引起的，由此可以证明是有人有意陷害。于是，“泰诺”又发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新“泰诺”胶囊。第三个星期，“泰诺”公司再次做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并向受损失的公司和个人免费提供，在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，此举使公司损失了50万美元，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持，由于公司的诚意和努力得到了社会公众和新闻界的认可，使得强生公司在这场危机中转危为安。虽然这是一场悲剧，但正是这一场悲剧让“泰诺”在一时间家喻户晓，企业正确看待危机的态度、危机公关的成功破解使得公司的声誉得到了明显提高。
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3.2.5 紧迫性
“对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失”。很多危机都是在短时间内猛然爆发，具有很强的急迫性，会像一枚突然爆炸的“炸弹”，在社会中迅速扩散开来，成为公众街谈巷议的话题，成为新闻媒体追寻报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象，引发社会各界的不同反应与关注。因此，危机的发生，往往需要决策者在有限的时间内做出快速的处置反应，但因其与平时情景有异而无法以平日的标准作业程序来处理，且在时间的压力及信息不足的情况下，决策者为了寻求一个快速而简单的解决办法，往往会忽略了其他部属或部门的不同意见而影响决策的质量。面对危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而这也正是对决策者最严峻的考验，需要企业做出快速决断，若企业控制不力或行动迟缓，必将产生严重的后果，所以企业必须牢记“兵贵神速” 这一兵法格言，同样适用于危机事件的处理上。
3.2.6 不确定性: 密里肯(Milliken,1987)根据决策者在察觉上的不同，将不确定性区分为下列三个方面: 1)状态的不确定性(Stateu ncertainty).2)影响的不确定性(Effectu ncertainty).3)反应的不确定性(Responseu ncertainty), 从密里肯的见解来看，虽然无法对危机爆发时期及状态作准确的判定，但对于危机可能引起的严重威胁却有相同的共识。因此，就决策者而言，可以事先通过危机意识的培养，建立危机预警机制，针对可能出现的 北京交通大学毕业设计（论文）
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危机做出准备，建立一套完备的危机应对计划，相信只要通过此类活动的运作，一定可以将危机发生的反应不确定性予以降低或消除。
3.3 危机的分类：
“风生于地，起于青萍之末。”危机的发生，时常带有一定的突发性，可它却真实地反映了企业在处理与公众的关系时，立意价值取向的严重失衡。处理得不当，或者说企业毫无对突发事件的预防必然会导致企业的措手不及，陷入与公众为敌的尴尬处境。
本人认为，危机分为：
1、形象危机——由于错误的经营思想，不正当的经营方法忽视产品的质量，经营继承过程出现问题，、恶劣的服务态度或不完善的经营服务体制，以及企业某领导、某员工的不妥当或错误的言行，都会造成企业的形象危机，让企业在大众心目中的形象产生动摇。
2、经营危机——这是企业决策者在开发、经营等方面，战略、策略的失误及管理不善，因财务或企业内部沟通不良造成的危机。
3、商誉危机——是指企业信誉下降，忽视经营道德，延误交货日期，公司解约或毁约，失去公众的信任和支持而造成的危机。
4、素质危机——作为素质危机是指企业的生产诸要素通过科学管理，在生产经营中形成的各种能力的总和。企业素质的高低取决于企业人员素质、技术素质及管理素质。由于素质的低下，不适应市场和现代管理的需要，会给企业带来危机。
5、突发性危机——是指人们无法预测和人力不可的强制力量，由于外在自然原因引起或是来自国际事件的冲击。
3.4 危机的成因
企业危机的多样性决定了企业危机的形成原因是多方面的。但不论原 北京交通大学毕业设计（论文）
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因多么复杂，都可以从企业外部和企业内部两个方面进行分析，且现实中企业危机的发生，多为企业内外部两方面因素相互作用的结果。
3.4.1 外部原因
企业危机和形成的外部原因可以归结于企业所处的环境因素。如果企业技术条件不变，竞争战略滞后就有可能带来经营危机。不仅如此企业所处的环境是不断变动的。有的情况下，变动是缓慢的、深刻的;有的情况下，变动是急剧的、突发性的。环境的变动是对企业生存能力的严峻考验。特别是在急剧变动的环境中，有更多的企业面临生存危机与破产的威胁。环境的变动对企业造成的冲击包括许多方面。现就以下主要方面进行分析。
首先，冲击来自不断演进的产业结构和企业所在的行业所处的生命周期。企业间的竞争是一场无休止的战争。即使在竞争强度较弱的行业，企业间在信息、技术、产品、质量、价格及市场投入等方面的竞争也从未停止，任何一方面的疏忽或决策失误都将使其在竞争中处于被动的地位。
其次，冲击来自科技的进步。当今的科技进步使产品市场不断推陈出新，产品更新换代速度达到了一个前所未有的高度。最为著名的是英特尔公司创办人之一莫诺(Moore)先生的名言:计算机芯片的运算速度每18个月将翻一翻。它几乎成了到目前为止该行业所遵循的固定周期。产品生命周期的缩短，一方面给企业带来巨大机会，另一方面也对企业施加了巨大的压力,迫使企业不断地进行技术革新。中国的保健品行业也如此，近几年的兴衰更替真可谓“你方唱罢我登场”，一些曾经如雷贯耳的名字疏忽明灭，小事件的威力往往出乎人们的想象。
另外，冲击来自宏观环境的变动，包括国家政策、法规的变化，国民经济增长速度、经济结构、银行贷款、居民消费水平变动和市场中不断变化的供求关系等。一般而言，企业若能顺应宏观经济环境的变动制定相应政策，则能顺利发展；相反则会受到直接和间接的制约，使其处境艰难。
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3.4.2 内部原因
如前所述，环境的变动对企业的影响是巨大的，如果企业不做出反应，极易陷入危机。实际上即使管理者能够对变动的环境做出反应，但也可能在该过程中犯下重大错误。企业的内部情况，比外因更贴近危机发生的本质。在同样的外部环境中，同样的竞争压力下，有的企业绩效优良，而另一些却难以为继，决定这一切的，使企业的内部因素。内因的要素有：企业决策者在开发、经营等方面，战略、策略的失误及管理不善；领导集团的分裂、核心技术人员的流失（人力资源危机）、职业道德、管理者的素质。
企业的经营并不是在真空中进行，大部分危机的出现都会有前兆，有一些危机在企业现行的制度下甚至是必然爆发的。但是，能够正确审视企业内部存在的问题，推测可能出现的危机并加以预防的决策者少之又少，在人力资源、领导者的分裂这两个方面，决策者有时就是始作俑者。
在人才流的问题上，本人认为造成人才流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言造成人才流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当.就领导职能而言造成人才流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人唯亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成人才流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与人员不匹配等；就协调、控制职能而言造成人才流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。
人才流失不等同于人才流动。人才流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而人才流失是种不合理的流动，对企业而言，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶 北京交通大学毕业设计（论文）
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性影响。
我国著名的乳制品帝国伊利集团公司，其领导集团就是以令人扼腕的方式，由独裁走向了崩溃，其间，许多核心技术和管理人才或“投敌”或另起炉灶，曾经的总裁、如今的阶下囚郑俊怀一手制造伊利的尴尬局面。郑俊怀做了十几年的总裁，走马灯似的换了10个副总裁。郑俊怀对跟自己意见不合的能人总怀有一种戒备心理，这种心理致使伊利人才流失非常严重，业内甚至有人把伊利称作是中国乳业的“黄埔军校”。追根溯源，蒙牛老总牛根生就是被郑俊怀逼出来的。牛根生，1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。后来牛根生来到伊利工作，从一名洗瓶工做到了主管生产经营的副总裁。1998年11月，《中国证券报》刊出公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。牛根生于1999年，从北京重返呼和浩特，跟他的一帮旧部一起成立了“蒙牛责任有限公司”，蒙牛在5年后成为了伊利最大的竞争对手。2004年的独董事件中，另一位被郑俊怀免职的董事是潘刚。潘刚，伊利集团董事兼总裁。2000年，年仅30的潘刚受命组建和统领伊利液态奶事业部，当年液态奶的产销量即由3万吨一跃突破10万吨，销售收入由1亿元上升到5亿元，创造了乳业市场发展的奇迹。3年后，伊利液态奶的销售收入增长了8倍，达到了40亿元。此时，郑俊怀或许又感受到了潘钢对他地位的威胁。2004年5月份，郑俊怀亲自找董事会的有关人士逐一谈话，商谈罢免潘刚，但没有达成一致。2004年6月29日，伊利举行股东大会，有60名股东代表到会表决，而潘刚已被免去了液态奶事业部总经理的头衔，只剩下集团总裁一职。2004年12月，伊利高层领导涉嫌经济犯罪，经查实后，郑俊怀等人被拘捕，曾经一手遮天的伊利皇帝黯然退场，总裁潘刚全面负责企业经营工作。郑俊怀没能罢免的潘刚，现在被伊利股东大会委以重任。
实力雄厚的企业，强大的市场份额，优秀的人才，却演绎出这么一出悲喜剧。伊利高层领导被捕的丑闻、该机管理人才和核心技术人员被迫离开公司另起炉灶，是由其决策者一步一步造成的。意识不到人力资源危机的存在，管理者任人唯亲，将优秀的技术人才和管理人才推给对手，为了 北京交通大学毕业设计（论文）
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排除异己不惜将企业一次一次推向危机的边缘，这样的人力资源危机发生的原因，是企业缺乏有力的监督机制，无法约束领导的错误决策，即使一部分人看出来危机的潜伏，却不能进行有效的改革。
这说明，在企业的征程运行过程中，危机预警部门、危机处理部门应该拥有可以监督、制约决策者的权利，尤其是在重大人事变动问题上，应该尊重危机处理部门的意见。公司的决策也应该避免权力过分集中，实行集体决策。领导者的独裁，是造成人才流失的一个重要原因，也是企业内部危机出现的重要因素。
外部的突然打击，会使企业疲于应付，而内部管理的失衡造成的危机也将让企业崩塌。危机的无处不在，是给企业经营者的考验，那么该如何应对这些来自原各种方面、不知何时何地就会爆发的危机呢？这就要求企业经营者、决策者有足够的危机处理能力和危机公关能力。危机公关与预警机制
4.1 危机公关在危机处理中的重要性
危机处理主要指事件发生后的一些技术性的措施，例如人员如何调配、记者招待会何时召开、会前准备、选择合适的发言人、善后的处理等等，具体体现为危机处理手册，较危机管理低一个层次。危机处理的作用是:在最短的时间之内，以适当的成本解决危机;与媒体进行有效沟通;与消费者和公众及其他相关群体进行有效沟通;保护企业自身的合法利益，北京交通大学毕业设计（论文）
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如果事件责任与企业无关或只有部分责任。
在危机的处理中，危机公关是企业与公众交流的手段。公共关系管理中将危机公关定义为在组织发生形象受损或预测到即将发生的危机时，组织所采取的一系列与社会公众积极沟通、把损失降低到最低限度的公共关系传播沟通的活动。危机公关是危机处理的危机公关的作用就是在公众心目中还原事件的本来面目，对于被歪曲和无中生有的描述予以批驳，只承担企业应承担的责任。危机公关做得好，企业有可能起死回生，做得不好，则会使企业陷入更深层的危机。“巨能钙”中双氧水超标的传言事件中，巨能钙公司急迫的、强硬的态度以及两位发言人前后不一致的口径，将事情的影响进一步扩大，而高调接受卫生部调查的同时，又通过政府高层表态来压制事态。最后产品被证明无害，却大大影响了消费者的信任度，给公司带来巨大的打击。与前文所说的“泰莱诺尔”事件形成鲜明对比。
危机该怎么公关，这是摆在企业面前的一个重要问题。“危机如火，水火无情”，而“公关部门人员好比消防队员，解决危机就如消防队员灭火”。但灭火的重点不仅仅在灭火本身，还需要关注灭火前、灭火中和灭火后的全过程。所以企业也就要相应建立一套预警措施，还要有一种从容面对可能出现的危机心态，更要有井然有序的解决之道。要正确处理与媒介的关系，媒体在危机公关中的重要性不言而喻。同时要注意与媒体沟通的方法，企业的态度又是决定一切，消费者可以原谅过失但很难原谅恶劣、抵赖的态度。
最好最完善的危机公关是把公关危机“扼杀在摇篮中”，因此企业要有一套完善的预警机制。在危机发生之后再去亡羊补牢，固然为时未晚，但在危机尚未到来或者初露端倪时就未雨绸缪，这就能让企业将损失降到最低点甚至避免损失。所谓预警，就是在平时的生产销售中注意防范问题的发生。体现在严把原料质量关，加强技术改造，消灭安全隐患，注重科学管理等方面。
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4.2 预警机制建立的效用和性质
4.2.1 有效性和预见性
危机预警的核心与重点在于预等系统的构建及其有效性，企业实施危机预警管理的目的在于有效预防各种危机的发生，将危机扼制或消灭在萌芽当中。所以，企业要根据一定的标准，经常列示企业经营管理和外部环境变革等方面可能出现的危机因素，分析可能发生的危机情境，着眼于未雨绸缪，策划应变。弗兰克林·杰弗金斯在《最新公共关系技巧》一书中，以众所熟悉的威斯敏斯特的圣·史蒂芬钟楼为例，上面装置有众所周知的大本钟，列举了可能遇到的危机，如:可能遇到雷击;可能遭受空袭;恐怖分子可能炸毁它;可能倒塌到议院的房顶上;可能猛跌人泰晤士河;可能战时遭遇轰炸或火箭的毁坏;钟可能会停摆或时间可能会狂乱的改变;可能被涂抹或者把旗帜挂在上面;钟摆可能崩落;钟楼可能被大批欧掠鸟所侵袭。他提出编制这种应急表目的办法之一就是查阅有关灾难报道的剪辑再加进刚出现的新型危机。此外请有经验的专家进行预测也不失为一种好办法。同时，企业危机预警管理涉及到企业管理自身各个环节、各工作岗位、各部门以及每个员工，甚至涉及到设备、环境、管理方式和管理职能，是一项复杂的系统工程。不是一些经营者认为的简单的公关行为。
4.2.2 动态性和随机性
此外，由于危机产生的原因不同以及不同阶段具有不同性质，因此，不可能采取统一的模式来处理不同的情况。而且企业的危机因素也始终处在变化中，所以，企业危机预替管理也应当适时地加以动态调整。一是尽可能掌控一切变数，不管是危机预防过程，还是信息处理过程，所有和危机预替有关的变故，均应考虑在内;二是由于危机的情况随时在改变，企业必须有高度的替觉，不断地观察目标对象的动向，并随时依情势的变动来做相应的调整。北京交通大学毕业设计（论文）
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4.2.3 制度建立的必要性
在企业危机预警管理中，为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全相应的预警管理制度。特别是在目前，一些企业管理者和员工危机意识不强，预防危机的思想意识淡薄，控制和处理危机的措施极为不力的情况下，强调建立危机预瞥管理制度更加必要。这种制度应强化几个方面的工作：一是树立强烈的危机意识危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培洲。培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性。用危机的理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。
二、要建立各级危机风险责任制，要求在各项工作中都要考虑到发生危机的可能性，以及采取有效对策；三是把责任制同激励机制结束起来，制定对战胜危机有功人员和失职人员的奖惩办法；三是建立经常性的危机教育和训练制度，定期进行危机模拟训练。
预警机制还包括培养意见领袖以及同媒体保持良好的沟通。意见领袖存在于任何人群中，他们是消息传播的活跃者，能够影响周围人群的消费导向。意见领袖分为个体意见领袖和机构意见领袖。个体意见领袖中又分为普通消费者和专家两种。普通消费者的影响力较小，仅限于影响身边的人。而专家的影响力比较大，权威的形象可以影响较大部分消费者人群的消费导向。
4.2.4 预警机制的营救效用
企业面对不确定现象和因素引发的不可避免的危机，也应有精心策划的各种应急预案，一旦出现危机可立即付诸实施，缩短危机持续期并尽可能减少损失。企业营救的基本形式有：
(1)融资营救。
是指企业利用自身的资金优势向企业注入营救资金，或者借助自己的良好资信以及所掌握的各种可能的融资渠道信息，向有实力且有投资意向 北京交通大学毕业设计（论文）
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的融资机构寻求服务，最终促成这些机构向企业融入资金，从而帮助企业摆脱财务危机的营救活动。
(2)管理营救。
主要是通过组织富有实践能力的管理咨询专家，从管理角度对企业现状进行分析诊断并实施综合整顿，以帮助企业理顺管理体制，克服管理弊端，推进管理现代化进程，提高管理水平和经营效率。此外，还可通过企业内部管理型战略和外部型战略的有效运用，不断提高企业资产质量和综合经营能力，促进企业真正走出危机阴影。
(3)营销营救。
通过对危机成因分析，利用自身在市场信息和营销人才等方面的优势，从市场调查入手，对企业产品、价格、促销、营销策略等方面进行重新定位和策划，帮助企业完善销售管理体系，建立营销激励机制，加强销售队伍建设，疏通并拓展营销渠道，提高产品销售额和市场占有率，根本扭转销售疲软和萎缩的被动局面。
(4)技术营救。
企业利用自己的人才、信息等资源优势，组织专门技术力量构建知识创新体系，完善技术与产品创新机制，努力创建和培育企业核心技术，不断积累技术能力，增加企业技术基础资产，并在此基础上不断开发核心产品及相关衍生产品，从根本上提高决定企业长期竞争优势的企业能力。
4.3 预警机制的构建
4.3.1 在企业内部组建危机预警管理小组
成立危机管理小组危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢。其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说．危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成．以增加它的权威性和快速应变能力。危机预警管理小组在企业内应属 北京交通大学毕业设计（论文）
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于日常性的动态编制，应由一位领导者来统筹危机处理计划，其下分设各相关的权责单位来负责任务推动。又由于危机种类很多，而危机预警的专业性也很强，因此，当危机事件出现时，预经管理部门应迅速针对情境特性组成危机处理小组来做实际的应变。
这个以任务为导向的小组人员构成不宜过多，一般以五六人最佳，而且小组成员必须平时就是在管理小组中的共事者。在危机预警管理小组中最重要的指导者，必须具备策略规划能力、识人之才与在压力状况下仍能平稳应对等条件1。很多国际大公司在企业内部设立首席风险官，专门处理企业危机。对可能出现的情况：比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做出计划和工作流程，一旦出现问题，就会迅速采取其计划来解决。
4.3.2 人员的甄选和培训
危机预等管理是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，因此小组成员应尽可能选择熟知本企业和本行业内外部环境，有较高职位的管理人员和较高业务素质的专业人员参加。这些人员要经过仔细挑选，应考虑其个人素质和才能，如：视野开阔、处事冷静、善于沟通、严谨细致、处惊不变、具有亲和力等素质，以便于通揽全局，迅速做出决策。小组成员应该包括：处置危机组织的负责人、人事经理、工程管理人员、保安官员、公关经理等小组领导要认识到各成员不同的风格及价值，并有机地组合在一起，以便使其在危机中发挥最大的功效。这个小组，对于领导的决策要求也很高。必须由领导集团集体决定组长，以防止任人唯亲的情况出现。危机预警管理小组的工作是：全面清晰地对各种危机的情况进行预测；为处理危机制定有关的策略和步骤；监督有关方针和步骤的正确实施，在危机发生时，对全面工作做指导和咨询；搜集情报，比如竞争对手、企业内部员工情绪，投诉发生的情况等；联络媒体，要经常性和媒体进行沟通，及时了解他们有什么需求，不能在事情发生的时候才和媒体套近乎。
在危机小组建立之后，要对成员进行微机处理培训，主要包括以下几 1 努特和安徒寇在1988年合著的《有效的紧急及危机管理手册》北京交通大学毕业设计（论文）
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个方面：建立起危机意识，从思想上将危机与企业经营紧密联系；学习危机处理的方法，学习如何在危机发生时处理与公众、媒体和政府的关系，掌握危机公关的技巧；明确各成员的职责，对危机的预兆实现数字化、系统化。
4.4 建立预警机制的程序
4.4.1 进行危机预警管理策划
对企业的潜在危机形态进行分类和鉴别。如：过去发生过的危机、有可能再发生的危机，其他同行企业已发生过的危机，以及最容易导致危机的现实环境。明确了危机的种类，就要有的放矢地开展危机预防工作，找出这些危机的特征，了解其特点，评估其危害性的大小，针对性地制定预防方针和政策。在每一种可能性面前，都要设想到最坏的情形，应以平衡判断为主要思想。由于不是所有的危机均要同等的反应，人们有必要确定面对各种潜在危机做出的具体反应，或依据每一特别情形的特殊情况制定尽可能详尽的策略。
4.4.2 建立危机预警审查核实制度
积极的危机管理要求企业对所制定的危机防范的方针的贯彻落实情况进行定期检查，使检查形成一种制度，以保证全员思危意识常备不懈，预防工作不流于形式。同时，审核制度也符合危机事件的动态性，定期的审核可以及时地改进预警机制中的漏洞，更换不合格的人员，制定更加适应时代的方针。
4.4.3 定期进行试验性演习
危机行动计划拟定后，应定期确定清单上的危机主题，进行逼真的演 北京交通大学毕业设计（论文）
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练进行检验，以便及时发现并修正行动计划中的漏洞，同时，在演练过程中进一步学习处理危机的手段和技巧。当然，逼真的演练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，监测己拟定的危机预警管理计划是否记实可行，而且还会增强全员危机意识。
4.4.4 形成系统的文字
在完成上述各项工作后，应将所有这一切写成文字。文件要有一定的灵活性；包容各种危机均有的不可预见的方面，要留给管理层自己判断的条地。方案的框架须有一定的松散度；所写出的书面方案，要在主要经理中散发，还应定期更新内容。
预警机制在企业的建立，对于企业预测预防危机、处理危机都会起到至关重要的作用，我国的一些曾经的“王牌企业”因为对于危机预兆的忽视、或者是对于危机意识和预警知识的缺乏，面对声声警钟却浑然不知，最终走向没落。这已经给经营者留下了太多的教训：
5案例中看危机公关及预警机制
5.1 案例部分
中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗，三株极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。同时，还创造了一种“无成本广告模式”，将三株的广告刷遍大街小巷、城市乡村的围墙上。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％。1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业。北京交通大学毕业设计（论文）
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然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来。
1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。此事最终没有被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。如果此时此刻，吴氏父子可以及时反省，并积极配合媒体打一场翻身仗，那么，也许日后的结局就不会那么让人痛惜。
自此之后，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺花428元买回了10瓶三株口服液。第八瓶服完，陈老汉全身溃烂。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女把三株告到了常德中级人民法院。1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。而三株公司认为自己的产品没有致人死亡的含量，不服又提起上诉，3年后，三株胜诉了。
然而在这个过程中，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，5月，三株已向有关方面申请破产„„
一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台。
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5.2 案例分析及结论
三株的崩溃，客观上来讲并不能简单地归咎于媒体的轰炸、吴氏的经营手段或者是那最终被二审判决为无辜的“三株口服液”，这是那个时代创业者的通而病：完全无视潜伏危机，在奋斗中获取快乐却不愿审视自己埋下的火种。
我认为，三株有三个机会可以翻身：
1、作为保健品制造行业，与消费者的身体健康、生命安全息息相关，那么，在其他保健不景气的大背景下，应该总结他们萧条的原因，看到他们（同类型企业）的危机都发生在哪些方面、潜伏在那些方面。由此来实现给自己打预防针。
2、在1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》时，就应该进行企业整改，正是企业已经面临的重大危机，此时如果可以进行产品更新、收回或是想有关部门申请发展相关产品，并与媒体提前交流，请他们予以一定程度的帮助。不是夸大其词的广告，而是正视产品功效的说明。那么，可能会挽回一些损失。同时，此时就应该果断成立危机小组，可以预见，更加暴烈的危机在此后很有可能发生。
3、常德事件的处理。三株在常德事件中，似乎始终坚信自己是清白的，自己的产品是无害的，只有打赢了官司才能洗刷这一恶性事件带来的影响。他们以此为信念，官司一审二审共历时两年，结果官司赢了，这件事情尽人皆知，三株帝国崩溃。
在这一过程中，三株始终没有给消费者一个正面的、可以接受的回复也没有人和危机公关的举措，他们抱着冤屈的心情，与媒体对抗，与受害者对簿公堂，这种强硬的态度更加引起了消费者的反感。那么，如果三株选择了较为缓和的方式呢？如果他们可以先安抚死者家属，并及时找回产品及集结后调查同时向消费者表明和善的态度，补偿损失的话。如果他们由危机小组的存在，有完整的处理计划的存在的话„„然而，事实不容我们假设，三株就这样垮了，成为中国企业营销史上一个让人不能平静的感 北京交通大学毕业设计（论文）
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叹。究其原因，在于以下点：
1、领导者过于注重企业产品的销售和广告，没有任何的危机意识，没有预想言过其实的广告会带来怎样的恶果。
2、没有处理危机的专业人员、专门机构，在危机的苗头已经冒出的时候，没有正确的公关措施，只是试图掩盖事实息事宁人。没有预防更大的危机出现的措施。
3、巨大的危机突然出现时，企业没有应对经验，执着于洗清自己，却完全忽略了消费者、媒体的方面。致使虽然最终赢了官司，却输掉了企业。
亡羊补牢，犹未为晚。这是中国人的古训，也是企业危机公关、危机处理的精髓所在。但是，我们应该都明白另一句话“未雨绸缪胜于亡羊补牢”。预警机制，就是这未雨绸缪思想的集中体现。危机的出现不可避免，程度不可估计也恰恰决定了它可以预料可以预防。任何一件小小的事情，都有肯能成为决定企业存亡的砝码。假若企业可以有确实的机构制度来预防，即使危机真的来临，也会大大减少企业的损失。
天有不测风云，但是，我们可以准备一把伞。结束语
在危机事件频频出现的今天，危机意识已经被越来越多的学者和经营者所重视。危机事件带来的冲击，给企业造成久久难以磨灭的影响，升值会威胁到企业的生存。在危机事件发生后，处理与公众的关系，帮助企业走出危机显得尤为重要。危机公关、危机处理相当于一个亡羊补牢的过程，具有先进危机意识的决策者甚至可以从中获得新的商机。而体现危机意识的一个重要标志就是对预警的重视，解决问题固然重要，防患于未然侧更加保险。本文主要阐明了危机的各种特性，从而确定预警机制建立的可能性和必要性，以及建立该机制需要注意的方面。
本文较为侧重于预防方面，而对危机公关措施的过程提及甚少，显得有些片面，这样的结构安排有两个原因：一是本文题的题目的侧重点限制，北京交通大学毕业设计（论文）
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二是关于危机处理方面，国内的学者已经在很多方面阐述论证过，故没有详细展开。
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英文文献：
All Hazards“ Crisis Management Planning
——Logical Management Systems, Corp.Geary W.Sikich
Accidents Don't Make Appointments.They Can Occur Anytime and Under the Most Unfavorable Circumstances.Crisis!北京交通大学毕业设计（论文）
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Merely mention the word and you evoke visions of unspeakable affliction and suffering.It seems that you can't turn on the radio, television, pick up a newspaper, magazine, or periodical any more, without reading about a crisis somewhere.Yet, by developing and implementing a well defined crisis management program, business leaders can mitigate the potentially disastrous effects of an incident.Management is never put more strongly to the test than in a crisis situation.The objectives are immediate and so are the results.What you and those around you do or don't do will have long lasting implications.Today, individuals responsible for the management of businesses and public agencies must deal effectively with increasingly complex laws and issues or face the consequences.What if...? You came to your office for the beginning of your work week and because of some unforeseen event there were no employees, no working telephones, no functioning computers, no utilities.You're the Chief Executive.What would you do? Where would you start? Unquestionably this is a crisis.Remember, you have access to almost none of your regular business tools.If this had been an actual incident;such as many businesses experienced during the Chicago flood in April 1992, it would already have been too late to concern yourself with developing a Crisis Management Program!You've got to have a program in place to ensure continuity of operations.But, what kind of Crisis Management Program? You might ask yourself, ”What is a crisis for my firm?“ For our purposes, the following definition will be used: A crisis can be defined as any unplanned event, occurrence or sequence of events that has a specific undesirable consequence.Natural disasters, financial manipulation, societal disruption, pollution and stringent regulations are but a few examples of potential crisis situations.北京交通大学毕业设计（论文）
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The reasons for focusing on these issues may result from a commitment to protect the public, your employees, to comply with government regulations or to protect the firm from possible liabilities and litigation.The consequences for not focusing on these issues can be disastrous.The above sampling indicates the need for a viable Crisis Management Programthose who's responsibility it is to implement the plan!
Failure to identify and establish an incident command structure.This is a common pitfall as many planners try to fit their organization into a standard incident command system not designed around their particular needs.No, or minimal, coordination with effected entities.Poor communications with the community, neighboring industries, identified support entities(fire, police, hospitals, etc.)can lead to confusion and chaos during an emergency.A simple issue such as who is the primary contact for offsite agencies during an emergency can cause major disruption during an incident.Lack of, or poorly defined, Organizational Responsibilities.Failure to provide clear, concise procedures defining a person's functions, duties and tasks upon assuming their emergency organization position.This weakness can lead to finger pointing”I though it was yours!“
Once developed the program is not or is, at best, poorly maintained.Your program was developed to meet a regulatory requirement.Heck, you never intended to test it.Why should you? You're not planning on having any accidents!There is no provision for continued evaluation and periodic update of the material.Frequently, changed material, such as telephone numbers are buried in various paragraphs throughout the plan.The material you developed is not user-friendly.Your plan contains
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informationIn any emergency situation it is imperative that you put the public interest ahead of the organization's interest.Your first responsibility is to the safety and well being of the people involved.Once safety has been restored, face the public and face the facts.Never try to minimize a serious problem or ”smooth it over“ in the hopes that no one will notice.Conversely, don't blow minor incidents out of proportion or allow others to do so.Communicate quickly and accurately-Positive, assertive communication focuses attention on the most important aspects of the problem and moves the entire process forward to resolution, even in a negative environment or with an antagonistic news media.Understand that media representatives have an obligation to provide reliable information to their audiences, and they will get that information whether or not you cooperate.If you won't comment on the situation, you can be sure someone else will.You maintain control by making sure you are at least one of the major sources of media information in a crisis.Give factual information, don't speculate.The survey program is the initial step, toward reducing vulnerability.Next, you must organize the operation.The management chain is critical to
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this process.You must ensure that all levels of management become part of the program.This can be achieved in several ways: Make a senior manager directly responsible to top management and the board of directors.The formal assignment of a senior manager to the position of ”Crisis Management Programs, Director,“ or some other appropriate title, can accomplish the initial portion of this item.Additionally, you will want to establish within the individual's job description some measurement standard to evaluate performance.This goes both ways.Upper management has to take responsibility for developing measurable and attainable goals for the Program Director to achieve.Set a side specific time for reports on crisis management preparedness issues.This can be accomplished by preparing an agenda for senior staff and board of director meetings that includes a discussion of crisis management preparedness as a mandatory item.You have to give it more than lip service though.Also, you must make the discussion substantive.Provide more than the dull and tiring statistics on reportable accidents, etc.Include all levels of personnel in the presentation process.This can be very effective and it gets the message out to all personnel that your company is serious about crisis management preparedness.Make crisis management planning issues part of the strategic planning process.In one aspect, government regulations, are defining strategic implications for companies.Additionally, for publicly held companies, Security and Exchange Commission(SEC), in the section of the annual report entitled, ”Management Analysis and Discussion“ requires a discussion of potential liabilities.Another perspective on this issue really begets changing the ”corporate culture,“ i.e., making crisis management preparedness a part of the way you do
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business.中文翻译
”一切危险“危机管理计划
——合理的管理制度,公司
吉尔
事故不会预约，他们随时都可能发生,即使在最不利的情况。
危机
只字提及,便会令你感到无法形容的痛苦和不幸。你不能从广播、电视、接报章、杂志、期刊或更多的读到一些危机。但是，制定和实施明确的危机管理计划，可以减轻企业潜在灾难性事件的后果。
管理在危机事件中受到的考验是最激烈的.目标是立刻的，结果也是一样。在你和你身边或不会有长久的影响。今天，个人负责管理企业和公共机构必须有效地处理日益复杂的法律问题,否则将面临后果。
万一你来到你的办公室开始工作一周，因为你的一些职工没有发生意外，没有工作电话，没有电脑的运作，没有水电。您是管理者，你会怎么做? 你在哪里出发? 这无疑是一场危机。记住，你不能合理使用你正常的商业工具。如果这是一个实际的事件：例如许多企业在经历了1992年4月在芝加哥水灾后, 才关心自己制定危机管理计划就已经太迟了。你应该有计划的行动，以确保连续性。但是，什么样的危机管理计划？
你可能会问自己:”什么对于我的公司来说是危机? “ 由我们这个出发点,下列定义可以使用: 危机可以定义为任何意外发生,或者发生的一连串事件,有具体的不良后果。自然灾害、经济操纵、社会混乱、污染和严格的规定,但潜在的危机局势的几个例子。原因是这些问题可能造成的
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承诺,保护公众、员工,遵守政府规定,以保护公司或负债可能与诉讼。后果不注重这些问题堪虞.上述表明有必要建立一个可行的危机管理计划。”一切危险“计划，没有一个可行的危机管理计划就类似于俄罗斯轮盘游戏用自动手枪.您没有足够的力量拉动空膛.你觉得发展性费时危机管理计划太难, 但是,如果细分为基本内容,包括计划也只有四个部分.这些行动包括: 遵守 准备
科学训练资源开发 信息管理
虽然没有两个一模一样的危机管理计划,每个危机管理计划都会有它的侧重方面.我们将会简单讨论这些方面.不过,在我们深入四个方面前,让我们看看一些基本目标.问自己为什么我们需要有管理”一切危害“的危机管理计划? 简单而言,这个计划是让你为: 有效地协调各组织之间的活动有管理/反应的作用;预警和指示,明确各方在危机发生;继续评估实际和潜在的危机后果;持续经营期间及之后的危机.概要共同弱点危机管理计划可能是有用的.经过讨论,大家对四个基本要素,使这些薄弱点.你还要评估目前的危机管理计划,对你的这些弱点.最常见的弱点,在危机管理计划是: 没有计划有系统地收集资料.这包括风险分析等方面,组织信息、管理指导,具体数据公司所在地政策和程序.没有规划信息传播系统.你聚集了大量的信息和(或缺乏),也没有实现与人口者的责任是实施该计划!未查明事故就建立指挥系统.这是一种常见的缺陷是许多策划争取到适合自己的组织指挥体系标准事件不能左右的特殊需求设计.37 北京交通大学毕业设计（论文）
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没有或很少,配合执行机构.与社区沟通不良,周边产业,确定支持实体(消防、警察、医院等)会导致混乱,混乱中的应变能力.一个简单的问题,主要联络人等机构在现场进行紧急事故时可造成重大破坏.没有或缺乏明确、组织的职责.未提供明确、具体的程序确定个人的职责、义务和应承担的任务,安排紧急状况.这个弱点可能会指责,”这不是我的责任啊!“ ”虽然我是你的!“ 一旦制定了计划,还是没有满足您的管理要求.你绝不是为了检验.为什么? 你没有规划任何意外，没有规定的定期更新及继续评估材料.经常改变物质,如电话号码是埋在整个计划不同段落.你的计划包含信息很多.不幸的是,用户要找到一个脑外科医生的他/她来扮演执行角色.你没有提供简单、容易使用的辅助教材,可作为参考指南在紧急情况.更糟糕的是,你没有任何的培训计划,并积极参与其执行.你没有向有关当局传播计划.有关各方未能列入名单的分配往往会导致他们不响应你所希望的方式.遵守
您如何降低所造成的潜在危机.系统将告知你的行动必须加以解决.这会让你做一个负责任的宗旨和目的,以落实现有法规.可以预见的将来也提供了法律框架.一个有效的制度是否能够发展,只有你知道你的法规与运行.为了完成这一任务,应采取一切行动调查.调查应包括: 一般行政信息 管理意识和管理程式 识别危险/潜在危机 企业性质
最终利益将得到这种调查是在找出需要注意,建立一系列潜在的危机,确定哪些承诺你满意目前的工作和记录.一旦探测计划已经制定和实施,必须评价并及时更新.这可以通过审查,对实际问题进行详细审核每项业务.38 北京交通大学毕业设计（论文）
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准备
虽然紧急本质是无法预测的,有可能把这些潜在的不利,准备的情况可能发生在章活动.也有可能成立一个通讯系统,可以采取任何紧急情况差不多.这样的事,在任何紧急情况下,当务之急是把你先安排公共利益的关心.首先对您的安全和幸福的人.一旦已经恢复安全,面对公众和面对事实.尽量不严重或”,顺利结束“,希望没有人会注意.反之,不影响或轻微事故不成比例让其它国家也这样做.迅速、准确地传达阳性,主动将注意力集中在通讯方面,最重要的问题,并提出解决的全过程迈进,即使在同一个环境或消极对抗新闻媒体.了解到媒体有义务为他们提供可靠的信息对象,他们将获得的资料是否与你.如果你不评论的情况,就可以肯定有人要.你知道你是使拥有控制权的至少一个重要的信息来源,媒体危机.提供真实的资料,不要猜测.该探测计划的第一步,对抵御.下次你要组织运作.管理的关键环节,是这一进程.要确保各级管理人员参与这一计划.这可以实现几个方面: 对直接负责的高级管理人员进行高层管理人员和董事.正式指派一名高级经理的位置”危机管理计划主任“或其他适当的名称,初步完成该项目的一部分.另外,你们要建立在个人的工作说明一些衡量绩效评估的标准.这两个方面的推移.管理上要负起责任,制定和实现目标的衡量,以实现节目总监.撇开具体时间准备危机管理问题的报告.这可以通过制定一项议程高级职员和董事局会议,讨论了包括危机管理的准备作为强制项目.不是空谈而已.同时,你要讨论的内容.较平淡,虽然提供统计报告事故等列入各级人员的编制过程.这是很有效的,而且得到了全体工作人员的信息,你的公司是在认真准备危机管理.使用危机管理的战略规划问题规划进程.从一个侧面、政府规章,对公司的战略确定.另外,国有企业、安全与交易委员会(SEC)的报告部分题为”管理讨论和分析“的讨论可能需要负债.39 北京交通大学毕业设计（论文）
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另一角度看这个问题真的只能改变”企业文化",即危机管理一部份是在帮你做生意.40
第三篇：危机公关处理流程（本站推荐）
处理网络负面信息危机，要建立舆情监测机制，一旦发现负面报道，要及时做出反应。
如何有效的预防网络危机
日常，企业应该建立这样一个评估体系，内容包括：
1、信息监测（每天的网站和论坛的信息监测预警，特别是针对某些如3·15一类的特殊时期）；
2、信息和媒介影响评估体系；
3、应对口径（提前资料准备好有说服力的新闻稿）；
4、与代理公司或者网站的多加联系，统一产品的划一宣传；
5、对危机信息中涉及到管理问题的时候必须及时处理。
战术配合
（1）迅速反应，争取主动
适时进行新闻发布，迅速主动阐述事实真相，表明公司从消费者利益出发。——选择新闻发布的准确时间。
——选择新闻发布的最恰当地点。
主流媒介的所在地，有利于更全面、更直接地与目标进行沟通。——选择新闻发布的最有效名称。传播企业的亲和力，有效表达公司实事求是面对危机并真诚与媒体沟通的态度，以赢得目标的同情与支持，并为以后进一步的沟通打好基础。（2）密切监测，防患未然
全面监控波及范围内的各类媒体、网站及主要竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。
负面信息处理方法主要分为两类：负面删除和负面压制 负面压制一般处理操作流程： 1.分析负面信息的平台和SEO数据
2.准备十多篇围绕目标关键词的原创内容素材 3.根据要求选取合适的第三方平台 4.在选取的第三方平台发布原创信息 5.查询跟进压制效果
6.反馈评估修正负面压制处理计划
危机的善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。
1、进行危机总结、评估。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
2、对问题进行整顿。多数危机的爆发与企业管理不善有关，通过总结评估提出改正措施，责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容。
3、寻找商机。危机给企业制造了另外一种环境，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革。这样，危机可能会给企业带来商机。
第四篇：公关危机处理情景剧
公
关
危
机
情
景
剧
成员：×××、××××××、×××
场景一
旁白：王某在一家酒店举办盛大的结婚喜宴，高朋满座。
来宾（递上礼物，笑着说）：恭喜恭喜。
家属（接过礼物）：谢谢，谢谢。今天一定要尽兴，不要有所拘束。今天可能会比较忙，招待的不周到的地方请多担待。
来宾：好的，好的，一定，一定哈
旁白：人逢喜事精神爽，在这个喜庆的日子里大家都很共性，但是在宾主尽欢准备离开之后也发生了令人不高兴的事。
来宾：哇，哇，哇（上吐下泻）
家属：我叫救护车（拿出手机打电话）： 喂，120急救中心吗？我们这里有人，上吐下泻不止，我们在天一小区A栋，能马上派救护车吗？
旁白：刚吃完没多久来宾就上吐下泄，在酒店大堂经理的帮助下被送往医院，经诊断是食物中毒。病人家属为此再次来到天一酒店
服务员： 欢迎光临，天一酒店。
（病人）家属怒气冲冲的：把你们经理给我找来。
服务员：请问你有预约吗？
病人家属更生气了：预约，中毒也是可以预约的吗？看来你们酒店真可以关门了。
服务员（显得有点诧异）：不好意思，我今天刚上班，请您稍等一下。
旁白：服务员到前台向总经理办公室打了一个电话询问情况后，对病人家属说道。
服务员：我们总经理一会儿就下来。
（几分钟后）
总经理：你好，我是天一饭店的总经理
病人家属：昨天，我们在你们酒店举行婚宴，导致数十宾客中毒住院，对此我们需要你们做出一个合理的解释。（很生气的语气）
总经理:真是对不起，对于这种事我们也不想看到，如果问题出
在我们身上我们一定不会推脱责任的。我们会已经联合卫生监督局在调查情况，我的秘书应该快回来了，您先在这儿坐一会休息一下。我们一定会给你们一个满意的答复。
总经理出去
服务员端了杯水放下，旁白：十分钟后，经理回来了
总经理抱有歉意的说：真是对不起，这次的事已经调查清楚了，确实是我们的过失，我们一定会对此负责的。
病人家属：一句对不起，一个会负责的就把问题解决了吗？你们想怎么负责？
总经理：你看这样好不好，当日你们在我公司的酒席给予你们一定的优惠，可以吗？
病人家属：那我亲戚的罪就白受了，你自己中毒试试？
总经理：话不是这样说的，现在已经中毒了谁也改变不了了，我只是想把问题尽快解决，这样对谁都好，是吧？
病人家属：你想怎么解决？本来是喜事，大好的日子结果闹成了这样就这样算了嘛？
总经理：对于给你们造成的不便和损失，我们也很抱歉，所以决定对你们做出以下赔偿：首先你们昨天婚宴的费用全部由我们酒店承担，其次所有中毒病人的医药费我们也会全部负责的。
病人家属：希望你们饭店以后注意点，这次幸亏我的亲戚没有生命危险，要不然就不是这么容易解决的了。
总经理：谢谢你的忠告，以后我们会严把质量关，绝不会再出现类似的情况。欢迎你的下次光临。
场景二
旁白：小王代表酒店来到医院看望中毒的患者。
小王：您好，我是天一公司总经理的秘书，小王。请问您现在好点了吗？
患者：嗯，好多了。
小王：那就好，对于出现这种情况，我们表示非常抱歉，希望你
可以原谅。这是我公司给您的补偿费，希望您可以早日康复。
患者：谢谢。
场景三
旁白:事情得到缓解后，经理决定举办记者招待会向公众解释这次中毒事件的始末，引导公众的思想，不要让其他不良报道误导消费者。
小王:大家下午好，欢迎大家来参加我们天一酒店举办的记者招待会，现在请我们的总经理作报告。
总经理：大家好，我是天一酒店的总经理XX，现在由我来做出报告。对于在我们酒店吃饭中毒事件我表示非常的抱歉，我们已经对中毒的病人进行了赔偿，并且也得到了患者及其家属的谅解。并且我们对请来了政府食品安全检察部门来酒店检查我们酒店的食品安全，检查结果表示我们的食品是很安全的。在这儿我们郑重承诺，我们会在今后的经营中严把质量关，坚决杜绝类似事件的发生，我们接受广大顾客和媒体朋友的监督。
小王：现在各位记者朋友可以进行自由提问。
记者甲：对于这种情况你有什么预防措施吗？
总经理：除了我们酒店自己会进行严格的检查外，我们还会邀请食品安全检查部门不定期到我们酒店进行检查
记者乙：对于出现问题的熟食是因为熟食买来就是有问题的，还是你们储存不当导致熟食变质？
总经理：这事我们采购部人员采购时疏忽才导致了该次事件的发生。
小王：我们在酒店大厅略备酒席，希望各位记者赏光。
第五篇：公关危机处理策划书
光明乳业危机公关处理策划书
连锁第二组
陈美黄翠凤伍丽桃
郑庆鹏陈涌明
目录
前言.......................2
一、处理好公司内部人员的关系..........3
二、修复顾客关系....................3
（一）、记者招待会的流程..............4
（二）、各大电视台上投放光明新形象广告.......4
三、加强与合作伙伴的关系...........5
四、取得相关权威机构的支持..............5前言
针对光明公司前段时间频频出现的质量问题，我们分四个方面来帮助他们度过这次的危机。第一，处理好公司内部员工的关系。第二，修复顾客关系。第三，加强合作伙伴的关系。第四，取得权威机构的支持。
在运用这四点度过危机之前，我们要先分析发生这几次的质量问题的原因。质量问题主要有：消费者投诉的1.5L纯鲜牛奶出现颗粒物。上海部分地区220ml光明小口玻璃瓶装牛奶发生酸败口感现象。上海质监部门证实，有碱性清洁剂渗入光明优倍牛奶中。广州市场监管部门公布，光明乳业生产的某50%减脂奶酪及125克黄油部分菌落总数超标。
这些问题一出现，我们就马上寻求原因，纯鲜牛奶出现颗粒物是因为加工时摩擦出的塑料瓶盖颗粒。瓶装牛奶出现酸败是因为在于配送车辆温度未能达到标准。优倍牛奶中渗入碱性清洁剂是因为在常规的设备维护保养中，自动阀切换时发生故障导致管道内食品设备清洗用碱水渗入当时流水线上的950mL优倍牛奶中。牛奶菌落总数超标的原因为长途运输过程中挤压受损、加上销售环境的温度不稳定所致。通过这几次的问题，公司了解到问题的根本是在运输和加工设备方面的额问题，所以公司内部已经开始下令对现有的冷藏设备进行整改，升级冷库的设备，加强冷藏运输工具的管理，同时加强冷库管理
人员和冷藏运输人员的培训，还有对公司生产的设备进行升级或换新，强力避免任何环节上的失误。
一、处理好公司内部人员的关系
产品一但出现问题，公司的工作人员，肯定会疑惑，自己是按照公司规定来生产的，到底是哪个部门出现了问题，公司内部肯定会人心惶惶，担心是在自己这里出现的问题。这时公司的管理层人员就应该下来慰藉下层工作人员，表示相信自己的员工是按照规定程序来生产的，有可能是其他的原因导致产品出现问题，给员工信心和信任，从而使危机不至于在企业内部显得六神无主，手忙脚乱，到处传播。
二、修复顾客关系
由于这两年光明牛奶频出问题，导致消费者对光明乳业的产品有所质疑，对于这些事情的发生，首先本公司对全体消费者表示万分的歉意，新的一年，经过公司内部高层人员的协商，公司决定在2014年1月X号于XX举行记者招待会。本次记者招待会的主题是“光明公司，新一年，新整改，新面貌”，召开这次记者招待会主要是恢复光明公司的声誉。
在召开新闻发布会之前，公司里的公关人员要联系相关媒体（新浪，搜狐，网易，腾讯等）即跟相关媒体的负责人协商好，我们的新闻在贵报导上的版面要多大多醒目还有持续的时间要多长等。
（一）、记者招待会的流程
1.光明公司负责人发言（内容：首先感谢各位媒体朋友的到来，然
后开始介绍本公司的内部整顿的相关情况并说明整顿后的新面貌）
2.记者提问（很难避免会被问到之前发生的质量问题，负责人被问
到这个问题，应先表示对广大消费者致予真诚的歉意，并保证公司会加强对生产和运输过程的监管，消费者可以安心饮用。）
3.新形象广告的首次投放（广告的内容包含：公司整顿后的奶源基
地，宣传其奶源的绿色健康无污染！整改后的冷库设备和冷藏运输设备，展现设备的齐全与高端！还有拥有专业素质的员工，体现生产运输工艺的专业化。）
4.招待会结束
（二）、各大电视台上投放光明新形象广告
光明牛奶的消费群体主要是在21—40岁左右，根据这个年龄段的消费者群体。我们主要是在湖南卫视，浙江卫视，江苏卫视，广东卫视等多个电视台上投放，我们投放的主要时间段是中午12点到下午1点，晚上7点到10点，这两个时间段投放较密，其他时间段投放次数少一点。
三、加强与合作伙伴的关系
在危机发生时，及时做好与上游供应商，下游销售商、合作银行的密切沟通和说明，以免造成企业更大层面的危机震荡，危机发生后，上游供应商的恐慌往往容易引发连锁反应，所以现在的光明公司经过多次的问题出现后，上游的供应商和下游的销售商必定会受到影响的，他们有可能会动摇与我方的合作，所以我们要加强与他们的关系，为以后公司出现什么状况做预防。更重要的是这些终端零售商是直接面对消费者的，如果可以的话，可以让零售商针对某个节日对我们的产品进行促销。
四、取得相关权威机构的支持
要请政府介入到解决企业危机工作的过程中来，为有效化解危机赢得时间和权威。公司的新整改后，如果能得到政府的支持的话，公信力更强。
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