HR必看的人力资源管理书籍汇总

第一篇：HR必看的人力资源管理书籍汇总

1、加里.德斯勒《人力资源管理》，中国人民大学出版社；

2、雷蒙德.A.诺伊等,《人力资源管理获得竞争优势》第三版，中国人民大学出版社；

3、哈佛商学院MBA教程,《人力资源管理》，红旗出版社；

4、迈克尔.比尔等《管理人力资本》，华厦出版社；

5、劳伦斯.S.克雷曼著，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社；

6、（美）爱德华．拉齐尔，《人事管理经济学》，三联书店；

7、约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学出版社；

8、詹姆斯.W.沃克著，《人力资源管理译丛：人力资源战略》，中国人民大学出版社；

9、余凯成等，《人力资源管理》，大连理工大学出版社；

10、袁坤，《哈佛人才管理学》，中国三峡出版社；

11、张德，《人力资源管理》，企业管理出版社；

12、彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与管理》，中国人民大学出版社；

13、谢文辉等，《卓越人力制度典范》，石油工业出版社；

14、《人力资源管理导论》郑晓明机械工业出嫔?；

15、张再生，《职业生涯管理》，经济管理出版社；

16、辛向阳，《薪资革命》，企业管理出版社;

17、马士斌，《生涯管理》，人民日报出版社。

《战略性人力资源管理》教学参考书

《人力资源管理》 德斯勒

人民大学出版社 《组织设计与管理》许玉林

复旦大学出版社

《转型－与战略匹配的人力资源管理》

霍尔比契

中国财政经济出版社 《薪酬管理》

董克用译

中国人民大学出版社 《绩效管理》

许玉林

复旦大学出版社

《雇员培训与开发》

徐芳译

中国人民大学出版社

《员工招募、面试甄选和岗前引导》

王丽娟译

中国人民大学出版社 《组织变革中的人力资源管理》

译著

人民邮电出版社 《科学管理原理》

泰勒

中国社会科学出版社

《工业管理与一般管理》

法约尔

中国社会科学出版社 《管理百年》

译著

海南出版社

《公司战略计划》

译著

云南大学出版社 《公司道德》

译著

机械工业出版社

《创造基于能力的企业文化》

译著

华夏出版社

《双面神绩效管理》第三册

许玉林译

电子工业出版社 《心理学的故事》

译著

海南出版社

人力资源管理书籍之《绩效魔方》

内容简介：人力资源管理的核心问题是绩效管理。如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，衡量员工业绩，以及代表先进管理理念的业绩管理模式为企业服务，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。本书凭借作者多年人力资源管理实践经验，从绩效管理的思想、方式、方法和工具等多个层面对什么是绩效管理，绩效管理与绩效考核的区别，如何运用绩效管理等多个侧面做了比较详细的介绍，帮助企业正确认识绩效管理，理清误区认识，正确操作绩效管理，从而有效破解绩效管理这个企业管理中的“世界级难题”。

本书对于各级管理者及人力资源工作者都有很大的实用价值。

作者简介：

赵日磊，知名绩效管理研究专家，对绩效管理有自己独成体系的见解，其有关绩效管理的主张深受广大读者欢迎，并被广泛应用到企业的实践，有读者这样评价作者：“在绩效管理说法众多的时代，读了赵老师的文章，可以少走许多弯路。”作者是《科技智囊》、《新智囊》、《人力资本》、《人力资源》、《销售与管理》、《营销学苑》等多家管理类杂志的特约撰稿人，发表专业文章100篇，其中有14篇被人大复印资料全文转载。作者现为上海盛高咨询公司高级咨询顾问，为多家企业提供咨询服务。

目录：

第一部分理论探索

第1章绩效管理是一个完整的系统

第2章绩效管理中的几个关键词

第3章绩效管理中五个不可忽视的思想观点

第4章绩效管理中存在的几个误区

第5章绩效管理，别让考核绊住脚

第6章绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍

第7章绩效考核，莫掉进标准化的陷阱

第8章绩效管理，除了量化还应关心什么

第9章绩效管理的逻辑顺序不可违反

第10章给实施绩效管理一个宽松的环境

第11章绩效管理的成功取决于过程的控制

第12章绩效管理，“要我做”，还是“我要做”

第13章解雇，“诚实的残忍”

第14章人对了，绩效主义就对了

第15章聪明工作，“用你的脑子”

第16章必须热爱，否则绩效管理形同虚设

第17章用心管理，创造高绩效的团队文化

第18章绩效管理，警惕“表格依赖症”

第19章绩效评估，“给”还是“和”

第二部分职责定位

第20章绩效管理中的人和事

第21章企业应设绩效经理一职

第22章绩效管理失败的责任分析

第23章绩效管理，HR经理的第二次“创业”

第24章绩效管理，直线管理者应扮演好五个角色

第三部分模式探索

第25章绩效管理的“筐子”理论

第26章绩效管理的行事逻辑：农事规律

第27章为绩效管理“立法”

第28章绩效管理，让员工都得“A”

第29章绩效管理“3+1”对话模式

第30章绩效管理的“轨道”——PDCA循环

第31章分拆，HR经理的“理想国”之路

第四部分实务操作

第32章绩效管理，如何实现“投资于人”

第33章如何开展绩效规划

第34章评估知识型员工，管理者应做好四门功课

第35章领导员工成为项目管理者

第36章人本管理应基于绩效而实施

第37章绩效管理、职位分析和薪酬管理

第38章成功组织高效绩效反馈面谈

第39章如何设计绩效管理方案

第40章如何制定员工的关键绩效指标管理卡

第41章绩效考核结束之后干什么

第42章绩效管理体系的评价模型

第43章用绩效管理审计保障绩效管理体系得到有效执行

第二篇：人力资源管理HR

人力资源管理HR

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证

第三篇：HR人力资源管理英文演讲稿

Human resource management is both science and art

Talking about human resource management, perhaps we who major in English are not quite familiar with the topic.But it is really a hit in the college subjects or the occupations which are quite hot during the high unemployment nowadays.Firstly, let me tell you the definition of Human resource management.After that, I will show you my reason why human resource management is both science and art.Human resource management is a branch of management.And the human resource is one of the five basic resource including nature, capital, information, time and human.It aims to select, train, arrange,motivate the staff to make the most of the potential and ability of the human resource.It plays a more and more active part in the business.Especially in the 21rst century when people are more liberal and willing to achieve higher aims, the human resource management department is so crucial that it determines whether the company has a promising prospect because human resource is the

premier capital.OK, now let's come to the first main part.Human resource management is something about science.All the management subjects have a long history and both exist in the east and the west.From Adam Smith, Babbage and Oven who are the pioneers to the Father of scientific management Taylor, then to the modern theory of management.It is no doubt that this subject has suffered both the criticism and the revolution.And it has developed a quite mature system.And the human resource management is no exception.Since the first time in 1945 when Peter Drucker named the Human resource management, it has been researched and written into many books.And it is also divided into many specific portions such as how to recruit the most suitable employees, let the staff show his talent as well as find his potential and to motivate them by setting the performance criteria.Besides the human resource management is a scientific subject, it is also like the art.As I have mentioned before, it has a long history and many basic

ways to manipulate, but it is a more special branch because its top concern is human.Obviously, human means us, who are not just a program or a chart which can be restricted into one standard.We , the human is characteristic for we are flexible but also unexpectable.So the problems in this area can't be only solved by the regular form or the experience ways.Every staff is distinct.And where we need the employees and what we expect from them also decide how to do the human resource work.Let me show you one example that shows different companies need different strategies.It is known to all that the multinational company GE has a wide range of branches in the whole world and it has achieved the larges or the second largest sales for many years.If you have kept an eye on this giant, you perhaps also know that it also has suffered a hard time and a prominent CEO, Jack Welch let the company come to life.What he paid the most attention to is the human resource department.He ended the permanent employment system, set a rule that if the department couldn't be the top one the its industry,it would be dismissed.This was a bold revolution.Although the past regulations had a lot of

benefits and was still adopted by many companies, Jack realized it was not applicable to such a big company like GE.So he changed it and got great success.The reason why Jack winned is that he knows human resource is more like the art which is flexible and adjusts the method towards the situation.All in all, human resource is not only the science, but also the art.Just as the saying goes,' every coin has two sides.' We should refer to the experience as well as see the flexibility when dealing with the affairs related to human resource management.

第四篇：SAP HR人力资源管理系统[范文]

SAP HR人力资源管理系统

人力资源管理系统(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事务、薪酬、招聘、企业内训、考核以及人力资源的管理也指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理 方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。

农村系统

农村人力资源信息管理系统是以现有的公安户籍管理系统为基础，汇集医疗、社保、教 育、计生、管理信息，进行一次基于农村对象的普查，采集农民的信息，为农民建立的电子化、网络化的档案共享系统。有了这个系统，农民只需带上一张卡(账 号)，就能走遍全国，享受各地的相应待遇。用人单位也可以凭此了解农民工的档案资料和就业意向，实现“阳光就业”。乡镇、村以及行业主管部门，也能通过此 系统实现政务公开、事务处理、公文流转，提高涉农部门的办事效率。

个性化系统一、战略性人力资源管理

企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认 同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过 程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导 思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必 须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体 系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程 中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中，使 现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。

譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许 是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果 可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括 那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。

企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。

二、人力资源管理平台

由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。

分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、企业内训、考核、报酬等人力资源操作 系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。

三、人力资源操作系统

最后一个层次是具体的招聘、企业内训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序)，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

四、建立系统的工作流程

以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入 端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提 升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。

第五篇：HR：如何凸显人力资源管理的价值

HR：如何凸显人力资源管理的价值

曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核？十家做的九家烦！

——培训？老板说效果不大又花钱！

——职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！

——薪酬体系设计？自己不烦别人烦！

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

深感困惑与无奈的HR们不得不思考这样一个问题：

究竟是HR自身的素质决定了人力资源管理在企业的地位，还是企业的发展阶段和管理需求决定了人力资源管理在企业的重要性？

本着“眼睛向内，从自身找问题、寻方法”的原则，让我们来共同探讨一下，作为专业的HR，都应该想些什么，做些什么？应该采取什么样的行动和举措，来提高企业对于人力资源管理的重视程度？

只有站在小车外部，才有可能推动小车向前走。

首先，要明确人力资源管理工作定位。作为一种职能战略，人力资源管理战略是企业发展战略的一种从属战略，或者说，是为确保企业战略目标的顺利达成，而形成的一种引进、培养、激励、留住人才的支持性策略，这就决定了人力资源战略是一种衍生战略，人力资源管理是为企业的战略目标、经营目标所服务的。所以，人力资源管理者不能仅从本专业的角度来看待工作，不能为管理而管理，而必须站在企业全局的高度上来审视自己的工作，人力资源管理工作才能够真正做到服务于企业的经营绩效服务，才能与老板最为关注的当期利润、长期发展保持一致。

比如临近年终，很多企业都在做培训计划，许多HR常做的办法是从网上搜集热门课程，从社会上专业的培训机构了解课程信息，然后根据自己的理解，对这些课程作筛选、编排，一个培训计划就出台了。而实际上应该将精力更多地放在内部培训需求调研上，详细去了解、明确公司来年的经营方向和管理重点，调研公司为确保经营目标的实现，现有人员需要补充、强化哪些知识、技能，需要提升哪些素质、能力；分析公司目前普遍存在的共性问题，发现制约公司发展的瓶径之所在„„这些看似很浅显的道理，许多HR却经常犯错，原因就在于总是倾向于从本专业的角度，独立于企业来看待问题，而忽视企业的行业特征、发展阶段、规模大小、人员素质等个性化的因素，一味追求规范化、标准化，结果是制度定了好几套，表格设计了一箩筐，最终却难免陷入“为

做事而做事”的状况，使人力资源管理工作与企业的实际需求脱节，这自然无法得到企业的认同。

人力资源管理到底应该管理什么？

在非人力资源部门人员看来，做HR的，无非就是哪个部门缺人了，就发广告、参加招聘会，搜集人选，然后面试、笔试，录用、上岗；某一天谁要离职了，去找HR打个报告，办办手续；月底发一堆考评表格，催着各部门填这填那，名曰为“绩效考核”„„如此而已罢了！实际上，这只是人力资源管理工作的一部分。真正全面开展的人力资源管理工作，应该包括以下三个层面的工作内容：

就目前企业的实际情况来看，多数人力资源管理仍处于日常人力资源工作的层面上，并没有在提升企业内功方面开展更有价值的深层次工作。人力资源管理工作除了人才的选、育、用、留，即人才建设方面外，更重要的是要把管理层的文化思想、价值理念在日常工作中体现出来，即要承担起组织建设和文化建议的重任来，人力资源管理的工作才能真正彰显出应有的价值。这对于HR来说，是任重而道远的长期任务，也对HR提出了更高层面的要求。

HR要象牧师一样，善于传经布道

在一个企业里，谁应是人力资源管理方面的专家？老板还是HR？老板是管理公司的多面手，是描绘公司未来蓝图的战略专家，是善于捕捉商机、整合资源的经营高手，却不见得一定非得是人力资源专家。责无旁怠地，HR理应担当起企业的人力资源管理专家的角色来。这里需要强调的是，HR不仅要善于分析思考，长于文案撰写与制度建设，还要像牧师一样，不遗余力地在公司内寻找各种机会传播、推进人力资源管理先进理念与工具。

成为行家里手、解决实际问题

帮助各部门分解、制定岗位KPI。年关时节，正是HR大显身手的好时节。公司级的任务目标确定后，各部门如何有效调配资源，采取强有力的支撑保障措施，来确保目标的达成，是每一位直线经理最为关心的事情。此时，HR应引导各直线经理正确分解部门目标，并将保障部门级目标达成的策略与措施，作为下一级岗位的目标分配到具体岗位上去，以充分明确各岗位任职者的工作重点，并据此目标建立一直分解到每个月度的详细计划。这样不仅使公司目标得以“自上而下”有效分解，每项目标都得以落地责任到人；同时也使各岗位员工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能够“聚焦”于上一级目标，而不是各忙各的，乱成一团。

帮助各部门制定更富激励性的奖励政策。借机制度盘点与梳理，HR应重点对公司及各业务模块的激励政策做以修订。奖励作为一种行为导向，向员工传达了什么是重要的，什么是最有价值的工作结果。所以HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。当然，在激励政策设计上，不仅限于奖金比例的高低及薪酬的提升空间，更重要的是在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。

注重实际工作问题的解决。HR或许无法对公司的各项业务都精通，但作为管理者，却清楚什么样的思维方式更利于工作的顺利开展，什么样的工作方法更有效率。HR可以借助运用树立业绩标杆的方法，将公司内骨干员工独特的“绝技”挖掘出来，分析、整理成可借鉴的资料，进而推广成可供大家共同学习的知识。也可以结合企业现阶段所普遍存在的问题，抽调各专业人员成立临时攻关小组，来共同寻求瓶颈问题的根源，找到症结及解决方案后，再在公司内更大范围内进行推广应用。这种密切结合工作实际情况的问题探索与交流，对各直线部门的工作开展将更有意义。

回归到一开始我们探讨的问题：企业不重视人力资源管理工作，到底是企业认识不足，还是HR自身素质不过硬？HR们对此议论纷纷，认为视具体情况的不同，不能一概而论，那么答案也就不得而知了。不过，善于管人理事的HR们很清楚一点，那就是不管企业重视也好，不重视也罢，作为职场专业人士，既然身在其位，就要谋其政，而且还要谋好政。正所谓“没有金钢钻，不揽瓷器活。”打铁还须自身硬，要想提高人力资源部门在公司的地位，提高人力资源管理对于企业管理的重要性，除了将工作具体化、数字化、可视化一类的技巧外，更重要的是提升自身的道行，提升自己对于人力资源管理的认识深度，提高人力资源管理与企业需求的吻合度。品质源于专业嘛，只要通过管理，能够促进人员素质的提升，促进企业经营效益的提升，人力资源管理的价值也就自然显现出来了。