06093-人力资源开发与管理大全

第一篇：06093-人力资源开发与管理大全

人力资源开发与管理2018年4月资料整理

题型:

1、单选30分

2、填空10分

3、名词解释15分

4、简答25分

5、论述20分

选择、填空部分

第一章 人力资源管理及其价值

(单)

1、人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。

(填)

2、影响人力资源数量的因素有：人力总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移。(填)

3、人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的态度。(单)

4、人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量，为社会经济的发展发挥更大的作用。(填)

5、人力资源的质量主要受到以下影响因素影响：遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素。(单)

6、开发对象的能动性是人力资源与其他资源最根本的区别。

(单)

7、人力资源是可以不断开发的资源，在开发使用后还可以继续开发，是开发过程的持续性。

(单)

8、人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成、配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社会活动,说明人力资源具有社会性。(单)

9、人力资源是企业最重要的资源。

(填)

10、商品的价值是由转移价值和附加价值两个性质不同的主要部分构成。

(单)

11、人力资源特别是拥有高科技产业相关知识的人才，成为21世纪最重要、最具战略意义的资源。(填)

12、人力资源管理涉及的主要内容有：获取、整合、奖酬、调控、开发(单)

13、整合是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程。(单、填)

14、西方人力资源管理理论的基础是个人主义。

(填)

15、人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。(单)

16、战略性是战略性人力资源管理的本质特征(单)

17、匹配性是战略性人力资源管理的核心要求

(单)

18、组织内外部环境是不断变化的，组织在进行战略性人力资源管理时，需要考虑它对组织内外部环境的适应性和灵活性，这是战略性人力资源管理的动态性。第二章 人力资源开发及其战略

(单)

1、开发主体即从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者；

开发客体即接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受者；

开发对象是指人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能等其他心理素质； 开发方式是指人力资源开发活动中对各种要素所进行的组织方法； 开发手段是指人力资源开发活动所采用的工具支持行为；

开发计划是指人力资源开发活动实施前的准备工作与实施过程的书面描述。(单)

2、素质开发，技能开发、品德开发、能力开发均属于素质开发的范畴

(单)

3、个体开发，是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理的使用，充分的发挥，科学的促进与发展的活动。

(单)

4、组织开发，是指在组织范围内所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、组织建设、制度建设和管理活动。

(单)

5、区域开发，是为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动。

(单)

6、人力资源开发必须在开发的客体或对象具有一定的人力资源数量或质量时，才有可能对他们进行有效地开发，这时的开发才有意义。

(单)

7、开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，是人力资源开发的主客体的双重性特点。(单)

8、人力资源开发必须根据开发过程中出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容与措施，是人力资源开发的动态性特点。

(填)

9、人力资源开发方法有：自我开发、职业开发、组织开发。

(填)

10、职业开发主要包括工作设计、工作专业化、工作轮换化、工作扩大化和工作丰富化等(单)

11、拔高型工作设计的理论依据是赫茨伯格的双因素理论；

优化型工作设计的理论依据是古典工业工程学与泰罗的科学管理思想； 卫生型工作设计的理论依据是人类工程学； 心理型工作设计的理论依据是人本主义。

(单)

12、工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。(填)

13、组织发展的动机大致有三，即自我发展和追求个性实现、保住优秀人才与追求经济效益。

(填)

14、行为科学研究显示，在其他条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定的。

(单)

15、农业经济时代，关键要素是土地资源；

工业经济时代，关键要素是资本资源； 知识经济时代，关键要素是人力资源。

(单)

16、学习型组织的最本质特征就是组织学习

(填)

17、学习分为四种类型：照搬式学习、知识积累型学习、研究型学习和探索型学习。(单、填)

18、职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式。第三章 人力资源开发与管理的理论基础

(单)

1、泰罗开创了科学管理运动，被称为“科学管理之父”。

(单)

2、1919年，约翰.康芒斯在《产业信誉》中首次使用了“人力资源”一词。(单)

3、人力资源的概念是由德鲁克在《管理实践》中加以明确界定的。(填)

4、人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。(单或填)

5、人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。(单)

6、舒尔茨是西方经济学界公认的人力资本之父。

(填或单)

7、人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。

(单)

8、贝克尔从家庭生产(生育行为)和个人资源的经济决策和成本效用分析角度，系统的阐述了人力资本与人力资本投资问题。

(单)

9、人力资本理论是人力资源理论的基础。

(填)

10、人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入境的支出以及搜集价格与收入的信息等多种形式。(单)

11、人力资本投资中最主要的是教育支出。

(填)

12、人的潜能主要包括生理潜能和心理潜能两个方面。

(单)

13、美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设”的概念。(单)

14、美国学者薛恩提出了自己的人性假设观点—“复杂人假设”。第四章 人力资源战略规划

(单)

1、力资源成本中一项最大的支出就是工资支出

(单)

2、影响人力资源规划的外部环境包括：经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境；

影响人力资源规划的内部环境：企业的一般特征、企业发展目标的变化、组织形式的变化、企业自身人力资源系统、企业文化。

(单)

3、人力资源现状规划法是一种最简单的定性预测方法。

(单)

4、计算机模拟法是进行人力资源需求预测各种方法中最为复杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。(单)

5、管理人员接替模型主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效地一种方法。(单)

6、外部招聘是最常用的人力资源供不应求的调整方法。(单)

7、减少人员补充是人力资源供过于求最常用的方式(单)

8、裁员是一种没有办法的办法，但这种方式相当有效。

(单)

9、能级层序原则指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，实行能力与职位的对应和适应。

(填)

10、人力资源规划包括两个方面的内容：一是人力资源总体规划，二是人力资源业务计划。

(单、填)

11、人员补充计划：是企业根据组织运行的实际情况和人力资源供给与需求状况，对企业中长期内可能产生的空缺职位加以弥补的动态的规划过程，旨在促进人力资源数量、质量和结构的改善，是企业吸收员工的依据。(单、填)

12、人员配备规划：是指有计划地安排人员横向流动，以实现企业内部人员最佳配置。

(单、填)

13、退休解聘规划：是根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地让达退休标准人员和不合格人员离开组织从而使组织的人员结构更优、更合理的规划。(单)

14、收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础。

(填)

15、企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工(单)

16、直线部门职能层是人力资源政策的实施者、人力资源规划的执行者。(单)

17、员工是人力资源政策的体验者，也是人力资源规划的对象。第五章 工作分析

(单)

1、工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提

(单)

2、正作分析作为现代人力资源管理活动中必不可少的一部分，最早起源于泰罗的科学管理理论。(单)

3、德国工效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人。(单或填)

4、工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。

(单)

5、任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。

(单)

6、职责：是指一个人担负的由一项或多项任务组成的相关任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。

(单)

7、权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。(填)

8、任职资格：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。(单)

9、职位：单个人所完成的任务与职责的结合。

(单)

10、工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。

(填)

11、工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体又分为三个层次：工作分析小组(专家组)、工作分析对象的直接领导和工作任职者。

(单)

12、在工作分析的计划阶段确定工作分析的目标是最重要的。制订合理的目标是工作分析的前提。(填)

13、将观察法依据观察对象的工作周期分为直接观察法、阶段观察法以及工作表演法三种形式。(单)

14、阶段观察法适用于那些工作周期长且有规律性的工作。(单)

15、工作表演法适用于有突发性时间比较多和工作周期长的工作。

(单)

16、访谈法又称为面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。

(单)

17、问卷设计是问卷调查法的最重要环节。(填)

18、大多数的工作说明书包括两个部分--工作描述和工作规范两部分核心内容。(单)

19、工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称，是工作标志中最重要的项目。(单)20、工作职责就是工作任务，这是工作描述的主体。

(单)

21、显性的任职资格：工作经验、工作技能、教育和相关的培训等要求；

隐性的任职资格，主要涉及到对工作能力的要求等。

第六章 人力资源的招录管理

(单)

1、员工的招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。(填)

2、影响企业招聘工作的外部因素概括起来有两类：一类为经济因素；一类为法律和政策因素。(单)

3、从内部提拔一些合格人员来填补职位空缺是最常用的方法。(单)

4、广告是最常用、最简单且信息传播最广泛的招募手段。

(填)

5、借助广告进行招募时，必须考虑两件事情：第一，选用何种媒体；第二，如何构思广告。(单)

6、资格审查是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。(填)

7、能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。

(单)

8、工作样本测试就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

(单)

9、评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。

(填或单)

10、从面试所达到的效果来分类，则面试可分为初步面试和诊断面试。

(单)1l、诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，它的目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息。

(单)

12、从参加面试过程的人员来看，分为个别面试、小组面试和成组面试。(单)

13、从面试的组织形式来看，面试则分为：结构型面试，非结构型面试压力面试。

(单)

14、压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面试开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。

(单)

15、举例提问。这是面试的一项核心技巧一当应聘者回答有关问题时，主试者让其举例说明，引导应聘者回答解决某一问题或完成某项任务所采取的方法和措施。

(单)

16、客观评价提问，这是主试者有意让应聘者介绍自己的情况，客观地对自己的优缺点进行评价，或曾在主试者身上发生的某些事情，以此引起应聘者毫无戒备地回答有关敏感问题，借此对应聘者进行更加深刻的了解。(单)

17、递进提问，在用简单提问提出几个问题以后，谈话的气氛往往开始轻松下来，这时可采用递进提问方式将问题向深层次引申一步。

(单)

18、比较式提问是主试者要求应聘者对两个或更多的事务进行分析比较，以达到了解应聘者的个人品格、工作动机、工作能力与潜力的目的。(填)

19、信度，指的是可靠性程度，通过某项测试所得结果的稳定性和一致性。信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

(单)20、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性。(单)

21、等值系数。是指对同一应聘者进行两种对等的、内容相当的测试，其结果之间的一致性。

(单)

22、内在一致性系数。它是指把同一组应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。

(单)

23、同测效度，是指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的工作表现或工作考核得分加以比较。

(单)

24、内容效度，是指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。第七章 人力资源的薪酬与福利

(单)

1、影响薪酬的外部因素：国家法律法规、当地的经济发展情况及物价水平、劳动力市场的供给状况、其他企业的薪酬状况；

影响企业薪酬的内部因素：企业的经营战略和企业文化、企业的发展阶段、企业的财务状况。(单或填)

2、按照经济学的观点，薪酬是劳动力的价格，取决于劳动力的供求状况。(单或填)

3、企业的激励薪酬常与员工的绩效呈正相关关系。(单)

4、亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。

(单)

5、古典经济学的创始人威廉，配第 提出维持生存薪酬理论。(填)

6、西方经济学认为资本有两种形式：物质资本和人力资本。(单)

7、按照边际生产率概念，薪酬取决于劳动边际生产率。(单)

8、马歇尔提出供求均衡薪酬论。

(单)

9、效率薪酬理论的基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。(单)

10、工资是劳动者付出劳动后，以货币形式得到的劳动报酬。

(填)

11、薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，在企业中员工的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

(单)

12、基本薪酬，是企业根据员工所承担或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。

(单)

13、薪酬水平，指企业内部各职位以及企业总体平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。

薪酬结构，指企业内部各职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业薪酬的内部一致性。薪酬形式，指在员工与企业总体薪酬不同类型的组合方式。

薪酬控制，指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。(填)

14、薪酬的支付有计时薪酬和计件薪酬两种基本形式。(单)

15、按月计酬是计时薪酬中最基本也是运用得最多的形式。

(填)

16、计件薪酬，是按员工生产合格产品的数量及事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。(填)

17、员工福利是薪酬的重要组成部分，由基本社会保险、企业补充保险和职工福利三部分组成。

(单)

18、失业保险是国家以立法形式，集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断收入的劳动者在一定期间提供基本生活保障的社会保险制度。

(单)

19、在世界范围内，工伤保险是产生最早、实施国家最多、制度设计最严密的社会保险制度。

(单)20、生育保险是国家通过立法，筹集保险基金，对生育子女期间暂时丧失劳动能力的职业妇女给予一定的经济补偿、医疗服务和生育休假福利的社会保险制度。

(单)

21、企业福利是指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外的，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。(单或填)

22、旨在提高职工的现期收入和未来收入水平的福利计划称为收入保障计划。

(单)

23、弹性福利，也可以称作自助式福利，即由企业所提供，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。

(单)

24、附加型弹性福利，是使用最为普遍的弹性福利计划。

(单)

25、选择型弹性福利，就是在原有的固定福利的基础上，再提供几种不同项目、程度的福利组合供员工选择。(填)

26、西方人力资源管理外包与20世纪90年代在企业实施“回归业主，强化核心业务”的大背景下风行起来。第八章 职业生涯规划管理

(单)

1、职业生涯规划学说,20世纪90年代中期从欧美国家传入中国。

(填)

2、职业，是人们参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富、精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。(填或单)

3、社会分工是职业划分的基础和依据。

(填)

4、职业分类，就是指运用一定的科学方法，通过对全社会就业人员所从事的各类职业进行分析和研究，按不同职业的性质和活动方式、技术要求及管理范围进行系统划分和归类，以达到劳动力素质与职业要求相适应的活动过程。

(单)

5、《中华人民共和国职业分类大典》把职业分为四个层次，包括8个大类、66个中类、413个小类,1838个细类。(单)

6、职业分类大典中的“细类”，是我国分类体系中的最基本类别。

(单)

7、标准型选择，即在人的职业生涯历程中顺利完成职业准备、职业选择、职业适应期，比较成功地进入职业稳定期。

(单)

8、先期确定型选择，即人们在职业准备期接受方向明确的职业、专业教育，并在准备期确定自己的职业方向，有时教育培训单位还协助介绍对口的职业。(单)

9、反复型选择，即当一个人选择职业走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或者自己的职业期望高，导致第二次选择，甚至三次、四次选择。

(单)

10、客观原则是从客观实际出发，是职业选择的首要原则。

(填)

11、现代许多管理学家认为，早期的传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属于“集成知识”。(单)

12、特性与因素理论是最早出现的职业选择理论，该理论是由帕森斯创立的。(单)

13、特性与因素理论的核心是人与职业的匹配。(单)

14、职业性向理论是由美国职业指导专家霍兰德创立的。

(单)

15、表8-2个性类型与职业的关联性中注意掌握研究型、企业型、常规型的特点P177。(单)

16、美国著名职业学家金斯伯格是职业发展理论的先驱。

(单)

17、动态性原则，职业生涯规划实际上是一个持续发展不断的探索过程；在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。

(单)

18、客观性原则，是要求个人在进行自我评估时，对自己的专业特长、个性、优缺点等要实事求是的评价。(单)

19、SWOT分析法是英文单词S(优势)、W(劣势)、O(机会)、T(威胁)的缩写 第九章 员工培训

(填)

1、现代培训的内容可分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。(单)

2、知识培训主要解决“知”的问题；

技能培训主要解决“会”的问题； 思维培训主要解决“创”的问题； 观念培训主要解决“适”的问题； 心理培训主要解决“悟”的问题。

(单)

3、人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业组织的命运，归根结底取决于人员素质的高低。(填)

4、脱产培训的方法从内容上划分，可分为传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。(填)

5、员工培训的准备阶段，必须做好两方面的工作：一是培训需求分析；二是确定培训目标。

(填)

6、培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训及培训什么的活动或过程。

(填)

7、培训评估的四个阶段：反应层、学习层、行为层、结果层。(单)

8、反应层是培训评价的第一个层次；

学习层，这是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式：

行为层，评价往往发生在培训结束后的一段时间内，由上级、同事或客户观察，看受训人员的行为在培训前后是否有差别，在工作中是否运用了培训中学到的知识； 结果层，这是对培训的最高层次的评价 第十章 人力资源的激励机制

(单)

1、美国著名的行为科学家麦格雷戈提出了“X-Y理论”。

(单)

2、X理论的观点与我国古代性恶论非常相似，认为人性是恶的，因而必须采取全过程的控制方法。(单)

3、Y理论的观点与我国古代的性善论的观点在某种程度上也是不谋而合，认为人性本善，管理应加以合理引导，使个人在达到组织目标的同时获致个人目标的满足。

(单)

4、超Y理论，是由美国管理心理学家约翰.J.莫尔斯和杰伊.W.洛希，提出了著名的“超Y理论”。(单)

5、埃德加沙因提出了复杂人假设。

(填)

6、最为典型的内容激励理论包括马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、奥德弗的“ERG理论”、麦克利兰的“成就激励理论”。

(单)

7、美国心理学家弗雷德里克.赫兹伯格提出了双因素理论，即“激励—保健因素理论”。

(单)

8、保健因素主要为外部因素，包括公司政策及管理、工作条件、人际关系、监督、报酬、地位以及安全保障等。

激励因素主要为内部因素，包括成就感、认同、工作本身、责任、提升与自我实现。

(填)

9、美国心理学家及行为学家戴维.麦克立兰提出了组织中为充分了解激励则必须知道的四种需要：成就需要、权力需要、归属需要和自主需要。

(单)

10、归属需要，就是与别人建立良好的人际关系，希望得到别人接纳、尊重和友谊的需要，建立友好和亲密的人际关系，这种需要成为保持社会交往、维持和谐人际关系的重要条件之一。(单)

11、成就需要,是麦克利兰理论的核心。

(单)

12、追求成就的行为取决于三个因素：动机强弱、期望大小和刺激性价值(填)

13、期望理论、强化理论和目标设置理论是三种较为典型的过程激励理论。(单)

14、第一个将期望理论运用于激励并将其公式化的是美国心理学家维克托·弗鲁姆。(单)

15、管理学家兼心理学家爱德华·洛克教授提出了目标设置理论。

(填)

16、斯金纳认为，对人的行为进行改变有三种类型和方法，即积极强化、消极强化和消退。P236(会区分三种类型)(单)

17、综合激励理论是试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统地解释人的行为的激励过程。

(填)

18、一般来说，员工受到三种典型的需要激励：个体驱动力、他人的推动力和环境吸引力。

(单)

19、激励的物质手段：合理的工资福利制度；技能培训、职务晋升；员王持股和股票期权满足；福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。

激励的非物质手段：信任、区别对待与关怀；参与决策，共同设置目标；危机激励；公正和工作稳定性

第十一章 绩效考核(填)

1、员工的绩效受四个因素影响：能力、激励、机会和环境。

(单)

2、绩效的动态性是从时间上来说，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，原来绩效差的员工随着时间的推移绩效可能会变好；相反，原来绩效好的也可以变得差。(填)

3、在对绩效指标设定绩效标准时，通常需要考虑两类标准，即：基本标准与卓越标准。

(填或单)

4、绩效考核的类型：结果取向型，行为取向型，特征取向型。P253(注意各自含义，要会区分)(单)

5、绩效考核必须严格遵守客观公正这一基本原则，这是绩效考核的客观性原则。

(单)

6、在条件许可的情况下，应尽可能选用二至三种不同考核方法相结合的方式来进行评估，这是绩效考核方法多样化原则。

(单)

7、敏感性原则，又称区分性原则，它是指考核系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。(单)

8、一致性原则，是指由不同的评估人按照同样的考核标准和考核程序来对同一员工的绩效进行评估，其评估的结果大致上应该相近，即考核体系和考核程序的设计能有效地避免主观随意性。

(单)

9、绩效考核的可行性原则意味着两个方面的要求必须满足：一是评估的成本必须控制在可接受范围内，二是考核标准、考核程序以及考评必须能得到大多数被考评人的认可。(填)

10、绩效考核的标准可以分为绝对标准、相对标准、客观标准三类。

(单)

11、客观标准，指考核者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准予以定位，以帮助考核者作评价。

(单)

12、排序法是依据某一考核维度，如工作质量、工作态度或者员工的总体绩效，将被考核者从最好到最差依次进行排序。

(填)

13、对部门的效益产生积极的或消极的重大影响的事件称为关键事件。

(单)

14、配对比较法也可以叫做两两比较法或对偶比较法，是一种较为细化和有效的方法，本质上也是排序法的一种。这种方法需要将每个被考核者的绩效同小组或部门中所有其他被考核者分别相比较，获得有利的对比结果最多的被评估者被排列最高位置，依次类推。(单)

15、量表评等法是应用最广泛的绩效考核法。

(单或填)

16、近因效应，就是人们比较容易记住最近发生的事情，而较早发生的事则往往被遗忘，造成在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结果产生了过大的影响。

(填)

17、暗示是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受而照办引起的迅速的心理反应。

名词解 释标(17.4)为17年4月考过的题目 标(17.7)为17年7月考过的题目

1、现实的人力资源：指一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口。P3

2、潜在的人力资源：处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力的，或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动的，并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。P3

3、人力资源管理：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。P8

4、人力资源开发：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对即定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。P16

5、工作设计：指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。P21

6、人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。P24(17.7)7人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。P32(17.7)

8、人力资源规划：又称人力资源计划（HRP）是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制订与企业发展相适应的综合性人力资源计划。P43

9、人力资源需求预测：指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。P51(17.4)

10、工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。1l、工作分析：分析者采用科学的手段或技术，运用一定的工作分析方法就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。P77(17.4)

12、工作日志法：指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。P89

13、工作描述：指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，它回答的是“该职位是做什么的”。P91

14、工作规范：也称任职资格，就是反映从事某项工作的人必须具备的最基本的资格条件，即一个职位对承担这些工作活动的人的要求。P93

15、招聘：是指在企业总体发展规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。P101

16、选拔录用：指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。P116(17.7)

17、角色扮演：模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，并以此来观察应试者的表现。了解其心理素质和潜在能力。P119

18、无领导小组讨论：无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。P119

19、薪酬管理：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。P144 20、法定福利：指按照国家法律法规和政策规定必须实施的对员工的福利保护政策。P154

21、养老保险：是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，当劳动者或社会成员达到法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保险制度。P155

22、企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。P157

23、弹性福利：可以称作自助式福利，即由企业所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。P161

24、职业生涯规划：指个人与组织相结合，对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。P172

25、职业选择：指人们从对职业的评价、意向、态度出发依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。P174

26、职业决策：是指个体在职业进入阶段或职业改变过程中，选择所要从事的职业和职务及职位，从而制订职业计划，它是一种问题解决活动。P188

27、员工培训：是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，以更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。P198(17.4)

28、在职培训：为使下级具备有效完成工作所需的知识和技能，在工作中，上级有计划地对员工进行教育培训。P206

29、案例分析法：案例分析通常是将实际工作中的一些典型事例或特殊事项进行详细描述，让接受培训的人员根据描述的事实、提供的信息进行分析，提出解决方案。P208 30、计算机辅助培训：由计算机给出学习的要求，受训者做出回答，再由计算机分析这些答案并向受训者提供反馈的一种互动性培训方式。P210

31、挫折：指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态P240

32、绩效考核：就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性定量评价的过程。P252

33、绩效反馈：指向员工提供绩效评价的结果由管理者和员工就绩效进行探讨，以便员工能够根据组织的目标来改进自己的绩效，同时管理者共同商量并协助其制订个人工作改进计划，并确保个人培训和发展实现，以促进个人的发发展。P253

34、目标管理法：它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准P263 35、360度考核：是指全方位的考核，即综合员工自己、上司、下属和同事的评价结果而得出的最终评价。P264

36、晕轮效应：绩效考核中，晕轮效应就是对下属的某一方面评价较高或较低时，往往对其他方面的评价也较高或较低。P265

思考题(简答、论述)标(17.4)为17年4月考过的题目标(17.7)为17年7月考过的题目

1、影响人力资源的质量的因素

(1)遗传和其他先天因素(2)营养因素(3)教育因素

2、人力资源的特点P5

(1)存在状态的生物性(2)开发对象的能动性(3)生成过程的时代性(4)使用过程的时效性(5)开发过程的持续性(6)使用开发的再生性(7)闲置过程的消耗性(8)人力资源的社会性

3、人力资源管理的特征P10

(1)人力资源管理的综合性(2)人力资源管理的实践性(3)人力资源管理的发展性(4)人力资源管理的民族性(5)人力资源管理的全面性

4、战略性人力资源管理的特征P12

(1)战略性(2)系统性(3)匹配性(4)动态性(5)关键性

5、工作丰富化要遵循的原则P22 一是 给员工增加工作要求； 二是 赋予员工更多的责任； 三是 赋予员工工作的自主权； 四是 不断和员工进行沟通反馈； 五是 对员工进行相应的培训。

6、工作丰富化常用的方法P23

(1)实行住务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是承积其中的某一部分；(2)建立客户关系，让员工有同客户交往的机会；

(3)是让员工而不是别人来控制他的工作，自己安排上下班时间和工作进度。

7、人力资源开发战略的特点P24

前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性

8、人力资本理论的基本内容P32

第一，人力资本基本特征和形成理论，研究人力资本的性质、特点、产生和作用问题； 第二，人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题；

第三，人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律； 第四，家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法； 第五，卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。

9、人力资本理论对人力资源理论形成的作用P33 第一，人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位；

第二，人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践； 第三，人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来；

第四，人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织和局限。

10、人力资源规划概念的含义P44 第一，人力资源规划要适应环境的变化；

第二，人力资源规划的对象是组织内外的人力资源； 第三，人力资源规划是组织文化的具体体现； 第四，人力资源规划的全局性； 第五，人力资源规划的长期性。

11、人力资源规划的作用P45

1、人力资源规划有利于组织战略目标的制订和实现；

2、人力资源规划可满足组织发展对人力资源的需求；

3、人力资源规划有利于调动员工的创造性和主动性；

4、人力资源规划可以降低人力资源成本；

5、人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。

12、供不应求的调整方法P61

(1)外部招聘(2)内部招聘(3)聘用临时工(4)延长工作时间(5)内部晋升(6)技能培训(7)调宽工作范围

13、供过于求的调整方法P62(1)提前退休(2)减少人员补充

(3)增加无薪假期(4)员裁员

(5)暂时或水久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。

14、人力资源规划的原则P63(1)确保企业所需人力资源原则(2)与内外环境相适应原则(3)与企业战略目标相适应原则(4)能级层序原则(5)适度流动原则

15、工作分析的发展均势P75

(1)结构化、定量化(2)个性化与战略化(3)工作说明的简明化

16、工作分析的意义和作用P78

1、有利于人力资源规划，制订有效的人事预测和计划。

2、有利于人员的招聘和筛选。

3、有利于员工的培训和开发。

4、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据。

5、有利于制订合理的薪酬政策。

6、有利于制订职业生涯规划。

17、工作分析的原则P80

1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。

2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。

3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。

4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。

18、工作分析流程P8I

(1)工作分析的计划段(2)工作分析的准备阶段(3)工作分析的执行阶段(4)(5)工作分析的完成阶段(6)维护和更新阶段

工作分析的分析阶段

19、招聘的意义P102(17.4)

(1)招聘是企业获取人力资源的重要手段(2)减少离职，增强企业内部的凝聚力(3)招聘工作影响着人力资源管理的费用(4)招聘工作对“推销”企业具有重要的作用(5)招聘是整个企业人力源管理工作的基础 20、招聘的程序P106

(1)确定招聘需求(2)制订招聘计划(3)发布招聘信息(4)实施招聘计划(5)评估招聘效果

21、招聘方案的主要内容P08

(1)招聘人员的层次、类别、数量及录用条件(2)招聘的区域范围和招聘的截止时间

(3)招聘的主要形式及运用何种渠道发布招聘信息(4)招聘的程序及各个阶段时间安排(5)招聘测试的方法和基本内容(6)招聘的费用开支预算。

22、外部招聘的优点及局限性P114 优点：

1、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

2、能够为企业带来新鲜空气。

3、树立企业形象的好机会。局限性：

1、外部人员不熟悉组织流程。

2、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。

3、对内部员工的积极性造成打击。

23、面试主试者需要具备的素质P122

第一，能客观公正地对待所有的应聘者，不因个人的主观因素评价应聘者，而以录用标准加以衡量；

第二，良好的语言表达能力，在提问过程中语意表达清楚准确，避免引起应聘者的误解，并善于引导应聘者回答问题；

第三，善于倾听应聘者的陈述，能始终集中注意力和保持极大的兴趣倾听，不随意打断应聘者的陈述，并能准确理解应聘者的陈述； 第四，有敏锐我观察能力，善于观察应聘者在面试过程中的各种行为，如身体姿态、语言表达、面部表情、眼神变化、服装、精神面貌等；

第五，善于控制面试的进程，能创造一个良好、轻松愉快的面试气氛，善于把面试引向结束。

24、影响而试效果的因素P122

(1)非语言行为造成的错误(2)面试考官支配与诱导(3)对职位缺乏认识(4)相对标准(5)招聘规模的压力

25、人员录用的程序P125

(1)背景调查(2)体检(3)签订试用合同(4)员工的安排与试用(5)正试录用

26、背景调查应遵循的原则P126

1、只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录

2、背景调查应征得求职者的书面同意

3、背景调查不能涉及个人隐私和其他与工作无关的信息

4、尽可能由求职者的直接主管或直接相关人提供信息

5、避免忽视求职者性格等方面的主观评价内容

27、人力资源管理在薪酬管理中要注意的问题P151

1、薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。

2、薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施。

3、薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。

4、薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。

28、福利的优势和存在的题P154

优势，(1)它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要

(2)福利具有典型的保健性质(3)福利还具有税收方面的优惠

(4)企业集体购买某些产品，共有观模效应；

问题；由于它具有性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显；另外福利具有刚性特征，一旦为员工提供了某种福利，就很难将其双消，这样就会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。

29、员工服务计划的主要形式P158

1、雇主咨询援助计划

2、教育援助计划

3、家庭援助计划

4、其他福利计划

5、特殊福利 30、职业选择的类型P172

(1)标准型选择(2)先期确定型选择(3)反复型选择

31、职业生涯规划的意义P173(1)有助于明确未来的奋斗目标(2)促成自我实现(3)避免人力资源的浪费(4)留住人才的最佳措施

32、职业生涯规划的特征P184(17.4)(1)发展性(2)阶段性(3)互动性(4)个性化

33、职业生涯规划的影响因素P184(1)个人因素：身心素质、个人能力、年龄

(2)社会因素索：经济发展水平、社会阶层、文化因素、政治制度和氛围、价值观念(3)环境影响：行业环境、企业内部环境。

34、制定职业生涯规划的原则P187(1)系统性原则(2)动态性原则(3)客观性原则(4)阶段性原则

35、设计职业生涯规划的步骤P194(1)评估自我(2)职业生涯机会的评估(3)正确进行职业分析

(4)职业生涯路线的选择(5)确定职业生涯目标(6)制订行动计划与措施(7)评估与回馈

36、员工培训的内容P200 知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训

7、员工培训的影响因素P202(17.7)(1)培训内容(2)培训实施者(3)培训方式(4)培训时机(5)培训规模(6)培训师(7)培训成本(8)培训地点与环境

38、员工培训的意义P204(1)培训是提高企业员工工作效率的关键(2)培训能够满足员工实现自我价值的需要

(3)培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径(4)培训有利于改善企业的工作(5)培训有利手企业获得竞争优势

39、员工培训的主要目标P213(1)通过员工培训能够达成员工对企业文化、价值观、发展战略的了解和认同(2)达成对企业规章制度、岗位职责、工作要领的掌握(3)提高员工的知识水平，增强员工的工作能力，改善工作绩效

(4)端正工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围(5)配合员工个人和企业发展的需要，对具有潜在能力的员工，通过有计划的人员开发使员工个人的事业发 与企业的发展相结合 40、超Y理论的主要观点P22(1)人们出于各种不同的愿望和需要加入企业组织，但主要的需要是去实现胜任感；

(2)组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求不一样；

(3)组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员正的素质等多方面尽量充考虑，当工作住务的性质与组织结构等相适合时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，反之则低；(4)胜任感可以持续不断地被激励。

41、沙因关于“经济人”假设的主要观点P222(1)由于经济因素引发工作动机，其目的是为尽可能获取最大的经济利益；

(2)经济诱因在组织控制之下，故人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；(3)人以一种合乎理性、精打细算的方式行事，总是力图以最小的投人获得满意的报酬；(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须控制人的感情。

42、沙因自我实现人假设的主要观点P23(1)人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义。

(2)人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的能力和技术，从而富有弹性，能适应不境。(3)人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁。

(4)个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标并使之与组织目标相配合。

43、双因素理论在管理领域的启示P228(17.4)(1)管理者在管理过程中，要对两类因素区别对待

(2)这一理论提出调动员工积极性的新途径—工作本身产生的激励因素(3)在众多因素中，“成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用(4)工作丰富化，即垂直工作加重和水平工作加重，满足员工高层次的需求(5)考虑员工的个体差异设计工作，满足员工的内在需求

44、目标设置理论的主要内容P235(1)具体的目标具有强烈的内在激励作用(2)具有挑战性的目标会产生更大的激励作用(3)及时有效的反馈能够带来更高的绩效

45、激励的主要物质手段P246(1)合理的工资福利制度(2)技能培训、职务晋升(3)员工持股和股票期权满足(4)福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。

46、绩效考核的功能和作用P255

1、绩效考核的功能：控制功能、激励功能、开发功能、沟通功能

2、绩效考核的作用：

(1)绩效考核是制订人力资源规划的依据(2)绩效考核是员工安置的依据(3)绩效考核是员工培训的依据(4)绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据

(5)绩效考核侧重于对员工的工作成果及过程进行考察

(6)绩效考核有利于形成高效的工作氛围，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

47、绩效考核的程序P257(1)制订绩效考核计划(2)确定绩效考核标准(3)选择考核方法(4)分析数据资料和评定考核结果(5)绩效考核结果的反馈运用

48、绩效考核中的误区产生的原因P264(1)评价标准难以确定(2)偏差现象(3)信息不对称(4)反馈不良(5)绩效考核结果的使用有误

49、绩效考核中存在的偏差现象P265(17.4)

1、晕轮效应

2、评价标准的执行弹性较大

3、居中倾向

4、偏见效应

5、个人好恶

6、近因效应和首因效应

7、对比效应

8、暗示效应

第二篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试

第三篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理

-----以沃尔玛为例

11公管 11080306 郝佳欣

一、案例介绍

沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。目前，沃尔玛公司是世界最大的私人雇主和连锁零售商。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至2013年2月28日，在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。

发展历程 1960年代

1962年 山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店

1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1970年

沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1980年

大卫·格拉斯出任公司首席执行官 1990年代

沃尔玛成为美国第一大零售商

沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场

成为全球第一大私人雇主 2000年代

2002年在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一 2010年代

2010年4月15日《财富》杂志公布了美国五百强企业新榜单，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚登上榜首

二、案例中的人力资源管理

沃尔玛是倒金字塔型组织，营运、防损、HR三线分立，防损与HR一般情况下是向各自的总部负责，分店的总经理负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。以沃尔玛一个零售店为例，通常设置总经理1人，常务副总、副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。

我认为，一个企业中的人力资源主要包括四个方面，分别是：人力资源的获取、人力资源的发展和人力资源的激励以及维持。我主要从这四个方面来分别论述沃尔玛公司的人力资源管理模式。

（一）人力资源的获取

在这里，我重点论述沃尔玛公司的人员招聘。

在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行职业发展讲座，吸引了一大批优秀的应届毕业生。他们推行的用人哲学是“保留、发展、招募”的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。沃尔玛绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。

（二）人力资源的发展

人力资源发展中，我重点论述的人员培训。

沃尔玛公司在人员培训方面主要采取了以下政策：

（1）给应聘人员同等的就业机会

（2）沃尔玛坚信“内训出人才”

（3）沃尔玛重视好学与责任感的培养

（4）沃尔玛建立终身培训机制

（5）沃尔玛把培训工作作为人力资源管理中的重中之重

（6）对招聘来的新员工进行定向教育

（7）沃尔玛的交叉培训

（三）人力资源的激励

人力资源的激励是人力资源管理过程中最重要但却不易为人理解的一个功能。在这里，我重点关注的是绩效评估。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等。其评估内容包括员工的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些都将是员工日后晋升的重要依据。另外，沃尔玛在绩效考核方面有着一个新尝试，那就是跨部门评估。

（四）人力资源的维持

在第四方面，我认为是沃尔玛工作做的最有特色的一点。他们实行合伙人政策和门户开放政策。

(1)合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

(2)沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。

三、个案的人力资源管理问题以及经验

我认为，沃尔玛公司在人力资源管理方面存在以下不足：

(1)薪酬方面：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，但对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。

(2)晋升方面:：沃尔玛在中国发展非常迅速，开新店的时候一般都会从老店调人，有时会调走近半的基层员工，调过去的员工一般都做主管以上职位。不过,如果没有新店开张，晋升机会就会少很多。

管理经验：

沃尔玛公司的首席执行官李歌斯特说：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”我认为，沃尔玛公司最大的优势就是重视人、关系人、发展人。沃尔玛概括为三句话：留住人才，发展人才，吸纳人才。一个企业的成功，最重要的就是人力资源管理，就是能够运用恰当的方式充分发挥员工的作用。

第四篇：人力资源开发与管理

1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：

（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。

（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。

因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。

2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?

答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：

首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；

（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。

其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。

再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。

3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。

答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。

（1）对于访谈法：

访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。

（2）对于文献分析法：

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。

（3）非定量问卷法：

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。

第五篇：人力资源开发与管理

《 力资源开发与管理》

一、填空题

1、战略性；

2、。

3、以人的行为规律性的认识来预测和控制人的行为。

4、领导者才能 5、100006、组织形式

7、作业指导书

8、录用决策

9、效度越大

10、H 模式

二、简答题

1、（一）人力资源管理阶段可分为人本理论形成阶段、人力资源实践阶段和知识管理阶段等三个阶段。

第一，人本理论形成阶段

人力资源管理之父彼德•德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定“人力资源”这一概念；美国著名的行为科学家道格拉斯•麦格雷戈，在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。其中的Y理论提出了人性善的假设，如：喜欢工作、为实现目标而努力、个人目标和团队目标的统一、主动地创造性等；美国哈佛大学心理学教授戴维。麦克利兰从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

成就需要：争取成功希望做得最好的需要。

权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。

随后，需求层次理论、ERG理论、双因素理论、公平理论等不断出现，从不同角度提出了人的需求特性，第二，人力资源实践阶段

从20世纪70年代起，在欧美国家掀起了人力资源管理热。很多院校开始研究人力资源。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

此时，人力资源管理的职能不再是简单的人事职能了，他包含如下方面：

人力资源的战略规划、决策系统；人力资源的成本核算与管理系统；人力资源的招聘、选拔与录用系统；人力资源的教育培训系统；人力资源的工作绩效考评系统；人力资源的薪酬福利管理与激励系统；人力资源的保障系统；人力资源的职业发展设计系统；人力资源管理的政策、法规系统；人力资源管理的诊断系统。

第三，知识管理时代

21世纪的人力资源管理面临外部环境的变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为影响人力资源管理的重要因素之一。

未来企业的竞争更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。全球化的同时，知识经济已经成为当今和未来世界经济的主要形式。作为知识经济微观基础的知识型企业，应该更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识的管理。知识管理能力开始成为企业核心的竞争能力，知识成为企业竞争优势的源泉。

（二）人力资源管理的未来发展趋势

1）人力资源管理的地位日趋重要

现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和

战略，并把它和个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态。因此，人力资源管理将成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再只是战略规划的执行过程。

2）人力资源管理从事后管理向事前管理发展的趋势

人力资源管理在知识经济时代已逐渐从事后移到事前，对客户、业务和市场有必要深入接触和了解，在此基础上把握整个公司的走向和对整个行业的走势进行前瞻性预测，以实现人力资源的超前式管理。

3）人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将日趋得到重视

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训和发展，主要研究培训员工的各种活动。

第二阶段是人力资源发展，包括培训和发展、组织发展和员工生涯发展。第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，并致力于员工绩效的提高。第四阶段是学习绩效，人力资源开发专家更加关注培训带来的收益，并将人力资源开发的关注点从培训转向以员工为主体的学习。第五阶段是学习者，这是刚刚兴起的发展方面，人力资源专家致力于挖掘员工学习的动力，使员工成为更有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人。

4）未来人力资源管理的方式将由内部培管理逐步向外部管理的转变的趋势

计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用，使得各种规模、各种类型的企业的人力资源经理和工作人员都能利用计算机来开展日常管理工作，国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一。强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一，正在和将要改变人力资源活动决策、管理及评估方式，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步变成现实。人力资源活动的经济效益越来越清晰可见了。

5）未来企业人力资源管理者角色有重新界定的趋势，作用也日趋重要

众所周知，人力资源管理者的作用已经不仅仅是传统意义上的人事管理了，它的作用日趋重要，在未来的企业管理中将扮演以下三种角色：

(1)经营决策者角色。(2)首席执行官职位的主要竞争者。(3)直线经理的支持或服务者。

2、工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。

对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。

常见的方法有：

1）访谈法

访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。

可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足

之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

2）问卷调查法

问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱两可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。

(1)问卷发放进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。

(2)填答期间虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。

(3)问卷回收及整理对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。

如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。

(4)工作分析成果

作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。

问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析。

3）观察法 察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

（1）直接观察法

职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

（2）阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

（3）工作表演法

对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

4)关键事件法

关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体,方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

5）参与法

参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。

7）交叉反馈法

交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

3、4、员工的满意程度高低又是并会其带来高的绩效，其表现在：

1）满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。

2）满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。

3）提升哪部分人的满意度也很重要。

企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。

4）提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么来衡量绩效！

三、案例分析题

1、美国国际钢铁公司老班在公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济状况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先与管理层统一认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。成功的关键是使得员工相信企业不仅是老版的，与员工的切身利益也息息相关，找到了利益共通点。另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

2、我们从更深一层角度看，这一经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益与企业的未来发展是紧密相连的，这一事实是多么重要，它可以使企业在危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。从美国企业的发展趋势看，企业内部持股现象愈来愈普遍，这一公司制度可以把职工的利益与个人利益通过法律形式连接起来。它预示着员工在企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是一名雇工。

四、设计题

1.测验目的与功能(1)目的考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。(2)功能针对高层管理者的胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度事、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。

2．测验的特点。测验的突出特点是：●情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度似真性，因而预测效度高。●综合性强。测验材料涉及到经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事务，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。

3．适用对象测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能(包括计划、组织、预测、决策、沟通等)所具备的能力。它需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐测验的适用对象为具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上)，它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

4．测验的构成测验由两部分(测验材料和答题册)组成，纸笔方式作答。1)测验材料，即提供给被试的资料、信息，是以各种形式出现的，包括信函、备忘录、投诉信、财务报表、市场动态分析报告、政府公函、账单等。测验中所用的材料共有十几份，每份材料上均标有材料编号，材料是随机排放在公文筐中的，被试在测验的各个部分都要用到这些材料。2)答题册，供被试对材料写处理意见或回答指定问题，是被试惟一能在其上写答案的地方，评分时只对答题册上的内容进行计分。答题册包含总指导语和各分测验的指导语。它提供了完成测验所需的全部指导信息，完成各部分分测验所需的指导语在各部分开始时给出。

5．测验的施测过程

6．测试的样题(含指导语)总指导语：这是一个“公文筐”测验，它模拟实际的管理情境，请你处理商业信函、文件和管理人员常用的信息。这个模拟的具体假设情境是：你是瑞克有限公司的市场营销部经理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三。现在的时间是：上午7 点45 分。你刚刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司国际业务部总裁打电话通知你“公司的总经理已经辞职离开了公司。”这里为你准备了你今天需要处理的全部材料，放在专用的塑料文件袋里。

7．维度定义公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。2)计划能力。3)预测能力。4)决策能力。5)沟通能力。

8．报告样例公文筐测验结果

9．本测验需要特别注意的事项