浅谈娃哈哈集团核心竞争力构建的启示

第一篇：浅谈娃哈哈集团核心竞争力构建的启示

湖 南

大 学

高等教育自学考试本科生毕业论文

浅谈由娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示

学生姓名

考籍号：910912102087

年级专业：2011级工商企业管理 学 院：

湖南·长沙 提交日期：2013年9月

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文作者签名：

年 月 日

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一． 前论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）选题的背景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

（二）选题的作用与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二． 娃哈哈核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）娃哈哈概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）娃哈哈的发展历程与竞争对手对策„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）娃哈哈核心竞争力的基本构成与打造„„„„„„„„„„„„„„„7

三． 企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）企业核心竞争力的基本理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（二）技术创新与企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

四． 娃哈哈公司核心竞争力的的现状的分析„„„„„„„„„„„„„„13

娃哈哈集团公司的现状及未来前景„„„„„„„„„„„„„„„„13

五． 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

5浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示

学 生：宋 俊

指导老师：

（湖南农业大学商学院，长沙410128）

摘要： 企业的灵魂是核心竞争力！这是毋庸置疑的！企业核心竞争力的有效培养和提升是战略制定成功的前提和保障。因此，企业如何更有效的配置资源，培养和提升企业的核心竞争力，己成为企业在全球化竞争中实现持续发展的关键性问题。企业只有保持自己的竞争优势的前提下，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性和创造性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和核心精神内涵等方面树立自己的独特性和创造性，创造性。

关键词： 独特性；竞争力；创造力；

一、前论

（一）选题的背景

娃哈哈是我年幼时最爱喝的饮品之一，从而我决定写这篇论文来完成我的毕业最后一个作品，娃哈哈原来是靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液, 针对孩子不愿意吃饭的问题,靠广告一举成名走红全国,一年后年销售收入即达3.8亿元,利润6980多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业,旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类40多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名符其实的行业领导者。

娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一广，一销，一商。”

1、一广指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃饭就是香” 可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。

2、一销指的是娃哈哈精心打造的销售网。

3、一商指则是经营经销商的能力。

电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。有人说执行力就是企业的核心竞争力。什么是执行力？执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。如果企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败”一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。

所以说，什么是企业的核心竞争力？核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。

（二）选题的意义与目的

目前我国己经加入世界贸易组织，企业的生存环境发生了根本性的变化，我国经济己经全面卷入世界经济的大潮之中，由此虽然给企业带来了机遇，但更多的是严峻挑战。我国企业面临的主要竞争对手将是世界工业发达的国家和新兴工业化国家的企业。这些国家的企业具有强大的核心竞争力，不可避免地会对我国企业带来冲击和压力。显然，如何增强我国企业的竞争力已经到了刻不容缓的时候了。世界上许多百年企业之所以经久不衰，由于它们各有自己的竞争优势，有些有独到的经营哲学，强势的企业文化，高瞻远瞩的经营发展战略，卓越的领导及管理风格，勇于创新的精神，较强的预见和快速应变能力等等。无论怎样，有一点是共同的，那就是它们有自己的核心竞争力，并且随着时间的推移不断地更新和提高自己的核心竞争力。而我国企业在过去没有核心竞争力，现在的企业又缺乏核心竞争力，在将来的全球化竞争中核心竞争力是必不可少的。因此，今天提高我国企业的核心竞争力的重要意义就不言而喻

高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，争优势源泉的研究殊途同归，都归结到核心竞争力理论上。

核心竞争力的特性可分为两大类一类是本质特性，即区别于其他竞争力的根本特性。另一类是普通特性，即其他竞争力也可能不同程度具有的特性。核心竞争力的本质特性：

1、显著增值性。即能够在满足客户价值的同时为企业带来显著的经济效益。

2、领先性。核心竞争力与对手相比具有较大的先进性。

3、延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域而不是局限于某一种产品或服务。

4、整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合。核心竞争力的一般特性：

1、相对性。核心竞争力是一个相对而言的概念，因地域的不同呈现出相对性，如地区性、国家性、国际性。

2、时间性。核心竞争力应随着时间的推移而不断地增强，企业只有持续不断地进行创新、发展和培育，才能维持或扩大核心竞争力。

3、局部优势性。企业只可能在某些方面具有优势，不可能全面占优。

4、不可交易性。企业可以通过管理整合将企业内部的技能、技术、资源等与外部获得的能力协调统一获得，但不可能从外部市场的交易中获得。无论是核心竞争力的本质特性还是一般特性都是与技术创新的特性相吻合。

综合国内外学者对核心竞争力的分析，企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力。不同的企业由于所处的行业性质、技术专长、战略目标等的不同，所建立的核心竞争力主导的类型有所不同。有的是技术主导型，如装备制造业、高新技术产业等有的是管理主导型，主要是第三产业企业。大多数企业都是二者的有机结合。

1、技术能力。技术能力是为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。企业技术能力反映的是企业内在的技术潜力和实力。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，作为企业竞争力的内在核心，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，包括产品创新能力、工艺创新能力、制造能力。源的引入，新技术的引进等。技术能力的提高与企业员工在知识积累和共享传递、研发的投入和培养有很大的关系，但是研发费用的投入多并不意味着技术能力就强。技术能力培育的重点和关键在于研发能力，而研发能力的培养与开发关键还是研发人员的眼光、能力和努力程度，再加上企业领导对研发的管理和重视程度以及企业创新的机制和氛围。技术能力是企业综合实力的重要表现形式，也是技术创新能力的主要组成部分，而且可以成为企业的核心能力。

获得先机。

第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

到了90年代末期，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：

1、多头经销，公司无法控制市场

2、冲货现象严重

3、一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价

这个时候娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。其运作模式如是：

1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这样就解决了公司的几个大问题：

1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。

2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。

3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。

娃哈哈扮编织的大网使得娃哈哈的产品可以在一周之内铺遍全国广袤的县、农村市场，这是可口、百事两大巨头所无法比拟的。

（二）技术创新与企业核心竞争力

创新的概念是熊比特在1912年出版的《经济发展理论》中首次提出来并阐述的。1939年在《商业周期》一书中他又比较全面地提出了创新理论，其创新概念包含的范

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技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。

这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。

四 公司核心竞争力的现状分析

娃哈哈集团公司的现状及未来走势

娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。

应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素： 一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；

二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；

三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。

而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。在完成其国内市场销售渠道的重组之后还需要注意几点： 一，完善其产品品牌管理 二，完善其产品的组织管理

三，把握行业消费动态趋势，保持旺盛的新产品开发思维和科研能力 最后一点也是最重要的一点：

当一个真真正正的民族品牌变成国内的参天大树之后，那么娃哈哈有将如何去开拓

更为广阔的海外市场？娃哈哈引以为傲的“联销体”或者是“蜘蛛网络”能在海外那片陌生的市场起到多大的作用？这样的经验模式能够在海外市场上复制吗？任何一个真正卓越的公司都必须生存于广大的国际市场，娃哈哈的确任重而道远。

五、结束语

娃哈哈集团与社会环境相互促进，体现了明显的时代特征。通过推进信息化管理进程，走以信息化带动工业化发展道路，可以大大提高了生产效率，使企业效益迅速增长，竞争能力获得极大提高。娃哈哈集团要继续的坚持自己的规章制度和企业的内部企业文化和精神的构造和营造，让企业的灵魂永不丢失。还要继续创新和不断的审视自身的不足，并要及时加以改正和整顿，这样才能使企业生命力顽强不息！

自从中国加入wto之后，中国的市场已然成为了国际市场不可或缺的一部分。面对空前的挑战，企业经营者必须重新审视自己固有的理念，主动调整自身经营方式，使之在竞争中占据主动并取得竞争优势，尤其是科技型的企业更是如此。本文从技术创新的视角阐述能确保提高企业核心竞争力的基础理论。借此希望能够对科技企业核心竞争力的发展能有小小的益处。

参考文献

[1]赵光忠.核心竞争力与资源整合策划.中国经济出版社，2007 [2]张平华.中国企业管理创新.中国发展出版社，2008 [3]论企业核心竞争力的构建.理论探索，2007

[4]姜汝祥.娃哈哈能走多远--中国消费品公司存在核心竞争力危机 [5]李明玉.论企业核心竞争力的独特性 来源:《商业时代》2007 [6]徐光，韩祝国.我国企业核心竞争力的现状分析.石油大学学报，2005 [7]张德.企业文化建设.北京：清华大学出版社，2009

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第二篇：构建核心竞争力

论构建核心竞争力的企业文化核心竞争力的起源及特征

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德

（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。

（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因

是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制

度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。1 侯贵松，王璐璐。企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004孙玉娟。企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］。中国劳动关系学院学报，2006（2）3 谢茂华，曾江化。论企业核心竞争力：企业文化[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（3）4 刘光明。企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002

第三篇：高校核心竞争力构建

中国石油大学（华东）核心竞争力培养的路径分析

【摘要】：高校的核心竞争力是高校发展生存的前提，石油大学要想使自己不断成长和发展下去，就要不断加强自身的核心竞争力，努力获取对于我校发展的有力资源以及充分的利用他们，加强核心竞争力建设，明确树立自己的目标，增强自身的实力。加强学科建设，建设石油大学自己的特色专业，培育学校自己的人文气息和学习气息，努力创造出真正可以教育出人才的大学，要形成自己的校园文化，增强高校的学习力，要加强师资力量建设，提高国际化水平和办学条件

【关键词】：石油大学，高校，核心竞争力，【正文】

石油大学作为教育部直属的211重点培育学校，其发展的情况直接影响到了山东乃至中国高校的整体发展，作为山东省的三大高校之一，石油大学有着其特有的历史，从清华的石油系到石油学院，到石油学校，最后改名为石油大学可以说是大的发展牵动着无数学子以及教育官员的心，然而，就是这样一个有着鲜明特色的大学其发展过程中也存在着很多的问题，尤其是在石大的核心竞争力上更是有所欠缺，那么，作为一所以石油主干专业为依托发展起来的大学到底怎么样才能构建自己的核心竞争力呢？

首先，让我们深刻解剖一下高校核心竞争力的概念。核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和哈默首先提出的一种企业发展战略理论,其主要观点是:核心竞争力是指以企业的技术能力为核心,通过对战略决策、生产制造、市场营销、组织管理等的组合而使企业获得持续竞争优势的能力,是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补系统。而虽然企业和高校相比较有着比较大的区别，但是都作为特殊的社会上的一种组织，我们还是可以将企业的核心竞争理论来分析高校的核心竞争理论的（1）。跟企业类似，大学的核心竞争理论是指一高校的核心资源为依托，通过对教师资源，生源资源，教育设施，以及高校文化环境等方面的组合，而使高校获得持续的竞争优势的能力。

核心竞争力是竞争力中最为关键的因素，是高校成败的关键，只有通过各种途径找的并确立自己的核心竞争力，并且不断巩固和发展自己的核心竞争力，高校才能在激烈的竞争中脱颖而出，不断确立自己的优势，作为石油大学来说，在综合实力还没有达到很高的高度的情况下，核心竞争力的构建就显得尤为重要了。

在讲如何构建我们石油大学的核心竞争力之前，我们有必要来说一下我们如何才能获取资源和充分的利用资源以提升我们的综合实力呢？作为一个社会上的服务组织，应该善于去获取社会上的资源，尤其是教育类组织，获取资源就显得尤为重要了，高校想要发展，获取一定的资源不断的充实自己是必要的，高校可以从外界获取的资源主要有教师资源，生源资源，资金资源等等

第一、人力资源是高校核心竞争力不可或缺的主体组成部分

从高校核心竞争力的定义来看，教学、管理以及科研项目的运作都离不开人的因素。高校的人力资源则是指高校能充分运用的、为支持其发展服务的各类人才有机组合形成的一个动态、开放的系统。同时，高校人力资源优势是一个具有明显时效性和相对意义的概念。高校的师资力量是高校人力资源的主体，也是各高校之间竞争的对象；培育一只优秀的高校师资队伍，对于高校核心竞争力的强弱至关重要（2）。获取人力资源途径有很多，一方面我们石油大学可以内部培养，通过老教师和老教授的带动和教育，使一大批年轻的教师资源得以不断成长，加上比较完备的科研设施，是他们真正发展为教育科研方面的专家人才。另一方面可以通过外部引进，在严格录取条件及录取流程的同时可以根据学校的需要，引进适应学校未来发展的教师资源。最后要下狠心引进专家教授，一个学校的专家教授的水平是一个学校风向标，是一个学校的标志，代表了一个学校的形象，所以要舍得引进专家教授，不断提高始于大学的水平和形象。例如，美国著名高校麻省理工学院之所以是世界一流大学，与她

拥有一流的师资队伍分不开的，从表一（3）可以看出，它拥有众多的理学、工学、甚至人文社会科学方面的学术大师。

结构设置和人才梯队建设等方面。随着时代需求的变化，高校师资队伍结构必须做出相应的调整，以适应国家安全、人民需求和社会经济发展的需求。恩格斯曾说：社会一旦有技术上的需求，则这种需求就会比十所大学更能把科学推向前进（4）。同样，这种社会需求对于推动高校学科发展来说，也同样是具有决定性的主导因素。当前，高校师资队伍中各学科专业教师的比例、教师个人的知识结构也在不断地进行调整。例如，有的专业随着科技的发展已经大大落伍，社会已经没有这种需求，所以应当对其进行调整。在此过程中，教师、教辅人员也要进行调整、优化；而有的专业社会需求量大，但是学科建设却相对滞后，师资队伍建设明显不足，教师知识结构老化。

其次、高校师资队伍建设还包括力量分布。“在国家的、产业的、学术的多重作用力的影响下，大学必须对各种机会迅速作出反映，并随时准备适应变化的情况。”随着知识经济的来临，许多新的学科开始出现，进而在社会生活中占据重要地位。而目前我国高校在新兴学科领域教师严重短缺，计算机、英语等公共基础课教师和工商管理、国际贸易、电子信息等热门学科专业的教师尤为紧张。占教师总数4.4％的管理学科教师承担了占学生总数15.3％管理类本学科学生的主要课程（5）。

第二、资金是高校发展必不可少的重要支柱

资金是高校发展的“生命线”。高等教育领域同样存在马太效应。例如，国家重点建设的“985工程”学校获得大量的资金支持，科研、教学等方面的条件得到较大幅度的改善，在院士数量、获重大奖项、重点学科数、人均发表论文数、全国优秀博士论文数等各个方面遥遥领先于其他高校。随着这些高校竞争力的进一步加强，国家就会追加更多的投入，形成良性循环；反之，则成恶性循环。在国际上也是如此，名牌大学由于资金充足，在竞争中优势明显，往往能取得一些重大科学成果，这与这些高校雄厚的资金实力分不开的，例如，哈佛大学仅捐赠资金就有150亿之多，剑桥大学也有10亿英镑，这些资金为其教学科研提供了强有力的支撑。而我国高校资金来源一直依赖国家的财政拨款。石油大学在现在也是这样的情况，如何获得更多的自己支持，我觉得首先石油大学应该发挥自己石油类学校的龙头老大的作用，争取更多的石油行业以及石油相关企业的自己支持，最好的办法就是石油大学的科研力量与企业的资金力量相结合，石油大学提供智力科研上的支持，企业提供资金和物资上的支持，互相支持，这样可以企业跟石油大学获得双赢的局面，促进双方的共同发展

第三、高素质的管理人员及高效的管理模式是高校进行资源有效利用的保障

能够将有限的财力、物力统筹起来发挥最大的效用离不开高效的管理水平。从经济学角度说，即要素的最优结合，才会得到利润的最大化。剑桥大学副校长安妮.朗斯代尔在分析剑桥成功的秘诀时说：剑桥能够800年发展不衰，就是因为它能根据每个时代的特征管理学校。高校的管理有其特殊性，一方面他面向大量的知识分子，另一方面高校生产出来的产品不像工业、企业生产出来的产品，而且教师的责任心、积极性和创造性也很难量化评价。学校的治理不是搞学术研究，组织越大，越需要专业的管理者。因此，积极探求有利于自身发展特色的管理模式是我国高校管理者面临的重要课题。

说了这么多，到底作为石油类的大学，我们石油大学应该怎么样去提升自己的核心竞争

力呢？经过查阅资料和进行总结，我觉得主要有以下几个：

第一、明确树立自己的目标，增强自身的实力。

中国的高校大体上可划分为三类：一是学术性研究型大学（精英教育），二是高职高专（实用型职业技术类），三是介于以上二者之间的专业性高等教育机构（工农医师）。对于前两类学校来说，如果分类指导明确，政策措施得宜（如制定不同的评估体系（同类评比）、给予公正的对待）较易定位。但是，对于第三类学校来说，他们的发展方向往往是不明确的，既不能走学术性研究型的路，也不应该办成高职高专。由于发展方向不明，这类高校往往不顾主客观条件，纷纷盲目地以硕士点、博士点建设作为自己的目标。因为不能凸现自己的优势，所以在竞争中很难胜算。因此，在当前激烈的竞争中，面对多样化的高等教育模式，高校必须要给自己一个正确的定位，明确各自发展方向，制定合理的发展规划，有所为，有所不为。石油大学作为一个综合性的大学，虽然自身的学科发展不是很平衡，但是已经拥有很多石油专业以外的专业，如何去处理这些非主干专业与主干专业的关系，平衡学校的整体发展是石油大学的当务之急。如果只注重主干学科的发展，忽视非主干专业的发展，石油大学就无法真正向综合类的大学迈进，如果对于非主干专业投入过多，必然会导致学校在主干专业方面的优势慢慢失去，失去高校的特色。所以确立自己的发展目标和方向才是自己的当务之急。石油大学是以石油专业为主干专业的，所以要确立发展石油专业为基本，同时兼顾其他专业共同发展的目标，不过度依赖某些专业，也不会随便放弃任何一个专业，专业间相互促进，互相学习，共同发展。

第二、加强学科建设，建设石油大学自己的特色专业

学科建设水平和学科发展水平是展示一个大学实力的最有力的证明，现在中国综合类高校都存在一个弊病，就是专业建设的领域不断延伸，不断扩展，在表面上好像学校的综合实力增长了不少，但是实质上来说各个太多的学科使得学校的资源使用更加分散，使得高校难以聚集力量发展主干特色专业，这样就使高校一步一步失去了自己原有的特色，石油大学是在同类大学里的老大，特色很鲜明，石油大学在注重扩展自己其他专业的同时一定要注意不要投以太多的精力在里面，以免失去自己最宝贵的特色。石油大学要确立自己石油特色的主流。

第三、培育学校自己的人文气息和学习气息，努力创造出真正可以教育出人才的大学。

现在中国的大学教育正在走大众化的教育，可是正像著名学者钱学森所担心的那样，为什么现在中国的大学造就和培育不出大师？我想一方面是因为当代社会经济的影响，使人们的观念发生了变化，但是更重要的方面，就是现在的大学缺少一种严谨治学，求学的态度，和对学问的追求之风。在大学里同学们更多的是学习一些大众的科目，然后只求略知一二，不知其中真正的道理，更多的时间使用在了电脑世界，网络世界和游戏世界。这样一步步使自己的大学的特色丢失殆尽，而大学，也成了很多学子虚度光阴的最佳的时间。作为我们石油大学，取长补短不断向别人学习才是正确的道路，首先应该立足于我们传统的教育观，培养大学的人文气息，尤其是对于古人对于文学和学问的态度要积极向同学们传授，通过各种途径培养起大学的人文氛围，这样才会培养出更优秀的人才，吸引更多的学子。其次对于国外教育比较好的大学要虚心向他们，学习他们的办学理念以及他们培养人才的机制，然后与中国国情相结合，结合出更适合中国那个高校的大学教育模式，这样通过以上的学习和融合，使我们石油大学的学风更加醇厚，使石大更具有特色。

第四、要形成自己的校园文化，增强高校的学习力

校园文化是全体师生员工思维方式、行为习惯和工作态度的集中体现，是一所学校内涵、层次、品位、特质的重要标志。学习力作为高校核心竞争力的根本,对于提高高校这种生产能力与人才生产能力。增强高校管理力和文化力等,都有重要作用。对于石大而言，石大的学风一直是在学子心里都留下深刻印象的，相对于其他高校来说，石大的学风明显是石大的一大特色，但是如何使这一大特色成为一个吸引点，并且使其影响不断深化是石大必须解决的问题，我想向解决这个问题最重要的是一定要将这种学习气氛转换为石大的一种校园文化，使其可以得到石大所有师生的认可，这样才能将石大这种具有特色的校园氛围保持下去！要大力加强富有特色的校园文化建设，通过各种制度的导向、校训精神的弘扬、校园建设成果的展示、各种文化活动的开展、文化景点的建设等多种形式，努力造就具有优良传统和深厚文化底蕴的校风；倡导团结向上的精神风貌、积极健康的价值追求、诚实友爱的道德感情、诚信负责的行为方式；努力养成治学严谨、求实创新、富有人格力量的教风；勤奋、踏实、勇于创新的学风。

第五、要加强师资力量建设

人才是关系到学校各项事业发展的关键性因素。学校可以少一点高楼，但必须要有大师。“名师出高徒”，师资队伍建设得好坏，是决定学生培养质量的决定性因素。石油大学作为山东省几所著名的高校之一，虽然在师资力量方面像对于山东其他高校来说是比较丰富的，但是相对于国内几所有名的大学如清华，复旦，北大等大学还是有相当大的差距的。所以加强师资力量的建设是重中之重，也是石大能否更进一步发展和前进的具有决定性的因素之一。因此，石油大学应树立人才是第一资源的观念，加快建成高素质的教师队伍以及开拓性较强的管理干部队伍体系，按照相对稳定、专兼结合的模式，建立稳定的、结构合理的教师队伍，使人才建设既有高原又有高峰，错落有致，梯次井然。

第六、提高国际化水平和办学条件

办学条件要随着学校事业的发展不断改善，但要分清主次。软件建设要始终保持在第一位，硬件建设以满足发展需要为限。办学条件改善的重点，是要充分挖掘和发挥图书馆、实验中心等基础设施在教学、科研和人才培养中的功能和作用，提高使用效率，努力实现资源的最优化配置、最佳效益。要面向校内外进一步整合科研人才资源、产业资源，创造条件，挖掘潜力，加速科技成果转化为生产力的过程，实现教学、科研、产业协调发展，壮大学校的综合实力，培育新的经济增长点。进一步规范学校的对外交流与合作，提高对外交流合作的层次和水平；加强留学生教育的管理和改革，利用校内和国外的优质教育资源，大力开辟留学生教育市场，创办与国外合作办学机构，实现由单一型向多样型转变，使学历教育与非学历教育协调发展，持续扩大留学生教育规模，不断提高留学生教育质量，加强国际学术交流与科技合作，扩大学校在国际上的影响力和知名度。不断加强自身各种设施的建设，完备的教学设施做保障才会使教学活动更加得心应手，另一方面要加强与国外的大学的交流，提高自己国际化水平，尤其是与同类石油为主的大学进行交流，一方面向国外先进的高校学习，另一方面可以借此提高石大的知名度。

最后我想说的是，我们石油大学是一个以石油为依托成长起来的大学，所以立足于基本，不断拓展自己，同时注意校园精神文明方面的建设，这样才会让石大拥有别人难以模仿的优势，形成自己独特的特色，构建出自己的核心竞争力。

【注释】

（1）牛永亮，“核心竞争力的谜底”，商业文化，2001.6： p14

（2）喻科，高校人力资源竞争优势培育中的几个误区，辽宁教育研究。2002.10：p23

（3）

（4）《马克思恩格斯选集》第四卷，p505

（5）Clarkkew，“大学的功能”陈学飞译，江西教育出版社，1993

第四篇：万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。

一、敢创新

创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。

第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈

利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。

第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。

第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，一直做住宅房地产，风险比较大，现金流不稳定。当时也曾投资制造业，如变电站设备厂、电梯厂、制药厂、做超市等等，但发现一个问题就是无法掌握核心技术，都是和他人合作，尽管万达集团是董事长单位，是大股东，但始终技术是一步一步买别人的，发展受限于人，成本很高。万达集团需要一个既领先别人，又有长期稳定现金流的商业模式。经反复研究，最后形成统一认识，做收租物业。既与原有业务相近，又可获得稳定的现金流，物业还有升值的空间。为了防止欠租，万达集团做大型收租物业，向500强收租。通过和沃尔玛反复洽谈，建立了战略合作伙伴关系，慢慢地累积起商业资源。现在与万达集团签订正式战略合作协议、愿意长期跟随万达集团的企业大概有1300多家，还有万达集团不愿签订捆绑协议的大概有1000来家，其中约百分之二十是境外的商家。万达集团的商业资源不仅包括商业零售、餐饮娱乐，还有酒店管理。

在实践中我们发现，前期设计水平如何，决定后期运营的好坏，所以建立了万达商业规划院，这是目前中国唯一的商业设计院，有200多人的设计师团队，能独立完成大型城市综合体、五星级酒店以及文化旅游项目的设计，而且得到众多商家和国际酒店管理公司的认可。建立自己的商业规划院，所需费用大大小于委托欧美国家的设计公司。比如五星级酒店，如果委托国际公司做设计，一个酒店需要3000万

元左右的设计费，万达集团每年做10个五星级酒店，至少节省上亿元。而且不仅节省成本，更重要的是掌握了核心设计技术。

商业地产的运营管理，最初由项目建设团队负责，发现管理不好，后来委托别人也不行，于是万达集团就逐渐建立自己的商业管理团队。现在，万达商业管理公司是亚洲最大的连锁商业管理企业，到2011年底，管理的商业面积超过1000万平方米，今后每年还将增加几百万平方米的管理面积。

万达集团建立了完整的商业地产产业链和独特的商业模式，形成了核心竞争优势。产业链的好处是前后期形成互动，后期运营中反映出来的问题，能够在前期设计中立即得到解决。万达集团现在的研究重点课题是品质升级、动线流畅等。万达集团有自己的商业地产研究部，有20来人，不安排具体的设计任务，就是提出研究课题，做前期研究，所有这些，都为提升企业核心竞争力发挥重要作用。

中国前20家房地产企业，只有万达集团一家没有上市，和做得比较好的前5家进行对比，比如帐面现金流、任何时点的现金、资金周转率、利润率，万达集团都是同行的数倍，高利润率来自于创新模式的竞争优势。

第四步，做文化。万达集团2005年进入文化产业，是中国企业中首批进入文化产业的企业。最早是做电影院线，因为每个万达广场都要配电影院。现在万达院线是亚洲最大，而且发展势头非常好。

目前万达集团在文化产业的发展主要有四个方面：一是电影制作和放映。二是连锁文化娱乐企业，在商业中心做量贩式KTV。三是演艺公司。万达集团的旅游度假区将众多内容综合在一起，比如长白山国际旅游度假区，建有亚洲最大的滑雪场，占地近8平方公里，有43条雪道，雪道总长30多公里。建有9个酒店，形成酒店群，其中7个五星级酒店和六星级酒店，2个四星级酒店。建有欧洲小镇，引进100多个商家。还有大剧院、电影院、文化中心、溜冰场等。全面满足文化、娱乐、消费、休闲等需求，是中国首创的度假区模式。由于其中建有大剧院，需要解决演艺节目的问题。四是万达集团的收藏。现在在中国近现代字画收藏方面的地位就和万达集团在商业地产是一样的。除了每年给市民搞免费展览以外，还多次参加了国家的对外交流活动。近6年时间在文化产业投资已有17亿元，是中国在文化领域投资最多的企业，这个投资还创造了比较好的效益。

2.能执行

万达集团的执行力特别强。执行力有二，一是说到做到，二是算到拿到。

（1）说到做到

万达集团承诺客户何时开业就一定在规定的时间开业。

到现在为止，只有在2000年时，对昆明的某个住宅小区的部分客户没能按期交房，迟交两个月，客观原因是那一年连续下特大暴雨。但是万达集团毫不客气地把总经理、工程副总还有工程部经理全部解聘，就是要用铁的纪律来确保说到做到。万达集团现在面对的是若干零售企业和服务企业，这些企业都是薄利，若不按时开业，损失很大。为商家着想，说到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目标利润全部实现。万达集团实行模块化管理和目标责任制，在项目动工之前就签订决策文件，销售额、成本、利润、管理费分别是多少，都算清楚。万达集团做商业地产11年来，开发建设超过100个项目，签订目标责任制后，只有个别项目因为地方政府原因稍微超支，其余全部在预算范围之内。

万达集团的执行力强主要有三个方面的原因： 第一，计划为核心。万达集团特别重视计划和按计划执行，每年9月1日就开始编制下一年计划，到11月末下一年计划就制订完成。计划编制过程也是各个部门之间和上下级公司之间的博弈过程，博弈使制订的计划相对合理。重点是做好三个计划：工作计划、成本利润计划、资金和现金流计划。计划下发后，坚决要求各部门按计划执行。

第二，模块化管理。万达集团建立了自己的信息管理中

心，既研发又管理。万达集团信息系统的研发，已经有多个项目拿到国家专利，拥有知识产权。万达集团连续几年被评为全国信息百强企业。万达集团的信息管理系统使企业的管理更科学，监控更到位。实施信息化管理之后，我们把每一年的业务计划分成近300个节点，节点又分成3个等级，对应不同层级的领导。每个节点什么时间完成，由哪个部门负责执行，全部编入信息系统进行管理控。工作如果按期完成，信息系统就亮绿灯；一次没按期完成，亮黄灯；再次没完成，亮红灯。黄灯是警告，不扣分；出现红灯，系统自动扣分，分数多少和奖惩挂钩。从总裁、副总裁、总裁助理到各部门总经理，一看到黄灯，就知道马上查原因，有利于抓工作。实行模块化管理以后，企业管理特别严格，各种计划执行更加到位。

第三，严格奖罚制度。万达集团能执行的核心要点就是奖罚分明，万达集团员工的收入高，管理也严，完全按照年初制订的计划和评分自动形成。各地区的总经理，收入差距可能在五六倍，同样在机关也是有很多倍数的差距。但没有人有怨言，因为业绩和考核标准摆在那。万达集团奖绝对奖到位，罚也绝不留情。奖罚分明，使员工士气非常高，执行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企业文化，万达集团的企业文化主要体现

在四个方面：

（1）重视文化建设

十多年前万达集团就成立了企业文化部，企业文化建设年初有计划，年末有表彰。万达集团特别重视培训，培训有专门计划，有专门部门来抓。人力资源部门抓培训、考核。每年都花费巨额的培训费用，用来加强员工培训。比如万达集团2010年全集团的培训达到1.26万次，参加培训的员工达到30.4万人次，平均每个员工参加培训10次，培训的费用超过亿元。重视文化建设的一个标志，是万达集团于2009年投入了7亿元，在北京的亦庄附近建设了一个8万平方米的万达学院，2011年11月正式开学。总的规划是十几万平方米，一期是八万多平方米。这在中国的民营企业中，在企业学院当中应是投资额最大的一个。

（2）文化阶段提升

万达集团的文化不是一成不变，而是不同阶段不断提升，不同时期的3个口号准确地反映了企业文化核心在不同阶段的特点。万达集团建立之初，1989年初提出“老实做人，精明做事”的企业文化口号。因为20世纪80年代末期和90年代初期的时候，市场极度混乱，规则也不完善；1998年，万达集团对企业文化进行提升，提出口号叫“共创财富，公益社会”。企业销售规模做到几十亿、上百亿了，利润很高，也有很多的资产，大家也很富有了。应建一个对社会有用的

企业，还要公益社会，对社会有点贡献。2006年企业又发展到了一个新阶段，万达集团的口号是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是万达企业的规模、管理和文化都要达到国际级；“百年企业”就是希望企业长寿，能长期发展。3个口号反映了不同发展阶段企业文化的核心理念，说明万达文化是不断发展、提升的。

（3）文化丰富多彩

实实在在地创造一些丰富多彩的、有感染、能感受到的一些载体，让员工在这个载体参与当中来同化他。万达文化是非常强势的，入职3年就像万达人了。万达人的特点是：执行命令、能够吃苦、比较敬业、比较廉洁。

万达集团的企业文化载体称为“八个一工程”：①读一本书，写一篇读书笔记。②一次演讲比赛，层层演讲，到集团层面的编辑成书。③一本故事集，员工的动人事迹、员工的体会文章，都可编入。④做一次义工，每年做一次，一次超过一小时。万达集团是中国第一个成立义工分会的组织。⑤一次心灵之旅活动。公司组织员工去当地的最贫困农村访问一次。⑥一份企业社会责任报告。万达集团是全国企业中比较早推出企业社会责任报告的企业。⑦举行一次员工运动会。⑧一次年会。号称万达集团的春晚，员工把能参加年会看做无上光荣。

（4）员工对文化的认同感强

企业文化最重要的是员工认同，愿意被同化。万达集团曾参评CCTV的最佳雇主，获得第一名。评选聘请境外调查公司做评估，结果显示，3项核心指标：员工对企业文化的认同、员工对企业发展前景的认同、员工对企业形象的认同，万达集团得分都遥遥领先于其他参评企业。100分的满分，万达集团每项得分都是80分以上，每项超过第二名20分以上。近年来，万达集团成为被其他企业挖墙角的对象，留住员工、特别是留住核心高管靠收入是肯定不行的，万达集团主要靠的是文化，靠的是组织。

2010年万达集团做了一个员工离职的调查，骨干员工平均离职率只有6.2%，其中80%以上是入职一年内的员工。他刚来，还没有被企业文化同化，就被挖走了。3年以上离职率只有1.2%，其中还包括被企业辞退的。这些都说明了员工对企业文化认同感比较强。

第五篇：如何构建企业核心竞争力

如何构建企业核心竞争力

有人认为，企业核心竞争力以一种学识，它是组织中的累积性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机综合多种技术流派的学识。有人认为，凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。还有人认为，企业核心竞争力是买不来、拆不开、带不走、溜不掉的竞争优势。而我认为，企业核心竞争力必须与企业的利益息息相关，而且是持续的利益。带不来利益的竞争力是空谈，带不来持续利益的竞争力是急功近利，企业的任何行为只不过是为了使企业实现持续的利益最大化。一种优势不可能永远持续下去，优势在不同时期也不同。因此，我认为企业核心竞争力就是为企业创造带来持续利益最大化的优势的能力。它是一种创造优势的能力。那么如何来构建企业的核心竞争力？

一个人是一个整体，一个国家是一个整体，一个企业更是一个整体。人生观是人的灵魂，一个人要走向成功关键在于有正确的人生观作为指导。社会核心价值观是国家的灵魂，一个国家的发展关键在于社会核心价值观。同样，企业文化也是企业的灵魂，企业的发展关键在于构建良好的企业文化。对于一个企业来说，核心文化是由共同的价值观、共同思维方式和共同的行事方式的整合，它直接协调企业组织的运行，整合其内、外部资源，使其最大化的利用。只要企业资源能持续最大化利用，那么企业就会产生连续不断的优势推动着企业发展。因此构建企业核心竞争力的关键在于构建良好企业文化、利用企业文化。

一是要树立雇主品牌。雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高知名度、美誉度忠诚度的企业品牌。良好的雇主品牌使员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的满意的工作地。从而激发员工的忠诚奉献、刻苦奋斗的精神，将员工自身资源完全挖掘出来。二是要积极引导员工实现自我价值，将实现自我价值与企业价值的统一。员工追求实现自我理想是时代发展的必然趋势，要利用员工价值观的转变，把全体员工的积极性引导到努力做好本职工作上来，为员工提供施展才华的舞台。三是大力倡导主流价值观，实现思想多样性与价值观念的统一。一个公司的文化具有鲜明的个性特征，核心是指该组织员工的整体价值观和精神风尚。由于价值观是指向人们心理层面的活动，具有趋同性和不同步性的双重特征。因此，组织和倡导尤为重要。引导员工在群体和全社会中树立良好的个人形象。一线员工很大程度上代表了企业价值观和伦理道德水平。

总之，人是企业的核心，创造企业竞争优势的只能是人，而人受价值观的指导，因此构建企业核心竞争力就是要构建企业核心价值观与员工价值观的统一。两者结合起来就形成了优秀的企业文化，无形的渗透到企业的方方面面，指引着企业持续的发展。