娃哈哈的核心竞争力分析(一)（共5篇）

第一篇：娃哈哈的核心竞争力分析(一)

娃哈哈的核心竞争力

企业的核心竞争力：一个企业的核心能力，是企业竞争力的构成 部分，是处于企业的核心地位的、影响全局的竞争力。同时企业的核心竞争力的主要观点是：与企业外部环境相比，企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额利益和保持企业竞争优势的关键。

一、企业核心能力的判断标准：

1：有价值的能力 2：稀有性 3：难以模仿 4：不可替代

二、娃哈哈的核心竞争力的分析：

1、有价值的能力：销售饮品等产品占领了较大的市场份额

2、稀有性：娃哈哈公司采取直销商业模式，销售业务比其他竞争对手有更高的效率。

3、难以模仿：在技术创新、管理创新、制度创新过程中哇哈哈公司有着独特的方法。不会被其他公司所超越、4、不可替代能力：娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象、与其他竞争对手相比，娃哈哈最大优势就是产品线比较长，可买的产品比较多。

娃哈哈在生产和销售中一直坚持高质量，高品质的产品。创建和操作一个能够快速而准确的处理用户订单系统的诀窍，开发受客户欢迎的产品和创新能力，采购和产品营销的技能，在重要技术上的特有知识，综合使用多种技术创造一个全新产品的能力。

第二篇：核心竞争力分析

一、发展结构“头重脚轻”

重点突破基础领域，建立自己的生态体系

赛迪研究院公布的《2018中国人工智能产业展望》提出，由于我国人工智能产业重应用技术、轻基础理论，底层技术积累薄弱，存在“头重脚轻”的结构不均衡问题，使我国人工智能产业犹如建立在沙滩上的城堡，根基不稳。基层技术积累薄弱使人工智能核心环节受制于人，阻碍重大科技创新，不利于国内企业参与国际竞争。从国家层面洞悉AI发展态势，重点突破基础领域，针对人工智能底层技术，加强对以深度学习为代表的底层算法模型的深入研究，并积极布局影响人工智能未来发展的前沿基础理论研究。现在国内也有一些小团队在做相关开发项目，有一定潜质，而且我们拥有全世界最多的应用开发者、非常多的应用场景、大体量的市场、蓬勃的创新创业环境等，这些都是国外比不了的。”

二、商业应用路径不明确

瞄准市场需求，实现落地是关键

据亿欧智库《2018中国智能商业落地研究报告》统计，2017年中国人工智能创业公司获得累计融资超过500亿元，但商业落地百强创业公司累计收入不足100亿元，90％以上人工智能企业亏损。不少业内人士担心，国内人工智能领域存在巨大泡沫，或将迎来一波倒闭潮。《2018中国人工智能产业展望》提出，我国人工智能产业处于早期发展阶段，商业化应用路径尚不明确，商业落地痛点突出，致使近期实际商业价值变现难度较大。对初创企业而言，人工智能有门槛，创业成本较高。因此，建议企业不要太盲目，要尽快找准发力方向，而AI项目商业应用场景的落地是其成败与否的关键，快速积累核心技术优势，打造商业模式，才能做出真正有市场需求的产品，产生现金流。这也有助于人工智能行业回归理性。据《2017年中美人工智能创投现状与趋势研究报告》显示，中国智能机器人与无人机相关技术创业最为火爆；其次为语义分析、语音识别、聊天机器人等自然语言系列技术；然后是人脸识别、视频/监控、自动驾驶、图像识别等计算机视觉系列技术；另外，情感计算包含心理学、语义、视觉、环境感知等多种复杂应用的技术也在慢慢成长。

三、专业人才成稀缺资源

加快AI及相关学科布局，培养跨学科人才

目前，人工智能最大痛点之一是人才难得，AI被炒得很热，稍微懂点算法的人一出来就能收到很多Offer，身价水涨船高。《2017年中美人工智能创投现状与趋势研究报告》指出，目前中国人工智能的人才培养已成为一个关键问题，人才缺失可能会对未来AI产业发展产生牵制作用。美国国家科技委员会发布的2017年人工智能全球大学排名中，前50名均位于欧美地区，我国大学无一上榜。此外，国内缺乏人工智能与传统行业的跨界人才，不利于AI在各垂直行业应用推广。据业内对中美AI人才分析显示，截至2017年6月，中国共有592家人工智能公司，拥有员工约39200名。相比之下，美国人才数量是我国两倍。据领英数据显示，我国从业经验10年以上的AI人才比例不足40%，而美国这一比例超过70%；美国人工智能基础层、技术层和应用层的人才数量占比分别为22.7%、37.4%和39.9%，而中国为3.3%、34.9%和61.8%。我国需加快人工智能及相关学科布局，高校加强学科建设，依托现有人工智能相关学科，培养跨学科人才，并鼓励高校、科研院所加大与人工智能企业、国外高校及相关机构的合作力度，打造多种形式人才培养平台；针对人工智能芯片、基础算法模型等重点领域，充分利用现有各类人才计划，并设立专门通道和定向优惠政策，加大对国际顶级科学家和高层次人才的吸引力，加快人才引进效率，扩大人才引进规模；重视培养贯通人工智能基础理论、软硬件技术、市场产品及垂直领域应用的纵向跨界人才，以及兼顾人工智能与经济、社会和法律等横向跨界人才，以及兼顾人工智能与经济、社会和法律等横向跨界人才。

第三篇：核心竞争力分析

一、商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。

二、商业银行核心竞争力的分析

商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。

商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。

一）树立以追求真实利润为中心的经营理念

利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。

二）推进持续的自主创新能力建设

创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。

高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量

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。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。

三）强化核心竞争力的支持保障体系

提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。

完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完

善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。

优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。

提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。

健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。

四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证

客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。

客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。参考文献：

第四篇：浅谈娃哈哈集团核心竞争力构建的启示

湖 南

大 学

高等教育自学考试本科生毕业论文

浅谈由娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示

学生姓名

考籍号：910912102087

年级专业：2011级工商企业管理 学 院：

湖南·长沙 提交日期：2013年9月

诚 信 声 明

本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

毕业论文作者签名：

年 月 日

目 录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一． 前论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）选题的背景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

（二）选题的作用与目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二． 娃哈哈核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）娃哈哈概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）娃哈哈的发展历程与竞争对手对策„„„„„„„„„„„„„„„„5

（三）娃哈哈核心竞争力的基本构成与打造„„„„„„„„„„„„„„„7

三． 企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（一）企业核心竞争力的基本理论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

（二）技术创新与企业核心竞争力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

四． 娃哈哈公司核心竞争力的的现状的分析„„„„„„„„„„„„„„13

娃哈哈集团公司的现状及未来前景„„„„„„„„„„„„„„„„13

五． 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14

致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

5浅谈娃哈哈集团企业核心竞争力构建的启示

学 生：宋 俊

指导老师：

（湖南农业大学商学院，长沙410128）

摘要： 企业的灵魂是核心竞争力！这是毋庸置疑的！企业核心竞争力的有效培养和提升是战略制定成功的前提和保障。因此，企业如何更有效的配置资源，培养和提升企业的核心竞争力，己成为企业在全球化竞争中实现持续发展的关键性问题。企业只有保持自己的竞争优势的前提下，拥有自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文认为，企业核心竞争力的重要源泉是具有自己的独特性和创造性，它是企业赖以生存与发展的灵魂，企业应当从形象、文化、技术、品牌、产品和核心精神内涵等方面树立自己的独特性和创造性，创造性。

关键词： 独特性；竞争力；创造力；

一、前论

（一）选题的背景

娃哈哈是我年幼时最爱喝的饮品之一，从而我决定写这篇论文来完成我的毕业最后一个作品，娃哈哈原来是靠两口锅子、三个罐子生产娃哈哈口服液, 针对孩子不愿意吃饭的问题,靠广告一举成名走红全国,一年后年销售收入即达3.8亿元,利润6980多万元。目前娃哈哈已成为中国最大的食品饮料企业,旗下拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类40多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名符其实的行业领导者。

娃哈哈的成功模式我给它归结为“三个一：一广，一销，一商。”

1、一广指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃饭就是香” 可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。

2、一销指的是娃哈哈精心打造的销售网。

3、一商指则是经营经销商的能力。

电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。有人说执行力就是企业的核心竞争力。什么是执行力？执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。如果企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败”一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。

所以说，什么是企业的核心竞争力？核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。

（二）选题的意义与目的

目前我国己经加入世界贸易组织，企业的生存环境发生了根本性的变化，我国经济己经全面卷入世界经济的大潮之中，由此虽然给企业带来了机遇，但更多的是严峻挑战。我国企业面临的主要竞争对手将是世界工业发达的国家和新兴工业化国家的企业。这些国家的企业具有强大的核心竞争力，不可避免地会对我国企业带来冲击和压力。显然，如何增强我国企业的竞争力已经到了刻不容缓的时候了。世界上许多百年企业之所以经久不衰，由于它们各有自己的竞争优势，有些有独到的经营哲学，强势的企业文化，高瞻远瞩的经营发展战略，卓越的领导及管理风格，勇于创新的精神，较强的预见和快速应变能力等等。无论怎样，有一点是共同的，那就是它们有自己的核心竞争力，并且随着时间的推移不断地更新和提高自己的核心竞争力。而我国企业在过去没有核心竞争力，现在的企业又缺乏核心竞争力，在将来的全球化竞争中核心竞争力是必不可少的。因此，今天提高我国企业的核心竞争力的重要意义就不言而喻

高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，争优势源泉的研究殊途同归，都归结到核心竞争力理论上。

核心竞争力的特性可分为两大类一类是本质特性，即区别于其他竞争力的根本特性。另一类是普通特性，即其他竞争力也可能不同程度具有的特性。核心竞争力的本质特性：

1、显著增值性。即能够在满足客户价值的同时为企业带来显著的经济效益。

2、领先性。核心竞争力与对手相比具有较大的先进性。

3、延展性。核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域而不是局限于某一种产品或服务。

4、整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合。核心竞争力的一般特性：

1、相对性。核心竞争力是一个相对而言的概念，因地域的不同呈现出相对性，如地区性、国家性、国际性。

2、时间性。核心竞争力应随着时间的推移而不断地增强，企业只有持续不断地进行创新、发展和培育，才能维持或扩大核心竞争力。

3、局部优势性。企业只可能在某些方面具有优势，不可能全面占优。

4、不可交易性。企业可以通过管理整合将企业内部的技能、技术、资源等与外部获得的能力协调统一获得，但不可能从外部市场的交易中获得。无论是核心竞争力的本质特性还是一般特性都是与技术创新的特性相吻合。

综合国内外学者对核心竞争力的分析，企业核心竞争力的构成要素大部分学者认为有三个因素技术能力、管理能力、整合能力。不同的企业由于所处的行业性质、技术专长、战略目标等的不同，所建立的核心竞争力主导的类型有所不同。有的是技术主导型，如装备制造业、高新技术产业等有的是管理主导型，主要是第三产业企业。大多数企业都是二者的有机结合。

1、技术能力。技术能力是为支持技术创新的实现，附着在内部人员、设备、信息和组织中的所有内在知识存量的总和。企业技术能力反映的是企业内在的技术潜力和实力。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，作为企业竞争力的内在核心，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，包括产品创新能力、工艺创新能力、制造能力。源的引入，新技术的引进等。技术能力的提高与企业员工在知识积累和共享传递、研发的投入和培养有很大的关系，但是研发费用的投入多并不意味着技术能力就强。技术能力培育的重点和关键在于研发能力，而研发能力的培养与开发关键还是研发人员的眼光、能力和努力程度，再加上企业领导对研发的管理和重视程度以及企业创新的机制和氛围。技术能力是企业综合实力的重要表现形式，也是技术创新能力的主要组成部分，而且可以成为企业的核心能力。

获得先机。

第二阶段，娃哈哈通过与90年代中期的个体私营主、批发商及市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

到了90年代末期，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：

1、多头经销，公司无法控制市场

2、冲货现象严重

3、一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价

这个时候娃哈哈在宗庆后的带领下开始了一场惊天动地的渠道改革。其运作模式如是：

1、每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

2、批发商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

3、公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这样就解决了公司的几个大问题：

1、客户拖欠货款的现象不存在了最严重的时候，娃哈哈被拖欠的货款总额超过了1亿，企业非常被动。

2、杜绝了各级经销商之间的窜货现象以及恶性竞争状况。

3、由于公司保护经销商的利益在加上公司的品牌优势和强势产品，使得经销商主动经营娃哈哈的产品，公司和经销商之间有十分深厚的信誉和情感。加上经销商需要提前垫付货款，也保证了经销商的实力和信誉度。

娃哈哈扮编织的大网使得娃哈哈的产品可以在一周之内铺遍全国广袤的县、农村市场，这是可口、百事两大巨头所无法比拟的。

（二）技术创新与企业核心竞争力

创新的概念是熊比特在1912年出版的《经济发展理论》中首次提出来并阐述的。1939年在《商业周期》一书中他又比较全面地提出了创新理论，其创新概念包含的范

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技术开发经费达数亿元。强大的研发体系、技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展的源动力。

这里的速度有三层含义：一是产品从研发到上市的跟进速度，前文所提到的娃哈哈AD钙奶、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，跟进速度之快，令业界瞠目；二是产品铺市速度，娃哈哈重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点，这种铺市速度惟有康师傅可匹敌；三是指节奏，娃哈哈新产品上市的节奏不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。

四 公司核心竞争力的现状分析

娃哈哈集团公司的现状及未来走势

娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网—收网—修网—固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。

应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素： 一，娃哈哈必须保证向经销商推出的产品，是一种畅销的大众商品；

二，娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其它产品能够产生更高的可比效益；

三，娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。

而这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。在完成其国内市场销售渠道的重组之后还需要注意几点： 一，完善其产品品牌管理 二，完善其产品的组织管理

三，把握行业消费动态趋势，保持旺盛的新产品开发思维和科研能力 最后一点也是最重要的一点：

当一个真真正正的民族品牌变成国内的参天大树之后，那么娃哈哈有将如何去开拓

更为广阔的海外市场？娃哈哈引以为傲的“联销体”或者是“蜘蛛网络”能在海外那片陌生的市场起到多大的作用？这样的经验模式能够在海外市场上复制吗？任何一个真正卓越的公司都必须生存于广大的国际市场，娃哈哈的确任重而道远。

五、结束语

娃哈哈集团与社会环境相互促进，体现了明显的时代特征。通过推进信息化管理进程，走以信息化带动工业化发展道路，可以大大提高了生产效率，使企业效益迅速增长，竞争能力获得极大提高。娃哈哈集团要继续的坚持自己的规章制度和企业的内部企业文化和精神的构造和营造，让企业的灵魂永不丢失。还要继续创新和不断的审视自身的不足，并要及时加以改正和整顿，这样才能使企业生命力顽强不息！

自从中国加入wto之后，中国的市场已然成为了国际市场不可或缺的一部分。面对空前的挑战，企业经营者必须重新审视自己固有的理念，主动调整自身经营方式，使之在竞争中占据主动并取得竞争优势，尤其是科技型的企业更是如此。本文从技术创新的视角阐述能确保提高企业核心竞争力的基础理论。借此希望能够对科技企业核心竞争力的发展能有小小的益处。

参考文献

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[4]姜汝祥.娃哈哈能走多远--中国消费品公司存在核心竞争力危机 [5]李明玉.论企业核心竞争力的独特性 来源:《商业时代》2007 [6]徐光，韩祝国.我国企业核心竞争力的现状分析.石油大学学报，2005 [7]张德.企业文化建设.北京：清华大学出版社，2009

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第五篇：餐饮业核心竞争力分析

餐饮业核心竞争力分析
---金融危机下的餐饮企业 金融危机下的餐饮企业
随着美国次贷危机波及全球,市场消费能力明显萎缩,餐饮企业面临的环境也相对变得严峻起来,受 到以下因素的挑战:顾客消费能力下降;顾客进店率下降;要素资源的自由流动的受到影响;顾客需求的 不确定因素的影响;餐饮投资也在下降.这些影响不仅给餐饮业的发展带来了机遇和挑战,个别竞争力弱 的企业还导致了破产.因此,餐饮业必须充分认识到这些潜在危险,挖掘企业潜力,即核心竞争力.力争 在激烈的竞争中取得有力的态势,为餐饮业可持续发展提供机遇或条件.餐饮业核心竞争力分析: 一,餐饮业核心竞争力分析:以厦门为例 特区建设给厦门餐饮业带来了前所未有的发展机遇.特别地,民(私)营经济迅速发展,涌现出了一 大批知名企业和与不断深化改革, 发展壮大的传统老字号企业交相辉映, 共同演绎了厦门餐饮繁荣的景象.据 2008 年统计,厦门餐饮企业已达 15900 家,营业面积 150 万平方米,营业收入 64.4 亿,同比增长 28%, 高于全市平均增幅 13.6 个百分点,增幅居各行业之首.纵观近几年厦门的餐饮业,特色餐饮成为新的亮 点,连锁餐饮企业捧得半壁江山,西式餐饮迅猛扩张,外埠餐饮开拓势头有增无减.在西式餐饮市场上, 肯德基一马当先,领导快餐潮流,麦当劳,必胜客,自助餐厅等也是洋快餐,休闲餐的主力军,形式多样 的咖啡,酒吧则成为西餐市场上的另一道风景线;在中式餐饮市场上,黄则和,鹭发美食,老知青,好清 香等老字号企业再现昔日辉煌,新的知名私企沃头,亚马逊餐饮,豪享来,御面堂,金象湾等不仅给当地 餐饮业带来了生机与活力,而且成功地实施了品牌扩张,连锁店扩张迅猛如沃头 80 多家,这些连锁店分 布于华东,华北等地,为扩大宣传和推动厦门餐饮的发展起到了积极的作用.但是,厦门餐饮业仍然没有 形成自己的品牌或品牌餐饮,更加确切地说还不具备企业的核心竞争力,使其无法同国际著名餐饮业相对 抗,导致企业在竞争中处于劣势.因此,必须对餐饮业核心竞争力的构成要素,进行分析与研究,找出阻 碍餐饮业快速发展的原因,促使餐饮业又好又快的发展.(一)餐饮业核心竞争力构成要素 企业核心竞争力的构成要素有资源系统,人力资本,核心技能和企业文化等四方面,应用到餐饮业方 面,其核心竞争力主要是由技术能力,产品质量,组织管理能力和市场活动能力等四方面要素构成.1,技术能力.是指餐饮业必须具备和掌握的特殊技能,包括转化能力,研发能力,创新能力和应用 能手.2,产品质量.是指餐饮业所提供的产品与服务均属于产品质量范畴,即:提供的产品是服务,而服 务的过程是顾客与服务提供者

广泛的接触,其产品的质量是由服务人员与顾客共同决定的.3,组织管理能力.是指餐饮业根据经营的特点与需求,设立组织结构,财务控制,信息传递,企业 文化和激励机制等机构和手段.4,市场活动能力.是指餐饮业能根据市场变化,及时调整产品结构,积极开拓市场和参与市场竞争 的能力,具体包括市场应变能力,市场开拓能力和市场竞争能力.(二)总体评价分析 厦门餐饮业虽然取得了辉煌成绩,但是与国际著名餐饮企业相比,仍然存在着许多不足或差距.特别 在核心竞争力方面的距离较大,现引用以下三方面资料来评价分析厦门餐饮业核心竞争力状况.1,厦门餐饮业零售额增幅明显趋缓.厦门餐饮业 2008 年全市餐饮业实现零售额 90.86 亿元,比 2007 年同期增长 11.5%,增幅比上年同期减少 25.7 个百分点,餐饮业零售额占总的消费品零售额的比重为 10.34%,比 2007 年下降 2.2 个百分点.2,厦门餐饮业存在的经营问题.产品线过长,同质化竞争严重;品牌缺少产品支撑,未能形成具有 强势品牌的餐饮企业;餐厅布局单一,未能对消费者的就餐目的进行区别对待;促销手段匮乏,未能形成 持续热点聚拢并维持人气.3,厦门餐饮发展过程中存在的问题.一是连锁扩张遭遇人才瓶颈.二是经营品种,风格偏于单调, 虽然,厦门餐饮业在改善就餐环境,提高服务水平,扩大产品种类等方面下了一定的功夫,对营造餐饮企 业品牌形象也起到了一定的积极利用.但是,在创新菜肴方面对企业的品牌正面影响却很少.由此可见, 这些不足和差距都将阻碍厦门餐饮业核心竞争力的培育和形成.而企业缺少了核心竞争力,

难以同国际著名餐饮业相对抗,促进餐饮业又好又快地发展.因此,厦门餐饮业必须根据核心竞争力的构 成要素或核心竞争力评价体系.核心竞争力的指标体系可以是设定为销售利润率,营业收入增长率,品牌 影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力资源等指标.也可以用定量指标(销售利润率,营业收入增长率, 净资产增长率和人均实现营业收入增长率等)和定性指标(品牌影响度,市场占有率,顾客信赖度和人力 资源等)来衡量或判断.提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 二,提升餐饮业核心竞争力的思路与对策 企业核心竞争力涉及到的内容很多,如:资源系统,人力资本,成本控制,核心技能和企业文化等, 在某一方面出现差错,都会影响到企业核心竞争力的培育.因此,为了提升厦门餐饮业的核心竞争力,我 们进行了比较与选择,制定了以下四方面的对策:(一)提升餐饮业战略决策的能力 1,运用品牌战略提升企业核心竞争力.品牌对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了

消费者的购买成本和风险.品牌战略是培育企业核心竞争 力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力.但是企业核心竞争力与品牌不是一成 不变的,而是随着经济环境,竞争对手,企业发展等情况的不同,随时进行调整,以保证企业竞争优势的 增长或品牌形象的不断完善 2,运用先进的经营理念提升企业核心竞争力.厦门餐饮是在激烈的市场竞争中发展和成熟起来的, 在这种背景下形成了它特有的经营理念.(二)提升餐饮业技术开发的能力 1,运用模块化生产的方式提升企业核心竞争力.几千年来我国的餐饮企业均采用手工操作的方法, 生产着 60000 余种传统的地方菜点.这是目前中国餐饮业的实际状况,也正因为这个实际状况,导致中国 的餐饮业很难全面实施烹饪生产的科学化.因此,我们力争在中式快餐生产方面努力争取或实现机械化生 产和工业化生产.而在社会餐饮生产方面则向着模块化和标准化的生产方向发展,从而更好地体现中国菜 的传统特点和满足广大消费者多样化和个性化的要求,从而提高企业的核心竞争力.其次,模块化生产完 全符合社会餐饮的生产要求(提供多样化和个性化的产品,供消费者选择),是实现社会餐饮生产科学化 的重要组成部分或标准化生产的前提.2,开发人本化的产品提升餐饮企业核心竞争力.中国的餐饮行业必须根据中国的实际情况,设计出 符合中国国情的人本化菜单, 为餐饮生产提供依据或参考;为中国餐饮业早日接轨世界, 打下扎实的基础;也为中国餐饮早日实现工业化生产,提供一份基础性的数据.(三)提升餐饮业营销方式的能力 营销这种方式在我国起步较晚,但发展较快.而且,目前涉及到的营销内容确实很多,如:市场营销, 品牌营销,文化营销,全员营销和整合营销等内容.但在实际的促销过程中手段匮乏,不能形成厦门餐饮 业持续热点和人气,有必要在营销方面大做文章来提升厦门餐饮企业的核心竞争力或社会影响.具体可从 以下三方面入手: 1,运用“整合营销”的理论提升企业核心竞争力.“整合营销”是强调一切产品和服务要紧跟顾客 需求灵活应变,不存在固定模式,利用系统与权变理论来诠释营销学.2,运用“后营销”的理论提升企业核心竞争力.后营销理论以现有消费者的满足为出发点,以如何 让现有顾客对本企业的产品和服务感到满足为目标, 通过一系列的管理手段, 不断消除顾客的不满或抱怨, 极大地提高顾客的满意度,尽可能地给他们提供最大化的让客价格,与现有顾客的关系不断固化,提高顾 客的忠诚度,促使顾客不断地,重复地购买.3,运用“水平协同营销”的理论提升企业核心竞争力.水平协同营销就是指不同行业之间通过