第一篇：娃哈哈成长分析
娃哈哈成长分析
(2009-02-12 13:23:45)
标签：
杂谈
背景材料娃哈哈的成长轨迹
1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城区校办企业经销部，于杭州市清泰街160号悄然成立，多年后的中国产业巨子就此起步。当时，经销部仅三名员工——创始人宗庆后及两名退休教师，14万元流动资金，没有任何固定资产。
校办企业经销部主要向杭州上城区各小学供货，批发销售文具纸张、饮料等日常用品。不久，企业开始经销当年火爆的保健食品“中国花粉口服液”，后来引进了一条简单的“灌装”生产线，为“中国花粉口服液”做配套加工，赚取微薄的加工费。1988年，得知“中国花粉口服液”可能存在激素，本着对顾客负责的态度，宗庆后停止经销该产品；同时，鉴于保健食品行业存在着很大的市场商机，宗庆后果断地从普通的小经销商转型为保健食品生产商。
1988年年中，杭州娃哈哈营养食品厂成立，“娃哈哈”品牌正式诞生。同年8月，娃哈哈儿童营养口服液上市。凭借着精确的市场定位、超前意识的广告效应——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，儿童营养口服液两年之内红遍了中国，娃哈哈淘了第一桶金。
1990年，仅一项产品，娃哈哈的销售额就近亿元，利税近3 000万元，在当年的全国500家最佳经济效益工业企业中排名第85位。创业才三年的娃哈哈“意外”的成为浙江省的利税大户、蓝筹企业，此后的娃哈哈一直都是各类工业企业排名的“常客”。
小鱼吃大鱼
1991年，仅100余人的杭州娃哈哈营养食品厂，在杭州市政府的牵头下，进行了“小鱼吃大鱼”的尝试，以8 000多万元的代价有偿兼并了2 000多人（包括700多名退休职工）的国营老厂——杭州罐头食品厂，该厂当时情况为资不抵债、经营陷入严重的困境，这既解决了当时供不应求的娃哈哈口服液的生产场地、熟练工人缺少等问题，同时也承揽了罐头厂近7 000万元的债务，解决了2 000多人的就业问题，一举多赢。
1991年年中，杭州娃哈哈集团有限公司成立。在娃哈哈营养口服液持续畅销的同时，宗庆后敏锐地感觉到保健食品生命周期的短暂性，难以长期持续发展，再次果断地由保健食品转型为食品饮料生产制造商。
1991年年末，娃哈哈果奶（儿童乳饮料）上市，凭借着“妈妈我要喝，娃哈哈果奶”的广告效应及产品质量，产品很快畅销到大江南北。随后，宗庆后根据原杭州罐头厂的研发经验、生产资源推出了八宝粥、银耳燕窝等罐头食品及与外商合资生产的娃哈哈平安感冒液，前者销量也不错，目前仍居国内市场第一位；后者维持艰难，银耳燕窝等罐头食品几年后淘汰。
“销地产”布局
1994年，响应党和国家的号召——对口支援三峡移民建设，娃哈哈在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4 000万元，兼并了当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵有限公司，这是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力，使涪陵公司一举打开僵局，产值、利税连年快速增长，娃哈哈系列产品在西南市场的影响力与日俱增。娃哈哈涪陵公司成为了三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身于重庆市工业企业的50强。
尝到“销地产”甜头的娃哈哈，自此开始了全国“销地产”生产力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全国各地（包括39家与达能合资的公司）。作为有社会责任感的企业，娃哈哈的许多生产型子公司设在如湖北宜昌、湖北红安、四川广元、吉林靖宇等落后、贫困地区，极大地促进了当地的经济发展。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作以及“销地产”布局的做法受到党中央、国务院的肯定和赞赏。
战略合作
1995年，急于扩大规模的娃哈哈，一年之内推出了红豆沙、绿豆沙、儿童健康饮料、清凉露、果冻、膨化食品、关帝酒、榨菜、康有利等10余种产品，但几乎全线失败（后来，宗庆后不得不承认这是重大的决策失误），不过依靠着果奶、八宝粥等强势产品的发展，当年的销量依旧达8?8亿元，取得了两位数的同比增长，利税超亿元。
1996年3月，基于当时的合资潮流及利用外资发展企业的思路，娃哈哈集团的下属5个企业与法国达能公司合作，在坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理的前提下，娃哈哈一次性引进外资4 500万美元。公司先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进了大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产线。通过引进资金及技术来发展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。但是，由于对合资企业股权比例的持有量、商标的重要性的忽略以及资本运作的不熟悉，娃哈哈“利用外资”的美好愿望变成了“引狼入室”，留下了很大的发展隐患。
1996年初（合资公司成立以前），娃哈哈痛下决心进军成人饮料——娃哈哈纯净水，娃哈哈纯净水凭借着价格、广告优势高调上市，当年即拿下全国市场占有率第一的销售业绩。次年，娃哈哈AD钙奶强势推出，这使得娃哈哈集团年营业额连破10亿元、20亿元大关。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过10多年的历练，羽翼渐丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。经过两年多的精心研制，娃哈哈推出了“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向世界第一品牌可口可乐挑战的民族工业大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的质疑声中（包括合资企业股东达能引经据典的强烈反对），非常可乐系列隆重上市。非常可乐上市当年销售额过亿元，三年后超15亿元；在碳酸饮料领域，坐三望二的位置不可动摇。
第二篇：娃哈哈企业文化分析
娃哈哈企业文化案例分析报告
娃哈哈——笑到最后？
——娃哈哈企业文化案例分析报告
目 录
第一篇 企业概述....................................................5 1．娃哈哈企业概述..............................................5 1.1 企业总体介绍...........................................5 1.2 娃哈哈的发展历程.......................................6 1.3 企业产品...............................................7
第二篇 企业文化概述...............................................11 2.企业文化的概念.............................................11 2.1 企业文化的要素.........................................11 2.2 企业文化的层次.........................................11 2.3 企业文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企业文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企业文化特色................................13
2.4.2娃哈哈的企业文化==宗庆后个人文化..................14 2.4.3高度扁平化的组织架构..............................15 2.4.4决策=理性＋直觉...................................16
2.4.5 独特的营销网络——联销体..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例综述.........................................18
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？.......................18 3.1.1 产品定位——从农村开始？.........................19 3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？........................19 3.1.3 产品定价——注定了低价策略？......................20 3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？........................20 3.1.5 企业组织——活在当下？...........................21
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争...........................23 3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24
3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 产品层面.........................................26 3.3.2 企业层面.........................................27 4.后记.......................................................30 5.参考资料...................................................31 6.附录——调查问卷...........................................31
【摘要】 仅仅20年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个 奇迹。较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈 哈创造娃哈哈神话的的根源。然而娃哈哈的过去的辉煌能否延 续？“非常可乐”并不是一个成功的案例？“达能并购案”的出 现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代 已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取 胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？
【关键词】娃哈哈 企业文化 博弈 困境 赢得竞争
引言
娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与 市场经济有机结合的成功。
——《世界商业评论》
尽管这个品牌没有多少贵族气息，但她却凭借其淳朴的秉性、平实的价格运作，笃定地坚持着自己单一的品牌路径，坚守健康、大众 化、高品质的一贯品牌特性。而这也正是娃哈哈品牌的成功之处。
——潘承烈 中国企业联合会副理理长 管理学教授
对品牌的追求，在最多数人的心中构筑起安全感，也许是“娃哈 哈”品牌长盛不衰的根源，造就了“几无国人未买单”的传奇。
——新华网
“娃哈哈”是国人认知度最高的品牌之一，也是成功地与狼共舞的 少数优秀企业之一。娃哈哈集团公司在独创“宗氏兵法”的宗庆后的领 导下，创造出成功的成长模式和营销模式。
——《销售与市场》
第一篇 企业概述
1．娃哈哈企业概述
1.1 企业总体介绍
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经
销部，创始人宗庆后带领两名退休教师，借款14万元创办娃哈哈企业。到今天
仅仅２０年时间，娃哈哈创造了从借款１４万到营收１８７亿元的经营奇迹；２０年，娃哈哈创造了从校办企业经销部发展成为全球第五大饮料生产企业的神
话。现在的娃哈哈企业已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮 料生产企业，其产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字，跻身全国大型工 业企业百强之列。公司在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上已连 续多年位居全国饮料业第一，继续稳坐行业龙头老大地位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
目前娃哈哈公司拥有总资产８８．７亿元，在职员工18000余人，在全国
27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，在960万平方公里的中 国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖 市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美 国市场。
公司从保健食品——娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创
新，目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中乳饮料、瓶装水、八宝粥 罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一；娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料 相继被评为“中国名牌”产品。2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足 童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大 的童装品牌之一。
注：该图显示了娃哈哈 企业１９９５至２００６年 各项指标的增长情况。由此 可见，娃哈哈企业正以十分 迅猛的速度发展。
050100****** 年份
娃哈哈公司曾先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白
热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的发展，成为最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌。历年 来，公司获得的各项荣誉如下：
公司历年获得的各项荣誉
国务院520家国家重点企业
“娃哈哈”为中国驰名商标
连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”
连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”
全国质量管理先进企业
全国对口支援三峡工程移民工作先进单位
中国企业管理杰出贡献奖
全国首批“重合同、守信用”企业
全国工商企业信用评级AAA级信用单位
2001－2005连续五年获中国最受尊敬企业
娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品、中国名牌产品
娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品
全国东西扶贫协作先进集体
2005CCTV我最喜欢的中国品牌
1.2 娃哈哈的发展历程
艰苦创业
1987年，娃哈哈成立之初，创始人靠代销他人的汽水、棒冰及文 具纸张。赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食 同源”理论为指导思想，解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口 服液，靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一 炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元 大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起 社会和各级政府的广泛关注。
历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000 多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿 兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐 头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团 公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食 品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合 资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十 年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推 出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向 国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐 异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三 足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不 可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神 话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的 领域。
多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的 企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业 发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一 流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取 零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专 卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业 经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进 军奠定了基础。
被并购
2007年，合资方达能以娃哈哈企业违反《商标使用合同》为由，欲强行并购娃哈哈企业。
1.3 企业产品
经营十多年，娃哈哈已在多个市场拥有了近十多种、几大系列产品。具体介 绍如下：
产品系列
产品
示意图
饮料类
瓶装水
饮用水
娃哈哈纯净水
碳酸饮料
碳酸饮料
非常可乐
运动饮料
激活
思慕C
营养快线
茶饮类
茶饮料
娃哈哈茉莉香茶
呦呦奶咖
娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶
呦呦奶茶
乳饮类
乳品
娃哈哈AD钙奶饮品
果汁类
果汁
娃哈哈系列果汁
医药
保健
保健品
医药保健品
食品类
罐头食品
大厨艺营养湿面
罐头食品
娃哈哈无糖八宝粥
休闲食品
瓜子
娃哈哈瓜子
服装类
服装
童装
娃哈哈健康童装
日用产 品类
日化产品
日化产品
护肤膏、洗发香波 等
第二篇 企业文化概述
2.企业文化的概念
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化内容包括： 经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。核心是企业的精神和价值观。
2.1 企业文化的要素
企业文化理论系统可以概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
1、企业环境 决定企业的行为。
2、价值观 是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为 时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
3、英雄人物 作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
4、文化仪式 是把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和 体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
5、文化网络 是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它 所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
2.2 企业文化的层次
企业文化各种因素相互联系，相互渗透，互相牵制，共包括四个层次。
1、物质层：是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌、产品的外观 包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面；
2、行为层：是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化。它包括企
业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业 经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
3、制度层：主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认 同程度，也包括企业的组织结构。
4、精神层：这主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道
德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化的深层次的具有隐性的内核，决定了 制度文化和物质文化；是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。
2.3 企业文化的功能
企业文化具有导向功能：企业的经营哲学、价值观念和企业目标对员工的行 为具有指导作用。
企业文化具有约束功能：企业文化通过有效的规章制度和道德规范对员工的 行为形成约束。
企业文化的凝聚功能：以人为本的的企业文化、共同的价值观，增强了企业 员工的凝聚力和向心力。
企业文化的激励功能：共同的价值观念、企业精神和企业形象都会激发企业 员工的荣誉感和自豪感，并努力维护企业的利益。
企业文化的调适功能：企业文化能够协调和调节不同利益相关者间的利益冲 突，使企业的发展更顺畅。
历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中说到：“如果经济发展给 了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存发展也离 不开企业文化的哺育。1993你诺贝尔经济学得主拉斯·诺思说过：“自由市场经 济制度本身并不能保证效率，一个由效率的自由市场制度，除了需要有效的产权 和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的 人去操作这个市场。”每一个企业的成功都伴随一种清新鲜活的文化，每一个企 业的文化体现着企业的个性和色彩。下面，我们将深入了解娃哈哈公司的企业文 化，探究娃哈哈文化是怎样引领娃哈哈走向成功，又将会把娃哈哈引进一个怎样 的未来。
2.4 走近娃哈哈企业文化
娃哈哈的企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延续等独特的功能。娃哈哈文化通过改变员工的旧有价值观 念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行 为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化 氛围，凝聚成能够一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为 达成组织的共同目标而努力。
娃哈哈公司从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，20
企业文化四
个层次关系
年来始终不懈地培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完 整的“家”文化系统。
娃哈哈的“家”文化
娃哈哈宗旨
娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
娃哈哈精神
励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
娃哈哈经营哲学
凝聚小家 发展大家 报效国家
娃哈哈座右铭
先将诚信施于人 才能取信于人
娃哈哈工作要求
认真 严格 主动 高效
娃哈哈行为准则
忠诚 创新 负责 亲情
娃哈哈工作作风
拉得出 打得响 过得硬
娃哈哈人才观
唯德唯才 有用即才 人皆为才
娃哈哈团队意识
道相同 心相通 力相聚 情相融
娃哈哈核心价值观
敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精
2.4.1 娃哈哈企业文化特色
（1）“小家”、“大家”、“国家”文化
娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、国家三个“家”，分别对应个人、企业、国家。三家之间的关系，是对企业各种关系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的逻辑起点。娃哈哈认为企业必须把员工的“小家”凝聚起来，团结起来才 会有整体战斗力。小家凝聚起来的目的是发展“大家”，即企业。当“大家”发 展起来后，企业应该寻求的是“报效国家，对社会负责。”娃哈哈相信：大河有 水小河满，大河无水小河干。这便是娃哈哈的三家文化思想的体现。
（2）物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化
A、以下几点体现其物质文化
①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；
②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化 一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌；
③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生 产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；
B、以下几点体现其行为文化
①娃哈哈连续3年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭 州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐 款救助广西患病小孩，这一活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。
②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐
资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积 极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，这一些活动和行为体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家做贡献的理念。
C、以下几点体现其制度层面
①娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直 接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
②娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制 度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
D、以下几点体现其精神层面
①娃哈哈文化中，忠诚是一个重要的行为准则，有着重要的地位。企业十分 强调忠诚的重要性，通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，旨在加强忠 诚意识教育。娃哈哈把这样的传统文化因子吸收进自己的文化体系中，不仅极大 地丰富了文化内涵，而且对于队伍整体战斗力的提高起到了很好的保证作用。
②娃哈哈把“自强不息”作为企业精神的一部分，极大地鼓舞了全体干部、员 工的斗志，激发了公司上下的拼搏热情。特别是在企业取得全国龙头地位，各项 经济指标飞速发展，员工生活日益富裕、房子、车子都已变得寻常之时，还能始 终保持开拓者本色，依然发扬奋斗精神是十分具有进步意义的。
（3）一切行动听指挥
娃哈哈文化是中国革命的文化，是中国传统文化和现代管理文化诸多文化因 子相结合的产物。娃哈哈将中国传统文化中非常积极的因素吸收进企业文化中，丰富了企业的文化内涵。更重要的是，在高度扁平化的企业管理当中，“一切行 动听指挥”能够保证企业高效的运行。
（4）主动高效
娃哈哈在进行文化建设中，高度重视文化对经济的推动作用，也即重实效性，决不做只重形式，徒有虚名的表面文章。娃哈哈的经营哲学、工作要求、人才观 中，都很好的文化理念的实效性。娃哈哈“家”文化紧扣时代脉搏，适应发展要 求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。文化是其经济快速发展的 重要支撑。
2.4.2娃哈哈的企业文化=宗庆后个人文化
成功者有成功者的哲学。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战 略目光。一个英雄人物对企业文化的形成和强化起着十分重要的作用。宗庆后带 领他的团队，在短短的二十年里创造了娃哈哈的一个又一个奇迹。娃哈哈企业文 化中处处体现宗庆后的个人文化，没有宗庆后，就没有娃哈哈。
下面是宗庆后的个人简历：
时间
事件
1945年10月
生于浙江省杭州市。大学学历
1963—1964
浙江舟山马目农场支农
1964—1978
浙江绍兴茶厂 生产技术调度
1978—1979
浙江工农校办纸箱厂 业务员
1979—1980
杭州光明电器仪表厂 生产销售管理
1981—1982
杭州胜利电器仪表厂 生产销售管理
1982—1986
杭州工农校办厂 业务员
1986—1987
杭州上城区校办企业经销部 经理
1987至今
娃哈哈集团公司董事长、总经理
1991年
获得国家教委、人事部授予的“全国优秀教育工作者”
1992年
获得国家科委“国家火星二等奖”
1993年
获得中华总工会授予的“全国优秀经济管理者”和“五一” 劳动奖章
1994年
获得“中国经营大师称号”
1996年
获得中企协“全国优秀企业家”
1998年
浙江省“双对口”优秀个人
2003年
十大“IT风云人物”
2004年
最具影响力的企业领袖
除此之外，宗庆后还曾被评为全国优秀企业家、2002CCTV中国经济人 物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005中国 最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表。
宗庆后的个人经历造就了他强势的领导风格。
宗庆后说：“不设副总，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的个人市场感觉”。宗庆后个人独特的文化特点构成了娃哈哈企业的文化。娃哈哈的企业文化，事实上是宗庆后个人在总结个人的人生经历的基础上得出关 于成功的人生信条。例如娃哈哈精神便是对总庆后精神的最好的写照。
2.4.3高度扁平化的组织架构
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形势，对内高度计划管 控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。其主要运作流程如下：杭州总部 设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公 司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给 娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采 购清单，由供应部统一在全国各地采购并划拨给个分厂。各分厂则根据销售公司 的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作：指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领
导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售 领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了串货现象的发生。串货控制 住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
娃哈哈企业的组织结构图如下：
总经理
（宗庆后）
销售公司 市场拓展部 策划部 企管办 生产部 财务部
各分公司 经理
娃哈哈的组织架构是高度扁平化的，娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这种宽跨度的管理模式，提高了企业的运作效率，减少了不必要的时间浪费。
2.4.4 决策=理性＋直觉
娃哈哈的重要决定都是由总经理拍案敲定的。宗庆后每年三分之二的时间在
市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。娃哈哈企业的决策大多是在宗庆后在跑市场一线的基础上的得出的理性分析以 及个人敏锐的商业直觉做出的。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。在宗庆 后敏锐地商业灵感支配下，娃哈哈率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品 位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
组织结构图
2.4.5 独特的营销网络——联销体
娃哈哈创立的独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万
个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。娃哈哈的联销体销售模式不同于可口可乐和 百事可乐的直营体系，也不同于健力宝批发市场模式。娃哈哈的联销体模式与两 乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势。再者市场 推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。娃哈哈通过广告强力 拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。这 一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭 严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司 X省/区分公司
特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 特约二级批发商 特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
特约一级批发商
第三篇 娃哈哈典型案例分析
3.娃哈哈典型案例综述
娃哈哈企业20年来，创造的一个又一个奇迹是有其必然性的。较强的企业
文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉是娃哈哈创造一个个娃哈哈神话的的根源。娃 哈哈的过去是辉煌的，但是在今日看来娃哈哈仍然是成功的吗？达能并购案的出 现是否意味着娃哈哈的企业文化和企业运营已经出现了问题？看似成功的非常 可乐是否能在未来仍然保持成功，还是会应验“非常可乐，非死不可”的诅咒？ 从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈 与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能 否笑到最后？
下面，我们将通过娃哈哈史上被誉为最成功的“非常可乐”以及使娃哈哈陷 入困境的“达能并购”案进行深入分析，从而探讨，娃哈哈能否笑到最后，在当 今市场中娃哈哈怎样才能笑到最后。
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？
【案例回顾】
1998年5月的某一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中 国人自己的可乐”广告宣言，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。
自1998年夏季直到1999年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进 度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15％紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别 省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。
然而经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐很快停下了脚步。据零点调查 公司2000年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有 率分别是57.6％和21.3％，两者之和几乎是80％，可口可乐的年销售量更高达 3.2亿箱。2001年以后，“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占 有率一直在10％到15％之间徘徊。
正当所有人都感叹，一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强 手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段传奇般的经营神话的时候，形势的急转直下，也让暂时的 振奋鼓舞马上变成了警醒和深思。
3.1.1 产品定位——从农村开始？
非常可乐从诞生之日起，就声称是“中国人自己的可乐”，明显可见其针对 中国市场，打民族牌的用意。其预期的是一条传统的单一发展线路，即：
障碍？ 障碍？
国内农村市场 国内城市市场 国际市场
失误一：把立足点放在农村消费者，忽略了城市消费者乃至国外消费者崇尚 前沿、流行的消费心理和消费需求。
3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？
下面是三种可乐产品的设计比较。
非常可乐
可口可乐
百事可乐
我们明显可以看到三种可乐产品以下特点：
特点
非常可乐
可口可乐
百事可乐
款式
罐装、塑料瓶装
罐装、塑料瓶装、玻璃瓶装
罐装、塑料瓶装、纸杯装
颜色
红，白，少量黄色
红，白
红，白，蓝
形状
近似圆柱形（塑料瓶 装）
曲线型（塑料瓶装，玻 璃瓶装）
近似圆柱形（塑料瓶 装）
倒锥形（纸杯装）
容量
335毫升（罐装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
200毫升（玻璃瓶装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
150毫升（纸杯装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
失误二：非常可乐与“两乐”有很多相似之处。既没有突破，也缺少个性和 新意，没有突出“中国”这一文化概念。这也与其宣传的“独特的民族特色”有
悖。企业没有在产品上寄托一种个性化的，流行、时尚的前沿文化。而只是广义 地宣传“有喜事当然非常可乐”。这种徘徊在主流文化边缘的产品很难为消费者 记住，并且单纯的模仿更会给消费者留下不好的印象，为市场所不接受。
3.1.3 产品定价——注定了低价策略？
农村市场是可口可乐相对没有开发的市场上。如果非常可乐率先进入，我们 可将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐，对于农村消费者，可以近似认为是一种奢侈品，因而富有价格弹性。价格下降会使销售收益上升。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价（25，25）
可口可乐
低价 正常（20，-5）
非常可乐
正常 低价（-5，20）
可口可乐
正常（10，10）
我们容易发现，均衡结果是双方都选择低价。这样双方基本上平分了农村市 场。可以说，非常可乐的低价策略在农村市场确实能为其争夺到半壁江山。
可口可乐在城市及国际市场已经占有较大市场份额，非常可乐要打入该市
场，也必须首先改变价格策略。同样地，我们将此情况简化为完全信息的动态博 弈。注意，可乐，对于一般消费者，特别是年轻的消费群体，可以近似认为是一 种必需品，因而缺乏价格弹性。价格下降会使销售收益下降。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价（-8，-8）
可口可乐
低价 正常（2，8）
非常可乐
正常 低价（-15，-5）
可口可乐
正常（1，10）
我们容易发现，均衡结果是可口可乐选择正常价格，而非常可乐不得不选择 低价。市场份额可口可乐远大于非常可乐。
据此我们可以看出，低价虽然可以帮助非常可乐相对较好地参与到城市市场 的竞争中，但却步履蹒跚，并不会带来太大的优势和强有力的竞争力。
失误三：要打破其尴尬的市场僵局，不得不采取低价策略。
3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？
失误四：相比于百事可乐借助一大批明星、时尚音乐作为宣传，非常可乐的 文化底蕴就显得异常单薄：既没有一个典型的代言人，也没有可以作为消费者为 之津津乐道的亮点。非常可乐仅仅是一种供人解渴的饮料，而百事可乐是时尚，是流行。
此外，无论是可口可乐还是百事可乐都在各种宣传手段，例如电视广告、宣 传海报、网络做足了功夫、非常可乐显得黯然失色。
3.1.5 企业组织——活在当下？
一、娃哈哈创新意识还有待提高，整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围。
凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿。然 而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无 关。非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与 可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。如果遇到对手的强力对抗，非常可乐优势不大。
何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出 新。不仅如此，创新应该深入到企业的各个角落去。娃哈哈缺乏一种明显的创新 导向，这与宗庆后的“稳健”不无关系。纵观娃哈哈近几年的发展，显然没有很 好地达到创新的要求，无论是从企业内部的员工管理制度，还是从市场营销战略，无论是从产品的开发，还是从企业的发展策略，都在呼唤着一种创新的“活力”。
二、娃哈哈的“联销体”的商业模式不能适应当前发展的需要。
“非常可乐”在发展的过程中出现的一个阻碍是自身一手创立的“联销体” 的商业模式。随着时代的发展，娃哈哈的营销策略显得有点跟不上节奏了。
娃哈哈的“联销体”商业模式如下：
这种商业模式显露出的弊端总结如下：
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司X省/区分公司
特约一级批发商 特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 商
特约二级批发商特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
维持供应链上经销商忠诚度的动力出现衰退。只有娃哈哈不断推出强势产
品、热销产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享，也才能维持经 销商的忠诚度。但是在产品越同质化的今天，借助差异化优势来扩大市场越来越 难，经销商获利越来越难，获利空间越来越低。当经销商的利益受到侵蚀，这种 利益共同体不再稳定。
“联销体”商业模式的运用具有局限性。“联销体”的商业模式是娃哈哈在
发展饮料行业时发展和运用起来的，其适用性只在于饮料行业。娃哈哈在童装行 业却仍然使用该商业模式，服装行业得不到有力发展的实践证明，这种商业模式 不是通式，并不适用于服装行业。
“联销体”的商业模式，使娃哈哈始终维持在二三线市场。“联销体”的商
业模式适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，在流通高度集中的一二线市 场并不适用，娃哈哈想靠此模式打入国际市场更是不可能。在二三线市场也向高 度集中的趋势发展的今天，“联销体”模式使企业面临着生存危机。
三、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。
非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造 的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。这对于我们 来说有点不可思议，一个这么大的企业，产品的打造和推广居然是老总一手包办 了，这说明什么呢？娃哈哈的用人机制出现了问题！娃哈哈应该正视自身的机制 上的缺陷，在部门的分工和激励机制上实现质的转变。或者我们可以看一下娃哈 哈的简单组织结构图：
如上图所示，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经 理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的 组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。由此可知，娃哈哈公司式一个 宽管理跨度的组织。宽管理跨度在一定程度上固然好，但是合适的管理跨度受到 很多因素的影响：如下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理系统的先进程度、组织文化的凝聚力等等。
宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。” 他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。
组织结构图 总经理
XX省分公司 XX分公司 XX省分公司
我们知道，一个企业不是一个人的战斗，而是企业全个队伍的进军，娃哈哈的发 展应该建立和完善内部的竞争机制和激励机制，调动起大家的积极性，利用起整 个企业的人力资源，使企业运作的更加高效。可以说娃哈哈已经有了做跨国企业 的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问 题。
四、品牌深度上匮乏，自身定位缺乏远见。
今天，我们已经站到了新世纪的门槛里，品牌国际化已不再是个有没有准备 好的问题，而是“要么吃，要么被吃”的问题，而非常可乐仍困于“中国人自己 的可乐”这个牢笼，其实质是品牌经营战略的矮化。追溯到企业的定位层面，娃哈哈自身的定位不够明朗，没有适应时代的潮流。
首先，娃哈哈发展一直打着“民族品牌”的旗号，这本身没有错，但是其对
民族品牌的定位就出现了少许偏颇。打造中华民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要过分强调自身的独立，在国际化的今天，独立于世界是不可能的。就非常 可乐来说，抱定“中国人自己的可乐”这个定位，是把品牌置于一个低层次上营 运，有一种“宁做鸡头，不做凤尾”的意味，从而为自己将来的发展设置了障碍。娃哈哈是为了满足一时的战术要求而制约了战略的高度。另外，过份强调口头上 的所谓的“民族精神”，给商家在国际间的合作和开发带来不良的副作用，也不 利品牌的发展。
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争
【案例回顾】
『娃哈哈与达能的完美婚姻』
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公
司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股 权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。达能立刻提出，将“娃哈 哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，此后，在1999年 双方签订《商标使用合同》。
根据该合同，娃哈哈集团除了可以在名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在 产品中使用娃哈哈商标。《商标使用合同》上有这样一条：“中方将来可以使用(娃 哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合 营企业的董事会进行考虑„„”。宗庆后说：“这一条款简单说，就是娃哈哈要使 用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”
从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
此后，娃哈哈集团又建立了61家与达能没有合资关系的公司。这些公司总 资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。
娃哈哈与达能的合资经营也因此一度被作为经典案例、中外合资成功的典范 被引用。
『娃哈哈与达能高调决裂』
2006年，达能以《商标使用合同》中的一条款：娃哈哈集团“不应许可除
娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，强行以40亿元人民币的 低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股权。宗庆后怒斥达 能低价强买。
娃哈哈与达能谈判进程如下：
2007-04-03 娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套。
2007-04-05 娃哈哈“捍卫民族品牌”健力宝发信驰援。
2007-04-12 达能对娃哈哈发出“通牒”限宗庆后30天履约。
2007-04-13 回应达能最后通牒，娃哈哈抖出达能阴阳合同。
2007-05-09 娃哈哈达能暂时“休战”或重回谈判桌。
2007-05-09 娃哈哈达能闭门谈判，诉讼战可能性已不大
娃哈哈集团创始人宗庆后发出感叹：“由于当时对商标、品牌的意义认识不 清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的商 标使用合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻 烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈
从当初的完美联姻，到高调决裂，达能和娃哈哈彼此演绎的，实际是一样典 型的资本博弈。当初达能和娃哈哈合作，双方就各有各的盘算，双方对合作的情 况也相当的了解。
从达能而言，并购是其战略和经营的手段。目前为止，达能收购了乐百氏
92%的股权，上海正广和50%股权，汇源集团22.18%的股权，乳品行业上海光明 酸奶和保鲜乳二个项目的45.2%股权，并购了蒙牛乳业49%的股权等一系列与合 资公司有竞争性的企业。并购是达能获取高利润最直接的方式。达能与娃哈哈的 合作，目的是为了取得最大利润。进一步而言，达能并购娃哈哈以及其他一些大 企业的行为，显然不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将企业 股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。因此，为 了达到并购娃哈哈的目的，达能早在10多年前就设下圈套。
另一方面，从娃哈哈而言，当初的合作是为了获取技术，宗庆后欲实行的是 “市场换技术”的策略。但是，达能除了坐享分红之外，并没有给娃哈哈带来技 术投入。2006年11月起，娃哈哈的经销商除了继续与合资公司下属的销售公司 签订合同之外，还需与杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司签订合同，并要求各经 销商处办理该销售公司金卡账户外，尚需在该营销公司开立金卡账户，经销商的 所有贷款都将分别打入两个不同的账户。这样的财物操作，显然是为了把合资公 司和非合资公司的经营分开来，把非合资公司的销售账目独立结算。
3.2.2 深度剖析
这场10年的合资历程以及今天达能和娃哈哈的并购与反并购斗争，其实演
绎的事是资本市场的博弈。在这场博弈当中，娃哈哈陷入了被动的不利境地。纵
观整个娃哈哈的整个发展历程，娃哈哈陷入这样的境地是有着一定的必然性的。
究其根源，主要原因有如下几点。
一、娃哈哈企业思想封闭，不能适应市场国际化，资本运作无国界的现代 企业运营模式。
第一，娃哈哈企业狭隘的“家”文化成为了发展的最大限制。娃哈哈的经营 哲学是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。这种以人为本，为祖国奉献自我的 精神，体现了儒家文化中“修身、治国、平天下”的思想。但是，娃哈哈企业，没能很好的把握这个度，陷入了过于狭隘的思想中。在与外企合资的过程当中，娃哈哈坚持的三原则之一“坚持娃哈哈的全权经营”，合资方没有一个人进入娃 哈哈企业的管理层。同时，宗庆后认为达能不了解中国市场的状况，达能的迅速 发展得益与娃哈哈的合作。从这点看来，娃哈哈过分以企业自我为中心，以“小 家”思想封闭自我。娃哈哈企业没有意识到“家”的概念，在今天以国际市场为 舞台的背景下，应该是“大家”，是无国界的。
第二，娃哈哈缺乏对国际市场、跨国界竞争的认识。之所以，在达能提出收
购娃哈哈51%的非合资公司时，宗庆后发出“达能是恶狼，从一开始就设圈套” 的呼喊，对达能的恶意并购只能做出无奈的反应。根源于娃哈哈对国际市场缺乏 一个全面的、深入的认识。娃哈哈只具有20多年的历史，相比于国际上的具有 较长历史的企业来说，仍然是稚嫩的。娃哈哈企业缺乏对国际市场的了解，对国 际市场的“险恶”认识不清，娃哈哈在经营上，又把目光局限于国内市场，不积 极主动地参与国际化竞争，不积极主动了解国际市场，致使在国际市场的竞争上 处于被动的地位，甚至被“暗算”却全然不知。
二、娃哈哈企业文化根本上是宗庆后的个人文化的体现。
宗庆后的个人文化一直是娃哈哈企业文化的核心组成部分。娃哈哈 “励精 图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息” 的企业精神，正是企业创始人宗庆后 在总结个人经历的基础上提出来的。宗庆后成为《2004年胡润百富榜》中十位 最具影响力的企业领袖之一。宗庆后具有强势文化的思想，大权独揽，不设副总 经理，亲自跑市场，他的铁腕控制力无疑是创造了娃哈哈的神话，然而这种神化，已经却使娃哈哈面临着被挤出市场的危险。根据我们的分析，宗庆后以下几点个 人文化，对娃哈哈陷入与达能之争的困境，具有不可推卸的责任。
第一，宗庆后狭隘的排他性文化思想。由于个人经历的限制和影响，宗庆后 的个人思想带有狭隘的民族色彩。宗庆后虽想把娃哈哈企业推向国际化，走向世 界，但是宗庆后却始终没有接纳和认同世界市场的游戏规则。与达能合作，宗庆 后坚持不接纳合资方人员进入管理层。与达能合作，但并不听取合资方意见，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少资金，要合资就必须按照娃哈哈的意思办，否则把钱 拿回去的”的威胁。宗庆后认为外资并不能给娃哈哈带来任何新的发展效益，合 资只是为了“加快发展适度而已”。宗庆后过于狭隘的民族观念，排斥甚至鄙视 外资的思想，导致了他轻视市场的险恶，为娃哈哈陷入困境的埋下了伏笔。
第二，宗庆后过份自信的态度。宗庆后在接受《中国经营报》的采访中，说 道：“（与达能）合资时，我们没从银行贷过款，并且银行里一直就存有近10亿 的现金。引进外资只是为了提高发展速度。”在宗庆后看来，娃哈哈能够只依靠 自己的力量在市场上游刃有余，越做越大，越做越强。宗庆后也从来不认为达能 会对企业的发展形成威胁。娃哈哈自成立以来的发展势如破竹，更是强化了宗庆 后的信心。但是在市场上，没有任何一家企业是永恒的赢家，娃哈哈也不例外。对娃哈哈发展的过份自信，使得宗庆后在10年的合资过程中放松了对达能的警 惕，以至于达能强制并购时，娃哈哈显得措手不及。
第三，由于宗庆后的个人经历的限制，宗庆后依然显得稚嫩。宗庆后并没有 掌握国际市场的游戏规则，对国际市场认识不清，因此10年前签订《商标使用 合同》的他只是单纯地认为，这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力 的认可和肯定。他根本不会想到，正是那个决定会把娃哈哈推向今天困境。
3.3 TO WIN THE GAME
3.3.1 产品层面
我们以“非常可乐”为例进行说明。
娃哈哈企业对非常可乐目前的状况过于乐观，非常可乐存在的以上4点失误 将可能把非常可乐带上绝路，应验“非死不可”的结局，娃哈哈在非常可乐上笑 不起来。深入分析，我们认为娃哈哈没有坚持站在消费者的立场，无论是产品设 计还是宣传造势，都徘徊在主要市场和主流文化的边缘。要打破这种尴尬的局面，我们小组高呼，必须秉承：Customers and Culture comes first的原则。为此针“非 常可乐”要生存发展，我们认为应该从以下几个方面进行整改。我们认为基于可 乐产品的这种特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化营销”。
具体应做到：
（1）定位高瞻远瞩（High Position）
采用“三位一体”的立体式定位，可以更快、更广地拓展产品的生存空间。为产品未来的发展铺平道路，而不是人为地设置不必要的障碍。
农 村（国内）
国际市场
城 市（国内）
（2）产品具生命力(Energetic Production)
产品的文化是企业和消费者双方共同作用的产物。因此，企业必须站在消费 者的角度，怀着“以消费者为本”的心态，将自身的独特企业文化与可乐这种产 品的特有文化有机结合。我们小组，以深厚的中国文化为依托，以娃哈哈企业文 化为基础，结合消费者，设计出非常可乐的文化发展路线图：
中国文化
企业文化
（WaHaHa）
非常可乐
精彩 欢乐 健康
（Wonderful）（Happy）
Healthy）
（年轻人的主流文化 社会文化
（3）将企业文化融入主流文化中（Leading Cuture）
产品是企业文化的重要载体，企业文化则是产品的根基。娃哈哈的核心企业 文化——“家”文化——为非常可乐的发展提供了很坚实的企业文化背景。
在“家”文化的指导下，要突出“精彩”“欢乐”的文化取向，非常可乐要
尽量选择与年轻人生活贴切的各种商品作为其文化的载体，例如与快餐行业—— 乡村基、真功夫的长期合作，与MP3MP4制造商、各手机制造商、电脑厂商密 切合作。努力将非常可乐的可乐文化融入到主流文化中，并在主流文化不断延伸 和发展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必须更积极投身社会公益事业和各 项热点活动。如关爱艾滋病患者，关心农民工、下岗职工等弱势群体。站在奥运 会、世界杯、CBA等各大体育赛事的巨大商机面前，要努力把握，有主人翁的 意识。
3.3.2 企业层面
明道篇——价值取向
对整个企业的发展做一个更全面的发展计划，提高风险应对能力
产品改为红、黑色，商标用飘逸的毛笔 字体，象征中国深 厚的文化底蕴
“家”文化
娃哈哈要打扮成什么模样呢？恐怕现在连宗庆后也说不清楚。无可否认，娃 哈哈自成立以来发展还比较平稳，这与宗庆后慎重的个性有很大关系，但是，只 要回顾娃哈哈走过的路，我们不难看出发展的“随意性”。宗庆后说娃哈哈要走 多元化发展道路，减低企业的承担的风险，这十几年来，娃哈哈的“多元化”确 实让人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产 品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。奶粉、石油、房地 产等方面，娃哈哈都想过或者尝试过涉足。由此可以看出，娃哈哈的发展需要一 个整体和前瞻性的规划，立足企业的使命，让员工看到自身所在企业的发展宏图，提高员工对组织的认同感。
优求篇——组织运营管理
逐渐改变现有的组织模式，给企业注入新的活力
宗庆后以后很难会出现第二个宗庆后，因为宗庆后的存在，娃哈哈具备培养 宗庆后的土壤。现在在娃哈哈，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中 间环节，这种管理模式在中国乃至世界的企业中都是罕见的。自娃哈哈创立以来，这种特殊的模式一直延续到现在，历史也说明它是成功的，至少目前企业在这种 模式下运行没有出现什么大问题。但是，有句话叫做“时势造英雄”，宗庆后只 是时代的“产物”，现在的娃哈哈已经不出于这样的时代了，因为娃哈哈是宗庆 后一手带大的，现在谁也找不到这样的机会了。然而，企业还要继续发展，没了 宗总，娃哈哈应该怎么走下去，这是一个严峻的问题。
我们认为，娃哈哈要长远的发展下去，必须勇敢面对现在特殊的管理模式，并尝试逐渐改变它。宗庆后需要逐渐的放权，一步一步地培养起得力的帮手，设 立副总经理一直，最终实现改变直管的局面。这不仅能提高高层管理者的积极性，而且能够为企业的发展输送源源不断的人才。
树人篇——人才发展篇
建立起干部储备制度，维持发展的稳定
娃哈哈在市场上面的动作比较多，十几年来发展得比较快比较好，这是值得
我们肯定的，但是我们可以看到，在另一方面，对“家里”的关注似乎相对少些。一个企业的发展壮大是一个持续的过程，这就要求优质干部的供应是持续，这才 能维持企业发展的稳定。余世维过说：“公司在内部培养人才应该从干部储备（MA）开始。”无论是总经理还是部长，随时都要有后备人选，前面的人倒下了 或者调职了，马上有人可以顶上，尽可能的减小这方面变动带来的动荡。
世界500强的CEO中，有170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都 在GE的储备干部研究班学习过。在我国，华为有华为大学，海尔有海尔大学，形式与GE的研究班一样。娃哈哈可以效仿这种做法，建立起一种制度，随时为 企业管理层输送有能力的干部，稳定企业的发展。
第三篇：娃哈哈广告创意分析范文
王力宏娃哈哈全集：http:///programs/view/pKEb_-LCeR8/
创意分析：广告之一：广告把娃哈哈矿泉水最为一个焦点，经过王力宏身体舞动的展现，既展现了王力宏的个人魅力，同时又把观众的视线吸引在这瓶矿泉水上，放大了矿泉水的形象，起到了很好的宣传效果，耳边伴随着王力宏动听的歌曲，我们都会陶醉在这样一个吸引人的广告中。
广告之二：把娃哈哈矿泉水作为爱的载体，世界上各种各样的人都喝着同样的水，那就是娃哈哈矿泉水，它所到之处总伴随着爱的存在。这则广告让人感觉娃哈哈矿泉水是一种高尚纯洁的矿泉水，广告词宽阔的容纳性把它传播到整个世界。这则广告很有效地扩大了娃哈哈矿泉水的销售范围，为娃哈哈塑造了一种高尚的品牌形象。
娃哈哈HelloC+啤儿茶爽：
娃哈哈Hello C创意分析：“每天两次C的问候”这一广告语瞬间被大众记住，因为它的贴切与温馨。背景音乐活泼，欢快，为Hello C的出场奠定了欢快的基调。用手打造出的形象的C也是广告中的一个焦点，多次强调C来吸引大众的注意力，让大众轻松记住娃哈哈Hello C。
娃哈哈啤儿茶爽创意分析：
这则广告一播出，“你Out了”这一广告词马上风靡全国各地。啤儿茶爽是一个新产品，它与传统饮料很大的区别在于在茶的味道中有淡淡的酒味，整个产品的包装很像酒瓶。产品的创意使广告有很大的发挥空间，大胆突破传统饮料的界限，传统观念的束缚，通过反复强调“你Out了”这一广告词把哇哈哈啤儿茶爽推入大家的视线中，引起大众想要尝试的好奇心。
娃哈哈红茶绿茶广告： http:///programs/view/mH7iEM_ZId8/
创意分析：很简短的一则广告中，利用“茶”与“茬”的谐音，巧妙地产生了找“茶”与找“茬”两种理解，同时在谢娜与张杰的个人魅力号召下广告起到了一定的传播效应，两人双双找茶，让红茶与绿茶这一对茶引入大众的视线，就像男女成双一样，红茶与绿茶也是天生的一对好茶，简单的一则广告让我们都能牢牢记住它的创意，记住哇哈哈红茶与绿茶。
娃哈哈童装： http:///programs/view/FQvaRvEHS3Y/
创意分析：外国的儿童与中国儿童欢聚一堂，一同衣着娃哈哈童装出现在大众眼前，简单明了的广告宣传，欢快动听的旋律，儿童精彩的肢体演绎，一个共同的手势的反复出现，一句响亮的广告词压轴：快乐童年我最棒，把广告推入高峰，看了这则广告的儿童一定都渴望穿上这代表着快乐的娃哈哈童装吧。
第四篇：娃哈哈国际战略分析
娃哈哈国际战略分析
自20世纪八十年代以来，世界饮料消费量迅速上升，全球饮料业进行了高速的产业集约，而且消费地域差别也更加明显。改革开放以后，几乎世界上所有的饮料巨头都在逐鹿中国。目前，中国软饮料市场比重最大的碳酸饮料市场一直被百事可乐、可口可乐两大企业占据。如何与国际品牌巨头进行市场竞争，如何在开拓国内生存空间的同时向国际化迈进，是我国饮料业必须面对的严峻问题。
娃哈哈企业成立十几年来，从最初的校办工厂发展为我国饮料行业的民族支柱，成为在国内为数不多的向国际大品牌挑战的领头企业。
虽然其与世界饮料食品前五强的法国达能集团合资建厂，并向美国、加拿大、意大利等国家出口产品，但娃哈哈始终将目标重点放在国内市场，并没有真正地向国际化企业发展。本文将对国际饮料行业市场进行分析，探寻娃哈哈企业的国际化之路，对中国饮料业开拓国际市场构建一种战略设想。
一、娃哈哈国际战略分析
企业制定公司层的国际战略，是在内外环境分析基础上，确定拟进入的国家和地区，而企业制定经营层的国际战略则需要确定具体如何进入所选定的市场。
企业经营层通用战略分为三种类型：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本战略可以用波特分析企业竞争优势的通用战略矩阵来表示。（图1）
与此相关涉及到对市场进入和市场扩张战略的研究。由于娃哈哈集团尚属较为年轻的企业，且国际业务经验有限，在国际化初期应该选择瀑布模式的市场进入，可以用图2表示。（图2）
就目前而言，娃哈哈进入美国市场有一定的贸易根基和营销关系，且美国市场需求量大、开放程度高，故首先打开美国市场是比较可行的。
综合娃哈哈的低成本战略优势、国际战略初期目标以及选定的市场进入模式，本文认为该企业可以选择专一化和成本领先战略。那么，究竟娃哈哈应该用什么样的专一化产品去征服美国市场呢？
二、娃哈哈产品国际营销条件与SWOT分析
由于我们目前只考虑到美国市场，综合衡量国家、地区因素，产品因素和企业因素和市场行情，本文认为应该提供适合美国消费者的差异化新产品，新型茶饮品会是一个较好的选择。下面将利用SWOT分析方法，对娃哈哈在美国市场的茶饮料营销策略选择进行分析。
（一）优势与机遇
1、产品因素——茶业及其发展趋势。茶叶、咖啡、可可并称世界三大无酒精饮料。科学研究证明，茶叶富含人体有益的氨基酸、维生素和微量元素，对于保健防老、治病解乏、保健美容、降压抗癌等具有其他饮料无可比拟的优越性；而可可会增肥甚至可能引起某些儿童疾病；咖啡因对人体也有副作用。现在美国咖啡消费量只有1957年的65%，与其相反，茶叶消费量近年来显著增长：1960年美国人均每年消费茶叶0.31公斤，现在人均每年消费茶叶量增加到1公斤左右。另外，美国业界长期以来组织过多次“茶叶与健康”的科学研究和宣传活动，使茶叶有益健康且可防病治病的观念日益为更多的人所接受，茶叶的“身价”也越来越高。
从消费趋势看，随着消费人群年龄结构及生活方式的变化，人们对茶叶的消费方式和结构也在发生改变，人们更加崇尚快速、方便的饮茶方式，这也预示着茶饮料的发展空间是巨大的。
2、企业因素——娃哈哈的市场竞争力。在国内茶饮料生产上，各家企业都有其主打品牌。进入21世纪后，康师傅、统一和娃哈哈始终占据前三甲地位，但我们也可以发现，康师傅的市场份额略有下降趋势，而娃哈哈则呈逐年上升趋势。这表明娃哈哈企业在茶饮料产品上具有较强的市场竞争力，且发展前景良好，其开拓国际市场有较好的技术、经验支持与实际开发能力。（表1）
3、相关产业因素——茶饮料改变茶叶出口被动局面。近年来，我国茶叶生产效益持续下降，主要原因可以归纳为以下几点：一是加入WTO后，国外企业利用其雄厚的资本实力和经营管理优势与我国茶叶企业进行全方位竞争，挤占国内企业的市场份额。二是发达国家纷纷提高“绿色壁垒”，阻碍我国茶叶出口。三是我国茶业技术水平低、经营规模小，缺乏知名产品。综上因素，我国茶叶出口市场不理想，迫切需要打造中国茶产品行业的强势品牌，构建茶饮料国际营销体系以改变茶叶出口被动局面，提升我国茶产业价值。
（二）威胁与劣势
1、国内市场不稳，外商威胁大。AC尼尔森市场研究公司的一项调查表明，最近几年中国茶饮料市场发展速度超过300%，茶饮料已经成为仅次于碳酸饮料的第三大饮品。巨大的市场潜力引来数家饮料巨头的垂青，形成多方资本扎堆的局面。在内资企业中，除乐百氏、汇源、健力宝外，杭州娃哈哈集团势头最为强劲。境外资本中，日本茶文化背景的产品势头最猛。除了已经盘踞上海市场多年的“三得利”之外，日本啤酒品牌“麒麟”和“朝日”也进入中国茶饮料市场。
2、我国茶饮料整体技术水平不高。我国茶饮料生产设备主要采用常规饮料设备，与先进国家相比存在较大差距，特别是茶汁提取、灭菌和无菌灌装等设备差距更大。在工艺技术方面，解决茶汁浑浊、沉淀和保持风味品质等关键技术并未完全过关，与日本等茶饮料加工技术水平较高的国家相比，还存在不小的差距。
三、茶饮料国际营销战略要点
国际营销战略要点，即是在实施国际营销战略中必须加强重视的关键点。下面针对娃哈哈公司乃至整个茶饮料行业进行国际营销战略要点分析，以使我国饮料产业真正迈向全球化。
（一）健康品质。人们健康意识不断增强，茶叶作为一种天然健康饮料声誉日隆。正因为茶饮的健康性为其带来发展空间，所以保证茶饮料的健康性和优良品质是首要之务。
（二）文化载茶。任何商品都是人类智能对物质形态的征服，具有精神与物质的双重禀赋。如何挖掘产品本身的精神内涵，实现其精神价值的商品化是企业营销的秘诀。
可口可乐至今已发展逾百年，兴久不衰，其成功要素之一就是在于确立了“青春、活力、尽情、尽欢、尽畅”的品牌定位，把美国精神、情感和生活方式揉进品牌。因此，可口可乐已不仅是一种饮料品牌，还代表着美国人思想所有的精华。
茶饮料是我们中华历史悠久的茶文化在物质品位上的精心改造，在文化底蕴上的无限升华。茶饮企业若只靠现代青春活力形象来吸引年轻人的眼球，缺少了思想、灵魂、茶文化等深层次的立意，将会使得产品缺乏核心的品牌优势。
（三）中西结合。美国的茶叶消费方式与众不同——美国茶叶消费量80%以上最终消费途径是制作冰茶。也就是说，不论是茶的沸水冲泡汁，或是速溶茶的冷水溶解液，加柠檬、甜料、酒类，或不加作料，饮用时多数均投入冰块（冰屑）或预先置于雪柜中冷却为冰茶。冰茶顺应西方社会、特别是年轻人快节奏生活方式的需要，作为运动饮料也备受推崇。从冰茶的畅销可以看出，美国市场的消费与本国有很大不同，我国企业应深入研究调查美国茶消费市场的需求特点，推出美国人易于接受的产品。
另外，我国企业还可以结合中西饮食文化和习惯的特点，研制兼有多国特色的茶饮品，实行非跟进的创造性产品战略。例如，一种具有保健作用的新型生物食品——中华咖啡茶，在淄博延强生物科技发展有限公司研制成功。
（四）标准生产。制定茶饮料标准是保证茶饮料健康持续发展的可靠依据。我国的茶饮料行业标准对茶饮料的定义、分类、技术、检验规划、标志、运输贮存等做了详尽的规定，茶饮料企业应严格按照行业标准来进行生产。特别是对国际市场上的茶饮料企业而言，通常产品符合国际标准是其进入他国市场的准入条件，标准化生产无疑对提升产业整体水平、促进公平竞争、赢得良好信誉都有很大帮助。■
第五篇：娃哈哈分销渠道分析
娃哈哈分销渠道分析
一、集团简介
成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。
二、渠道选择
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。
1、“联销体”概述
1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。
2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。
2、“联销体”渠道模式
省区分公司 特约一级批特约二级批发零售商 零售商 三级批发商 三级批发商 二级批发商 娃哈哈的渠道结构 总部 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
3、“联销体”渠道通路分析
适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：
娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。
娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然，我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广，各级之间的交流相互沟通取长补短。
三、“联销体”渠道优缺点
1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。
5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。
6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。
7、过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。
8、扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。
9、全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。
10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。
四、影响“联销体”渠道因素
1、产品因素 “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式，就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业，娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁，相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品，现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品，比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品，都非常受消费者的青睐。
2、市场因素 目前，据调查，娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅，位居市场占有率的第二。但是，目前大量外来茶饮料进入中国市场，以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错，这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。
3、公司本身因素
娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额，但是，随着社会各种商品的进步，在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史，不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象，将公司形象升华，充分展示产品的优越性和独特性。
4、竞争对手
从行业竞争格局来看，由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平，因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场，新品、名品层出不穷，令人目不暇接，像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品，新品不断创新，在市场上占据一定的市场份额。
5、中间商 娃哈哈对中间商的激励有其独到之处，特约批发商需要给一笔钱给生产商，却同时可以得到优惠，人力，资金，仓库，培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会 根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议
1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。
2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。
点击咨询 