第一篇：娃哈哈的案例分析
娃哈哈的案例分析
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。教父——宗庆后
公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈 一个著名企业的深度研究》。
2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。最近动态
法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门 的批准。达能已同意将其在各家达能－娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。发展历程
1987年，娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。
1988年11月，中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。
1994年，娃哈哈对口支援三峡库区，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐，迅速扩大了市场占有率，推动了娃哈哈高速发展。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”－－非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。
2002年5月，娃哈哈宣布将向童装行业进军，产品愈发多元化。
2003年，娃哈哈实现销售超100亿元，瓶装饮用水产销量达到202万吨，超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界“水冠军”
2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%；利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。艰苦创业
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同 源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。历史转折
1991 年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的 饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。战略合作
1996 年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐
1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐 ”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市 场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。多元发展
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。三次创业
进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！企业文化
娃哈哈“家”文化的主要内容：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家
4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人
5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效
6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情
7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬 案例分析
我认为哇哈哈是我国企业中的一个经典，它不仅仅捍卫了本国的饮料市场份额，而且其中的产品“非常可乐”敢于和国外大的饮料企业争市场份额。
饮料市场的环境分析
国际名牌和本土饮料企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。营销思路的选取
选取了了一个众人都可以记住的名字——哇哈哈。
利用广告效应，疯狂的播放孩子们熟悉而且喜欢的“哇哈哈”歌曲，提高自己的知名度。
在饮料的名字上，采取绝对的“跟风”，不同的饮料满足不同顾客，细分市场很准确：
哇哈哈跟进AD钙奶，针对儿童 非常可乐模仿可口可乐，针对男性 非常柠檬模仿雪碧，针对女性 产品路线
娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。
非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争
对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。品牌多元化国际化发展
哇哈哈企业注重产品多元化，注重新产品的开发。走国际发展之路，扩大自己的资金投入，赢得更高的市场份额。但是合作中有完美的保护自己，在面对利于冲突时，要捍卫自己的利益。
面对奶粉市场的萧条时，他的领导人发挥独特的想象力，敢于挑战市场，在近期内打算开发出自己的奶粉品牌。这一举措调研目标与对象是弥 补了0到3岁儿童的产品缺陷，使得它的产品占年龄段增大，上至小孩的奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。他都面面俱到，符合多元化发展。
第二篇：娃哈哈成功案例分析
娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行
一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈
在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。
然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。
娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。”
而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。
二、如何提升执行力
执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。
在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。
过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：
（1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；
（2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通；
（3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响；
（4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间；
因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。
认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。
三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力
微宏协同工作指令管理—指令流转生命周期
通过信息化的手段来管理工作指令，就是利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。在这个信息化平台当中，领导可以通过系统下达工作指令，设置专人监督，执行者定期反馈工作进展情况，最后通过系统进行绩效考核生成相应分数，量化工作办理和反馈质量，督促员工提升工作效率，最终达到提升企业执行力的目的。
而且，微宏的工作指令管理系统基于微宏OA协同管理平台，是在该平台上建立起来的企业工作指令管理系统。因此，能够按照娃哈哈领导层的要求，以工作或者项目为主线和单位来管理工作指令。公司领导不仅可以随时随地查阅工作的办理情况和反馈情况、了解员工的工作质量，更可以了解整个工作或者项目的进展情况，科学合理作出决策，反过来促进了领导层的决策质量。
通过娃哈哈的案例中可以看出，变革传统工作方式，通过信息化的手段来管理工作指令与绩效考核，能够有效提升企业的执行力。而执行力的增强，无疑为企业更加深入贯彻领导层的战略意图、进一步提升运作效率奠定了坚实的基础，从而企业无论在任何大环境下，均能够更快更准把握市场机遇，实现新的突破与飞跃。
娃哈哈成功案例分析之二：流程制胜
一、娃哈哈的管理法宝—制度化管理
前一段时间，人们最关注的问题之一就是中国奶制品的质量问题。无论是在国内市场还是在国际市场上，众多中国奶品品牌正在面临严酷的考验。大量的中国奶品品牌遭到了来自世界各个角落的质疑和声讨。在中国奶品出口量最大的美国市场上，中国品牌遭到了前所未有的严酷局面。在美国相关部门的要求下，中国奶品最严格、最全面的检测开始了。对于企业来说，质量有稍微的偏差可能就不会得到检测机构FDA的质量安全认证没，这无疑会给众多奶品企业在世界市场上的发展带来巨大灾难。所以关注FDA的检测结果，成为每一个中国奶品企业的重中之重。而结果很可怕，在所有的中国奶品品牌检测中，只有娃哈哈等极少数企业在检测开始一个月后得到再次上市的资格。
同时，在国内，伊利、蒙牛等国内知名乳品品牌遭到严重质疑，而娃哈哈的营养快线却一枝独秀，不仅第一时间通过了各类严格的食品安全质量检测，而且销售业绩也是一路飙升，08年销售额达到50亿元人民币，迅速成为娃哈哈众多产品当中的“利润牛奶”。
娃哈哈品牌的强劲优势再一次吸引了众多业界人士的眼球，企业家们在为娃哈哈所取得的成就惊叹的同时，也希望能够向娃哈哈学习，以其作为正面案例，促进企业自身的改革与发展。
毫无疑问，娃哈哈过硬的产品质量与严格、规范的制度化管理是密不可分的，规范的管理是产品质量的前提与保证。那么，如何提升企业的规范化与制度化管理，就成为了企业家最为关心的问题。
二、利用信息化再造企业流程—规范化管理的有效途径
规范化、制度化的管理是每个企业所追求的一种臻境。为了达到这个目的，企业家们制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。然而，如此完善的规章制度在实际运行的过程中却漏洞百出。问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预。这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。
娃哈哈在管理的过程当中，也曾遇到过类似的问题，公司领导层制订了详尽的规章制度和考核标准，但是执行起来却不尽如人意，很难追踪整个过程, 绕近路等不按制度流程办事时有发生。
为了能够排除干扰，强化制度，娃哈哈的领导也是绞尽脑汁。一方面,娃哈哈通过扁平化的高度集权管理机制，通过强化指令管理、绩效考核、简化流程, 减少管理的中间环节。另一方面，就是通过信息化的手段全面管理企业流程，减少人为干预的机会与可能性，从而保证规章制度的有效执行。
再造企业流程，即变革传统的办公方式，使用信息化的手段与方法，来重新塑造企业的业务流程与办公流程。通过一系列例如电子流程、电子表单、电子文档的形式，将企业原有的纸质流程电子化、虚拟化。利用信息化的手段再造流程，对于企业而言有着极大地好处：
（1）、实现企业办公的信息化与无纸化，节省办公成本，提升办公效率；
（2）、强化监督，提升企业执行力；
（3）、规范管理制度，减少人为干预，保证规章制度的有效运转，通过企业的流程自动化实现企业的管理自动化；
因此，娃哈哈对于利用信息化来塑造企业流程才如此的热衷与支持，正如娃哈哈党委书记杜建英所说：“希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。”
娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是选用SAP的ERP管理系统，用于再造娃哈哈的产供销流程。在成功实施了ERP系统之后，开始采购OA协同办公平台，用于管理各类工作流程。最终，经过严格的筛选与比较，选择了微宏软件的协同工作流管理平台。在娃哈哈协同工作流平台上搭建的流程，既包括了例如请示报告、发文处理、人事调动、财务报销等日常的管理流程，也包括了类似于800总经理热线处理流程、SOX_IT变更管理流程、合同评审流程、招投标流程等复杂的业务流程, 共有60多种，经过一年多的应用，已启动处理了上百万条流程，成为娃哈哈制度管理的核心支撑平台。
通过一系列流程的搭建与改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化与自动化，既提升了工作效率、加强了监督管理，又有效规范了工作行为，大大降低了人为因素的干扰，保证了规章制度的有效执行。
娃哈哈成功案例分析之三：协同管理
一、分散经营、统一管理所面临的难题
娃哈哈集团是我国最大的食品饮料生产企业，目前在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名。主要经营饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。
娃哈哈的规模如此之大、分公司数量如此之多，势必会给管理上带来很大的难度。和国内其他成功民营企业相似，娃哈哈采取扁平化的高度集权的管理体制，重要事项领导亲自过问，保持着对企业高度的掌控力。如何才能够让领导轻松、方便，实时的了解到众多分支机构的运营状况，更好的监督全国各地各分公司的工作质量，更好的协调不同项目单位之间的工作，就成为了娃哈哈在成长过程中所必须解决的问题，其管理瓶颈主要存在于以下几个难题：
（1）、低效率、高成本。随着企业规模扩大，人员增多和分工细化，部门和分支机构也越来越多，办公受地域、时间等因素的限制越发明显，企业内部的信息流通和日常沟通无法顺畅，执行、响应、协调的难度变大，效率降低而且成本高昂；
（2）、随着企业发展而带来的业务升级，业务流程变的越来越复杂，一个任务需要多人、多部门、多环节的协作，领导层需要及时有效的掌握第一手资料，并及时给予监督、指导、修正，才能调配各种人力、物力、财力资源，以保证任务顺利完成，而传统的工作方式由于受到时间、地域等诸方面因素的限制，难以很好的进行协调；
（3）、缺乏有效监督手段，降低企业执行力。对于部门、分公司的监督考核是企业管理的重点与难点。对于大型企业而言，下属的分支机构，尤其是异地分公司，由于“山高皇帝远”，企业的领导常常无法及时了解到分公司的运作情况，这就给管理监督造成了很大的困难。而且正因为缺乏有效的监督手段，才使得分公司可以利用各种借口对上级指派的任务大打折扣，降低了企业的执行力；
娃哈哈认为，加强企业的协同管理力度，提升企业的协同管理水平，是解决问题最为有效的途径。
二、何为协同
二十世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔.安索夫率先将协同理念引入企业管理领域，历经半个世纪的发展，经过国内外众多企业的实践演绎，协同理论已逐步成为企业发展战略的重要理论基础和依据。
企业是一个有机的整体，企业的每一个员工、每一项任务、每一单位资源都紧密关联，只有整体协调配合才能发挥最大的效益。而协同，则是通过一定的方法与手段，将企业经营过程当中各个分散的活动单元，例如组织、采购、生产、营销、管理，协同起来，创造出大于各个部分简单加和的企业价值，使企业真正在较高的层次上成为一个整体。
协同是一个工具、一个手段，用来帮助企业提高管理水平。同时，协同也是一种思想，深入贯彻到企业的精神文化当中，成为一种战略上的协同，通过自上而下的渗透与贯彻，来指引企业的具体业务，强化竞争优势。
因此，可以看出，协同是一种潮流、一种趋势，在如今企业纷纷走规模化经营路线的情况下，更应该加强企业的协同管理，将协同融入进企业的管理思想当中，以达到分散经营，统一管理的终极目标。
三、娃哈哈的协同之路
应当说，通过信息化的手段，是提升企业协同力度、加强管理水平的有效途径。娃哈哈通过引进微宏软件的大型协同管理平台，实现了对下属100余家合资与非合资分公司的流程管理、文档管理、指令管理、项目管理等20余种管理功能，加强了企业内部的协同交流、监督考核、数据汇总统计等诸多方面的工作质量，有效提升了企业的工作效率，强化了企业的执行力。具体而言，可以分为以下几个方面：
（一）、流程协同管理：通过微宏领先的工作流平台，实现了对60余类流程的精细化控制，包括拟发文流程、请示报告流程、800总经理热线处理流程、人事管理流程、财务管理流程、合同评审流程等诸多复杂流程，而范围也突破了传统的办公领域，深入到了娃哈哈的实际业务领域当中。
（二）、工作协同管理：通过指令考核、工作计划、例会管理、研发管理等功能模块，充分实现了娃哈哈工作管理上的信息化与自动化，强化的协同的深度与力度，有效提升了娃哈哈内部管理的执行力。
（三）、项目协同管理：通过对于项目设备、项目材料、项目进度、项目成本、项目团队人员、项目文档资料等诸多内容的管理，强化了项目管理的协同力度，领导可以通过协同办公平台，轻松掌握每一个项目的具体情况，便于协调不同项目单位之间的工作，有效提升项目团队的工作效率与项目的成功率。
（四）、文档协同管理：通过将文档管理和企业组织结构紧密结合，围绕组织结构将所有的文档进行分门别类的处理，建立各级树型的子文档库。同时对集团总公司、分公司、部门等多级组织结构进行纵向和横向的文档权限管理，来实现文档管理的严格权限控制。
（五）、企业信息资源整合：通过整合娃哈哈其他系统（例如ERP、HR系统）当中的信息资源，消除企业信息孤岛，使协同办公平台成为公司领导的“驾驶舱”，为领导决策提供科学依据；
应当说，娃哈哈通过自身的信息化建设，通过一个功能强大、高效实用的协同管理平台，有效强化了对下属各个分支机构的管理力度，提升了企业内部纵向和横向的协作，娃哈哈已经将“协同”这一管理思想充分融入到了其日常管理文化当中。
第三篇：娃哈哈品牌延伸案例分析
内容摘要：当今市场正在从产品竞争向品牌竞争过渡。企业要想在日益激烈的竞争中取胜，就必须实施品牌战略。这是因为品牌代表着利润，代表着企业的生存权和发展权。品牌其本身并不具有价值，只有当它在消费者心目中形成一定的形象，并影响消费者的购买欲望并导致购买行为、产生积极作用时才具有价值。随着市场竞争的加剧，品牌这一无形资产日益成为一种潜在的竞争优势。本文从品牌延伸的定义出发，以娃哈哈品牌的延伸战略为研究对象，通过分析娃哈哈品牌延伸的成功经验来更深入的理解品牌延伸的利弊。关键字：品牌延伸 娃哈哈 延伸策略 品牌战略
一、品牌延伸概念与策略
品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。
从产业相关性分析，可分为向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。
从产品质量档次上分析分为（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的 声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名 度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高 档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。
其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到 世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另
一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。
二、品牌延伸案例分析——娃哈哈的品牌延伸
1990年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大 类近100 个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年 营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续 10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。
下面我就从三个方面来分析娃哈哈的品牌延伸之路： 1.从营养液到果奶，产业平行延伸【成功之举】
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。在细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。于是公司抓住这个细分市场，开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液，把它起名为“娃哈哈”，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直 线上升，1990年销量突破亿。营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力。
2.突入纯净水，品牌变脸 【淡化品牌特性】
娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚。1995 年，娃哈哈决定延用“娃 哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。娃哈哈原本是一个
儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸。娃 哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的 品牌形象，目标消费群体也改变为成人。这一举措当时很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大。因为当时中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给品牌延伸带来很大成功机会。所以，娃哈哈在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举。娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感。
3.娃哈哈品牌向童装延伸，不同产业领域的延伸【备受争议】
在2002年,娃哈哈决定进军童装业,并且提出“高中档的服装、中低档的价格,全力打造中国童装第一品牌”的经营思路,倡导“健康、舒适、漂亮”,努力为少年儿童带去更多的欢乐。
对于娃哈哈向童装的延伸,我认为娃哈哈原来是一个儿童品牌,后来延伸到纯净水和可乐,已经向成人化过渡,虽然品牌定位变得稀释和模糊,但毕竟还没有偏离食品饮料业,不管是生产线、研发力量、还是销售网络都可以共享。现在将品牌向服装延伸,无论是技术关联性、品牌联想度等相差甚远,品牌延伸存在巨大的风险。
延伸过程中如果歪曲了本身品牌的内涵和形象，将会演化成一种可能切合市场需求但缺乏与品牌关联性的产品。娃哈哈品牌本身的内涵和形象是“健康、营养、快乐”，而且这一形象比较突出。娃哈哈品牌下的AD钙奶、营养快线等产品都很好地诠释了这一概念，强化了这一形象，从而在消费者心中树立了一个鲜明的品牌个性。然而像其延伸的童装、绿豆沙、红豆沙等产品与娃哈哈品牌关联不大，在延伸的时候没有考虑到关联性或关联性延伸过度，导致损毁了消费者心中的形象。基于此种情况消费者在品牌认知上有一定程度的困惑，对于娃哈哈品牌的印象比较模糊，在品牌认知上产生偏差。
因此，企业在进行产品延伸时一定要考虑到品牌的承受力，关联性延伸要确保在不损害品牌形象的前提下，进行适度的品牌延伸，防止过度延伸，认真做好监控工作，实施扎实、稳妥的品牌延伸策略，保证品牌延伸适度。
综上所述，娃哈哈在推广新产品的过程中应加强产品质量监控与管理，在保证其品牌核心价值不变的前提下给新产品冠以新的品名，防止品牌个性淡化；同时，科学创新地进行广告宣传，避免新产品给消费者带来心理上的冲突，积极规避品牌延伸风险。
按照通常的标准，成功的品牌延伸应该是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通过延伸得以壮大，延伸品牌通过和主力品牌的延续而得以快速成长。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或价值有冲突，造成消费者的混淆而失败。甚至是，延伸品牌不但失败还伤害主品牌的定位，因为延伸品牌和主力品牌产生冲突，会导致消费者改变对母品牌的原有价值认知。
三、总结
诚然，品牌延伸可以节省新品牌植入市场发展的促销费用并极大程度上缩短了新品牌被 消费者认知的过程。尤其是对那些拥有着稳定消费者资源的品牌来说，这无疑是个不错的营 销策略。姑且基于此，这类品牌往往会不断发力于市场建设而不断追求品牌的延伸，并充分利用原创品牌的市场影响力，逐步开发出新品牌资源的市场价值。但是与此同时，我们还需要客观意识到，虽然品牌延伸成功的机遇很大，但是品牌延伸存在的风险系数也不小。由上述案例以及对案例的分析中可以得出,并不是每个品牌的延伸都可以成功,品牌延伸成功与否取决于公司内部状况,品牌延伸是否与公司的能力相称,市场定位的一致性,以及各品牌自身的属性与特征品牌延伸对智者来说是一场盛宴，而对无知者来说则是噩梦的开始。客户是品牌延伸的裁决者，他们永远是以实际购买行为来决定品牌的成功与否，只有深入的了解品牌的本质，了解客户的内心世界，坚持品牌延伸的关键性原则，才能做出正确的品牌延伸战略决策！
第四篇：娃哈哈企业文化分析
娃哈哈企业文化案例分析报告
娃哈哈——笑到最后？
——娃哈哈企业文化案例分析报告
目 录
第一篇 企业概述....................................................5 1．娃哈哈企业概述..............................................5 1.1 企业总体介绍...........................................5 1.2 娃哈哈的发展历程.......................................6 1.3 企业产品...............................................7
第二篇 企业文化概述...............................................11 2.企业文化的概念.............................................11 2.1 企业文化的要素.........................................11 2.2 企业文化的层次.........................................11 2.3 企业文化的功能.........................................12 2.4 走近娃哈哈企业文化.....................................12 2.4.1 娃哈哈企业文化特色................................13
2.4.2娃哈哈的企业文化==宗庆后个人文化..................14 2.4.3高度扁平化的组织架构..............................15 2.4.4决策=理性＋直觉...................................16
2.4.5 独特的营销网络——联销体..........................17 第三篇 娃哈哈典型案例分析.........................................18 3.娃哈哈典型案例综述.........................................18
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？.......................18 3.1.1 产品定位——从农村开始？.........................19 3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？........................19 3.1.3 产品定价——注定了低价策略？......................20 3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？........................20 3.1.5 企业组织——活在当下？...........................21
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争...........................23 3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈...........................24 3.2.2 深度剖析.........................................24
3.3 TO WIN THE GAME.......................................26 3.3.1 产品层面.........................................26 3.3.2 企业层面.........................................27 4.后记.......................................................30 5.参考资料...................................................31 6.附录——调查问卷...........................................31
【摘要】 仅仅20年，娃哈哈企业似乎创造了商业界一个又一个 奇迹。较强的企业文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉固然是娃哈 哈创造娃哈哈神话的的根源。然而娃哈哈的过去的辉煌能否延 续？“非常可乐”并不是一个成功的案例？“达能并购案”的出 现具有其必然性？从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代 已经过去了，在当今市场上娃哈哈与竞争对手的博弈应该如何取 胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能否笑到最后？
【关键词】娃哈哈 企业文化 博弈 困境 赢得竞争
引言
娃哈哈是中国企业成功的典范，娃哈哈的成功是中国本土文化与 市场经济有机结合的成功。
——《世界商业评论》
尽管这个品牌没有多少贵族气息，但她却凭借其淳朴的秉性、平实的价格运作，笃定地坚持着自己单一的品牌路径，坚守健康、大众 化、高品质的一贯品牌特性。而这也正是娃哈哈品牌的成功之处。
——潘承烈 中国企业联合会副理理长 管理学教授
对品牌的追求，在最多数人的心中构筑起安全感，也许是“娃哈 哈”品牌长盛不衰的根源，造就了“几无国人未买单”的传奇。
——新华网
“娃哈哈”是国人认知度最高的品牌之一，也是成功地与狼共舞的 少数优秀企业之一。娃哈哈集团公司在独创“宗氏兵法”的宗庆后的领 导下，创造出成功的成长模式和营销模式。
——《销售与市场》
第一篇 企业概述
1．娃哈哈企业概述
1.1 企业总体介绍
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经
销部，创始人宗庆后带领两名退休教师，借款14万元创办娃哈哈企业。到今天
仅仅２０年时间，娃哈哈创造了从借款１４万到营收１８７亿元的经营奇迹；２０年，娃哈哈创造了从校办企业经销部发展成为全球第五大饮料生产企业的神
话。现在的娃哈哈企业已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮 料生产企业，其产品已达到全国年人均消费10瓶以上的数字，跻身全国大型工 业企业百强之列。公司在产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标上已连 续多年位居全国饮料业第一，继续稳坐行业龙头老大地位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。
目前娃哈哈公司拥有总资产８８．７亿元，在职员工18000余人，在全国
27个省、市、自治区建立了70余家全资和控股子公司，在960万平方公里的中 国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖 市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地，并出口到香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美 国市场。
公司从保健食品——娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创
新，目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中乳饮料、瓶装水、八宝粥 罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一；娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料 相继被评为“中国名牌”产品。2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足 童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大 的童装品牌之一。
注：该图显示了娃哈哈 企业１９９５至２００６年 各项指标的增长情况。由此 可见，娃哈哈企业正以十分 迅猛的速度发展。
050100****** 年份
娃哈哈公司曾先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白
热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形 象，一直保持了健康快速的发展，成为最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌。历年 来，公司获得的各项荣誉如下：
公司历年获得的各项荣誉
国务院520家国家重点企业
“娃哈哈”为中国驰名商标
连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”
连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”
全国质量管理先进企业
全国对口支援三峡工程移民工作先进单位
中国企业管理杰出贡献奖
全国首批“重合同、守信用”企业
全国工商企业信用评级AAA级信用单位
2001－2005连续五年获中国最受尊敬企业
娃哈哈瓶装纯净水为国家免检产品、中国名牌产品
娃哈哈果汁饮料为中国名牌产品
全国东西扶贫协作先进集体
2005CCTV我最喜欢的中国品牌
1.2 娃哈哈的发展历程
艰苦创业
1987年，娃哈哈成立之初，创始人靠代销他人的汽水、棒冰及文 具纸张。赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口 服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食 同源”理论为指导思想，解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口 服液，靠确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一 炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元 大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起 社会和各级政府的广泛关注。
历史转折
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000 多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿 兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐 头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团 公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
战略合作
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食 品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合 资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十 年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推 出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向 国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐 异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三 足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不 可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神 话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提 高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的 领域。
多元发展
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的 企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业 发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一 流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取 零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专 卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业 经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进 军奠定了基础。
被并购
2007年，合资方达能以娃哈哈企业违反《商标使用合同》为由，欲强行并购娃哈哈企业。
1.3 企业产品
经营十多年，娃哈哈已在多个市场拥有了近十多种、几大系列产品。具体介 绍如下：
产品系列
产品
示意图
饮料类
瓶装水
饮用水
娃哈哈纯净水
碳酸饮料
碳酸饮料
非常可乐
运动饮料
激活
思慕C
营养快线
茶饮类
茶饮料
娃哈哈茉莉香茶
呦呦奶咖
娃哈哈呦呦奶咖，呦呦奶茶
呦呦奶茶
乳饮类
乳品
娃哈哈AD钙奶饮品
果汁类
果汁
娃哈哈系列果汁
医药
保健
保健品
医药保健品
食品类
罐头食品
大厨艺营养湿面
罐头食品
娃哈哈无糖八宝粥
休闲食品
瓜子
娃哈哈瓜子
服装类
服装
童装
娃哈哈健康童装
日用产 品类
日化产品
日化产品
护肤膏、洗发香波 等
第二篇 企业文化概述
2.企业文化的概念
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化内容包括： 经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度。核心是企业的精神和价值观。
2.1 企业文化的要素
企业文化理论系统可以概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
1、企业环境 决定企业的行为。
2、价值观 是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为 时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
3、英雄人物 作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
4、文化仪式 是把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和 体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
5、文化网络 是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它 所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
2.2 企业文化的层次
企业文化各种因素相互联系，相互渗透，互相牵制，共包括四个层次。
1、物质层：是形成制度层和精神层的条件，主要指厂容厂貌、产品的外观 包装、企业技术设备特征等，以及员工和典型人物的形象等方面；
2、行为层：是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化。它包括企
业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业 经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
3、制度层：主要是指企业的各种规章制度和企业职工对这些规章制度的认 同程度，也包括企业的组织结构。
4、精神层：这主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道
德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化的深层次的具有隐性的内核，决定了 制度文化和物质文化；是形成企业文化制度层和物质层的基础和原则。
2.3 企业文化的功能
企业文化具有导向功能：企业的经营哲学、价值观念和企业目标对员工的行 为具有指导作用。
企业文化具有约束功能：企业文化通过有效的规章制度和道德规范对员工的 行为形成约束。
企业文化的凝聚功能：以人为本的的企业文化、共同的价值观，增强了企业 员工的凝聚力和向心力。
企业文化的激励功能：共同的价值观念、企业精神和企业形象都会激发企业 员工的荣誉感和自豪感，并努力维护企业的利益。
企业文化的调适功能：企业文化能够协调和调节不同利益相关者间的利益冲 突，使企业的发展更顺畅。
历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中说到：“如果经济发展给 了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存发展也离 不开企业文化的哺育。1993你诺贝尔经济学得主拉斯·诺思说过：“自由市场经 济制度本身并不能保证效率，一个由效率的自由市场制度，除了需要有效的产权 和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的 人去操作这个市场。”每一个企业的成功都伴随一种清新鲜活的文化，每一个企 业的文化体现着企业的个性和色彩。下面，我们将深入了解娃哈哈公司的企业文 化，探究娃哈哈文化是怎样引领娃哈哈走向成功，又将会把娃哈哈引进一个怎样 的未来。
2.4 走近娃哈哈企业文化
娃哈哈的企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我控 制、自我完善、自我延续等独特的功能。娃哈哈文化通过改变员工的旧有价值观 念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行 为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机的统一起来，形成相对稳固的文化 氛围，凝聚成能够一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为 达成组织的共同目标而努力。
娃哈哈公司从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，20
企业文化四
个层次关系
年来始终不懈地培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完 整的“家”文化系统。
娃哈哈的“家”文化
娃哈哈宗旨
娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
娃哈哈精神
励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
娃哈哈经营哲学
凝聚小家 发展大家 报效国家
娃哈哈座右铭
先将诚信施于人 才能取信于人
娃哈哈工作要求
认真 严格 主动 高效
娃哈哈行为准则
忠诚 创新 负责 亲情
娃哈哈工作作风
拉得出 打得响 过得硬
娃哈哈人才观
唯德唯才 有用即才 人皆为才
娃哈哈团队意识
道相同 心相通 力相聚 情相融
娃哈哈核心价值观
敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精
2.4.1 娃哈哈企业文化特色
（1）“小家”、“大家”、“国家”文化
娃哈哈的“家”文化，包括小家、大家、国家三个“家”，分别对应个人、企业、国家。三家之间的关系，是对企业各种关系的概括，因此也是娃哈哈“家” 文化的逻辑起点。娃哈哈认为企业必须把员工的“小家”凝聚起来，团结起来才 会有整体战斗力。小家凝聚起来的目的是发展“大家”，即企业。当“大家”发 展起来后，企业应该寻求的是“报效国家，对社会负责。”娃哈哈相信：大河有 水小河满，大河无水小河干。这便是娃哈哈的三家文化思想的体现。
（2）物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四者并重的全方位文化
A、以下几点体现其物质文化
①娃哈哈卡通人物，其可爱、健康、快乐的造型与娃哈哈宗旨相吻合；
②全国34个生产基地，69家分公司，建筑面积达 90多万平方米的现代化 一流厂房，展现了一个现代龙头企业的崭新风貌；
③分布在全国各地，总价值达54亿多美元的91多条高度现代化、自动化生 产线，是娃哈哈崇尚科学、精益求精科学价值观的体现；
B、以下几点体现其行为文化
①娃哈哈连续3年独家赞助中央电视台春节联欢晚会；连续4年独家赞助杭 州市西湖狂欢节；娃哈哈出资为杭州心脏病患儿赴韩国治疗；娃哈哈全体员工捐 款救助广西患病小孩，这一活动体现了娃哈哈“健康”、“欢乐”的企业宗旨。
②娃哈哈利用行业龙头地位，联合纯净水企业竭力维护产业发展；娃哈哈捐
资捐物支援98抗洪斗争；娃哈哈为“抗非”斗争捐赠近900万元产品；娃哈哈积 极踊跃捐款参加“春风行动”为下岗职工送温暖；1992年元旦，娃哈哈果奶推出。为兑现“凭报纸换产品”的承诺，兑奖期一再延长，共多送出果奶30多万瓶等，这一些活动和行为体现了娃哈哈“诚信与对社会负责”，为国家做贡献的理念。
C、以下几点体现其制度层面
①娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直 接对总经理负责。这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
②娃哈哈在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制 度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
D、以下几点体现其精神层面
①娃哈哈文化中，忠诚是一个重要的行为准则，有着重要的地位。企业十分 强调忠诚的重要性，通过党、团员宣誓，年终考核评比等多种手段，旨在加强忠 诚意识教育。娃哈哈把这样的传统文化因子吸收进自己的文化体系中，不仅极大 地丰富了文化内涵，而且对于队伍整体战斗力的提高起到了很好的保证作用。
②娃哈哈把“自强不息”作为企业精神的一部分，极大地鼓舞了全体干部、员 工的斗志，激发了公司上下的拼搏热情。特别是在企业取得全国龙头地位，各项 经济指标飞速发展，员工生活日益富裕、房子、车子都已变得寻常之时，还能始 终保持开拓者本色，依然发扬奋斗精神是十分具有进步意义的。
（3）一切行动听指挥
娃哈哈文化是中国革命的文化，是中国传统文化和现代管理文化诸多文化因 子相结合的产物。娃哈哈将中国传统文化中非常积极的因素吸收进企业文化中，丰富了企业的文化内涵。更重要的是，在高度扁平化的企业管理当中，“一切行 动听指挥”能够保证企业高效的运行。
（4）主动高效
娃哈哈在进行文化建设中，高度重视文化对经济的推动作用，也即重实效性，决不做只重形式，徒有虚名的表面文章。娃哈哈的经营哲学、工作要求、人才观 中，都很好的文化理念的实效性。娃哈哈“家”文化紧扣时代脉搏，适应发展要 求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。文化是其经济快速发展的 重要支撑。
2.4.2娃哈哈的企业文化=宗庆后个人文化
成功者有成功者的哲学。一个企业的发展壮大需要决策者独到的、长远的战 略目光。一个英雄人物对企业文化的形成和强化起着十分重要的作用。宗庆后带 领他的团队，在短短的二十年里创造了娃哈哈的一个又一个奇迹。娃哈哈企业文 化中处处体现宗庆后的个人文化，没有宗庆后，就没有娃哈哈。
下面是宗庆后的个人简历：
时间
事件
1945年10月
生于浙江省杭州市。大学学历
1963—1964
浙江舟山马目农场支农
1964—1978
浙江绍兴茶厂 生产技术调度
1978—1979
浙江工农校办纸箱厂 业务员
1979—1980
杭州光明电器仪表厂 生产销售管理
1981—1982
杭州胜利电器仪表厂 生产销售管理
1982—1986
杭州工农校办厂 业务员
1986—1987
杭州上城区校办企业经销部 经理
1987至今
娃哈哈集团公司董事长、总经理
1991年
获得国家教委、人事部授予的“全国优秀教育工作者”
1992年
获得国家科委“国家火星二等奖”
1993年
获得中华总工会授予的“全国优秀经济管理者”和“五一” 劳动奖章
1994年
获得“中国经营大师称号”
1996年
获得中企协“全国优秀企业家”
1998年
浙江省“双对口”优秀个人
2003年
十大“IT风云人物”
2004年
最具影响力的企业领袖
除此之外，宗庆后还曾被评为全国优秀企业家、2002CCTV中国经济人 物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005中国 最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表。
宗庆后的个人经历造就了他强势的领导风格。
宗庆后说：“不设副总，相信自己，我能！”、“想怎么打，就怎么打”、“我相 信我的个人市场感觉”。宗庆后个人独特的文化特点构成了娃哈哈企业的文化。娃哈哈的企业文化，事实上是宗庆后个人在总结个人的人生经历的基础上得出关 于成功的人生信条。例如娃哈哈精神便是对总庆后精神的最好的写照。
2.4.3高度扁平化的组织架构
娃哈哈实行的是一套典型的以营销为平台的企业组织形势，对内高度计划管 控，对外高度市场运作。
对内高度计划管控，指的是娃哈哈在企业资源的管理上实行“中央集权制”，企业所有的物流、商流、现金流都由总部控制。其主要运作流程如下：杭州总部 设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公 司提出当月销售计划，在月中确定具体数目。企管办则把销售公司的计划下达给 娃哈哈设在各地的生产分公司（分厂）；同时企管办依据该计划向供应部提交采 购清单，由供应部统一在全国各地采购并划拨给个分厂。各分厂则根据销售公司 的指令将货物运送至指定地点。
对外高度市场运作：指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领
导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售 领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了串货现象的发生。串货控制 住了，联销体的“价差”体系就能正常运转，从而能有序管理经销商。
娃哈哈企业的组织结构图如下：
总经理
（宗庆后）
销售公司 市场拓展部 策划部 企管办 生产部 财务部
各分公司 经理
娃哈哈的组织架构是高度扁平化的，娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。这种宽跨度的管理模式，提高了企业的运作效率，减少了不必要的时间浪费。
2.4.4 决策=理性＋直觉
娃哈哈的重要决定都是由总经理拍案敲定的。宗庆后每年三分之二的时间在
市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。娃哈哈企业的决策大多是在宗庆后在跑市场一线的基础上的得出的理性分析以 及个人敏锐的商业直觉做出的。
在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。在宗庆 后敏锐地商业灵感支配下，娃哈哈率先使用了“实证广告”，广告语没有文化品 位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。
组织结构图
2.4.5 独特的营销网络——联销体
娃哈哈创立的独特的联销体销售模式，将3000多个一级经销商、3万-4万
个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。娃哈哈的联销体销售模式不同于可口可乐和 百事可乐的直营体系，也不同于健力宝批发市场模式。娃哈哈的联销体模式与两 乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势。再者市场 推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。娃哈哈通过广告强力 拉动，强力冲开市场，造成销售预期，再通过网络强力推动，完成市场推进。这 一极度的“封闭式销售”架构（即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭 严厉处罚，乃至取消经销商资格），使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司 X省/区分公司
特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 特约二级批发商 特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
特约一级批发商
第三篇 娃哈哈典型案例分析
3.娃哈哈典型案例综述
娃哈哈企业20年来，创造的一个又一个奇迹是有其必然性的。较强的企业
文化、宗庆后个人敏锐的商业嗅觉是娃哈哈创造一个个娃哈哈神话的的根源。娃 哈哈的过去是辉煌的，但是在今日看来娃哈哈仍然是成功的吗？达能并购案的出 现是否意味着娃哈哈的企业文化和企业运营已经出现了问题？看似成功的非常 可乐是否能在未来仍然保持成功，还是会应验“非常可乐，非死不可”的诅咒？ 从娃哈哈的发展历程来看，娃哈哈神话的时代已经过去了，在当今市场上娃哈哈 与竞争对手的博弈应该如何取胜？面对种种的不可知，我们不禁疑问：娃哈哈能 否笑到最后？
下面，我们将通过娃哈哈史上被誉为最成功的“非常可乐”以及使娃哈哈陷 入困境的“达能并购”案进行深入分析，从而探讨，娃哈哈能否笑到最后，在当 今市场中娃哈哈怎样才能笑到最后。
3.1 案例分析一：非常可乐，非常成功？
【案例回顾】
1998年5月的某一天，中央电视台新闻联播节目之后，一句“非常可乐，中 国人自己的可乐”广告宣言，在原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。
自1998年夏季直到1999年春季，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进 度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15％紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别 省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。
然而经历了最初的强劲发展势头后，非常可乐很快停下了脚步。据零点调查 公司2000年10月的市场调查显示，中国可乐市场上可口可乐和百事可乐的占有 率分别是57.6％和21.3％，两者之和几乎是80％，可口可乐的年销售量更高达 3.2亿箱。2001年以后，“两乐”的市场占有率没有明显变化，而非常可乐的占 有率一直在10％到15％之间徘徊。
正当所有人都感叹，一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强 手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天 下的局面，造就了一段传奇般的经营神话的时候，形势的急转直下，也让暂时的 振奋鼓舞马上变成了警醒和深思。
3.1.1 产品定位——从农村开始？
非常可乐从诞生之日起，就声称是“中国人自己的可乐”，明显可见其针对 中国市场，打民族牌的用意。其预期的是一条传统的单一发展线路，即：
障碍？ 障碍？
国内农村市场 国内城市市场 国际市场
失误一：把立足点放在农村消费者，忽略了城市消费者乃至国外消费者崇尚 前沿、流行的消费心理和消费需求。
3.1.2 产品设计——模仿还是抄袭？
下面是三种可乐产品的设计比较。
非常可乐
可口可乐
百事可乐
我们明显可以看到三种可乐产品以下特点：
特点
非常可乐
可口可乐
百事可乐
款式
罐装、塑料瓶装
罐装、塑料瓶装、玻璃瓶装
罐装、塑料瓶装、纸杯装
颜色
红，白，少量黄色
红，白
红，白，蓝
形状
近似圆柱形（塑料瓶 装）
曲线型（塑料瓶装，玻 璃瓶装）
近似圆柱形（塑料瓶 装）
倒锥形（纸杯装）
容量
335毫升（罐装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
200毫升（玻璃瓶装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
335毫升（罐装）
150毫升（纸杯装）
600毫升（塑料瓶装）
1.25升（塑料瓶装）
2升（塑料瓶装）
失误二：非常可乐与“两乐”有很多相似之处。既没有突破，也缺少个性和 新意，没有突出“中国”这一文化概念。这也与其宣传的“独特的民族特色”有
悖。企业没有在产品上寄托一种个性化的，流行、时尚的前沿文化。而只是广义 地宣传“有喜事当然非常可乐”。这种徘徊在主流文化边缘的产品很难为消费者 记住，并且单纯的模仿更会给消费者留下不好的印象，为市场所不接受。
3.1.3 产品定价——注定了低价策略？
农村市场是可口可乐相对没有开发的市场上。如果非常可乐率先进入，我们 可将此情况简化为完全信息的动态博弈。注意，可乐，对于农村消费者，可以近似认为是一种奢侈品，因而富有价格弹性。价格下降会使销售收益上升。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价（25，25）
可口可乐
低价 正常（20，-5）
非常可乐
正常 低价（-5，20）
可口可乐
正常（10，10）
我们容易发现，均衡结果是双方都选择低价。这样双方基本上平分了农村市 场。可以说，非常可乐的低价策略在农村市场确实能为其争夺到半壁江山。
可口可乐在城市及国际市场已经占有较大市场份额，非常可乐要打入该市
场，也必须首先改变价格策略。同样地，我们将此情况简化为完全信息的动态博 弈。注意，可乐，对于一般消费者，特别是年轻的消费群体，可以近似认为是一 种必需品，因而缺乏价格弹性。价格下降会使销售收益下降。
双方的博弈树（Game Tree）如下：
低价（-8，-8）
可口可乐
低价 正常（2，8）
非常可乐
正常 低价（-15，-5）
可口可乐
正常（1，10）
我们容易发现，均衡结果是可口可乐选择正常价格，而非常可乐不得不选择 低价。市场份额可口可乐远大于非常可乐。
据此我们可以看出，低价虽然可以帮助非常可乐相对较好地参与到城市市场 的竞争中，但却步履蹒跚，并不会带来太大的优势和强有力的竞争力。
失误三：要打破其尴尬的市场僵局，不得不采取低价策略。
3.1.4 产品宣传——缺少明星气质？
失误四：相比于百事可乐借助一大批明星、时尚音乐作为宣传，非常可乐的 文化底蕴就显得异常单薄：既没有一个典型的代言人，也没有可以作为消费者为 之津津乐道的亮点。非常可乐仅仅是一种供人解渴的饮料，而百事可乐是时尚，是流行。
此外，无论是可口可乐还是百事可乐都在各种宣传手段，例如电视广告、宣 传海报、网络做足了功夫、非常可乐显得黯然失色。
3.1.5 企业组织——活在当下？
一、娃哈哈创新意识还有待提高，整个企业缺乏这种激发战斗力的氛围。
凡是娃哈哈成功的模仿都不是简单的模仿，而是有特色、有创新的模仿。然 而非常可乐的创新有限。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无 关。非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与 可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。如果遇到对手的强力对抗，非常可乐优势不大。
何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出 新。不仅如此，创新应该深入到企业的各个角落去。娃哈哈缺乏一种明显的创新 导向，这与宗庆后的“稳健”不无关系。纵观娃哈哈近几年的发展，显然没有很 好地达到创新的要求，无论是从企业内部的员工管理制度，还是从市场营销战略，无论是从产品的开发，还是从企业的发展策略，都在呼唤着一种创新的“活力”。
二、娃哈哈的“联销体”的商业模式不能适应当前发展的需要。
“非常可乐”在发展的过程中出现的一个阻碍是自身一手创立的“联销体” 的商业模式。随着时代的发展，娃哈哈的营销策略显得有点跟不上节奏了。
娃哈哈的“联销体”商业模式如下：
这种商业模式显露出的弊端总结如下：
组织结构图 娃哈哈企业总部
A省/区分公司X省/区分公司
特约一级批发商 特约一级批发商特约一级批发商特约一级批发商 商
特约二级批发商特约二级批发商
二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端
维持供应链上经销商忠诚度的动力出现衰退。只有娃哈哈不断推出强势产
品、热销产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享，也才能维持经 销商的忠诚度。但是在产品越同质化的今天，借助差异化优势来扩大市场越来越 难，经销商获利越来越难，获利空间越来越低。当经销商的利益受到侵蚀，这种 利益共同体不再稳定。
“联销体”商业模式的运用具有局限性。“联销体”的商业模式是娃哈哈在
发展饮料行业时发展和运用起来的，其适用性只在于饮料行业。娃哈哈在童装行 业却仍然使用该商业模式，服装行业得不到有力发展的实践证明，这种商业模式 不是通式，并不适用于服装行业。
“联销体”的商业模式，使娃哈哈始终维持在二三线市场。“联销体”的商
业模式适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，在流通高度集中的一二线市 场并不适用，娃哈哈想靠此模式打入国际市场更是不可能。在二三线市场也向高 度集中的趋势发展的今天，“联销体”模式使企业面临着生存危机。
三、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。
非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造 的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。这对于我们 来说有点不可思议，一个这么大的企业，产品的打造和推广居然是老总一手包办 了，这说明什么呢？娃哈哈的用人机制出现了问题！娃哈哈应该正视自身的机制 上的缺陷，在部门的分工和激励机制上实现质的转变。或者我们可以看一下娃哈 哈的简单组织结构图：
如上图所示，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。总经 理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。这样的 组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。由此可知，娃哈哈公司式一个 宽管理跨度的组织。宽管理跨度在一定程度上固然好，但是合适的管理跨度受到 很多因素的影响：如下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理系统的先进程度、组织文化的凝聚力等等。
宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。” 他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。
组织结构图 总经理
XX省分公司 XX分公司 XX省分公司
我们知道，一个企业不是一个人的战斗，而是企业全个队伍的进军，娃哈哈的发 展应该建立和完善内部的竞争机制和激励机制，调动起大家的积极性，利用起整 个企业的人力资源，使企业运作的更加高效。可以说娃哈哈已经有了做跨国企业 的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问 题。
四、品牌深度上匮乏，自身定位缺乏远见。
今天，我们已经站到了新世纪的门槛里，品牌国际化已不再是个有没有准备 好的问题，而是“要么吃，要么被吃”的问题，而非常可乐仍困于“中国人自己 的可乐”这个牢笼，其实质是品牌经营战略的矮化。追溯到企业的定位层面，娃哈哈自身的定位不够明朗，没有适应时代的潮流。
首先，娃哈哈发展一直打着“民族品牌”的旗号，这本身没有错，但是其对
民族品牌的定位就出现了少许偏颇。打造中华民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要过分强调自身的独立，在国际化的今天，独立于世界是不可能的。就非常 可乐来说，抱定“中国人自己的可乐”这个定位，是把品牌置于一个低层次上营 运，有一种“宁做鸡头，不做凤尾”的意味，从而为自己将来的发展设置了障碍。娃哈哈是为了满足一时的战术要求而制约了战略的高度。另外，过份强调口头上 的所谓的“民族精神”，给商家在国际间的合作和开发带来不良的副作用，也不 利品牌的发展。
3.2 案例分析二：娃哈哈与达能之争
【案例回顾】
『娃哈哈与达能的完美婚姻』
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公
司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等产品。当时，娃哈哈 占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。之后，香港百富勤在境外将股 权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。达能立刻提出，将“娃哈 哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到国家商标局拒绝，此后，在1999年 双方签订《商标使用合同》。
根据该合同，娃哈哈集团除了可以在名称中继续使用娃哈哈字样外，不得在 产品中使用娃哈哈商标。《商标使用合同》上有这样一条：“中方将来可以使用(娃 哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合 营企业的董事会进行考虑„„”。宗庆后说：“这一条款简单说，就是娃哈哈要使 用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”
从1996年至2006年来，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。
此后，娃哈哈集团又建立了61家与达能没有合资关系的公司。这些公司总 资产达56亿元，仅2006年的利润就高达10.4亿元。
娃哈哈与达能的合资经营也因此一度被作为经典案例、中外合资成功的典范 被引用。
『娃哈哈与达能高调决裂』
2006年，达能以《商标使用合同》中的一条款：娃哈哈集团“不应许可除
娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，强行以40亿元人民币的 低价并购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股权。宗庆后怒斥达 能低价强买。
娃哈哈与达能谈判进程如下：
2007-04-03 娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套。
2007-04-05 娃哈哈“捍卫民族品牌”健力宝发信驰援。
2007-04-12 达能对娃哈哈发出“通牒”限宗庆后30天履约。
2007-04-13 回应达能最后通牒，娃哈哈抖出达能阴阳合同。
2007-05-09 娃哈哈达能暂时“休战”或重回谈判桌。
2007-05-09 娃哈哈达能闭门谈判，诉讼战可能性已不大
娃哈哈集团创始人宗庆后发出感叹：“由于当时对商标、品牌的意义认识不 清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后提及当年签署的商 标使用合同追悔莫及，“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻 烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”
3.2.1 娃哈哈与达能的资本博弈
从当初的完美联姻，到高调决裂，达能和娃哈哈彼此演绎的，实际是一样典 型的资本博弈。当初达能和娃哈哈合作，双方就各有各的盘算，双方对合作的情 况也相当的了解。
从达能而言，并购是其战略和经营的手段。目前为止，达能收购了乐百氏
92%的股权，上海正广和50%股权，汇源集团22.18%的股权，乳品行业上海光明 酸奶和保鲜乳二个项目的45.2%股权，并购了蒙牛乳业49%的股权等一系列与合 资公司有竞争性的企业。并购是达能获取高利润最直接的方式。达能与娃哈哈的 合作，目的是为了取得最大利润。进一步而言，达能并购娃哈哈以及其他一些大 企业的行为，显然不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将企业 股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。因此，为 了达到并购娃哈哈的目的，达能早在10多年前就设下圈套。
另一方面，从娃哈哈而言，当初的合作是为了获取技术，宗庆后欲实行的是 “市场换技术”的策略。但是，达能除了坐享分红之外，并没有给娃哈哈带来技 术投入。2006年11月起，娃哈哈的经销商除了继续与合资公司下属的销售公司 签订合同之外，还需与杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司签订合同，并要求各经 销商处办理该销售公司金卡账户外，尚需在该营销公司开立金卡账户，经销商的 所有贷款都将分别打入两个不同的账户。这样的财物操作，显然是为了把合资公 司和非合资公司的经营分开来，把非合资公司的销售账目独立结算。
3.2.2 深度剖析
这场10年的合资历程以及今天达能和娃哈哈的并购与反并购斗争，其实演
绎的事是资本市场的博弈。在这场博弈当中，娃哈哈陷入了被动的不利境地。纵
观整个娃哈哈的整个发展历程，娃哈哈陷入这样的境地是有着一定的必然性的。
究其根源，主要原因有如下几点。
一、娃哈哈企业思想封闭，不能适应市场国际化，资本运作无国界的现代 企业运营模式。
第一，娃哈哈企业狭隘的“家”文化成为了发展的最大限制。娃哈哈的经营 哲学是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。这种以人为本，为祖国奉献自我的 精神，体现了儒家文化中“修身、治国、平天下”的思想。但是，娃哈哈企业，没能很好的把握这个度，陷入了过于狭隘的思想中。在与外企合资的过程当中，娃哈哈坚持的三原则之一“坚持娃哈哈的全权经营”，合资方没有一个人进入娃 哈哈企业的管理层。同时，宗庆后认为达能不了解中国市场的状况，达能的迅速 发展得益与娃哈哈的合作。从这点看来，娃哈哈过分以企业自我为中心，以“小 家”思想封闭自我。娃哈哈企业没有意识到“家”的概念，在今天以国际市场为 舞台的背景下，应该是“大家”，是无国界的。
第二，娃哈哈缺乏对国际市场、跨国界竞争的认识。之所以，在达能提出收
购娃哈哈51%的非合资公司时，宗庆后发出“达能是恶狼，从一开始就设圈套” 的呼喊，对达能的恶意并购只能做出无奈的反应。根源于娃哈哈对国际市场缺乏 一个全面的、深入的认识。娃哈哈只具有20多年的历史，相比于国际上的具有 较长历史的企业来说，仍然是稚嫩的。娃哈哈企业缺乏对国际市场的了解，对国 际市场的“险恶”认识不清，娃哈哈在经营上，又把目光局限于国内市场，不积 极主动地参与国际化竞争，不积极主动了解国际市场，致使在国际市场的竞争上 处于被动的地位，甚至被“暗算”却全然不知。
二、娃哈哈企业文化根本上是宗庆后的个人文化的体现。
宗庆后的个人文化一直是娃哈哈企业文化的核心组成部分。娃哈哈 “励精 图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息” 的企业精神，正是企业创始人宗庆后 在总结个人经历的基础上提出来的。宗庆后成为《2004年胡润百富榜》中十位 最具影响力的企业领袖之一。宗庆后具有强势文化的思想，大权独揽，不设副总 经理，亲自跑市场，他的铁腕控制力无疑是创造了娃哈哈的神话，然而这种神化，已经却使娃哈哈面临着被挤出市场的危险。根据我们的分析，宗庆后以下几点个 人文化，对娃哈哈陷入与达能之争的困境，具有不可推卸的责任。
第一，宗庆后狭隘的排他性文化思想。由于个人经历的限制和影响，宗庆后 的个人思想带有狭隘的民族色彩。宗庆后虽想把娃哈哈企业推向国际化，走向世 界，但是宗庆后却始终没有接纳和认同世界市场的游戏规则。与达能合作，宗庆 后坚持不接纳合资方人员进入管理层。与达能合作，但并不听取合资方意见，甚 至多次提出“娃哈哈不缺少资金，要合资就必须按照娃哈哈的意思办，否则把钱 拿回去的”的威胁。宗庆后认为外资并不能给娃哈哈带来任何新的发展效益，合 资只是为了“加快发展适度而已”。宗庆后过于狭隘的民族观念，排斥甚至鄙视 外资的思想，导致了他轻视市场的险恶，为娃哈哈陷入困境的埋下了伏笔。
第二，宗庆后过份自信的态度。宗庆后在接受《中国经营报》的采访中，说 道：“（与达能）合资时，我们没从银行贷过款，并且银行里一直就存有近10亿 的现金。引进外资只是为了提高发展速度。”在宗庆后看来，娃哈哈能够只依靠 自己的力量在市场上游刃有余，越做越大，越做越强。宗庆后也从来不认为达能 会对企业的发展形成威胁。娃哈哈自成立以来的发展势如破竹，更是强化了宗庆 后的信心。但是在市场上，没有任何一家企业是永恒的赢家，娃哈哈也不例外。对娃哈哈发展的过份自信，使得宗庆后在10年的合资过程中放松了对达能的警 惕，以至于达能强制并购时，娃哈哈显得措手不及。
第三，由于宗庆后的个人经历的限制，宗庆后依然显得稚嫩。宗庆后并没有 掌握国际市场的游戏规则，对国际市场认识不清，因此10年前签订《商标使用 合同》的他只是单纯地认为，这是达能对娃哈哈企业品牌形象及其生产销售能力 的认可和肯定。他根本不会想到，正是那个决定会把娃哈哈推向今天困境。
3.3 TO WIN THE GAME
3.3.1 产品层面
我们以“非常可乐”为例进行说明。
娃哈哈企业对非常可乐目前的状况过于乐观，非常可乐存在的以上4点失误 将可能把非常可乐带上绝路，应验“非死不可”的结局，娃哈哈在非常可乐上笑 不起来。深入分析，我们认为娃哈哈没有坚持站在消费者的立场，无论是产品设 计还是宣传造势，都徘徊在主要市场和主流文化的边缘。要打破这种尴尬的局面，我们小组高呼，必须秉承：Customers and Culture comes first的原则。为此针“非 常可乐”要生存发展，我们认为应该从以下几个方面进行整改。我们认为基于可 乐产品的这种特殊性，要取得成功，更大程度上需依靠“文化营销”。
具体应做到：
（1）定位高瞻远瞩（High Position）
采用“三位一体”的立体式定位，可以更快、更广地拓展产品的生存空间。为产品未来的发展铺平道路，而不是人为地设置不必要的障碍。
农 村（国内）
国际市场
城 市（国内）
（2）产品具生命力(Energetic Production)
产品的文化是企业和消费者双方共同作用的产物。因此，企业必须站在消费 者的角度，怀着“以消费者为本”的心态，将自身的独特企业文化与可乐这种产 品的特有文化有机结合。我们小组，以深厚的中国文化为依托，以娃哈哈企业文 化为基础，结合消费者，设计出非常可乐的文化发展路线图：
中国文化
企业文化
（WaHaHa）
非常可乐
精彩 欢乐 健康
（Wonderful）（Happy）
Healthy）
（年轻人的主流文化 社会文化
（3）将企业文化融入主流文化中（Leading Cuture）
产品是企业文化的重要载体，企业文化则是产品的根基。娃哈哈的核心企业 文化——“家”文化——为非常可乐的发展提供了很坚实的企业文化背景。
在“家”文化的指导下，要突出“精彩”“欢乐”的文化取向，非常可乐要
尽量选择与年轻人生活贴切的各种商品作为其文化的载体，例如与快餐行业—— 乡村基、真功夫的长期合作，与MP3MP4制造商、各手机制造商、电脑厂商密 切合作。努力将非常可乐的可乐文化融入到主流文化中，并在主流文化不断延伸 和发展。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必须更积极投身社会公益事业和各 项热点活动。如关爱艾滋病患者，关心农民工、下岗职工等弱势群体。站在奥运 会、世界杯、CBA等各大体育赛事的巨大商机面前，要努力把握，有主人翁的 意识。
3.3.2 企业层面
明道篇——价值取向
对整个企业的发展做一个更全面的发展计划，提高风险应对能力
产品改为红、黑色，商标用飘逸的毛笔 字体，象征中国深 厚的文化底蕴
“家”文化
娃哈哈要打扮成什么模样呢？恐怕现在连宗庆后也说不清楚。无可否认，娃 哈哈自成立以来发展还比较平稳，这与宗庆后慎重的个性有很大关系，但是，只 要回顾娃哈哈走过的路，我们不难看出发展的“随意性”。宗庆后说娃哈哈要走 多元化发展道路，减低企业的承担的风险，这十几年来，娃哈哈的“多元化”确 实让人始料不及，在娃哈哈瓜子、娃哈哈罐头食品、娃哈哈大厨艺营养湿面等产 品都投入了巨额广告进行宣传，但大多以市场表现平平告终。奶粉、石油、房地 产等方面，娃哈哈都想过或者尝试过涉足。由此可以看出，娃哈哈的发展需要一 个整体和前瞻性的规划，立足企业的使命，让员工看到自身所在企业的发展宏图，提高员工对组织的认同感。
优求篇——组织运营管理
逐渐改变现有的组织模式，给企业注入新的活力
宗庆后以后很难会出现第二个宗庆后，因为宗庆后的存在，娃哈哈具备培养 宗庆后的土壤。现在在娃哈哈，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中 间环节，这种管理模式在中国乃至世界的企业中都是罕见的。自娃哈哈创立以来，这种特殊的模式一直延续到现在，历史也说明它是成功的，至少目前企业在这种 模式下运行没有出现什么大问题。但是，有句话叫做“时势造英雄”，宗庆后只 是时代的“产物”，现在的娃哈哈已经不出于这样的时代了，因为娃哈哈是宗庆 后一手带大的，现在谁也找不到这样的机会了。然而，企业还要继续发展，没了 宗总，娃哈哈应该怎么走下去，这是一个严峻的问题。
我们认为，娃哈哈要长远的发展下去，必须勇敢面对现在特殊的管理模式，并尝试逐渐改变它。宗庆后需要逐渐的放权，一步一步地培养起得力的帮手，设 立副总经理一直，最终实现改变直管的局面。这不仅能提高高层管理者的积极性，而且能够为企业的发展输送源源不断的人才。
树人篇——人才发展篇
建立起干部储备制度，维持发展的稳定
娃哈哈在市场上面的动作比较多，十几年来发展得比较快比较好，这是值得
我们肯定的，但是我们可以看到，在另一方面，对“家里”的关注似乎相对少些。一个企业的发展壮大是一个持续的过程，这就要求优质干部的供应是持续，这才 能维持企业发展的稳定。余世维过说：“公司在内部培养人才应该从干部储备（MA）开始。”无论是总经理还是部长，随时都要有后备人选，前面的人倒下了 或者调职了，马上有人可以顶上，尽可能的减小这方面变动带来的动荡。
世界500强的CEO中，有170多个是GE（通用电气）培养出来的，他们都 在GE的储备干部研究班学习过。在我国，华为有华为大学，海尔有海尔大学，形式与GE的研究班一样。娃哈哈可以效仿这种做法，建立起一种制度，随时为 企业管理层输送有能力的干部，稳定企业的发展。
第五篇：娃哈哈成长分析
娃哈哈成长分析
(2009-02-12 13:23:45)
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杂谈
背景材料娃哈哈的成长轨迹
1987年5月1日，娃哈哈前身——杭州上城区校办企业经销部，于杭州市清泰街160号悄然成立，多年后的中国产业巨子就此起步。当时，经销部仅三名员工——创始人宗庆后及两名退休教师，14万元流动资金，没有任何固定资产。
校办企业经销部主要向杭州上城区各小学供货，批发销售文具纸张、饮料等日常用品。不久，企业开始经销当年火爆的保健食品“中国花粉口服液”，后来引进了一条简单的“灌装”生产线，为“中国花粉口服液”做配套加工，赚取微薄的加工费。1988年，得知“中国花粉口服液”可能存在激素，本着对顾客负责的态度，宗庆后停止经销该产品；同时，鉴于保健食品行业存在着很大的市场商机，宗庆后果断地从普通的小经销商转型为保健食品生产商。
1988年年中，杭州娃哈哈营养食品厂成立，“娃哈哈”品牌正式诞生。同年8月，娃哈哈儿童营养口服液上市。凭借着精确的市场定位、超前意识的广告效应——“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，儿童营养口服液两年之内红遍了中国，娃哈哈淘了第一桶金。
1990年，仅一项产品，娃哈哈的销售额就近亿元，利税近3 000万元，在当年的全国500家最佳经济效益工业企业中排名第85位。创业才三年的娃哈哈“意外”的成为浙江省的利税大户、蓝筹企业，此后的娃哈哈一直都是各类工业企业排名的“常客”。
小鱼吃大鱼
1991年，仅100余人的杭州娃哈哈营养食品厂，在杭州市政府的牵头下，进行了“小鱼吃大鱼”的尝试，以8 000多万元的代价有偿兼并了2 000多人（包括700多名退休职工）的国营老厂——杭州罐头食品厂，该厂当时情况为资不抵债、经营陷入严重的困境，这既解决了当时供不应求的娃哈哈口服液的生产场地、熟练工人缺少等问题，同时也承揽了罐头厂近7 000万元的债务，解决了2 000多人的就业问题，一举多赢。
1991年年中，杭州娃哈哈集团有限公司成立。在娃哈哈营养口服液持续畅销的同时，宗庆后敏锐地感觉到保健食品生命周期的短暂性，难以长期持续发展，再次果断地由保健食品转型为食品饮料生产制造商。
1991年年末，娃哈哈果奶（儿童乳饮料）上市，凭借着“妈妈我要喝，娃哈哈果奶”的广告效应及产品质量，产品很快畅销到大江南北。随后，宗庆后根据原杭州罐头厂的研发经验、生产资源推出了八宝粥、银耳燕窝等罐头食品及与外商合资生产的娃哈哈平安感冒液，前者销量也不错，目前仍居国内市场第一位；后者维持艰难，银耳燕窝等罐头食品几年后淘汰。
“销地产”布局
1994年，响应党和国家的号召——对口支援三峡移民建设，娃哈哈在重庆市涪陵以“移民经费与移民任务总承包”的改革思路，与当地政府各出资4 000万元，兼并了当地三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵有限公司，这是娃哈哈在外省成立的首家子公司。娃哈哈以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力，使涪陵公司一举打开僵局，产值、利税连年快速增长，娃哈哈系列产品在西南市场的影响力与日俱增。娃哈哈涪陵公司成为了三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身于重庆市工业企业的50强。
尝到“销地产”甜头的娃哈哈，自此开始了全国“销地产”生产力的布局，至2007年，有100多家子公司分布在全国各地（包括39家与达能合资的公司）。作为有社会责任感的企业，娃哈哈的许多生产型子公司设在如湖北宜昌、湖北红安、四川广元、吉林靖宇等落后、贫困地区，极大地促进了当地的经济发展。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作以及“销地产”布局的做法受到党中央、国务院的肯定和赞赏。
战略合作
1995年，急于扩大规模的娃哈哈，一年之内推出了红豆沙、绿豆沙、儿童健康饮料、清凉露、果冻、膨化食品、关帝酒、榨菜、康有利等10余种产品，但几乎全线失败（后来，宗庆后不得不承认这是重大的决策失误），不过依靠着果奶、八宝粥等强势产品的发展，当年的销量依旧达8?8亿元，取得了两位数的同比增长，利税超亿元。
1996年3月，基于当时的合资潮流及利用外资发展企业的思路，娃哈哈集团的下属5个企业与法国达能公司合作，在坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理的前提下，娃哈哈一次性引进外资4 500万美元。公司先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进了大量具有20世纪90年代世界先进水平的生产线。通过引进资金及技术来发展民族品牌使娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。但是，由于对合资企业股权比例的持有量、商标的重要性的忽略以及资本运作的不熟悉，娃哈哈“利用外资”的美好愿望变成了“引狼入室”，留下了很大的发展隐患。
1996年初（合资公司成立以前），娃哈哈痛下决心进军成人饮料——娃哈哈纯净水，娃哈哈纯净水凭借着价格、广告优势高调上市，当年即拿下全国市场占有率第一的销售业绩。次年，娃哈哈AD钙奶强势推出，这使得娃哈哈集团年营业额连破10亿元、20亿元大关。
挑战两乐
1998年，娃哈哈经过10多年的历练，羽翼渐丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件。经过两年多的精心研制，娃哈哈推出了“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向世界第一品牌可口可乐挑战的民族工业大旗。在一片“非常可笑，非死不可”的质疑声中（包括合资企业股东达能引经据典的强烈反对），非常可乐系列隆重上市。非常可乐上市当年销售额过亿元，三年后超15亿元；在碳酸饮料领域，坐三望二的位置不可动摇。
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