娃哈哈应用MIS成功案例

第一篇：娃哈哈应用MIS成功案例

娃哈哈应用MIS成功案例 财务管理系统 2 产品销售系统娃哈哈的发展史 杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国最大的饮料企业。在全国29个省市建有58个基地140余家分公司，总资产268亿元，拥有员工近30000人，从美国、法国、德国、日本等国引进世界一流的自动化生产线，主要生产含饮用水、碳酸果汁饮料、茶饮料、休闲保健食品、罐头食品等8大类100多个品种。请看视频娃哈哈何时开始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就发展成了一个大型企业。到90年代初期的时候，企业的经济总量增加到了一定程度，需要处理的业务量也随之大幅度增加。就在大量繁琐、重复性的工作中，很自然地企业出现了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年开始将电脑引入到管理中，并且购买了SYBASE数据库软件和SUN的服务器用于业务处理。这在当时的企业中还是不多见的。其实，娃哈哈的信息化也是不断随着企业的发展而改变的。娃哈哈全方位的信息化进程是从1997年开始的，当时的目标，一是实现公司产供销业务的电脑化管理，二是解决会计电算化问题。基于这两个目标，当年开始在全集团范围内全面推广使用财务软件，并同时与一家软件公司签订了开发管理信息系统软件的合同。到1999年，各分公司基本上实现了财务的电算化，财务运作效率有所提高。1997年下半年的时候，娃哈哈 集团与广州兰贝斯公司开始了为娃哈哈集团公司开发管理信息系统的合作，由兰贝斯公司开发包含销售、生产、供应、仓库及运输等五个子系统的管理信息。到1999年初销售系统开始投入试运行，1999年底仓库、运输、供应、生产分别在部分分厂及部门开始投入试运行。为了加强信息化的主动性，娃哈哈集团还逐步加大了计算机中心在管理信息系统开发中的参与度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系统的开发与实施工作，从此以后，娃哈哈集团的管理信息系统就走上了自主开发的阶段。财务管理信息系统 财务管理信息系统 的引进的原因财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。然而传统的记帐、登帐式核算，明显满足不了管理决策层对企业发展的信息需求，同时滞后的财务信息不能及时发现实际生产过程中出现的种种问题，起不到辅助管理职能。硬件系统软件系统财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程，它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地：集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂，它们之间距离从几公里到几十公里不等。同时，由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国，业务信息量大而复杂。给网络方案的规划和设计带来了一定的难度。

1、广域网互联技术 由于公司地理位置的分布性决定必须采用广域互联技术将在杭的四个基地加以互联，实现信息共享。经过反复比较，最终选择了帧中继业务作为财务信息广域网的互联技术。每一子网选用一台CISICO2501路由器完成协议转换及网络互连工作。

2、子网的设计 所有子网内部采用以太网技术连接工作站和服务器。数据库服务器均选用SUN公司的设备。对于信息处理量较小的子网选用SUN SPARC5 作为数据库服务器，对于信息处理量较大的子网集团总部和下沙生产基地分别选用SUN SE3000和SUN SE450 作为数据库服务器。

所有子网的拓扑结构均采用星型结构，这种结构灵活、易以扩展。采用100M/10M自适应集线器连接服务器和工作站。整个财务信息网采用TCP/IP协议作为通信协议。

3、数据库系统 整个系统中统一采用基于SUN操作系统Solaris下的Sybase数据库系统。美国Sybase公司研制的一种关系型数据库系统，是一种典型的UNIX或WindowsNT平台上客户机/服务器环境下的大型数据库系统。Sybase提供了一套应用程序编程接口和库，可以与非Sybase数据源及服务器集成，允许在多个数据库之间复制数据，适于创建多层应用。系统具有完备的触发器、存储过程、规则以及完整性定义，支持优化查询，具有较好的数据安全性。Sybase通常与SybaseSQLAnywhere用于客户机/服务器环境，前者作为服务器数据库，后者为客户机数据库，在我国大中型系统中具有广泛的应用。财务管理软件 娃哈哈公司选用了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件 娃哈哈集团公司原有SUN服务器多台，操作系统是Solaris，后台数据库采用Sybase。通过比较发现新中大软件在与多种大型数据库连接的方便程度、连接性能等方面明显优于其它同类产品。娃哈哈公司在杭州总部有四块基地，相距从几公里到几十公里不等，必须通过广域网互连才能实现财务信息共享，只有真正 结构才能实现对广域通信的无缝支持。新中大软件拥有大量的大型企业用户，并成功实现了集团企业各部门之间财务信息共享。新中大管理型财务管理软件具有结构清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。软件界面统一采用Windows风格，在线帮助无处不在；全面支持鼠标和键盘操作；财务报表所见即所得。?? 财务管理信息系统示意图图示 总账系统 所有相关业务模块的交易发生均会自动生成财务凭证并实时传递至总账模块，同时根据凭证信息也将实时修改账户的余额数据。通过总账系统，管理当局可以随时并且准确地了解企业的资金流向和流量，通过这些信息的了解和掌握，对企业的财务状况和经营成果进行准确的诊断，更好地决定企业的经营方针和实施严格的企业财务控制。同时总账系统也支持外币的折算功能。总账系统是财务管理的一个核心部分，为企业管理提供必要的财务信息，以反映企业的经营成果和财务状况。它不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可为领导决策提供重要的信息。主要功能子模块包括：基础设置、凭证处理、期末处理、账薄管理、预算管理、部门账管理、个人账管理、项目账管理、合同管理、数据中心、会计翻译等 客户中心 该模块衔接销售系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：基础设置、客户卡片、单据处理、账龄分析、货币重估、应收报表、客户分析等功能。

客户卡片包含有大量的实时客户信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行客户应收款的账龄分析，根据账龄分析结果进行坏账准备金的计提。通过预警功能及时提醒财务管理人员超长账龄的应收款项，避免出现货款的不能回收形成坏账。对于集团企业内部往来单位间的应收款，系统能自动将应收信息传递到对方组织的账套中。供应商中心 该模块不仅涉及供应商应付款的管理，而且包含了与供应商有关的所有动态和静态信息的管理。该模块衔接采购系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：初始与设置、供应商卡片、单据管理、账龄分析、货币重估、应付报表、供应商分析等功能。

供应商卡片包含有大量的实时供应商信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行，特别对集团企业内部往来单位间的应付款，系统能自动将应付信息传递到对方。对外币应付科目系统自动进行汇兑损益的处理并生成凭证，应付单的录入采取单据方式，由单据自动生成凭证。现金中心系统中资金流的集散地，所有涉及资金流动的收付款业务、银行借贷业务等都集中在该模块进行。现金中心系统由以下子模块组成：基础设置、资金申请、费用支付、一般收款、供应商结算、客户结算、内部银行、银行转账、坏账收款、银行对账、票据管理、贷款管理及报表查询。

现金中心是个完全开放的管理系统，既衔接了财务系统内的总账系统、客户管理、供应商管理等模块，同时也与外部银行管理系统紧密集成，①现金中心中的交易数据过至总账，包括一般收款、费用支付、客户收款、供应商付款、及银行转账等交易，并自动完成凭证的生成。这是一个财务业务一体化的过程，当现金中心的以上业务完成时，凭证也同时完成，中间无需额外的处理。凭证生成后，可以对费用单据进行凭证跟踪，并且进行相关科目的账簿查询，显示了强大的审计追踪功能。

②从供应商中心读取往来记录，并支付供应商应付账款。

③从客户中心读取往来记录，并完成客户应收账款的回笼及坏账的收回。

④从银行管理系统下载银行对账单，进行银行对账。

⑤内部银行结算中心主要提供企业集团内部资金往来的统一结算，以及负责下属单位的资金集中归口结算与控管。报表中心 报表中心是对企业经营状况的反映，通过报表中心的分析使得企业管理层可以对企业的运行状况有详细的了解，便于企业的管理和发展。报表中心系统提供以下功能：报表管理、报表制作、报表函数定义、自动计算、表间取数、以通用数据库格式转换输出、报表传出与汇入(适用于上下级单位)、同类报表汇总计算、报表数据的审计追踪等功能以及企业合并会计报表的编制等。

在报表中心中提供了基于总账、现金中心、客户中心、供应商中心、固定资产、库存系统、成本管理、员工管理等业务模块的强大的业务取数函数，在此基础上提供丰富的系统内部函数用于完成复杂的数学计算。固定资产管理 本模块用于固定资产建立卡片和账册，可以设定和自定义各种折旧方法，自动计提折旧并把所有数据实时传至总账进行账务处理，及时反映固定资产增减变动情况，提供丰富的固定资产账表。决策支持 决策支持系统以常规的比率分析，结构分析，对比分析和趋势分析为基础，配以现金预测，管理仪表等先进功能，并以各类曲线，折线，圆饼等直观表示方式。可以按决策者的需要提供各类财务业务信息。员工管理 员工管理主要包括员工档案管理、工薪管理和辅助管理三个部分；本系统支持多币种核算，支持月薪、周薪等各种发薪方式，工资类别和款项完全自定义，与总账和成本系统无缝衔接并且提供了良好的银行和税务接口。系统针对所得税、公积金、经费和员工负债等提供了全面的管理。基础数据 基础数据是国际财务管理软件系统中的基本模块，它为软件的其它模块提供公共信息，部分数据初始完成后不能更改。系统的其它模块可随时调用本模块的信息，节约了系统资源，提高了工作效率。权限中心 权限中心为用户和系统控制提供管理。用户及用户权限将在权限中心中集中管理。可以通过权限中心实时监控用户对系统的使用情况。提供强大的业务流程控制功能，权限中心可控制各业务流程的业务流转。向用户提供灵活方便的管理控制。全面预算 全面预算管理对企业所有经营活动制定详细的工作计划，包括销售、成本及各种费用，这些预算可以通过预测获得，也可以直接录入或通过相互间的关系直接计算。低值易耗品管理 低值易耗品用来核算和监督企业中低值易耗品的增减变化及其结存情况，主要是实现对低值易耗品的分类录入，登记入库，低值易耗品的领用，报废，期末摊销的处理。成本管理 成本管理系统以制造企业成本管理业务流程为蓝本，参考先进的管理会计思想而设计。它提供了各种成本计算方法，真正有效帮助企业提高成本核算效率，编制成本预算，明确成本责任，加强成本控制，以达到降低成本，提高效益的目的。集团管理 集团管理系统提供了财务预算、数据统计分析、合并账表管理三大功能，它可以帮助集团总部对下级单位进行全面的财务预算和财务分析管理，从而整合集团内外部资源，充分发挥集团总部的计划、控制作用，促使集团管理由离散走向集中，真正实现集团事前预测、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查询 为满足领导随时随地掌握企业运营状况的要求，新中大国际财务管理软件具有Web查询功能，在权限许可范围内，可不受时间和地点限制查询公司的各种信息。MIS 给对娃哈哈财会的影响 1）实现了严格按部门核算的目标

严格将资产、收入、支出分部门核算，将材料消耗、人工耗费细归至核算所要求的最低级成本中心。部分费用还可按公司要求落实至个人，打破以往吃大锅饭的状况，切实做到每笔收入、支出都有责任承担对象，提高每个员工的责任意识。2）强化了项目预算工作

实现了从一般科目到投资、筹资、资本支出、成本的全面预算。3）加强了项目核算功能

对每一项基建、安装工程，新产品课题研究费用进行核算，并有针对性的抽取项目进行对比分析，产生分析报告。

4）加强领导决策功能

大量的财务报表和财务分析报告，具有很高的参考价值，其使用对象不仅仅是财务人员，更是面对企业各级领导，真正取到了事中控制作用。5）控制资金使用及回笼

借助往来帐管理，计算机对公司3000多家经销商、供应商大量信息进行处理，使公司往来帐管理井然有序。6）财务部真正实现了从核算会计向管理会计的转变。财务部门通过引入新的管理思想和现代化技术完成了财务职能的转变，并逐渐形成了符合娃哈哈企业规模和性质的管理型财务运作模式，为公司管理献上了第一份厚礼。产品销售系统娃哈哈的产品其实并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。完善销售网络 产品能否销售出去，除了精干的销售队伍外，网络非常关键。娃哈哈之所以每年都能取得如此骄人的业绩，这都得益于娃哈哈公司强大而遍布全国的联销体网络。强调的是“完善”网络，一批的任务是服务好二批，二批的任务是管控终端零点客户，一批不能与二批去争生意。娃哈哈销售网络建设的成功之处

1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。?? 2 构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。?? 3 与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。返利激励：为鼓励经销商多进货，很多企业在与经销商签合同时，都会承诺年度返利。返利通常会被经销商视为额外的纯利，对经销商有比较大的激励作用，也成为企业销售政策的主要内容之一。间接激励：间接激励指在组织管理中，采取种种手段调动成员提高自己的积极性的活动，并创造条件，使他们的热情在工作中得以实现，从而以成员自身潜能的开发和能力的发挥为中介，间接地促成组织目标的实现。很显然，成员本身的发展并不是激励的最终目的，而是实现组织目标的中介性目的，故称间接激励。销售业务 在销售业务方面，客户往来账管理，订单进入电脑系统，发货指令调度到全国各地的分厂，仓库发货，运输公司调度运输，销售公司开具发票，销售凭证自动入账的整个流程都在信息系统中完成。各分厂完全按照销售公司调度给本分厂的次日和次二日发货计划安排生产计划，基本上实现了产品的零库存。娃哈哈的通路战略 永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

第二篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：赢在执行

一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈

在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓**不断，一直处于风口浪尖之上。外有雪灾、地震、通胀压力等众多不利因素影响着消费品市场，内有达能—娃哈哈纠纷的不断干扰。尤其是在全球范围内迅速蔓延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济。

然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。2008年底，娃哈哈的营业收入、销售收入等经济指标相比去年，增幅达到30%以上，销售总额已逾300亿元。根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据，2008年“娃哈哈”的产量占了10强总量的55.57%、销售占了65.84%、利税占了73.16%，均超过其余9强的总和。至此，“娃哈哈”已经连续十年成为中国饮料行业“王者”。

娃哈哈在金融风暴当中表现出的优秀业绩，引起了众多业界人士的广泛关注与讨论。专家学者们一致认为，超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基本保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后本人所说：“做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。”

而在娃哈哈集团的领导层当中，不设置副总，管理机制采取扁平化管理，就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。由此可见执行力在娃哈哈管理当中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力

执行力对于娃哈哈集团重要至极，那么如何提升自身的执行力，就成为了娃哈哈日常管理最为关心的问题之一。

在娃哈哈的日常管理运营中，高效的工作指令的管理，构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。而对于工作指令的绩效考核则是员工考核最为重要的一个方面。

过去，娃哈哈采取传统的工作指令管理方式方法，存在着诸多的弊病与缺点：

（1）效率低下。无论是工作指令的下达、反馈与评价，都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成铺张浪费；

（2）缺乏实时性。无法让领导和监督人员实时了解到工作的当前状态，容易造成反馈不及时，无法保证有效的上传下达、政令畅通；

（3）缺乏有效的监督和考核手段。由于无法为工作绩效考核提供全面客观的基础信息，则造成了考核数据不完善、考核结果不准确的现象。同时，传统的考核方式容易受到人为因素的干预，不利于公平、公正的原则，对员工的工作积极性造成了很大影响；

（4）无法从整体上了解整个集团以及各地分公司的总体工作情况。传统的工作指令办理方式缺乏一个统一、有效的平台，能够让公司的领导一目了然的了解到所有工作在企业当中的总体执行情况。如果想要了解，就需要委派人员进行统计、汇总、制作报表，浪费了较多的人力、物力和时间；

因此，娃哈哈发现，虽然可以通过强化规章制度、完善考核体系等手段，在一定程度上加强企业的执行力，但是由于传统工作方式本身的局限性，使得效果总是不尽如人意。

认识到问题所在，为了能够突破执行力的瓶颈，娃哈哈希望能够通过改变传统的工作管理方式，来进一步提升执行力。作为娃哈哈核心应用平台—OA协同办公平台的供应商—微宏软件，为娃哈哈打造了一套适合娃哈哈的工作指令解决方案，用于对工作指令整体生命周期的管理，包括工作指令的发布、接收、执行、监督、考核等整个过程。目前已经在娃哈哈集团总公司及下属所有合资与非合资分公司成功应用。

三、微宏协同工作指令管理平台助力娃哈哈提升企业执行力

微宏协同工作指令管理—指令流转生命周期

通过信息化的手段来管理工作指令，就是利用一个实时、快速、统一、高效的平台，来实现工作指令整个生命周期的流转。在这个信息化平台当中，领导可以通过系统下达工作指令，设置专人监督，执行者定期反馈工作进展情况，最后通过系统进行绩效考核生成相应分数，量化工作办理和反馈质量，督促员工提升工作效率，最终达到提升企业执行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系统基于微宏OA协同管理平台，是在该平台上建立起来的企业工作指令管理系统。因此，能够按照娃哈哈领导层的要求，以工作或者项目为主线和单位来管理工作指令。公司领导不仅可以随时随地查阅工作的办理情况和反馈情况、了解员工的工作质量，更可以了解整个工作或者项目的进展情况，科学合理作出决策，反过来促进了领导层的决策质量。

通过娃哈哈的案例中可以看出，变革传统工作方式，通过信息化的手段来管理工作指令与绩效考核，能够有效提升企业的执行力。而执行力的增强，无疑为企业更加深入贯彻领导层的战略意图、进一步提升运作效率奠定了坚实的基础，从而企业无论在任何大环境下，均能够更快更准把握市场机遇，实现新的突破与飞跃。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制胜

一、娃哈哈的管理法宝—制度化管理

前一段时间，人们最关注的问题之一就是中国奶制品的质量问题。无论是在国内市场还是在国际市场上，众多中国奶品品牌正在面临严酷的考验。大量的中国奶品品牌遭到了来自世界各个角落的质疑和声讨。在中国奶品出口量最大的美国市场上，中国品牌遭到了前所未有的严酷局面。在美国相关部门的要求下，中国奶品最严格、最全面的检测开始了。对于企业来说，质量有稍微的偏差可能就不会得到检测机构FDA的质量安全认证没，这无疑会给众多奶品企业在世界市场上的发展带来巨大灾难。所以关注FDA的检测结果，成为每一个中国奶品企业的重中之重。而结果很可怕，在所有的中国奶品品牌检测中，只有娃哈哈等极少数企业在检测开始一个月后得到再次上市的资格。

同时，在国内，伊利、蒙牛等国内知名乳品品牌遭到严重质疑，而娃哈哈的营养快线却一枝独秀，不仅第一时间通过了各类严格的食品安全质量检测，而且销售业绩也是一路飙升，08年销售额达到50亿元人民币，迅速成为娃哈哈众多产品当中的“利润牛奶”。

娃哈哈品牌的强劲优势再一次吸引了众多业界人士的眼球，企业家们在为娃哈哈所取得的成就惊叹的同时，也希望能够向娃哈哈学习，以其作为正面案例，促进企业自身的改革与发展。

毫无疑问，娃哈哈过硬的产品质量与严格、规范的制度化管理是密不可分的，规范的管理是产品质量的前提与保证。那么，如何提升企业的规范化与制度化管理，就成为了企业家最为关心的问题。

二、利用信息化再造企业流程—规范化管理的有效途径

规范化、制度化的管理是每个企业所追求的一种臻境。为了达到这个目的，企业家们制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。然而，如此完善的规章制度在实际运行的过程中却漏洞百出。问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预。这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。

娃哈哈在管理的过程当中，也曾遇到过类似的问题，公司领导层制订了详尽的规章制度和考核标准，但是执行起来却不尽如人意，很难追踪整个过程, 绕近路等不按制度流程办事时有发生。

为了能够排除干扰，强化制度，娃哈哈的领导也是绞尽脑汁。一方面,娃哈哈通过扁平化的高度集权管理机制，通过强化指令管理、绩效考核、简化流程, 减少管理的中间环节。另一方面，就是通过信息化的手段全面管理企业流程，减少人为干预的机会与可能性，从而保证规章制度的有效执行。

再造企业流程，即变革传统的办公方式，使用信息化的手段与方法，来重新塑造企业的业务流程与办公流程。通过一系列例如电子流程、电子表单、电子文档的形式，将企业原有的纸质流程电子化、虚拟化。利用信息化的手段再造流程，对于企业而言有着极大地好处：

（1）、实现企业办公的信息化与无纸化，节省办公成本，提升办公效率；

（2）、强化监督，提升企业执行力；

（3）、规范管理制度，减少人为干预，保证规章制度的有效运转，通过企业的流程自动化实现企业的管理自动化；

因此，娃哈哈对于利用信息化来塑造企业流程才如此的热衷与支持，正如娃哈哈党委书记杜建英所说：“希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是选用SAP的ERP管理系统，用于再造娃哈哈的产供销流程。在成功实施了ERP系统之后，开始采购OA协同办公平台，用于管理各类工作流程。最终，经过严格的筛选与比较，选择了微宏软件的协同工作流管理平台。在娃哈哈协同工作流平台上搭建的流程，既包括了例如请示报告、发文处理、人事调动、财务报销等日常的管理流程，也包括了类似于800总经理热线处理流程、SOX_IT变更管理流程、合同评审流程、招投标流程等复杂的业务流程, 共有60多种，经过一年多的应用，已启动处理了上百万条流程，成为娃哈哈制度管理的核心支撑平台。

通过一系列流程的搭建与改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化与自动化，既提升了工作效率、加强了监督管理，又有效规范了工作行为，大大降低了人为因素的干扰，保证了规章制度的有效执行。

娃哈哈成功案例分析之三：协同管理

一、分散经营、统一管理所面临的难题

娃哈哈集团是我国最大的食品饮料生产企业，目前在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名。主要经营饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品。

娃哈哈的规模如此之大、分公司数量如此之多，势必会给管理上带来很大的难度。和国内其他成功民营企业相似，娃哈哈采取扁平化的高度集权的管理体制，重要事项领导亲自过问，保持着对企业高度的掌控力。如何才能够让领导轻松、方便，实时的了解到众多分支机构的运营状况，更好的监督全国各地各分公司的工作质量，更好的协调不同项目单位之间的工作，就成为了娃哈哈在成长过程中所必须解决的问题，其管理瓶颈主要存在于以下几个难题：

（1）、低效率、高成本。随着企业规模扩大，人员增多和分工细化，部门和分支机构也越来越多，办公受地域、时间等因素的限制越发明显，企业内部的信息流通和日常沟通无法顺畅，执行、响应、协调的难度变大，效率降低而且成本高昂；

（2）、随着企业发展而带来的业务升级，业务流程变的越来越复杂，一个任务需要多人、多部门、多环节的协作，领导层需要及时有效的掌握第一手资料，并及时给予监督、指导、修正，才能调配各种人力、物力、财力资源，以保证任务顺利完成，而传统的工作方式由于受到时间、地域等诸方面因素的限制，难以很好的进行协调；

（3）、缺乏有效监督手段，降低企业执行力。对于部门、分公司的监督考核是企业管理的重点与难点。对于大型企业而言，下属的分支机构，尤其是异地分公司，由于“山高皇帝远”，企业的领导常常无法及时了解到分公司的运作情况，这就给管理监督造成了很大的困难。而且正因为缺乏有效的监督手段，才使得分公司可以利用各种借口对上级指派的任务大打折扣，降低了企业的执行力；

娃哈哈认为，加强企业的协同管理力度，提升企业的协同管理水平，是解决问题最为有效的途径。

二、何为协同

二十世纪六十年代，美国战略管理学家伊戈尔.安索夫率先将协同理念引入企业管理领域，历经半个世纪的发展，经过国内外众多企业的实践演绎，协同理论已逐步成为企业发展战略的重要理论基础和依据。

企业是一个有机的整体，企业的每一个员工、每一项任务、每一单位资源都紧密关联，只有整体协调配合才能发挥最大的效益。而协同，则是通过一定的方法与手段，将企业经营过程当中各个分散的活动单元，例如组织、采购、生产、营销、管理，协同起来，创造出大于各个部分简单加和的企业价值，使企业真正在较高的层次上成为一个整体。

协同是一个工具、一个手段，用来帮助企业提高管理水平。同时，协同也是一种思想，深入贯彻到企业的精神文化当中，成为一种战略上的协同，通过自上而下的渗透与贯彻，来指引企业的具体业务，强化竞争优势。

因此，可以看出，协同是一种潮流、一种趋势，在如今企业纷纷走规模化经营路线的情况下，更应该加强企业的协同管理，将协同融入进企业的管理思想当中，以达到分散经营，统一管理的终极目标。

三、娃哈哈的协同之路

应当说，通过信息化的手段，是提升企业协同力度、加强管理水平的有效途径。娃哈哈通过引进微宏软件的大型协同管理平台，实现了对下属100余家合资与非合资分公司的流程管理、文档管理、指令管理、项目管理等20余种管理功能，加强了企业内部的协同交流、监督考核、数据汇总统计等诸多方面的工作质量，有效提升了企业的工作效率，强化了企业的执行力。具体而言，可以分为以下几个方面：

（一）、流程协同管理：通过微宏领先的工作流平台，实现了对60余类流程的精细化控制，包括拟发文流程、请示报告流程、800总经理热线处理流程、人事管理流程、财务管理流程、合同评审流程等诸多复杂流程，而范围也突破了传统的办公领域，深入到了娃哈哈的实际业务领域当中。

（二）、工作协同管理：通过指令考核、工作计划、例会管理、研发管理等功能模块，充分实现了娃哈哈工作管理上的信息化与自动化，强化的协同的深度与力度，有效提升了娃哈哈内部管理的执行力。

（三）、项目协同管理：通过对于项目设备、项目材料、项目进度、项目成本、项目团队人员、项目文档资料等诸多内容的管理，强化了项目管理的协同力度，领导可以通过协同办公平台，轻松掌握每一个项目的具体情况，便于协调不同项目单位之间的工作，有效提升项目团队的工作效率与项目的成功率。

（四）、文档协同管理：通过将文档管理和企业组织结构紧密结合，围绕组织结构将所有的文档进行分门别类的处理，建立各级树型的子文档库。同时对集团总公司、分公司、部门等多级组织结构进行纵向和横向的文档权限管理，来实现文档管理的严格权限控制。

（五）、企业信息资源整合：通过整合娃哈哈其他系统（例如ERP、HR系统）当中的信息资源，消除企业信息孤岛，使协同办公平台成为公司领导的“驾驶舱”，为领导决策提供科学依据；

应当说，娃哈哈通过自身的信息化建设，通过一个功能强大、高效实用的协同管理平台，有效强化了对下属各个分支机构的管理力度，提升了企业内部纵向和横向的协作，娃哈哈已经将“协同”这一管理思想充分融入到了其日常管理文化当中。

第三篇：广州标致汽车公司MIS应用失败案例

广州标致汽车公司MIS应用失败案例

背景:

当今世界，高新技术不断涌现，信息技术不断在各个领域得到广泛而普遍的应用，特别是MIS的建设更是企业十分关注的热点，所以，构建适合企业需求的计算机管理信息系统是满足企业管理者和决策者需要的重要途径，也是实现管理现代化的主要步骤。

广州标致汽车公司是位于中国南疆的大型汽车工业基地，创建于1985年，到1995年，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费36亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM等其它对手，开始了与广东标致的合作。在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。在8年多时间里，总投入在2000多万法郎。

第四篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略

2011-01-17 14:21:47| 分类： 品牌 | 标签：娃哈哈 成本 战略 领先 配送

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2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业

平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业

绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能

够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核

心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施

企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司

自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作

执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企

业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节

注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞

争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎

就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管

理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还

浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改

善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数

量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格

比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

（三）渠道运作的低成本

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消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。

这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。

正因为直营模式的经济问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！

在直营路线满天飞，经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。

投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于

主要竞争对手。

――而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力

成本、资金成本和配送成本。

（四）、市场推广中的成本控制

在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。

但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。

娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）

以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。

长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。

从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制

上也超越了其主要竞争对手！

（五）、人力资源的成本控制

作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000－2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》

销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：

省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。

原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员

所租房以控制在二室一厅之内

各项费用进行年底考核，超出各级额定费用总额，扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。

凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失，年终一次按损失金额的10％扣罚

奖金。

娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。

（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）

娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）

董事长宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！

人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3％，这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反过来，如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：

中外双方的收入差距太大！）

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈

供货商如此感言。

娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。

以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区――离市区足足有三十公里的下沙工业园区！

娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是

“骗子公司”的笑话。

这样的办公环境、地址，与堂堂大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是，站在成本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志

和定力！

简而言之，在大道无形的总成本领先战略统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

成本领先战略的成效

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总成本领先战略最终是否真正成功，一切以财务数据说话。

娃哈哈的销售净利率20年来持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续十年位居

中国的食品饮料业的榜首。

娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低

于主要竞争对手10％以上。

常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％－15％，此比例

明显低于行业内15％－25％的费用比率。

常年拥有的20亿元银行存款的娃哈哈（在银根紧缩的2008年，公司存款一度高达70多亿元），资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架，所产生的各类管理费用更加明显

低于业界平均水平。

正因为有成本领先的战略优势，娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％－20％，但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5％－10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润！

正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”

也正因为有成本领先优势，宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产

品，自然会得到他们的欢迎”。

虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但暇不掩瑜，竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略，充分发挥成本领先竞争优势，未来的娃哈哈仍将

引领中国饮料产业！

差异化战略知难行也难，总成本领先战略则知易行难。成功各有道，要实施差异化战略，四两拨千斤，感悟营销策划本身的精妙，我们应该多学学养生堂，学学蒙牛。

要“无招胜有招”，比内力，比综合实力，后积薄发，笑到最后，我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。

大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年获得成功并在未来保持不败之地的核心

奥秘！

第五篇：MIS系统助西单友谊集团的信息化成功案例

MIS系统助西单友谊集团的信息化成功案例

导读：资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。...百货业已经有150多年的历史。从最简单的商品买卖到价格竞争、服务竞争，直到使用MIS系统的管理竞争。我们发现，商业可以说是最早使用信息技术来提升企业的核心竞争力的行业之一。现在，当制造业、流通业刚刚开始拿起IT这个利器的时候，商业企业又开始在物流上开始了新一轮的信息革命。

北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年历史的老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

就是这样一个北京市商业界的旗舰，在今年年初与上海华联超市股份有限公司、北京市超市发连锁股份有限责任公司共同投资成立北京市西单华联超市有限公司，联手组建中国零售业的“沃尔玛”之后，在2001年10月18日又和原MY8848CEO王峻涛联合宣布，共同发起组建北京市西单电子商务有限责任公司，并由王峻涛出任新公司的CEO。在.com大潮回落之后,电子商务已不再是以前的空中楼阁,它本就应该是传统企业信息化的最高形式。所以，北京西单友谊集团组建电子商务公司并不令人惊奇，此举更能引起人关注的是西单电子商务的基础――西单友谊集团的信息化状况，西单友谊集团凭什么在国内电子商务如此低迷的时候大胆跟进呢？

走进西单友谊集团的300余平方米的计算机中心，你就能明白一切。集团的计算机中心也是网络数据中心，全集团的几大商场、20余家连锁店、1家配送中心、经营的10万多种商品以及每天所产生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传送到数据中心。IT应用已经渗透到西单友谊集团的每一个角落，几十家门店、数十个管理部门、十万种商品、四千余员工...涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面。为集团的管理、经营和决策提供了可靠的信息和数据，这也是西单友谊进军电子商务最牢固的基石。

并非一步到位

西单友谊集团的信息化能做到这样的程度，据西单商场股份有限公司总工程师、计算机中心主任姚传鼎介绍，并不是一步到位的，其中经历了一个漫长的摸索过程。20世纪90年代初，我国商业进入前所未有的发展时期。西单商场营业规模也与日俱增，业务量增长很快。与此同时,市场竞争也越来越激烈，原来的手工作业管理方式已远远不能满足要求。集团从长远发展的战略高度出发，在1990年决定投入150万元开始建设西单商场自己的MIS系统，这应该说是西单商场信息化建设真正的第一步。1991年开发完成后运行于当时西单商场集科商品部，集科部的一部分进销存业务、财务管理业务、统计、物价、劳资管理业务等一并纳入了计算机管理系统范畴。

此后，西单商场的MIS系统又经过了1994年的第二次开发升级，并在1996年3月建成工商银行牡丹信用卡联网系统，使顾客的牡丹卡只要在银行的POS机上轻轻一划即可完成资金划转。1995年西单商场的MIS系统又具备了受理多家银行卡的能力，实现了一机通收，简化了跨行财务结算，方便了持卡人。事实上，支撑起全商场计算机应用的基础是整座大楼的“结构化布线”，中心机 房主干网采用FDDI高速局域网、光纤系统及无屏蔽双绞线系统构成了智能大厦的神经网络。通过机构化布线系统将收款机、计算机、电话传真、银行和信用卡中心，以及分组数据交换网、内部局域网、外部局域网等设备和网络相连。

管理流程的管理与再造

管理流程的规范与再造资金流和物流是传统商业企业的两条生命线。现代商业的经营管理是在信息交互基础上的动态经营管理，注重定量与定性分析相结合，并由此形成一整套环环相扣的行为规范。西单商场在MIS系统的二期开发中，姚传鼎就认识到，企业必须改变多年形成的行为模式，强调计算机信息管理规范，尤其是数据采集和处理的规范，以保证信息采集、传递的准确性和标准性。姚传鼎说，业务流程的优化与再造，以及应用管理的规范定制是西单商场二期MIS工程最艰巨的工作。

以前西单商场的发展一直受师徒关系的影响，姚传鼎形象地把它比喻为“经验型+师徒型”的发展模式。从会计方面看，1988年商场有近10位比较有影响的老会计，多年的工作经验形成了每人一套作法，也形成商场近10种财务记账方式体系。至于三级账的记账方式，可用五花八门来形容。可以说，当时的账页基本上只有管账员自己能说清来龙去脉，非管账员拿到账页也难以找到自己所需的数据。商场企管部门曾多次想采用统一的标准记账格式，但由于缺乏有效手段制约而难以实现。

现在就不一样了，自从MIS二期工程开发完成后，不论是商品的进货渠道与流程，还是财务与账务处理，都有了严格规范的操作。以进销存为例，以前商场的各业务小组的所有单据都要手工填写，每日必须填的单据至少4种，两个账必销。导致每天早上上班各组长做的第一件事是做账，直接影响了对当日工作的安排和运作。计算机管理后，商场统一采用商品日动点的方法，营业员只需认真核对和确认计算机产生的每日进销存数据；计算机内保留全部金额账、数量账和各种报表，当需要数据时，直接从计算机中提取，一切进销存信息以计算机为准。这样就大大简化了业务流程，为一线销售人员减轻了工作压力，使他们能全身心地为顾客服务，为企业增效。

“挖掘”出利润

西单商场自MIS系统运行以来，每日数据量超过10M，目前已为企业积累了大约10G的数据信息，仅商品账务系统的数据就已超过千万条，财务数据也在百万条以上。1995年以来的经营信息全部完整地保存着。不仅保证了有关人员能随时查阅，也为商场的辅助决策支持系统的应用提供了有力的数据支持。1997年，西单商场就运用多维数据库技术开发成功决策支持系统，对销售数据进行深层挖掘。账目在按不同的角度汇总后，进行多维立体分析，能为管理决策提供有价值的信息。另外，还能纵向分析各商品部会计期运行趋势以及各账务数据的来源，能及时发现问题并分析原因所在。

1997年上半年的销售图表中显示，饮水机销售正在成为热点，西单商场的经理们了解到这一趋势后，采取组织品牌货源，调整货位分布，确定价格政策等办法，实现了销售额大增。1998年元旦和春节都在一月份，赠送孩子有意义的礼物成为家长和商家们关注的焦点；西单商场的经理们又发现“背背佳”矫正带在一月的商品销售中占据首位，于是他们就积极配合广告宣传，制造销售热点；这样，“背背佳”矫正带仅三个品种2个月内的销售额就达到了86万元。

事实胜于雄辩，新技术与新思维、新方法的融合应用，为传统商业企业的经营决策提供了丰富的数据依据，而深度的数据分析又实实在在地促进了效益的增长。以物流控制商流

西单商场从1996年开始涉足连锁经营领域，店铺分散，统一管理、核算和配送是连锁业的特征。因此商流（批发与零售）、物流、信息流和资金流四个机能的流通顺畅就成了连锁企业经营管理的关键。在信息流和资金流的控制管理已经小有成效之后,西单商场把解决问题的重点放在了物流上――建设北京最大的零售业物流配送中心，并成立第三方物流中心，这不仅为以后西单电子商务公司提供有力的物流支撑，更重要的是使集团能做到以物流控制商流，在集团的发展决策中始终领先一步目前，座落在京城北部洼里的西单商场现代化的物流配送中心目前已基本建设就绪。这项工程从1997年投资3000多万元开始筹建，是我国自主开发的第一批现代化物流配送中心，设计配送商品6000种，日吞吐能力为4万箱，配送周期24小时，年配送额为6.6亿元。中心设有一座库架合一的自动化立体仓库，高16米，长130米，6个巷道，共1万1千多个货位。与自动化立体仓库相街接的货物自动分拣系统，采用国产滑靴式高速分拣机，分拣能力为每小时4500箱，并配有高速全息条码识别系统和电脑控制系统。此外，该配送中心设有无线局域网和车载电脑终端，在计算机网络通信、管理和控制系统的指挥下，实现高效、准确、合理的物流配送业务流程。

西单商场物流配送中心的建设有三个特点：一是实用，二是先进，三是创新。在设计中以“敏捷供应链”和“e商业后勤学”（包括电子商务）等当前国际最先进的技术理论为指导，以现代信息技术作为“集成”的手段，在软件上下功夫，实现全局优化。与此同时，坚持组织管理创新与技术创新同步，按照BPR（业务流程重组）的原则进行体制改革，探索一条符合我国国情的流通现代化和商业信息化的道路。

当随着姚传鼎走在洼里现代化的物流配送中心的时候，得知即将进入立体仓库的第一批货就不是西单友谊集团的，而是来自外地的一个客户，下午他们就将展开最后的谈判。可以预见，当西单商场物流配送中心成为北京乃至北方物流的主力军时，离西单友谊集团用物流来控制商流的目标也就不远了。

总之，在西单商场这个老店的70多年的发展历程中，就一直流淌着信息化的新鲜血液，从最初甩掉手工结算到MIS系统的开发应用，到现代物流的开发应用，西单友谊一步步地走过来了，走出了一条我国商业信息化的特色之路。面对国外商业管理软件系统纷纷进入国内市场，姚传鼎更愿意通过不断学习，凭借企业自身的商用技术开发优势和对企业业务流程的清晰把脉，让国内商业信息化解决方案成为国内商业应用的主流，让管理出效益在更多的商业企业成为现实。

国内商业信息化现状

改革开放二十多年来，我国商业企业信息技术应用经历了电子结算、单机（计算机）管理、网络技术及电子商务等阶段，已形成了一定的基础，并开始进入应用普及阶段。经过多年的努力，截至2000年底为止，全国商业系统共拥有小型机100多台，各类微机（含部分PC服务器）10万台以上，各种收款机9万多台，大型商业企业采用计算机管理的约占60％。

北京大中小型商业企业鳞次栉比，营业额在亿元以上的企业有60家左右，大中型商场绝大多数采用了POS系统，小型商业网点则基本采用了收款机。迄今，上海已有500多家商场建立了MIS系统，全市近千家连锁超市、便利店实现计算机联网管理，70多家商业企业、5000多台POS机与商业增值网联网，大大改善了信用卡的使用环境。广州是华南地区最大的商贸中心，自从1985年被列为国家商业信息化应用试点以来，商业系统装机量达5000多台，总投资在6000万元以上，拥有技术人员800多人，全市304家大中型商业企业中的280多家企业推广应用了计算机技术，普及率超过90％。此外，深圳、大连、天津、成都、武汉、杭州等大中城市的商业信息化也初见成效，而各地信息化过程往往具有地方特色。

1对该企业所处的行业以及行业的信息化程度进行评价？

答：北京市西单商场股份有限公司是一家上市公司，西单商场更是一家有着70余年 历史的百货业老店。在北京市西单商场和友谊商场的基础上组建的北京市西单友谊集团是一家跨行业、跨部门的大型综合型企业集团。

信息化程度：众所周知，从20世纪90年代开始，全国商业进入前所未有的市场竞争状态中。如果说80年代商界追求的是基本利润和管理利润，通过降低采购价格，通过强化管理来获得；那么90年代，商界追求的应该是经营利润。随着市场经济逐步深入，大市场、大流通导致了竞争的加剧，商业平均利润率的普遍降低，只有借助于自动化的管理手段，强调资金的运营、商品的销售来实现。

庞大的西单友谊集团，现在拥有面积达300余平方米的网络数据中心，负责全集团的计算机网络建设与管理。全集团的几家大商场、20余家连锁店、1家配送中心以及经营的10万种以上的商品，每天所发生的一切与经营有关的购、销、调、存等详细信息，都通过内部主干网和远程网络传到数据中心。计算机应用已经渗透到西单友谊集团内部的每一个角落，几十家门店、十几个管理部门、十万余种商品、四千余员工„涉及到人员管理、商品管理、核算管理、职能管理等方方面面，为集团的管理、经营、决策提供了可靠的信息与数据，是集团不断发展壮大的基础保障。

2.软件的来源？若购买的，是买的哪一家以及该软件的特征与功能？

答：北京西单友谊集团（简称西友集团，原北京西单商场）早在1994年就购买了一套sequent symmetry 2000/290 cluster系统运行商业计算机信息管理系统。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

1998年，西友集团又购入第二台sequent ntx 2000主机，即将用于开展网上购物等新业务。网上购物预计在今年开通，届时可以通过集团在中国电信的网页进行购物。

目前，西友集团使用一台sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室。

特征与功能：1.为适应整个集团的信息系统规模从一个小型的集中式应用向一个大规模企业级系统迁移，经过慎重考虑，集团在未来系统的应用模式上做出选择，认为虽然目前西友集团的应用的确带有分布式特征，但从全局角度考虑，集中式应用模式仍然比分布式模式有着明显的优势，这种优势主要表现为更经济，更富竞争力和更安全三个方面。于1998年3月16日在北京与sequent签订了购买sequent新一代numa-q 2000主机系统的合同

2.目前，西友集团将原有的symmetry 2000/290群体系统作为应用层，运行商 业计算机信息管理系统的某些应用，如进销存、财务、劳资人事、统计、物价编码等子应用系统。新的numa-q 2000主机运行oracle关系数据库系统，两套系统通过fddi双环与其自己的网络体系相连，构成了一个三层体系结构的雏形。该系统为西友集团在信息管理方面奠定了坚实的基础，系统规模遍布整个北京市，网上设备超过1500台套，至今整个系统运行良好，新的三层结构更加便于维护，提高了工作效率。

3.目前西友集团使用的sequent ntx 2000主机作为决策支持系统，该系统使用pilot公司的软件工具server及desktop产品，系统内有自己的多维数据库，定期从oracle关系数据库中取数据，经计算，提供分析销售和财务数据，如报表，图形等，供商场内部十多个商品部以及几个业务科室的信息决策使用。该系统的投入使用大大方便了商场管理层人员的使用，为管理人员提供了查询历史数据的途径。便捷的决策信息，加之图形化的数据给人鲜明的感官认识，易于分析。

3.该企业成功的主要因素是什么？

答：（1）拥有了自主版权的商业计算机管理应用软件，并推广到北京隆福大厦、北京大明眼镜公司。

在大型商业零售企业中，率先开发出具有自主版权的现代商业流通自动化管理软件，这个管理软件涵盖了大型商业企业进销存、财务、物价、统计、劳资等主要经营管理业务。目前，这项技术已在北京大明眼镜公司、北京超市发商贸集团，且正着手在北京隆福大厦的商业计算机管理实践中得以推广。

（2）国内首家获得核准同意全面使用计算机财务账代替手工账的大型零售企业。

财务子系统在1995年10月30日通过了市财政局组织的专业评审，使西单商场成为国内首家获得核准，同意可全面使用计算机代替手工财务账的大型零售商业企业。目前，商场的所有财务部门已全面使用了这项技术。同时，1997年10月10日，大明眼镜公司财务系统通过了市财政局的评审，成为第二个利用计算机财务账代替手工账的成功事例。

（3）率先开发的三套经理查询系统，使计算机成为各级领导的得力助手。

率先开发了三套经理查询系统，即《总经理cde多媒体经理查询系统》、《管理科室经理查询系统》及《商品部经理查询系统》。这使集团级领导、商场专业科室及商品部领导可随时就自己关心的经营管理情况从计算机中找答案，为其及时做出经营决策提供了准确信息。

（4）商业收款机与银行pos的实时通讯，为牡丹卡用户在西单商场及连锁店消费带来便捷。

基于这套先进的硬件技术设备，建成了大型零售商业企业大型系统硬件与银行信用卡的实时联网系统。在这套系统中，商业收款机与银行pos的实时通讯，快速、安全、准确，同时它的实时结算能力也为西单商场及其三十七家连锁店的信用卡用户带来便捷。

（5）全面实现“六统一”连锁店管理模式。

利用这项数据处理及交换系统，建成了具有“六统一”管理模式的连锁店经营管理子系统，并于繁星公司第一家连锁店——古城分店成立之时开始运行。这使位于北京市七区二县的三十七家连锁店、位于朝阳区洼里的配送中心、位于马甸的繁星连锁店公司总部管理中枢及位于西单的集团总部如若比邻。

（6）标准规范的编码体系既方便了信息分析，也具备了扩充能力。

建立了一套独具特色的编码体系，它包括：人员编码、纺织机构编码及商品的编码，特别在商品编码中，如何正确使用前台码、条形码，依靠国际标准采用13位店内码和方便管理人员分析信息所用的统计码，这些编码的有效应用使西单系统日趋标准化、规范化，并具有扩充性，具备了使集团内外接轨的能力。

（7）创建了统一规范的业务模式及相应的软件管理系统。

采用标准化技术并借鉴国内外最新管理思想，全面规范了全场十八个商品部及三十七家连锁店的主要业务模型，并制定出相关业务的操作流程，从而自行开发并建立起一套大型商业企业统一、规范的经营管理模式及相应的软件系统，为企业的规模经营创造了良好条件。