娃哈哈渠道的成功与困惑答案

第一篇：娃哈哈渠道的成功与困惑答案

市场营销

娃哈哈：渠道的成功与困惑

杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国23个省市建有60多家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达660亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料1600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。2012年，公司营业收入突破1000亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈的经销商分布在全国31个省市，为了对其行为实行有效控制，娃哈哈采取了保证金的形式，要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、经营能力为保证，以互信互助为前提，以共同受益为目标指向持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行，具有级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势，关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争，而是瞄准了中西部市场和广大农村市场，通过错位竞争，借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市”的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点，一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。“三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销商。但这种模式也存在着问题：当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。讨论题：

1、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？

2、你认为娃哈哈现有的渠道模式要支撑下去，面临的问题是什么？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？ 答案： 1.(1)娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施： 渠道运作中对经销商适当集权；实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度；坚持构建蛛网式渠道网络；实行渠道联销体。(2)取得了什么样的效果：

娃哈哈的联销体模式，以利为基础，以义为纽带，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系，这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。减少了自建分销体系掌控终端所带来的管理成本。有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖，扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机 公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。2.(1)娃哈哈现有渠道模式主要问题在什么地方： 1.过于依赖领导人的力量； 2.网络扩大带来的臃肿；

3.终端控制能力薄弱制约着娃哈哈城市战略的顺利实施； 4.物流平台的缺乏造成的成本黑洞； 5.同类产品的渠道开拓逼近，品牌差距拉大(2)娃哈哈应当如何完善它的渠道建设：

1.将销售体系制度化、规范化使其逐渐摆脱“人治”的阴影,走向制度化的轨道,最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。

2.促进渠道的扁平化发展随着渠道中心不断下移,更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场,因此要深化对终端网点的开发、管理和维护,为渠道的运转提速。

3.进一步完善产品配送体系可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业进行合作,避免各级经销商各自为政导致的成本差异和效率差异,同时,亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本。

4.加强品牌建设这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法抵达的销售区域,要维持着自己得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。

第二篇：娃哈哈分销渠道分析

娃哈哈分销渠道分析

一、集团简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

2、“联销体”渠道模式

省区分公司 特约一级批特约二级批发零售商 零售商 三级批发商 三级批发商 二级批发商 娃哈哈的渠道结构 总部 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

3、“联销体”渠道通路分析

适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然，我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广，各级之间的交流相互沟通取长补短。

三、“联销体”渠道优缺点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

7、过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

8、扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

9、全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

四、影响“联销体”渠道因素

1、产品因素 “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式，就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业，娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁，相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品，现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品，比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品，都非常受消费者的青睐。

2、市场因素 目前，据调查，娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅，位居市场占有率的第二。但是，目前大量外来茶饮料进入中国市场，以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错，这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额，但是，随着社会各种商品的进步，在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史，不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象，将公司形象升华，充分展示产品的优越性和独特性。

4、竞争对手

从行业竞争格局来看，由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平，因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场，新品、名品层出不穷，令人目不暇接，像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品，新品不断创新，在市场上占据一定的市场份额。

5、中间商 娃哈哈对中间商的激励有其独到之处，特约批发商需要给一笔钱给生产商，却同时可以得到优惠，人力，资金，仓库，培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会 根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络，没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己圈地得来的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。让中国的老百姓可以在可口可乐、百事、非常同时存于货架的时候，可以为了是“中国人的可乐”而选择非常，而不是为了节约五毛钱。

第三篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奥秘:总成本领先战略

2011-01-17 14:21:47| 分类： 品牌 | 标签：娃哈哈 成本 战略 领先 配送

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2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业

平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业

绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能

够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核

心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施

企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司

自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作

执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企

业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节

注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞

争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎

就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管

理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还

浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改

善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数

量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格

比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

（三）渠道运作的低成本

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消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。

这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。

正因为直营模式的经济问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！

在直营路线满天飞，经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。

投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于

主要竞争对手。

――而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力

成本、资金成本和配送成本。

（四）、市场推广中的成本控制

在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。

但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。

娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）

以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。

长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。

从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制

上也超越了其主要竞争对手！

（五）、人力资源的成本控制

作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000－2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》

销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：

省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。

原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员

所租房以控制在二室一厅之内

各项费用进行年底考核，超出各级额定费用总额，扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。

凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失，年终一次按损失金额的10％扣罚

奖金。

娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。

（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）

娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）

董事长宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！

人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3％，这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反过来，如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：

中外双方的收入差距太大！）

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈

供货商如此感言。

娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。

以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区――离市区足足有三十公里的下沙工业园区！

娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是

“骗子公司”的笑话。

这样的办公环境、地址，与堂堂大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是，站在成本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志

和定力！

简而言之，在大道无形的总成本领先战略统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

成本领先战略的成效

品牌世家：http://www.xiexiebang.com

总成本领先战略最终是否真正成功，一切以财务数据说话。

娃哈哈的销售净利率20年来持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续十年位居

中国的食品饮料业的榜首。

娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低

于主要竞争对手10％以上。

常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％－15％，此比例

明显低于行业内15％－25％的费用比率。

常年拥有的20亿元银行存款的娃哈哈（在银根紧缩的2008年，公司存款一度高达70多亿元），资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架，所产生的各类管理费用更加明显

低于业界平均水平。

正因为有成本领先的战略优势，娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％－20％，但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5％－10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润！

正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”

也正因为有成本领先优势，宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产

品，自然会得到他们的欢迎”。

虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但暇不掩瑜，竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略，充分发挥成本领先竞争优势，未来的娃哈哈仍将

引领中国饮料产业！

差异化战略知难行也难，总成本领先战略则知易行难。成功各有道，要实施差异化战略，四两拨千斤，感悟营销策划本身的精妙，我们应该多学学养生堂，学学蒙牛。

要“无招胜有招”，比内力，比综合实力，后积薄发，笑到最后，我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。

大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年获得成功并在未来保持不败之地的核心

奥秘！

第四篇：娃哈哈应用MIS成功案例

娃哈哈应用MIS成功案例 财务管理系统 2 产品销售系统娃哈哈的发展史 杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国最大的饮料企业。在全国29个省市建有58个基地140余家分公司，总资产268亿元，拥有员工近30000人，从美国、法国、德国、日本等国引进世界一流的自动化生产线，主要生产含饮用水、碳酸果汁饮料、茶饮料、休闲保健食品、罐头食品等8大类100多个品种。请看视频娃哈哈何时开始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就发展成了一个大型企业。到90年代初期的时候，企业的经济总量增加到了一定程度，需要处理的业务量也随之大幅度增加。就在大量繁琐、重复性的工作中，很自然地企业出现了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年开始将电脑引入到管理中，并且购买了SYBASE数据库软件和SUN的服务器用于业务处理。这在当时的企业中还是不多见的。其实，娃哈哈的信息化也是不断随着企业的发展而改变的。娃哈哈全方位的信息化进程是从1997年开始的，当时的目标，一是实现公司产供销业务的电脑化管理，二是解决会计电算化问题。基于这两个目标，当年开始在全集团范围内全面推广使用财务软件，并同时与一家软件公司签订了开发管理信息系统软件的合同。到1999年，各分公司基本上实现了财务的电算化，财务运作效率有所提高。1997年下半年的时候，娃哈哈 集团与广州兰贝斯公司开始了为娃哈哈集团公司开发管理信息系统的合作，由兰贝斯公司开发包含销售、生产、供应、仓库及运输等五个子系统的管理信息。到1999年初销售系统开始投入试运行，1999年底仓库、运输、供应、生产分别在部分分厂及部门开始投入试运行。为了加强信息化的主动性，娃哈哈集团还逐步加大了计算机中心在管理信息系统开发中的参与度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系统的开发与实施工作，从此以后，娃哈哈集团的管理信息系统就走上了自主开发的阶段。财务管理信息系统 财务管理信息系统 的引进的原因财务管理涉及到企业营运的各个环节，通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。然而传统的记帐、登帐式核算，明显满足不了管理决策层对企业发展的信息需求，同时滞后的财务信息不能及时发现实际生产过程中出现的种种问题，起不到辅助管理职能。硬件系统软件系统财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程，它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地：集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂，它们之间距离从几公里到几十公里不等。同时，由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国，业务信息量大而复杂。给网络方案的规划和设计带来了一定的难度。

1、广域网互联技术 由于公司地理位置的分布性决定必须采用广域互联技术将在杭的四个基地加以互联，实现信息共享。经过反复比较，最终选择了帧中继业务作为财务信息广域网的互联技术。每一子网选用一台CISICO2501路由器完成协议转换及网络互连工作。

2、子网的设计 所有子网内部采用以太网技术连接工作站和服务器。数据库服务器均选用SUN公司的设备。对于信息处理量较小的子网选用SUN SPARC5 作为数据库服务器，对于信息处理量较大的子网集团总部和下沙生产基地分别选用SUN SE3000和SUN SE450 作为数据库服务器。

所有子网的拓扑结构均采用星型结构，这种结构灵活、易以扩展。采用100M/10M自适应集线器连接服务器和工作站。整个财务信息网采用TCP/IP协议作为通信协议。

3、数据库系统 整个系统中统一采用基于SUN操作系统Solaris下的Sybase数据库系统。美国Sybase公司研制的一种关系型数据库系统，是一种典型的UNIX或WindowsNT平台上客户机/服务器环境下的大型数据库系统。Sybase提供了一套应用程序编程接口和库，可以与非Sybase数据源及服务器集成，允许在多个数据库之间复制数据，适于创建多层应用。系统具有完备的触发器、存储过程、规则以及完整性定义，支持优化查询，具有较好的数据安全性。Sybase通常与SybaseSQLAnywhere用于客户机/服务器环境，前者作为服务器数据库，后者为客户机数据库，在我国大中型系统中具有广泛的应用。财务管理软件 娃哈哈公司选用了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件 娃哈哈集团公司原有SUN服务器多台，操作系统是Solaris，后台数据库采用Sybase。通过比较发现新中大软件在与多种大型数据库连接的方便程度、连接性能等方面明显优于其它同类产品。娃哈哈公司在杭州总部有四块基地，相距从几公里到几十公里不等，必须通过广域网互连才能实现财务信息共享，只有真正 结构才能实现对广域通信的无缝支持。新中大软件拥有大量的大型企业用户，并成功实现了集团企业各部门之间财务信息共享。新中大管理型财务管理软件具有结构清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。软件界面统一采用Windows风格，在线帮助无处不在；全面支持鼠标和键盘操作；财务报表所见即所得。?? 财务管理信息系统示意图图示 总账系统 所有相关业务模块的交易发生均会自动生成财务凭证并实时传递至总账模块，同时根据凭证信息也将实时修改账户的余额数据。通过总账系统，管理当局可以随时并且准确地了解企业的资金流向和流量，通过这些信息的了解和掌握，对企业的财务状况和经营成果进行准确的诊断，更好地决定企业的经营方针和实施严格的企业财务控制。同时总账系统也支持外币的折算功能。总账系统是财务管理的一个核心部分，为企业管理提供必要的财务信息，以反映企业的经营成果和财务状况。它不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可为领导决策提供重要的信息。主要功能子模块包括：基础设置、凭证处理、期末处理、账薄管理、预算管理、部门账管理、个人账管理、项目账管理、合同管理、数据中心、会计翻译等 客户中心 该模块衔接销售系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：基础设置、客户卡片、单据处理、账龄分析、货币重估、应收报表、客户分析等功能。

客户卡片包含有大量的实时客户信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行客户应收款的账龄分析，根据账龄分析结果进行坏账准备金的计提。通过预警功能及时提醒财务管理人员超长账龄的应收款项，避免出现货款的不能回收形成坏账。对于集团企业内部往来单位间的应收款，系统能自动将应收信息传递到对方组织的账套中。供应商中心 该模块不仅涉及供应商应付款的管理，而且包含了与供应商有关的所有动态和静态信息的管理。该模块衔接采购系统、现金中心和总账，是i6/Intfi系统的核心模块之一，包括：初始与设置、供应商卡片、单据管理、账龄分析、货币重估、应付报表、供应商分析等功能。

供应商卡片包含有大量的实时供应商信息供财务人员查询和分析。系统提供了准确的账龄分析，用户可以根据相对日期随时进行，特别对集团企业内部往来单位间的应付款，系统能自动将应付信息传递到对方。对外币应付科目系统自动进行汇兑损益的处理并生成凭证，应付单的录入采取单据方式，由单据自动生成凭证。现金中心系统中资金流的集散地，所有涉及资金流动的收付款业务、银行借贷业务等都集中在该模块进行。现金中心系统由以下子模块组成：基础设置、资金申请、费用支付、一般收款、供应商结算、客户结算、内部银行、银行转账、坏账收款、银行对账、票据管理、贷款管理及报表查询。

现金中心是个完全开放的管理系统，既衔接了财务系统内的总账系统、客户管理、供应商管理等模块，同时也与外部银行管理系统紧密集成，①现金中心中的交易数据过至总账，包括一般收款、费用支付、客户收款、供应商付款、及银行转账等交易，并自动完成凭证的生成。这是一个财务业务一体化的过程，当现金中心的以上业务完成时，凭证也同时完成，中间无需额外的处理。凭证生成后，可以对费用单据进行凭证跟踪，并且进行相关科目的账簿查询，显示了强大的审计追踪功能。

②从供应商中心读取往来记录，并支付供应商应付账款。

③从客户中心读取往来记录，并完成客户应收账款的回笼及坏账的收回。

④从银行管理系统下载银行对账单，进行银行对账。

⑤内部银行结算中心主要提供企业集团内部资金往来的统一结算，以及负责下属单位的资金集中归口结算与控管。报表中心 报表中心是对企业经营状况的反映，通过报表中心的分析使得企业管理层可以对企业的运行状况有详细的了解，便于企业的管理和发展。报表中心系统提供以下功能：报表管理、报表制作、报表函数定义、自动计算、表间取数、以通用数据库格式转换输出、报表传出与汇入(适用于上下级单位)、同类报表汇总计算、报表数据的审计追踪等功能以及企业合并会计报表的编制等。

在报表中心中提供了基于总账、现金中心、客户中心、供应商中心、固定资产、库存系统、成本管理、员工管理等业务模块的强大的业务取数函数，在此基础上提供丰富的系统内部函数用于完成复杂的数学计算。固定资产管理 本模块用于固定资产建立卡片和账册，可以设定和自定义各种折旧方法，自动计提折旧并把所有数据实时传至总账进行账务处理，及时反映固定资产增减变动情况，提供丰富的固定资产账表。决策支持 决策支持系统以常规的比率分析，结构分析，对比分析和趋势分析为基础，配以现金预测，管理仪表等先进功能，并以各类曲线，折线，圆饼等直观表示方式。可以按决策者的需要提供各类财务业务信息。员工管理 员工管理主要包括员工档案管理、工薪管理和辅助管理三个部分；本系统支持多币种核算，支持月薪、周薪等各种发薪方式，工资类别和款项完全自定义，与总账和成本系统无缝衔接并且提供了良好的银行和税务接口。系统针对所得税、公积金、经费和员工负债等提供了全面的管理。基础数据 基础数据是国际财务管理软件系统中的基本模块，它为软件的其它模块提供公共信息，部分数据初始完成后不能更改。系统的其它模块可随时调用本模块的信息，节约了系统资源，提高了工作效率。权限中心 权限中心为用户和系统控制提供管理。用户及用户权限将在权限中心中集中管理。可以通过权限中心实时监控用户对系统的使用情况。提供强大的业务流程控制功能，权限中心可控制各业务流程的业务流转。向用户提供灵活方便的管理控制。全面预算 全面预算管理对企业所有经营活动制定详细的工作计划，包括销售、成本及各种费用，这些预算可以通过预测获得，也可以直接录入或通过相互间的关系直接计算。低值易耗品管理 低值易耗品用来核算和监督企业中低值易耗品的增减变化及其结存情况，主要是实现对低值易耗品的分类录入，登记入库，低值易耗品的领用，报废，期末摊销的处理。成本管理 成本管理系统以制造企业成本管理业务流程为蓝本，参考先进的管理会计思想而设计。它提供了各种成本计算方法，真正有效帮助企业提高成本核算效率，编制成本预算，明确成本责任，加强成本控制，以达到降低成本，提高效益的目的。集团管理 集团管理系统提供了财务预算、数据统计分析、合并账表管理三大功能，它可以帮助集团总部对下级单位进行全面的财务预算和财务分析管理，从而整合集团内外部资源，充分发挥集团总部的计划、控制作用，促使集团管理由离散走向集中，真正实现集团事前预测、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查询 为满足领导随时随地掌握企业运营状况的要求，新中大国际财务管理软件具有Web查询功能，在权限许可范围内，可不受时间和地点限制查询公司的各种信息。MIS 给对娃哈哈财会的影响 1）实现了严格按部门核算的目标

严格将资产、收入、支出分部门核算，将材料消耗、人工耗费细归至核算所要求的最低级成本中心。部分费用还可按公司要求落实至个人，打破以往吃大锅饭的状况，切实做到每笔收入、支出都有责任承担对象，提高每个员工的责任意识。2）强化了项目预算工作

实现了从一般科目到投资、筹资、资本支出、成本的全面预算。3）加强了项目核算功能

对每一项基建、安装工程，新产品课题研究费用进行核算，并有针对性的抽取项目进行对比分析，产生分析报告。

4）加强领导决策功能

大量的财务报表和财务分析报告，具有很高的参考价值，其使用对象不仅仅是财务人员，更是面对企业各级领导，真正取到了事中控制作用。5）控制资金使用及回笼

借助往来帐管理，计算机对公司3000多家经销商、供应商大量信息进行处理，使公司往来帐管理井然有序。6）财务部真正实现了从核算会计向管理会计的转变。财务部门通过引入新的管理思想和现代化技术完成了财务职能的转变，并逐渐形成了符合娃哈哈企业规模和性质的管理型财务运作模式，为公司管理献上了第一份厚礼。产品销售系统娃哈哈的产品其实并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。完善销售网络 产品能否销售出去，除了精干的销售队伍外，网络非常关键。娃哈哈之所以每年都能取得如此骄人的业绩，这都得益于娃哈哈公司强大而遍布全国的联销体网络。强调的是“完善”网络，一批的任务是服务好二批，二批的任务是管控终端零点客户，一批不能与二批去争生意。娃哈哈销售网络建设的成功之处

1、厂商之间实行双赢的联销体制度。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。联体制及保证金制度不仅有效杜绝了坏帐、呆帐，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。?? 2 构建稳定有序的共享网络。娃哈哈在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。?? 3 与经销商共创品牌。娃哈哈今年的销售目标是80亿元，而娃哈哈在全国各地的销售人员只有1000多人，很多人对此难以想象。可口可乐、统一、康师傅，在全国的主要城镇也都分设了营业所，营销人员不下于5万，而娃哈哈靠的是联销体政策，是成千上万个大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。明确了经销商的权利和义务。经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。返利激励：为鼓励经销商多进货，很多企业在与经销商签合同时，都会承诺返利。返利通常会被经销商视为额外的纯利，对经销商有比较大的激励作用，也成为企业销售政策的主要内容之一。间接激励：间接激励指在组织管理中，采取种种手段调动成员提高自己的积极性的活动，并创造条件，使他们的热情在工作中得以实现，从而以成员自身潜能的开发和能力的发挥为中介，间接地促成组织目标的实现。很显然，成员本身的发展并不是激励的最终目的，而是实现组织目标的中介性目的，故称间接激励。销售业务 在销售业务方面，客户往来账管理，订单进入电脑系统，发货指令调度到全国各地的分厂，仓库发货，运输公司调度运输，销售公司开具发票，销售凭证自动入账的整个流程都在信息系统中完成。各分厂完全按照销售公司调度给本分厂的次日和次二日发货计划安排生产计划，基本上实现了产品的零库存。娃哈哈的通路战略 永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售、把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

第五篇：娃哈哈公司营销渠道的再设计

娃哈哈公司营销渠道的再设计

一、最初营销渠道的形成娃哈哈公司创立之初，公司仅靠14万元贷款和3名职工起家，因而娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重．首先由于“儿童营养液”是新上市产品，虽然该产品能够较好的解决独生子女吃饭不香的问题，但产品知名度不高，基本上没有什么市场影响力，也就谈不上市场主动权的问题．其次，公司人力、财力不足，不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍，这样，在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”．这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾．公司决策层在综合分析了具体形势之后决定：主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品．因为他们发现，国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖．同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结帐方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾．与此同时，娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告．随着营销渠道的初步建立和完善，娃哈哈的产品迅速走进千家万户．

二、营销渠道的再设计——联销体

随着环境变化，娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销．首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来．同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商，为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿．即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们合作．

1．公司经销商

经过一段时间的调整，公司逐步形成了具有个体、民营、国营经销企业等多元成分，以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络．

公司在全国各地拥有经销商1300多家，他们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络．但各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及渠道层次各有特点．比如，浙江因为是公司总部所在地区，批发商数量最多且享受一级批发商的优厚待遇；湖南地区网络建设起步晚，尽管数量上不占优势但网络建设很规范，二级网络建设进展很快．

公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品，每个经销商都是同时经销多家品牌，包括娃哈哈公司的竞争性品牌．对于经销商来说，若一个品牌做得好，自然可以带动其他品牌的销售．

2．保证金制度

销售方面，公司坚持全权委托经销商的策略，基本不从事直销业务．一批经销商不论大小均按公司统一批发价（不含运费）提货，月初提货，月末结算，公司实行保证金制度．所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时，交纳一定金额（通常大于或等于货款）的保证金，而公司支付高于银行存款的利息．在月末结算时，若经销商未能及时支付货款，公司则直接从保证金中扣除，而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平．否则对于经销商来说，一方面存在被予以终止提货的可能；另一方面若保证金补交迟了，则无异于自动放弃丰厚的利息收入．保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷，可以保证资金的及时回流．为了获得稳定的货源，一些二级批发商也开始交纳保证金，公司也鼓励这种做法，但不是绕过一级批发商直接与二级商接触，而是通过一级批发商间接接受二级批发商的保证金．

3．激励机制

为了更有效达成双方间互利的合作关系，公司还采取了一系列的激励机制，包括年终返利，不定期奖励等．年终返利是对经销商最直接的刺激，以他们的业绩（销售额）为依据确定返利比例．公司年平均返利金额大约占公司年利润的4%-5%。公司通过返利政策的不透明性和灵活性加强对经销商有效的激励和控制，而不定期的奖励则可认为是年终返利制度的补充与厂商保持良好关系的润滑剂，具有更大的灵活性和不确定性．

4．销售队伍

公司配有自己的销售人员，他们隶属于集团公司总部的销售部，由公司总部派往各地，一般不在当地直接招募．销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系，为他们提供公司资讯，协助他们促销；同时着眼于开拓各种新业务，拓展当地市场；更重要的是公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况，汇报业务进展情况以及该地区批发商动态．各地销售人员以地区划分，直接向片区经理负责，片区经理再向销售部经理负责．公司总部通过传真、电子邮件、电话等各种通讯手段与各地业务人员保持24小时联系，以便及时作出反应，掌握最新市场动向．

销售人员的薪酬直接与其负责地区的销售业绩挂钩，固定工资只占工资金额的一小部分，甚至不足以满足必要的生活需求．另一方面，与销售业绩相关的浮动工资则相当丰厚，且立杆见影．公司用这种手段鼓励大家重视销售，使那些有能力的销售人员都能从销售工作中获得最大的经济回报．

5．其他信息

为了更好地推广公司产品，公司统一负责促销广告活动的策划，并承揽全部广告费用及产品推广费用．此外，公司还帮助一级批发商建立二级销售网络，协助他们举办招商会等促销活动．为了减轻经销商们的负担，公司还承揽了货物的运输工作：铁路运输的方式保证货物发至批发商所在城市火车站；公路运输则保证发货至对方仓库．

公司对于各经销商的发货量，一般依照其要求的数量，但由于饮料业具有明显的季节性，在销售旺季时产品往往供不应求．遇到这种情况，公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源，酌情增减发货量．同时．公司要求经销商们在淡季保证一定库存，一方面减少公司淡旺季销售落差，另一方面缓解旺季货源不足的压力．为此，公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为．

教学用途

本案例适合于市场营销课程中关于营销渠道的模式、结构和机制设计等的分析。讨论参考题

娃哈哈公司成立之初选择中有三大商业渠道的适应性是什么？

“联销体”形式的营销渠道有何竞争优势？

营销渠道的设计过程应注重哪些因素？

“联销体”中各渠道成员间的合作基础是什么？各成员间可能的冲突是什么？冲货现象对公司有哪些影响？

两位部门经理的意见你同意哪一个？你认为如何才能减少冲货现象？

采用代理制应考虑哪些因素？你认为娃哈哈公司该不该走向代理制？