娃哈哈MBA案例：销售别样出花样

第一篇：娃哈哈MBA案例：销售别样出花样

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近日，杭州娃哈哈集团董事长宗庆后在法国、西班牙、意大利进行了大规模招商活动。此行最大的收获，就是成为两百多个经典欧洲品牌的中国总代理商。包括服装、箱包、鞋子、童装、化妆品、首饰等。对于此行的收获，宗庆后显得十分满意。

据宗庆后透露，今年娃哈哈商业股份有限公司已成立，这标志着娃哈哈正式步入了开拓中国商业零售市场的道路。项目初期投资10亿，计划三年内增资到100亿。10亿元，约为娃哈哈去年利润的8%，娃哈哈集团的野心不言而喻。不得不承认，它也必将成为中国商业零售市场的重要参与者之一。

与其他雷声大雨点小的同行相比，娃哈哈现如今确实动真格了。作为生产型企业，娃哈哈在中国饮料行业保持了14年的龙头地位。可以说，它不仅是同行的榜样更是中国民营企业的标杆，而选择商业零售领域作为多元化经营的第一步，它又是作何考虑的呢？它是否能强势来袭呢？

洋品牌战略

“走出去不如拿回来。”宗庆后说，而这也是他此次欧洲行的目的。他表示，其实这一次娃哈哈跨行业的转型，其本身的定位是：为欧洲优质商品进入中国市场搭建一个销售平台。

宗庆后亲自率团赴欧洲，为娃哈哈开启商业零售业务招商，扩大商业网络。按宗庆后的逻辑，就是要将欧洲物美价廉的“优品”引入国内。而在和300多家企业进行500多次会面之后，宗庆后最后选择了两百多家欧洲企业，成为它们的中国总代理。

其实早在多年前，娃哈哈进军零售行业的消息就已有耳闻，可为何现在才落地呢？据业内人士表示，作为中国饮料龙头，娃哈哈目前已经具备了跨行业进行多元化发展的实力。娃哈哈商业拓展策略包括今年10月在钱江新城CBD开业的第一个购物中心WAOWPLAZA广场：5层，共30000平方米，定位就是欧洲精品商场。

北京工商大学教授洪涛表示，娃哈哈引进“对手”，能促进国内企业发展。同时也为欧洲精品进入中国搭建平台。

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据哇哈哈集团表示，计划通过两种业态开展经营，一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引来自欧洲的厂商直接进驻开设专卖店或专卖柜台。欧洲企业可以自主在商场内经营，这样可以集聚品牌效应，在消费者中迅速形成较高的知名度，同时也能让欧洲厂商直接面对中国的消费者市场，精确地了解中国消费者的需求。

二是由娃哈哈作为欧洲品牌在中国总代理，吸引全国范围内的加盟商在各个城市设立加盟店。精品商场虽然比较集中，但开设进度不可能太快，推广起来需要比较长的时间。遍布各个城市的加盟店则可以迅速渗透到全国市场，在较短时间内形成较高的销量。通过这样“由点及面、点面结合”的营销方式，并借助娃哈哈的强大销售网络及良好信誉，娃哈哈将帮助欧洲品牌迅速打开中国市场。

此举不仅能让国人买到更物美价廉的欧洲精品，还能够更好地带动进口。宗庆后认为，这些欧洲精品在国内销售良好的话，还有可能吸引外资来国内建厂，“私下里，我还认为，引进欧洲品牌能更好地促进国内企业的进步，有更先进的样式和质量，且价钱又实惠，是能够促进国内企业发展的。”

据宗庆后透露，为了能够尽快引入欧洲精品品牌并在中国迅速推广，而且规避双方的风险，娃哈哈计划于11月中旬在杭州举办一次欧洲精品展销会。“我们将吸引中国国内的加盟商来看样定货，同时我们将举办娃哈哈二十五周年厂家及经销商大会，届时我们将会有15000个经销商及80个地方政府代表团与会。”宗庆后说。如此看来，哇哈哈早已布局完备，只待出击了。

品牌和渠道下沉

不难发现，把欧洲的商品引进来仅仅是一方面，怎样卖欧洲货才是最为关键的。对此，宗庆后也有自己的考虑，他认为，目前进入中国市场的主要是一些欧洲一线奢侈品品牌，但许多二三线品牌，特别是服装、箱包、化妆品、食品、儿童用品、家居用品等品牌，同样也有着上乘的质量和良好的声誉。这些商品的性价比更高、更符合中国普通消费者的需求。

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之前业内人士猜测，像娃哈哈这种行业巨头，怎么也得和国外其他零售企业步入中国市场一样，刚开始进来时摆谱走高端路线吧。但事实并非如此，娃哈哈集团根据长期的市场考察发现，由于对中国市场不熟悉等原因，这些欧洲品牌尚未进入中国市场，或者在进入中国市场的过程中还存在一些困难。因此，在欧洲考察期间，娃哈哈集团主要接触的就是二三线品牌，而这必将作为娃哈哈进军零售的最重要选择。

据了解，娃哈哈还将推出多个新品牌。据悉，根据娃哈哈的要求，参加会面的意大利企业需要满足一个条件，就是在中国市场其品牌是没有被代理过的。此前，娃哈哈集团在接受记者采访时就曾表示：“米兰意大利贸易委员会为此次活动创立了网站，已有数百家企业注册并发布了简介，娃哈哈集团已经在这些企业中做过预先挑选，主要涉及消费品领域(服装，配饰，鞋类，金饰品和服装饰品，化妆品，居家和幼儿用品以及食品等)产品。”

众所周知，目前中国市场消费模式正在向西方发达国家靠近。同时，中国人向来对品牌和市场销售非常敏感，总是在寻找包装卫生、品质最好的产品，就如食品要求最健康，又最具实用价值一样。“在中国，饮料、茶、果汁、方便面、快餐食品、乳制品，以及非常西方化的产品如软饮料、葡萄酒、烈酒、橄榄油、面包、巧克力和早餐谷物类食品，还有辅助食品，如矿物质和维他命的需求正在不断增长。另外，特色食品，如烘烤食品、小吃、啤酒、水、糖果和调味品，以及餐馆连锁用品等也有很大的发展潜力。”

此外，不仅在品类上，哇哈哈的选择是国外二三线品牌，而且在渠道上哇哈哈也向三四线市场纵深。这点从哇哈哈在钱江的选址就不难看出。作为饮料巨头，哇哈哈为何不在北上广等国内一线城市扩张而计划在三四线城市布局，这肯定是哇哈哈经过深思熟虑的考证后得出的结论。

据已经公布的资料显示，中国是世界上最大的食品与饮料消费市场之一，市场规模约2500亿美元，并且内需处于快速增长阶段。同时杭州娃哈哈集团方面提供的信息显示：根据意中基金会企业研究中心(CeSIF)统计，2012年中国消费增长速度将达到10%—15%，范围涉及约600个三线和四线城市。

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目前，中国的主要食品饮料零售企业有：中粮集团、娃哈哈、蒙牛、双汇、康师傅、旺旺、徐福记等，这些企业占据了主要的新兴市场，并在为寻求新的增长点而开始新的布局，为此从拓展销售面角度讲，这些企业也力求寻找新的供应商。

另据记者了解，娃哈哈销售网络遍布全国各地，通过这些网络，可迅速将公司新品铺向零售终端。同时，公司还有500余家商超经销商，给全国38家大型连锁商超系统的4698家门店及2000多家中小型商超系统的7万多家门店供货。良好的品牌形象、雄厚的资金实力、强大的销售网络等，为娃哈哈开展多元化商业项目奠定了扎实的基础。

更何况，娃哈哈此时也看准了中国蕴含着巨大的消费商机。中国的零售市场现如今表现出强大的增长潜力，到2020年中国极有可能取代美国成为全球最大的零售市场。如此而言，这种大好时机娃哈哈当然不会视而不见了。

零售新兵的探索

宗庆后称，娃哈哈进军零售业，可能集中在建设城市综合体、开设奢侈品折扣店、以加盟为主的连锁超市。显然，商业零售业将成为娃哈哈多元化布局中的重要落子。

据娃哈哈集团人士介绍，娃哈哈拟涉足包括商业地产、大商场超市等业态的多个零售业项目。目前，作为娃哈哈独立运作零售业的首个欧洲精品商场项目，已经选址杭州钱江新城核心区域。

按照娃哈哈的规划，在零售业业务上，娃哈哈只做“房东”，在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场。

对此，洪涛认为，作为制造企业的娃哈哈，想利用零售渠道为自己开拓终端市场的思路很好，但其毕竟对零售业生疏，要在短时间内完成上述目标并不实际。而且，购物中心的经营管理、业态组合、统一经营、统一服务等，摸索了很长时间的企业都难以做好，更何况一个“新兵”。

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据业内人士表示，未来娃哈哈的零售业务肯定要成立单独的子公司去进行营运。但现在也面临不少的难题，例如，人才的问题，这肯定是娃哈哈将来拓展过程中面临的最大难题，缺少行业经验，这都是其竞争中的不利因素。

首都经济贸易大学教授陈立平表示，娃哈哈其实可以多向国外的零售制造业转型学习，成功借鉴一些他们的经验。他用宜家举例说明，其既是零售业，又是制造业，在两方面都做得比较出色，虽然国外普遍，但这种业态在国内却少见。

对于进军零售业的未知命运，洪涛对娃哈哈提出了三条发展之路：一是自建销售渠道和网络；二是与零售商等建立产业链条关系；三是探索全产业链。但对于预知的困难，他建议要思考清楚，谨慎前行，洪涛举例，中粮集团目前就在探索全产业链模式，但成败皆有。而格力作为制造企业，在自建销售渠道后，和零售商保持着良好关系，值得娃哈哈借鉴。

作为一个老牌制造企业，娃哈哈具有独特的品牌优势，借助商务部和财政部正在推行的供应链融资模式，娃哈哈可以趁此机会，同零售商、批发商、物流商共建配送中心，打造一条合作密切的供应链，并借助自身优势，成为主导供应链的链主，达成开放、协同、共享的跨区域合作。资料出自MBA巴巴商学网，搜索MBA巴巴，直达MBA案例频道，浏览更多精品MBA案例分析资料。

第二篇：娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。

１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。

主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。

控制与促销：

娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。

第三篇：娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈集团市场营销案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。

2.案例的战略实施分析

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些问题

① 多元化扩张的利弊

23年的时间，娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲密接触”，就匆匆离去。在向其他领域扩张的同时，也应该准确的把握市场动态，不能盲目的向某个领域进军，不然可能会导致产品无人问津，当然大胆的尝试也是获得成功的一个因素，但必须是在足够的把握下，在对市场有着足够的了解的情况下，把握先机，抢先占领市场的有利地位。

② 快速发展背后的难处

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也节约了原材料、水、电等资源。在上，娃哈哈采用了销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效了低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本，并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。

但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式，对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本激励渠道辅以支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较容易，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释”，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的形象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。

③ 品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求。

当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下，娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。笔者不禁联想到一些似乎无法给出答案的问题：娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么？娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势？娃哈哈实施多元化，最有利的武器是什么？为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大，品牌影响力却日渐空虚。

概括来讲，娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。这也是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的就是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应该更多的注重研究目标消费者的心智认知，研究消费者的偏好。笔者认为，娃哈哈如今已经成为了在国内市场举足轻重的知名品牌，也具备了系统提升其品牌的基础，可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研，研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位，系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的知名度、美誉度、品牌个性、品牌联想。不仅是娃哈哈，很多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造，而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。高频次广覆盖的广告只能渲染品牌知名度，对其认知度的提高并不一定起到很好的帮助，甚至还可能起到相反的作用。

企业间竞争的结果，往往是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度，发挥优势，奴驾市场。

健力宝营销案例

一、案例概述

1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。

最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。

二、案例分析

案例失败原因所在

1.长期战略迷失。

战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。

2.组织架构不合理。

健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。3.流程管理僵化。

在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

4.营销模式败局。

李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.林佑刚评价，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了坐商，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

5.多品牌失败

健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，今日流行第五季、让你一次爆个够等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为：张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

6.人力资源管理混乱

李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除。

最终结论

一个企业的成功，首先战略要清晰，这也是最重要的，必须要跟上时代的步伐，要对市场有着清晰而精准的认识，战略迷失将会导致企业的落败。其次在企业管理方面，企业管理可以增强企业的运作效率；可以让企业有明确的发展方向；可以使每个员工都充分发挥他们的潜能；可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；可以向顾客提供满足的产品和服务；可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献，最终目的是提高企业的经济效益，所以企业管理对一个企业的发展有着很重要的作用，健力宝案件一部分就是因为管理方面的落后和混乱，而导致企业的衰落。

第四篇：花样跳绳教学案例

花样跳绳教学案例

—— 关于提高学生运动兴趣、激发学生创新思维的探索

洪塘中学 赵祺晖

一、教学案例背景：

自加入体育教师这个行列到如今，我发现中学体育日常教学中往往存在这样一个问题：学生个个都喜欢体育运动，但不一定个个喜欢上体育课。这里既有教学内容的问题，也有教学手段的问题。

在去年对六年级的教学中，我加入了跳绳这一项目，但是由于经验缺乏，采取的教学手段单一，只是一味地进行技术教学，而忽略了许多其他方面的因素，导致学生学得很吃力，我教得也很吃力。其实这样的现象并不只是表现在跳绳这一教材内容中，在其他内容的教学中也有或多或少的体现。

跳绳这项运动作为我国的一项民间传统体育项目，不但具有强身健体的功效，还具有较强的娱乐性、观赏性。新颖有效的跳绳方式，不但在提高学生身体协调能力，耐力素质，灵敏素质等方面具有良好效果，而且能充分提高学生学习的兴趣和积极性。

在今年七年级的教学工作中，我重新对花样跳绳进行了教学设计，通过各种练习方式（单人、双人、多人等）的尝试，提高学生对体育锻炼的兴趣；培养学生互相协作，团结友爱的团体意识；增强坚持不懈，勇攀高峰的个人良好品质；培养学生开拓创新的思维能力，最终实现学生德、智、体全面发展的目标。并在花样跳绳的教学中，力求让更多的学生参与进来，坚持以学生为主体，给予学生更多的自由发挥空间，充分调动他们的主观能动性，使他们从原来的被动学习变为主动学习，在练习中学会多种跳绳方法，愉悦身心。

二、案例实际操作过程：

1、导入：“我们是一条大长绳”：以绳子作为切入点，引导学生想象全班就是一根又长又整齐的大长绳，并在教师的带领下，指导学生像绳子一样沿各种路线前进，前进过程中还综合运用并脚跳、收腿跳、两脚快频率交换跑等方式。如此一来，学生在上课一开始就能形成一种集体感，同时也激发了学生的学习热情。

2、绳操５分钟，教师进行四种绳操示范，激发学生参与欲望，并进行练习。引导学生前后左右进行分组讨论，创新一节绳操，并将其命名，这样既能培养学生创新能力，也能让他们得到成就感，使学生的身心得到充分的准备。

３、跳绳模仿性练习：教师带领，脚踩绳子，两手分别握绳子两端，手腕向下转动时脚尖踮起。为了激发学生的参与热情，我安排全班39位学生依次报号，每报一个，全班跟着进行

一次转手踮脚的跳绳模仿练习一次，从而使每个学生都能集中注意力参与其中，变被动为主动，并在练习中体验快乐，收获知识。

4、花样跳绳“过五关”：设置五个关卡，每关都是一种不同的跳绳方法且每关过关要求不同。并在每一关开始前，进行技术教学，使学生了解正确的技术动作，那么学生练习起来更有效了。

第一关：并脚跳。过关要求：累计完成100次。第二关：两腿交换跳。过关要求：累计完成80次。第三关：向后摇绳跳。过关要求：累计完成60次。第四关：两臂交叉绕环跳。过关要求：累计完成40次。第五关：双飞跳。过关要求：累计完成20次。

过关通过比赛的形式进行，这样学生更能投入其中，在互相比赛的过程中更会自己反思方法：如何更快更好的完成比赛。最后评比出每一小组的冠军。

5、创编花样跳绳：以小组为单位，让同学们自由发挥想象力，创造出多种跳法。展示创造成果，互相评比，评出最有创意跳绳奖和最多花样跳绳奖。

通过小组讨论，选出了以下几种学生创新的跳绳方式并进行了展示： ①：单人向前、后摇绳蹲跳。②：一人一绳带一人、两人跳。③：两人摇绳一人、多人跳。④：多人联绳跳。

⑤：短绳连接成长绳的双绳跳。

通过分组讨论，每个学生都能关注集体、融入集体，既参与到动脑创新中，也参与到运动锻炼中，充分发挥了学生的主观能动性，使每一个学生都成为了这节课的主人。

6、花样跳绳接力：提高学生的集体荣誉感，通过自己的努力为所在的单位争取荣誉。①：一人一绳向前并脚跳接力。②：两人一绳向前跑跳接力。

比赛的形式总是能提高学生的练习兴趣和整个课堂的活跃氛围，在练习中经常可以看到几个学生之间互助协作，互相帮助的场景，也经常可以看到每个小组为正在参加比赛的同学鼓掌加油，使整个练习更加的生动有效。

7、“随绳摇摆”，跟随老师的引导进行轻松的放松活动。

三、教学反思：

在花样跳绳、跳绳接力这节课前，我对这节课的教学设计包括重难点的制定，以及学生练习密度的把握都进行了反复的研究和修改，将目标定为全班90%以上的学生掌握两种以上的跳绳方法，并在此基础上培养学生大胆创新的思维能力。整节课生动流畅，学生主动参与。但是在上完这节课下来，发现还是有许多方面有待改进。

1、课堂节奏显得有些慢，这也是我个人的一大缺点。主要是在过五关这一教学环节中，对时间的把握不够，导致有意的去拖长这一教学的时间。且在课的技术教学上不够精炼和到位，有时候明明花一点点时间就可以结束的内容反而会花很多的时间去讲，导致给学生练习的时间变少了；而有时候需要强调的却没能画龙点睛。这些不单是经验问题，还体现出对学生学前情况的不了解和对教材内容的分析不够透彻。

2、对动作和技术要领的讲解需要更加到位和清晰。我意识到教师要尽可能的精化技术要领讲解，既精简又通俗，否则课堂会显的拖沓。听其他老教师上课时，总会被他们对技术动作精确的讲述所吸引，例如排球向上垫球中的一句：“一夹(臂)二压（腕）三顶（肘）”，学生听了就会觉得很简单很形象，自然就会记住了，如果教师满嘴都是体育课的专业术语，那么学生肯定听得一头雾水。

3、讲解不能持续太多时间。一味的讲解，剥夺了学生更多练习时间，教师多讲一秒学生就少练一秒。这是个矛盾，需要教师合理取舍。过多的讲解会导致学生们的热情和兴趣逐渐冷掉，如果能分块分断讲解介绍，每一次介绍完后，给学生时间，让学生参与进来去尝试，然后点评，接着再进行到下一个环节中去，这样的话效果会更好。一来给予了学生更多的练习时间和一定的休息时间，二来可以持续保持学生的兴趣和对练习的热度，让学生有时间可以慢慢消化所学的内容。

4、学生创新的环节中，要把握好分寸。如果时间太多，也许学生的兴趣就会冷下来，相反时间太少，学生的兴趣刚被提高就草草了事，效果肯定也不尽如人意。应该在当学生互相讨论时，巡回指导，引导学生，但不将自己的意愿强加到学生身上，同时及时检验成果，并且给予肯定和鼓励，那么学生的兴趣和想法才能得到更好的提高和发展。

另外还存在许多小问题，比如课堂气氛上，可以多运用一些灵活的手段，持续保证学生热情，最后的结束部分应该先放松再进行小结等等，还是有待改进提高。在这节课中我也发现自己进步的地方，那就是对教材重难点的把握能力有所加强，课的密度的把握也比以前上课有所进步。学无止境，只有不断的进行实践，不断进行自我反思，结合学习其他老师的先进之处，才能上出有自己特色的体育课。

四、教学感触

在设计这节课的时候，我曾为了追求创造出更多新颖而且有效的练习方法而绞尽脑汁，当这些自己甚为得意的方法运用到学生中去的时候，却发现效果差强人意。无论何种被创造出来的练习方法都被教材设计所限制，总觉得似乎缺少了什么。一个大大的问号就出现在我的脑海里，难道体育课堂就是学生在教师所设置的环境下循规蹈矩前进而已了吗？在新课标的启发影响下，终于为我的思想打开了一道门。这种思想或者说思维方式上的转变，使我有了很大的改变。由于现代社会要求我们培养出来的人应具备强健的身体、良好的心理素质、人际关系的协调能力及丰富的文化知识。因此，教学也从以前只注重培养学生的基础知识、基本技术和基本技能为主的应试教育环境中，逐渐地发展为如今新课程标准下，要求我们从运动参与、运动技能、身体健康、心理健康、社会适应五个方面来提升学生综合素质。我觉得单一的为运动而运动的练习方式，已经不能适应新课标下体育课程中发展学生创新意识的主题。（而花样跳绳之所以被这样命名，当然是有它的特点的，作为一种集娱乐、参与、观赏、趣味与一体的运动项目，更能吸引学生的注意力，更能调动学生的兴趣。）在对一节课进行设计时，如何将教材生动地呈现在课堂中？这一点发人深省。如果说只是为了使一节课披上鲜艳的外套而已，而内在的意义却是空洞的，那么学生只不过是在被老师所安排的练习方式吸引下进行练习而已，并没有获得什么更多的东西。出一身汗后也许并不会记得什么关于这节课的闪光点。但是给予学生一定的思维空间和操作时间，能使学生在老师的引导下，从模仿到自主创新，从一个人的单独思考到将几个人的智慧叠加到一起，那么所迸发出火花是更加灿烂的。如此一来，既能锻炼身体，得到运动技能的提高，也使学生加强了与人合作的能力。更为重要的是，相较于传统的体育课堂，学生的思维能力也得到了一定程度的发展。在一个个新颖的创意在大家掌声中呈现出来时，学生获得的不仅仅是快乐，那种成就感和自信会对学生的学习产生巨大的化学反应。或许一些日子后，他们不会记得在曾经的一节体育课中练习过什么，但是他们不会忘记那些属于自己的创新成果。

俗话说：教学有法，教无定法，贵在得法。当我们在注意课堂中那些经常被人提起的细节时，是不是应该多考虑采取的方法，少一点死板，多一点灵活。赋予学生更多课堂上的主体地位，发挥他们的主观能动性，不断激发学习兴趣和热情，从而真正实现新课标的主题。

第五篇：娃哈哈高级销售经理操作手册

娃哈哈高级销售经理操作手册

销售经理操作

实务手册

目 录

第一章 销售经理的岗位职责省级经理的岗位职责

区域经理的岗位职责

客户经理岗位职责

第二章 企业发展史与企业文化

一、娃哈哈创业历程

二、娃哈哈获得的主要荣誉

三、娃哈哈提倡的企业精神

四、对企业精神的理解

五、非常营销

第三章 销售业务操作规范

一、业务基本流程

二、操作规范

附件一 促销申请报告(样板)

第四章 人事管理制度

附件一：新进销售人员登记表1

附件二：离职人员登记表

第五章 关于财务知识及销售费用报销的规定

财务基本知识

一、经营费管理规定

二、关于经销商无合法票据的业务处理方法

三、销售公司费用控制、报销及工资发放事项的规定

四、销售公司销售人员出差费用报销的规定

五、有关报销资料交接手续的规定

第六章 广告的投放和管理

一、广告投放的实施规则

二、广告投放媒体选择原则：

三、广告协议的签署与审批

四、广告投放实施要求

五、广告计划与实投

六、广告费承付必备条件

七、促销活动实施细则

广告费使用权限及审批办法

第七章 销售公司保密制度

第八章投诉处理和打假工作

一、市场上常见法律问题的处理方法

二、经销商如何处理服务质量投诉

三、消费者投诉处理要求

四、销售打假工作

第九章省级办事处管理办法

总则

选址及变更事项管理

人员配置管理

办公消耗品管理

文书管理

会议管理制度

出差考勤管理

安全、卫生制度

第十章渠道管理

一、经销商管理规范

二、娃哈哈经销商须知

三、网络整顿验收的有关要求

四、经销商仓储规范

五、库存的合理控制与订货的优化管理

六、如何管理好你的客户

七、经销商管理20则

第一章 销售经理的岗位职责

销售经理分为省级和区级经理二大块、其职责如下：

省级经理的岗位职责

一、省级经理的工作职责

1、将公司下达的任务指标逐级分解到各客户经理，确定本省销售目标与主攻方向，并制订相应的计划与策略，对销售的完成负全责。

2、根据市场情况设置销售区域，选聘区域经理、客户经理，并负责分管区域内区域经理、客户经理工作的指导、检查与考核，制定与监督工资资金分配方案的落实。

3、制定本省广告促销总体策划方案与广告投放方案，审核、指导、监督区域经理合理进行广告安排与投放工作。

4、负责全省网络的管理，制定全省经销商、二批商设置方案，开设与淘汰经销商的审批。

5、制定负责策划组织全省内的大型促销活动，对各区域经理提出的各项促销方案进行预审。

6、了解全省的整体销售情况、渠道运转情况，完成综合性市场调查与预测报告上报公司。

7、控制各项销售费用的开支。

8、负责解决区域内的销售问题及疑难问题。协调好本省各职能部门的关系。

9、负责分管区域内公司销售人员的管理，及时传达公司的各项政策。

二、省级经理每日、每旬、每月工作安排与要求

1、每天电话联系客户、客户经理、区域经理了解销售情况、库存、资金状况及存在问题，要求做到每家客户及客户经理每月不少于1次，区域经理要求每月不少于5次，并做好电话记录。

2、每月走访客户及检查客户经理工作，每月不得少于各10家及30%的面，并做好走访检查记录。

3、每月召开1次客户经理会议与经销商会议(可以全省开，但主要分片开)，布置工作，落实任务，传达公司精神。

4、审核批准区域经理的广告促销计划，并转报公司批准后督促落实，并检查区域经理广告促销计划执行情况。

5、审核批准区域经理组织评定的工资资金分配方案。

6、落实分解销售计划目标任务，按旬按月汇总上报全省分地区、分客户的销售计划，并检查监督落实完成情况。

7、每月做出全省销售情况总结，市场分析报告，拟定下月作战方案。

8、每月汇总质量与售后服务工作反馈意见，并提出工作改进建议方案。

9、每月考核区域经理的工作，调查了解销售员，客户对区域经理工作的意见与评价，并反馈给区域经理，并上报销售公司考核意见。

10、对新开客户与淘汰客户进行审查，并转报销售公司批准。

区域经理的岗位职责

一、区域经理的工作职责

1、负责分管区域内客户经理工作的指导、检查和考核。

2、负责协调全片分管区域内在销售中碰到的各类问题。

3、负责分管区域内的广告策划及安排、策划、组织大型促销活动。

4、负责落实分管区域内销售任务的分解落实与解决疑难问题。

5、负责分管区域内公司销售人员的管理，传达公司政策。

二、区域经理每日、每旬、每月工作安排与要求

1、每天电话联系客户及客户经理，了解销售情况、库存、资金状况及存在问题，要求做到每家客户及客户经理每月不少于3次，并记下电话记录。

2、每月走访客户及检查客户经理工作，每月不得少于1-2次，并做好走访记录。

3、每月抽查各分管客户经理下属二批、零售商1次，考核客户经理汇报资料的真实性。每月不得少于各10家，抽查面必须占各分管面的30%。

4、每月召开1次客户会议(若省级经理召开全省经销商会议的可不重复)。

5、每月召开1次客户经理会议，总结本期销售工作经验教训，分析市场形势，落实下期销售任务，考核评定工作业绩与工资资金，通报对客户经理工作业绩的评定。

6、每旬汇总分管区域的销售计划。

7、重点解决负增长客户或市场发生问题的客户恢复销售。

8、组织协调分管区域内的大型促销活动。

9、检查、监督分管区域内价格、区域销售责任制执行情况。

10、协调解决分管区域经销商客户经理之间的矛盾及解决疑难问题。

11、安排广告促销计划上报省级经理，经公司审批后具体落实执行。