深圳航嘉ERP应用成功案例

第一篇：深圳航嘉ERP应用成功案例

深圳航嘉ERP应用成功案例

深圳航嘉是从事电源供应器和电源系统开发、设计、制造及销售一体化的专业电源服务机构。公司创办十年以来，凭借“航嘉”、“百盛”等电源行业最具竞争力的品牌，成为了“联想”、“方正”等国内主流电脑厂商的电源供应商，近年来其市场占有率一直在行业内保持领先地位。航嘉公司所拥有的十万平米航嘉工业园，也是目前中国大陆最大的电脑电源制造基地。近年来，航嘉发展迅速，业务范围也进一步得到拓展，涉及电脑、通讯、电力等领域，包括PC电源、笔记本电源、服务器电源、手机充电器、通信电源等和电源有关的产品。主要客户囊括联想、方正、同方、TCL等众多著名电脑系统厂商以及UT斯达康、中兴等通讯企业，在行业的市场份额已占到30%左右。2005年，航嘉年营业额达到近5亿，拥有员工3000多人，其中管理人员300人左右。

在迅速发展壮大的同时，航嘉在管理方面也凸显除诸多难题，但凭借果断的管理决策和对企业信息系统全面的整合改造，最终使企业步入了信息化发展的快车道。为此，航嘉资讯总监朱云风于近日接受了e-works总编黄培博士的专访，讲述了航嘉在信息化建设中走过的风雨历程。

一、快速发展，瓶颈凸显

航嘉所选择的IT行业是一个充分面向国际、产品发展异常迅速的行业，市场竞争非常激烈。除了在主营的品牌电脑电源市场名列前茅，航嘉在DIY市场也有着良好的发展，位居领先行列。

我国电脑电源市场每年以20%左右的速度递增，发展前景非常看好。航嘉的市场占有率基本处于平稳状态，然而，要保证这种稳定的市场占有率其实并不容易。电源行业中很多都是台资企业，台企不仅实力强劲，管理经验也非常丰富。以往台企比较重视国外市场，但随着经济全球化的发展，都逐渐改变了发展策略，提高了对中国大陆市场的重视程度，导致市场竞争异常激烈。目前，很多厂商都有不止一家电源供应商，例如联想的供应商至少有3家。航嘉每年面临的降价压力非常大。

同时，在航嘉的运营管理方面，一些以往不明显的许多问题逐渐浮出水面。企业规模扩大了，产品也丰富了，但用于生产运营管理的信息系统仍然采用的是较早以前自行开发的一套小型 MRPII软件。面对更复杂的物料需求计算和市场需求的快速变更，这套日益缓慢、不堪重负的系统已经渐渐成为公司发展的瓶颈。公司的业务流程无法得到妥善的管理，企业的管理制度无法形成规范化体系，库存的数量和积压周期的长短等数据无法得到及时准确的反馈，人工成本无法得到有效核算，导致大量资源的浪费……。众多企业管理上的漏洞，方方面面的不完善，使航嘉的决策者意识到，必须依靠信息化来建立精细化的管理体系，否则企业的进一步发展只能成为空谈。

二、企业变革，势在必行

正当航嘉资讯总监朱云风为改善企业信息系统的问题一筹莫展时，一个偶然的机遇促使航嘉加速实施信息化。2002年夏天，当航嘉首次进入国际市场时，有法国客商向航嘉总裁罗文华询问航嘉自己研发的ERP系统能否保证产品的生产质量，因为一般在法国，有一定规模的生产厂商都有一套知名ERP系统以保证其产品的可追溯性。这个问题以往的系统是无能为力的，这使得罗文华下定决心要采用一套国际知名的ERP系统，使航嘉的产品生产达到国际水准，进一步提高客户的满意度。每当说起此事，朱云风都会不由得觉得庆幸。如果当初没有果断地更换ERP系统，航嘉的扩张和国际化战略的实施恐怕还要再推迟几年。

选型初期，航嘉曾把世界著名的软件供应商SAP和Oracle作为选项目标。但经过多方考查后发现，虽然它们的软件产品功能非常完善，但价格偏高。考虑到自身的规模和实际需求，航嘉把目光转向了另一家国际知名ERP软件提供商QAD。在对QAD的产品功能、企业资历、成功案例、咨询顾问专业程度和服务承诺等几方面进行综合评价后，航嘉坚定了选择QAD的决心。

在回顾促使航嘉选择QAD的ERP系统的原因时，朱云风谈了以下几点体会：

1.QAD的ERP产品功能比较完善，较易实施，同时比较灵活，可以满足企业绝大部分的需要；

2.经过在制造业多年的积累，QAD形成了完整的管理思想体系，其各项功能比较贴近企业的需求；

3.QAD在制造行业有众多成功案例，提升了企业选择QAD的信心；

4.QAD在制造行业有着丰厚底蕴，能够结合制造业的管理需求，不断推陈出新；

5.QAD的实施顾问团队非常稳定，有很多工作多年的元老级实施顾问，经验非常丰富。

三、实施历程，满布荆棘

然而，航嘉的ERP实施历程并非一帆风顺，而是充满了艰辛。回顾当初系统实施的艰难历程，朱云风至今仍感慨万分。就在制订好实施计划和方案并启动项目后不久，公司因战略需要对组织架构进行调整。出于对新架构稳定性的慎重考虑，朱云风先对一个事业部进行了试点实施。但是，一期项目上线运行后，不久就出现了问题。公司原来的业务中存在一些特殊处理，比如，有些供应商在供货时还未定价，原则上这样公司不能同意收货，可实际业务中急用的情况总是在所难免。但是，实施方案中并没有对这种情况提供处理办法，导致在新系统中产生了断点。结果，一些员工便开始抛开系统收发货，数据产生了混乱。

朱云风后来分析，除了自己对业务的改变抱以太过理想的期望之外，数据混乱最重要的原因是在一期项目上线之前，他没有下定决心停掉老系统。正是由于新老系统长时间并行，最终导致新系统数据越来越不被信任，最后被迫停掉。

“从哪里跌倒我们还得从哪里爬起来。”朱云风吸取一期经验，和QAD咨询顾问一起重新对公司ERP项目做了全盘规划，并彻底停掉了老系统，最终不负众望使项目成功上线。

在谈到这个项目在实施中所遇到的困难时，朱云风说道：“这个项目的主要特点是将国外先进的ERP理念和蕴含的管理模式在民营企业中充分吸收和消化，并使之转变为企业可以接受的业务逻辑，同时又需要保证先进理念的核心逻辑不变。在实施过程中的难点主要是QAD的标准逻辑与企业实际流程的冲突。一方面需要对企业自身的业务逻辑进行检讨，发现不合理的、需要改进的地方；另一方面也要对先进管理理念进行研讨，看是否适合在企业现阶段中执行，根据实际情况适当调整实施计划。”

针对企业ERP系统的成功实施，朱云风提出了几点自己的看法： 1.首先，执行力是项目实施能否成功的关键。规划方案做得再全面、再精细，没有一个执行力很强的团队去执行，只能是纸上谈兵。提高执行力需要企业的高层重视、组织得力、适时激励和企业文化等软性环境的支持。

2.其次，要有一支精锐的人才队伍。这些人才不但要具备相关的IT技术，还要有一定的管理才能，能够从不同的角度去分析所遇到的信息化难题。

3.最后，ERP应用需要持续改善。因为ERP是一个系统，不是一套软件，系统上线并不难，但只有上线后持续改进和不断优化，才能使系统能够真正充分发挥效能。

四、务实求进，自我完善

ERP作为企业级的商用软件，要面向更多的制造企业推广，必须提炼共性的管理需求，注重其标准化。然而，企业在管理中往往都带有自身的个性化需求。如何在实施和应用中平衡软件的标准化和企业的个性化，使两者相互兼容？航嘉有着自己独到之处。

刚开始，航嘉较注重企业个性化的需求，希望能按照既定的流程去实施，因此划分了很多二次开发模块，但经过仔细考虑后发现，要实现这些二次开发并非易事，今后的升级维护都是异常艰难，因此决定尽量去采用ERP的标准化构件，如果有些方面需求确实无法满足，就把数据进行挖掘提取，在系统外围建立循环。因此，航嘉在QAD系统的外部建立了很多的外循环。例如单据处理问题，比如去仓库提货，要先打出单据给领导签字，然后再提货把单据进行报账，这在一些企业尤其是民营企业中是必须的步骤。由于QAD的ERP系统没有单据处理模块，这一流程就需要经过外循环，然后再把数据输入到ERP系统中。如果从一开始就把系统的标准化模块全盘改动以满足自身的个性化需求，那无异于重新构建系统，有违初衷。

和许多CIO不同，朱云风非常赞同对ERP进行二次开发。他认为商品化的ERP产品的功能虽然能解决大多数企业的管理问题，但一般无法贴合企业的管理特色，而这个特色往往正是该企业区别于其他竞争对手的核心竞争力，这就需要二次开发。以QAD ERP产品为基础，公司在成本管理方面，建立了产品的多种核算成本，如物料报价卷积成本、原材料期货交易价卷积成本、库存加权平均卷积成本，所有这些产品的卷积成本提供了公司产品的远期、中期、现实阶段的成本趋势，为市场及业务部门制定合理的产品销售策略奠定了基础。

航嘉用了QAD的ERP之后在成本管理方面做了很多工作。一般企业计算成本，按照会计制度规范建立一个标准成本，每个季度修改一次，有的半年或者一年调整一次。但是，由于IT行业竞争激烈，加上原材料价格不断变化，所以成本也在频繁地变更，如果仅仅按照标准成本规范来管理，无法适应市场竞争的需求。为了能够最快速地满足市场报价的需要，航嘉定义了很多的成本概念：对每个产品要求有三个成本值，即：最优配置成本、最低成本和中间成本。这是传统MRPII系统运算所难以满足的，而朱云风通过二次开发，不仅解决了这个难题，而且还终止了生产部门和销售部门打了多年的“成本仗”，从而使企业的核心竞争力得到了提升。

朱云风还提到，企业面临这激烈的市场竞争，唯一的不变就是变。企业的IT系统需要能够适应企业发展所产生的迅速变化，并及时做出应对措施。但并非流程中所有的问题都能通过IT系统来解决，流程中有些问题需要依靠部分非结构化的信息反馈，而这些非结构化的流程多是以纸面形式完成。因此，要将业务流程中通过传统的模式完成的部分和在信息系统中完成的部分集成起来，使企业的各个业务流程成为完整的业务链。

五、价值回报，展望未来

航嘉的ERP系统上线应用已有一段时间，通过持续地对QAD ERP系统进行深入挖掘和改进，为企业管理和发展带来了极大的效益。谈到ERP系统为航嘉带来的价值时，朱云风提到，企业进步需要创新，而ERP系统是实现企业各方面创新的基础和保障。没有它，企业很难保持创新的持续。有了好的ERP系统，创新才能为企业带来最终的效益。

朱云风认为，ERP系统的应用，带来了如下价值：

1.有了信息系统后，企业管理过程中所遇到的种种细微的问题都可以通过数据及时准确地反映出来。航嘉的核算体系是按各个部门分别进行考核，各部门划分了关键绩效指标，这些具体指标的划分与核算在没有信息系统的条件下是无法达成的，而有了ERP之后就可以把相关指标提取出来进行详细分析和评估；

2.ERP系统中的工时反馈，使企业可以及时准确地了解到某个产品的生产线的实时情况以及某个部门所消耗的工时是上升还是下降，可以分析出导致这种情况的具体原因，从而采取相应的措施，进行及时地调整，使企业的应变能力得到大幅提升；

3.有了ERP系统的帮助，使航嘉能够对市场需求的变化了如指掌。例如，近期铜价上涨异常迅猛，有了ERP系统帮助，使航嘉准确把握市场发展趋势，在测算产品成本时能够更加准确，从而在微利时代提高自身的市场竞争优势；

4.根据产品和物料的库存生成准确数据，能够帮助航嘉有效降低库存和成本；

5.ERP系统的应用，使航嘉规范了企业管理，固化了企业的工作流程，并在不断地完善，大大提高了企业的工作效率。

据朱云风介绍，航嘉的信息化建设分几个部分。一是企业行为的规范化；二是企业作业的流程化；三是企业业务、流程和数据的信息化；四是企业决策信息的智能化。公司从最初推行企业5S运动，改善企业员工作业规范，到实施ISO9000、IS14000认证，均是在梳理企业的运作流程。而ERP系统的实施则在已有规范和流程的基础上，将纸面的规则固化成可以流转的信息系统的程序，以保证企业的业务流程可以得到切实地执行贯彻。

目前，航嘉已实施的信息系统包括ERP、HR和OA等系统，ERP系统的应用已日趋平稳，公司正忙于另一项信息化系统的建设——自动识别系统，这一系统的建设，将使航嘉进一步保证其产品的可追溯性，满足客户的需求，更好地获取客户的信任。

朱云风透露，未来的IT规划主要是将公司供应链中的相关信息纳入信息系统，使之与供应链进行协同，从而减少供应链中不必要的消耗，提高供应链中信息对称性，降低供应链上的成本，提高供应链的竞争力。同时，公司也在筹划将现有的信息系统进行全面整合，进一步完善企业的信息化体系，为航嘉实施国际化战略提供强有力的保障。

后记 朱云风于86年从北航系统工程专业本科毕业后继续攻读研究生，89年毕业后留校任教三年，92年到深圳发展。朱云风开发过MRPII软件，也曾在航嘉下属的工厂从事生产管理。独特的经历使他具备了作为一名优秀CIO所需要的综合素质：既有从整体战略角度考虑企业难题的长远目光，也有脚踏实地、务实求进的良好作风，不但可以站在管理的角度来理解和诠释企业在信息化建设中存在的实际问题，而且可以从IT技术的角度来优化企业现有的信息系统，从而为企业步入信息化发展的良性循环起到助推器作用。

ERP系统的成功实施和应用，使航嘉逐渐走向精细化的管理模式，成为中国电脑电源行业的领头羊。随着企业信息化建设的深入完善，航嘉将进一步提高企业的运营效率，降低企业的运营成本，增强国际竞争力，昂首迈向国际市场的大舞台。

1、该企业成功的原因: A、将国外先进的ERP理念和蕴含的管理模式在民营企业中充分吸收和消化，并使之转变为企业可以接受的业务逻辑，同时又保证先进理念的核心逻辑不变。

B、结合自身业务实际改进ERP系统使之更加适合企业使用。C、对ERP进行二次开发贴合企业管理特色。D、努力提升客户的用户体验感。

E、运用ERP系统提高运营效率、降低成本、提升了竞争力。

2、在ERP系统实施过程中作为用户方、集成方、软件方应注意的问题有哪些？

答：用户方：保证自己的需求没问题，协调企业资源来进行软件应用实施，结合企业自身需求改进一些系统功能，ERP系统实施达到一个怎样的效果才算是上线成功，也包含整个项目的过程性管理及风险、成本管控等。

软件方：注重软件开发的质量，注意时间节点的把控，向用户方提供良好的技术顾问，完善软件功能，改进提升灵活性。集成方：保证多方系统的完美衔接，保证系统安全，统一协调各方系统是资源达到共享。

3、实施ERP的成功给企业带来了什么？

答：a、使航嘉规范了企业管理，固化了企业的工作流程，并在不断地完善，大大提高了企业的工作效率。

b、航嘉管理过程中所遇到的种种细微的问题都可以通过数据及时准确地反映出来，使企业管理精细化。

c、使航嘉能够对市场需求的变化了如指掌，在测算产品成本时能够更加准确，从而在微利时代提高自身的市场竞争优势。

d、根据产品和物料的库存生成准确数据，能够帮助航嘉有效降低库存和成本。

第二篇：ERP成功案例--联想(SAP)

联想实施ERP项目台前幕后

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方

式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

德勤的失与得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和Industry Print是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两****宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

stTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(Best Practices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。

2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。启示录

1.ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到

6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升

ERP成功率。炼狱与升华

印度有一种奇怪的修行——法兰克，信奉的人们将头砌在地上，不吃不喝，不看不听，不说不动，直到升华。狂热的修行者把炼狱当成一种荣誉，认为只有真正的磨练才能让人坚强起来。本文描述了一些联想ERP项目背后的故事，虽然项目的全过程充满了困难，但我们并不应该停留于困难本身观察问题。相信，任何ERP项目都不会是一帆风顺的，联想ERP项目的成就不在于避免了风险和困难，而在于降低了风险和解决了问题。此种精神值得后来者学习。有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说实施ERP加速了企业的灭亡。本文避免了使用“成功”这样的字眼来描述联想的ERP项目，因为笔者始终没有把握什么是衡量中国ERP成功与否的标准。在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。做一个修行者，度过炼狱达到升华可能是我们的唯一选择。

中国的联想是先进管理工具的身体力行者，尽管联想的ERP项目经历了短暂的阵痛，但要想真正成长为中国市场乃至世界市场的领先者，就要看有没有“法兰克”样的决心和毅力。无论联想的ERP取得了怎样的成绩，也无论联想、SAP和德勤为联想实施ERP付出了多少汗水和眼泪，成绩已成为历史，新的挑战又摆在面前。对于联想，进军世界500强的号角刚刚吹响；对于SAP和德勤，中国修行也才刚刚开始。

本文中提到了德勤、SAP、麦肯锡等知名公司在联想ERP项目上的一些故事，根据采访，给出了作者的一些评价，我们的本意并不是对于文中涉及的人和事的批评或否定，而是希望引起人们思考，共同推动中国IT应用产业的发展。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及

子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。

3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革

是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。

由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它

带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数

联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。

很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？

4．“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何体现的？ 5．ERP为联想带来了哪些竞争优势？

第三篇：航嘉区域代理合同

合同编号： ® Power Your Dream

航嘉核心二级经销商合作协议

甲方：深圳市航嘉创源科技有限公司 乙方：

®

Power Your Dream 深圳市航嘉创源科技有限公司 航嘉核心二级经销商合作协议

甲方：深圳市航嘉创源科技有限公司

地址：深圳市坂田坂雪大道航嘉工业园

电话： 传真：

乙方（代理商）：

地址：

电话：

传真： 丙方（二级经销商）：

地址： 省 市 电脑城 楼 号

电话： 传真：

签约时间：

签约地点：年月日

本合同经友好协商，甲乙丙三方在真实、充分表达各自意愿的基础上达成。本协议有效期内，共同 遵守以下条款：

一、合同适用范围：

1、甲方为深圳市航嘉创源科技有限公司，乙方为甲方各个区域总代理商，丙方为销售甲方产品的乙 方所属经销商。

2、本合同适用于到场参加 2012 年 4 月在深圳召开二级经销商大会的经销商；因故不能与会的二级 经销商必须提出书面申请并获得甲方同意，方可享受核心二级经销商支持政策。

二、合作方式

1、丙方在合同期内享受甲方针对二级渠道开发的所有专供产品政策。

2、丙方在代理商系统中享受二级经销商政策通知、物料申请、商务管理等支持。

3、丙方有权利参与甲方和乙方针对丙方开展的各种奖励活动、促销活动。

4、丙方享有航嘉新产品优先代理权，主要包括：固态硬盘、移动电源、电源转换器、LED 灯及其它 消费类电子产品。

5、丙方从代理商系统提交的有效产品订单由乙方负责配送。

6、乙方有义务协助甲方和丙方开展相应的营销推广支持，包括产品铺样、专柜及门头建设、品牌形 象维护等，确保市场政策有效执行。

7、丙方所有订单必须通过甲方的代理商系统进行提报，代理商系统销售数据作为对丙方考核的唯一 依据。

8、合同有效期内，甲方有权向丙方索要合同有效时间段内的销售对账单。

9、甲乙丙三方本着诚信经营、友好互助的原则进行合作。甲方对相关数据、信息等不定期审查，一 旦发现欺骗、虚假等不正当行为立即停止所有政策支持并按照已享受的支持金额进行等额处罚。

三、合同的有效期和终止

1、本协议自甲方、丙方签约之日起奖励相关部分即刻生效，乙方签约与否不影响二级经销商的评估、政策支持。

®

Power Your Dream 深圳市航嘉创源科技有限公司

2、本合同有效期适用于 2012 年 4 月至 2013 年 3 月。

3、如乙方或者丙方违反本协议应在收到甲方通知后立即改正，否则甲方有权立即终止直至解除本协 议，并要求乙方或者丙方赔偿因此而造成的损失。

四、丙方违约责任：丙方有如下列行为者，将不再享受本合同第三条中的政策支持，并追究相关法律责任。

1、提供虚假及不实销售数据的。

2、从乙方代理区域之外的地区恶意串货并销售的。

3、向非代理区域恶意串货的。

4、不遵守乙方制定的价格政策，破坏市场销售秩序、恶性竞争的。

5、销售假冒或者非原装航嘉产品的。

6、有破坏甲方良好品牌形象行为的。

7、其他违反甲方营销政策行为的。

五、乙方违约责任：乙方如有下列行为者，甲方有权终止与乙方签署的代理协议。甲方同时保留依据其 他相关条例向乙方追究法律责任的权利。

1、提供虚假及不实的销售数据的。

2、向非代理区域的航嘉核心经销商窜货的。

3、不遵守甲方制定的价格政策，破坏市场销售秩序、恶性竞争。

4、销售假冒或非原装航嘉产品的。

5、其它违反甲方营销政策的行为。

六、其他

1、如乙方或丙方需对本协议进行修改，须在书面通知甲方并得到书面同意后进行，且在三方代表书 面签署后始生效。

2、任何一方对基于本协议而产生的任何权利的不主张并不代表其对此权利的放弃。

3、本协议一式四份，经三方授权代表人签字并盖章后生效，甲方保留两份，乙丙方各执一份，具有 同等法律效力。

附件：月度预计销量

月 份

电源（台）

机箱（台）

备 注 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3

甲方代表人（签字并盖章）：

电话：

签署日期：

乙方代表人（签字并盖章）：

电话：

签署日期：

丙方代表人（签字并盖章）：

电话：

签署日期：

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地址：深 圳 市 坂 田 坂 雪 大 道 航 嘉 工 业 园 电话：０７５５－８９６０６６６６

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第四篇：ERP应用分析案例分析答案

某化工企业集团ERP应用分析

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。

第五篇：全球十大ERP实施成功案例

全球十大ERP实施成功案例

1、美铝公司（Alcoa）公司简介

美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap）和 贝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。

ERP实施概况

自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求犊盍鞒棠？椋庑┠？槟壳鞍ㄅ分蕖⒈泵馈拇罄恰⒀侵藓湍厦乐莸鹊氐姆种Щ沟玫焦惴河τ谩R模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。

目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。

2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介

德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。

ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。

目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。

3、第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司简介

1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。

ERP实施概况 自2000年开始，Capital One公司开始实施由前PeopleSoft提供的ERP系统，已经使用的模块包括财务管理、人力资源管理、供应链管理和资产管理。实施初期，公司着重于英国分公司的财务管理模块实施，并随后实施了人力资源管理模块，之后在美国分公司予以推广。2002年，当先期实施的ERP系统趋于稳定之后，Capital One公司开始第二轮的人力资源管理模块及财务管理的实施，并改进了相应业务流程。2004年公司还基于BEA系统成功实┝薊RP的门户系统，所有这些系统的投入总成本有数千万美元，而目前其用户数量超过18，000。

4、高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）公司简介

高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。

ERP实施概况

高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。

5、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）公司简介

1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。

ERP实施概况

采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。

6、德尔蒙食品公司（Del Monte Foods）公司简介

总部位于美国旧金山德尔蒙食品公司，是一家著名的经销水果及蔬菜罐头的企业。目前在全球拥有8500名全职员工，并在美国、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律宾等地拥有超过9800名季节性兼职员工。2004年，其总营业额达到30亿美元。ERP实施概况

该公司采用了SSA提供的ERP产品。2003年自德尔蒙食品公司合并了几家小公司之后，开始实施基于IBM AS/400服务器和DB2数据库的第一个实例，并迅速替换了之前在不同操作平台上运行的老系统。他们最近一次实施成功的项目是于2004年展示的EXE仓库管理模块。目前，其用户数量超过1200。

7、美国道康宁公司（Dow Corning）公司简介

美国道康宁公司（DOW CORNING?）是美国道化学公司（陶氏化学）和美国康宁公司的子公司，公司股份由美国陶氏化学公司和康宁公司对半持有，是世界上有机硅和固体润滑技术最具权威的特大型跨国公司。道康宁成立于1943年，目前为全世界有着不同需求的25,000家客户提供增强性能的解决方案。作为硅产品技术革新的全球领导者，公司提供7,000多种产品和服务，公司一半以上的销售额来自美国以外地区。目前其全球员工总数有8，800人，2004年的总营业额达到33.7亿美元。

ERP实施概况

采用SAP提供的ERP产品，已使用的模块包括供应链管理、客户管理管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。整个项目实施从1996年开始至1998年结束。最近一次升级是今年6月份，升级至SAP ERP核心组件5.0，实施总投入约1亿美元。在公司总部，道康宁运行覆盖全球范围的单个SAP实例，其数据库SAP商业仓库中的客户数据也迅速增长至数TB。目前，几乎每个道康宁的员工都在使用该套系统，在高峰时段，同时使用的员工数量高达1，500。

8、联邦快递空运公司（FedEx）公司简介

联邦快递空运公司（FedEx Express）全球最大的快递公司，凭借其无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最蟮目斓莨荆?20个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。

ERP实施概况 采用Oracle提供的ERP产品。已使用的模块包括PeopleSoft的资产管理、会计总帐管理、财务管理、人力资源管理，电子采购、开支报告、库存管理、项目成本核算及其他。1997年，公司开始实施PeopleSoft的会计总帐和资产管理模块。在之后几年内的两次重大升级之后，2004年，整个系统已包括12个PeopleSoft的模块。FedEx’s的国内及国际运营共用同一实例，而合作服务、运输等使用另一个实例。目前其用户超过20，000人。

9、家得宝公司（Home Depot）

公司简介

该公司创立于1978年，在纽约证交所上市，也是道琼斯工业指数和标准普尔500指数的成分股，目前是全球最具规模的家居装饰用品零售商，也是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商。其全球员工总数超过325，000人，2004年总营业额高达730亿美元。

ERP实施概况

采用SAP提供的ERP产品。已使用的模块包括财务管理和零售管理。最初由财务管理的实施开始，近年来逐步实施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司简介

世界500强之一的美国惠而浦公司成立于1911年,是全球最具规模的白色家电制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居领导地位，销售网横跨四大洲，十三个国家。目前，公司员工总数约68，000人，2004年总营业额为132亿美元。

ERP实施概况 采用SAP提供的全套ERP产品。自1999年～2000年间在北美洲分支机构开始实施面向产生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的业务流程在该平台上进行。在公司总部安装了供全球分支机构使用的单个实例，其IBM的DB2数据库也积累了数TB的数据。目前，其用户接近10，000人。

AMT研究院 陈琦 编译