山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

第一篇：山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!

东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB、Sybase、Oracle、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。

实施难点及解决办法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。

难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。

难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。

重塑企业价值

东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

1．以“供需链管理”为核心。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。

2．强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东

阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

3．实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目;能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划;物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。

4．在企业内实现了全员财务管理。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

5．建立了“以人为本”的竞争机制。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。

实现跨越式发展

通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%;库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。

间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度;销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力;促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

最难的是观念的转变

对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。

分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。

要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。

第二篇：ERP应用分析案例分析答案

某化工企业集团ERP应用分析

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。

第三篇：董事、监事和高级管理人员持股及变动管理制度 山东东阿阿胶股份有限公司

董事、监事和高级管理人员持股及变动管理制度

山东东阿阿胶股份有限公司

关联交易决策制度

第一条 为规范山东东阿阿胶股份有限公司(以下简称“公司”)的关联交易决策事宜，依据中国证监会《上市公司治理准则》、深圳证券交易所《股票上市规则》(2004年修订)(以下简称《上市规则》)等法律法规和公司章程的有关规定，结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条 公司的关联交易是指公司及公司的控股子公司与公司关联人之间发生的转移资源或者义务的事项，包括以下交易：(一)购买或者出售资产；

(二)对外投资(含委托理财、委托贷款、对子公司投资等)；(三)提供财务资助；(四)提供担保；(五)租入或者租出资产；

(六)签订管理方面的合同（含委托经营、受托经营等）；(七)赠与或者受赠资产；(八)债权、债务重组；(九)签订许可协议；

(十)研究与开发项目的转移；(十一)购买原材料、燃料、动力；

(十二)销售产品、商品；(十三)提供或者接受劳务；(十四)委托或者受托销售；(十五)与关联人共同投资；

(十六)其他通过约定可能引致资源或者义务转移的事项。第三条 公司的关联人包括关联法人和关联自然人。第四条具有以下情形之一的法人，为公司的关联法人：(一)直接或者间接控制公司的法人；

(二)由上述第(一)项法人直接或者间接控制的除公司及其控股子公司以外的法人；

(三)由公司的关联自然人直接或者间接控制的，或者由关联自然人担任董事、高级管理人员的公司及其控股子公司以外的法人；(四)持有公司5%以上股份的法人及其一致行动人；

(五)中国证监会、深圳证券交易所或者公司根据实质重于形式的原则认定的其他与公司有特殊关系，可能导致公司利益对其倾斜的法人。第五条 具有以下情形之一的自然人，为公司的关联自然人：(一)直接或间接持有公司5%以上股份的自然人；(二)公司董事、监事和高级管理人员；

(三)第四条第(一)项所列法人的董事、监事和高级管理人员；(四)本条第(一)项和第(二)项所述人士的关系密切的家庭成员，包括配偶、年满18周岁的子女及其配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母；

(五)中国证监会、深圳证券交易所或者公司根据实质重于形式的原则认定的其他与公司有特殊关系，可能导致公司利益对其倾斜的自然人。

第六条 具有以下情形之一的法人或者自然人，视同为公司的关联人：(一)根据与公司关联人签署的协议或者作出的安排，在协议或者安排生效后，或在未来十二个月内，将具有第四条或者第五条规定的情形之一；

(二)过去十二个月内，曾经具有第四条或者第五条规定的情形之一。第七条公司董事会在审议关联交易事项时，关联董事应当回避表决；也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的非关联董事出席即可举行，董事会会议所做决议须经非关联董事过半数通过。出席董事会的非关联董事人数不足三人的，上市公司应当将该交易提交股东大会审议。

关联董事包括下列董事或者具有下列情形之一的董事：(一)为交易对方；

(二)拥有交易对方的直接或者间接控制权的；

(三)在交易对方任职，或在能直接或间接控制该交易对方的法人或其他组织、该交易对方直接或间接控制的法人或其他组织任职；(四)为交易对方或者其直接或间接控制人的关系密切的家庭成员(具体范围参见第五条第(四)项的规定)；

(五)为交易对方或者其直接或间接控制人的董事、监事或高级管理人员的关系密切的家庭成员(具体范围参见第五条第(四)项的规定)；

(六)中国证监会、深圳证券交易所或者公司基于其他理由认定的，其独立商业判断可能受到影响的人士。

第八条 公司股东大会在审议关联交易事项时，关联股东应当回避表决。关联股东包括下列股东或者具有下列情形之一的股东：(一)为交易对方；

(二)拥有交易对方的直接或者间接控制权的；(三)被交易对方直接或者间接控制；

(四)与交易对方受同一法人或者自然人直接或间接控制；(五)在交易对方任职，或在能直接或间接控制该交易对方的法人单位或者该交易对方直接或间接控制的法人单位任职的（适用于股东为自然人的）

（六）因与交易对方或者其关联人存在尚未履行完毕的股权转让协议或者其他协议而使其表决权受到限制和影响的股东；

(七)中国证监会或者深圳证券交易所认定的可能造成公司利益对其倾斜的股东。

第九条公司在审议关联交易事项应遵循以下规定：

(一)公司与关联自然人发生的交易金额在30万元以上的关联交易，应经董事会批准，并在签订协议后的两个工作日内按《上市规则》要求进行公告。

(二)公司与关联法人发生的交易金额在300万元以上，且占公司最近一期经审计净资产绝对值0.5%以上的关联交易，应经董事会批准，并在签订协议后的两个工作日内按《上市规则》要求进行公告。

(三)公司与关联人发生的交易（公司获赠现金资产和提供担保除外）金额在3000万元以上，且占上市公司最近一期经审计净资产绝对值5%以上的关联交易，除应当及时披露外，还应当聘请具有执行证券、期货相关业务资格的中介机构，对交易标的进行审计或者评估，并将该交易提交股东大会审议。第十二条所述与日常经营相关的关联交易所涉及的交易标的，可以不进行审计或者评估。

（四）公司为关联人提供担保的，不论数额大小，均应当在董事会审议通过后提交股东大会审议。

第十条 关联交易涉及第二条规定的“提供财务资助”和“委托理财”等事项时，应当以发生额作为披露的计算标准，并按交易事项类型在连续十二个月内累计计算，经累计计算的发生额达到第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)规定标准的，分别适用以上各条的规定。已经按照第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)履行相关义务的，不再纳入相关的累计计算范围。

第十一条公司在连续十二个月内发生的以下关联交易，应当按照累计计算的原则适用第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)的规定：

（一）与同一关联人进行的交易；

（二）与不同关联人进行的与同一交易标的相关的交易。

已经按照第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)履行相关义务的，不再纳入相关的累计计算范围。

第十二条第十二条 公司与关联人进行第二条第(十一)项至第(十四)项所列与日常经营相关的关联交易时，应当按照下述规定进行披露并履行相应审议程序：

（一）对于首次发生的日常关联交易，公司应当与关联人订立书面协议并及时披露，根据协议涉及的交易金额分别适用第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)的规定提交董事会或者股东大会审议；协议没有具体交易金额的，应当提交股东大会审议。

（二）已经公司董事会或者股东大会审议通过且正在执行的日常关联交易协议，如果执行过程中主要条款未发生重大变化的，公司应当在定期报告中按要求披露相关协议的实际履行情况，并说明是否符合协议的规定；如果协议在执行过程中主要条款发生重大变化或者协议期满需要续签的，公司应当将新修订或者续签的日常关联交易协议，根据协议涉及的交易金额分别适用第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)的规定提交董事会或者股东大会审议；协议没有具体交易金额的，应当提交股东大会审议。

（三）对于每年发生的数量众多的日常关联交易，因需要经常订立新的日常关联交易协议而难以按照本条第（一）项规定将每份协议提交董事会或者股东大会审议的，公司可以在披露上一报告之前，对本公司当将发生的日常关联交易总金额进行合理预计，根据预计金额分别适用第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)的规定提交董事会或者股东大会审议并披露；对于预计范围内的日常关联交易，公司应当在报告和中期报告中予以披露。如果在实际执行中日常关

联交易金额超过预计总金额的，公司应当根据超出金额分别适用第九条(一)、第九条(二)或者第九条(三)的规定重新提交董事会或者股东大会审议并披露。

第十三条 日常关联交易协议至少应包括交易价格、定价原则和依据、交易总量或其确定方法、付款方式等主要条款。

协议未确定具体交易价格而仅说明参考市场价格的，公司在按照第十二条规定履行披露义务时，应当同时披露实际交易价格、市场价格及其确定方法、两种价格存在差异的原因。

第十四条 公司与关联人签订日常关联交易协议的期限超过三年的，应当每三年根据本制度重新履行审议程序及披露义务。

第十五条 本制度未尽事宜，依国家有关法律、行政法规有关规定办理。

第十六条 本制度自公司股东大会批准之日起实施。第十七条 本制度由公司董事会负责解释。

二OO九年六月五日

第四篇：ERP应用效果分析

盾石机械ERP应用效果分析

1、前言

盾石机械ERP系统实施自5月至9月，在盾石机械各个部门的通力配合下最终成功上线。在9月底至今这段应用阶段中，我们也总结了信息化系统给盾石机械实际生产应用带来的好处。本文中，我们将信息化带来的效益做阶段性的总结与分析，并在结尾针对目前的系统提供了建议。所有这些，旨在与盾石机械一起对信息化建设的成果进行审视与评估，以期对贵公司未来更加深入的信息化建设提供参考。

2、管理的提升体现在细节

在ERP系统实施过程中，对现有的库存做出了全面盘点。盘点过程中发现了一些“账物不符”的库存，其中包括“有实物但没有记账”、“没有实物但是已记账”和“实物和记账不相等”的库存。库存盘点有助于企业合理利用库存，清晰库存结构，分析目前库存各种资金占用情况，为企业消耗呆滞库存、精确采购计划提供数据依据。

系统上线之后，所有计划人员和管理人员能够及时了解现有库存情况，使各单位能够合理的利用现有库存，消耗呆滞物资，为避免重复采购造成积压库存提供了准确的、有力的数据依据。

财务部门使用了信息化工具进行了账龄管理，使账龄管理精确到了客户和合同，使得往来账务更加清晰准确。

存货核算和总账之间的对账功能使得仓存的及时数据能够准确的在财务系统中反映出来。便于财务人员对产品成本的控制。

在采购环节，盾石采用了比价流程，以期清晰的分析和管理不同期间不同供应商的价格差异、择优选购，达成严格管理采购行为、有效降低采购成本的目的。

盾石机械在业务操作过程中使用了MTO计划跟踪号管理的功能。真正实现了按项目管理模式使用信息化工具组织整个产品的采购、生产、交付流程，保证了每一个生产用物资，都在计划体系下严格管理，最大程度上实现了零库存管理。对原来的顶发业务有了系统化的管理，能及时追踪顶发的具体明细，还能获知顶发的原因，将顶发作为一个专门流程进行了信息化管理，改善了原来顶发造成的对账难度大问题和组织混乱的难点。

暂估业务的使用解决了手工操作过程中业务员和库管员手里大量积压入库单和领料单的问题，并保障了暂估业务部门和财务部门对账的高度一致性，杜绝了暂估不清晰的问题，并改善了成本的计算模式，使成本计算更准确。

应用ERP系统后，物料的出入库管理有了严格的控制，使得盾石机械在物资的收发环节流程管理控制方面有了严格的依据和系统的管理，所有的收发业务都处于系统控制之下。

采用ERP系统避免了许多手工操作过程中产生的重复性操作，提高了使用者的工作效率，业务流程通过上拉和下推，减少了人为环节，保障了数据的准确性和信息传递的简便性。

高效的系统查询功能，简单的组合条件能够使使用者更准确更快捷的查询所需要的数据，业务和财务部门获取数据比原来获得了极大的提高，并且数据准确性和精确性得到了极大的改善。

3、建议

通过盾石机械与金蝶公司的共同努力，盾石机械的ERP信息化系统已经为企业管理带来了较大的帮助，管理也与原来对比有了很大的敢删，但在许多方面，我们还要持之以恒的严格要求，如：库存的盘点要严格按照信息化的数据与实物每隔一段时间要进行实物盘点，并与系统核对，必须保障实际数据与业务数据严格一致；必须坚持每日的事情每日处理完毕，特殊不能当天录入的数据，也要严格的责任到具体人员，必须要尽快录入系统，不能录入系统的数据要第一时间汇报到部门领导；对不符合流程要求的业务，要尽量避免发生，以免影响企业管理流程的落实和执行；另外

在生产成本方面，也要尽快推动，生产方面进行细致化实施，将会为企业带来更大和更明显的效益，这将是盾石竞争力的重要体现。

综上，盾石机械已经开始的信息化进程已经为企业带来的较大的改观，我们相信并祝盾石机械在信息化道路上逐步深入，全面提升企业管理水平，信息化没有最好，只有持续改善，借助信息化工具不断完善企业管理，帮助企业实现成功!

第五篇：ERP生产管理案例分析

分析: 案例中现实和理想的差距是什么原因造成的? ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。

但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。

那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。

领导：ERP不是将什么都算好了吗？ 黎凯：但它算出来的东西需要调整！

领导：调整什么？

黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。

领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？ 黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。

领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，......领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。

幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距。