通化钢铁集团有限公司ERP应用案例

第一篇：通化钢铁集团有限公司ERP应用案例

通化钢铁集团有限公司ERP应用案例

以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。介绍了通钢集团合金蝶合作实施ERP的经验。

主干上线信息化结硕果

通化钢铁集团有限公司信息化的具体实施指挥者、网航信息技术股份有限公司总经理王树强，在2003年11月举行的金蝶技术大会上做了题为《发挥信息化优势推动国有企业创新实践》的主题演讲。在这个演讲里，王树强将通钢信息化的效益归纳成三个方面：管理效益、经济效益和信息化自身创效，在经济效益方面，王树强给出了这样一组数字：实现三网合一年节约资金300万，库存降低年节约资金700万，电子商务年降低成本2000万，效率提高10%，产生效益800万，氧气平衡系统年效益350万„„

累计起来，信息化年均产生的直接效益超过千万，而通钢从2000年开始的集团信息化投资，到目前为止还不足1亿。把自己称为“信息化务实应用者”的通钢信息化团队，务实地为通钢创造了显著的效益。

不过这还不是通钢信息化的全部，2000年6月开始集团信息化时，最主要地目的是要支撑集团管理架构、管理流程和管理模式的转变。而专家总结信息化阶段成果时认为：

“通钢的信息化应用有着自己的典型特点，尤其在长材企业中，面向平衡的计划和订单处理系统解决方案、面向流程的模型构造系统EMD、电子商务、完善的数据收集转储和应用框架等多项关键技术处于领先地位。”

同时，通钢信息化工作也受到了国家、省、市多次表彰，曾荣获2002、2003两个年度“中国企业信息化先进单位”等荣誉称号，“构建三网合一优势，培育信息化造血机能”获冶金工业协会颁发管理创新成果二等奖，多项信息化技术成果取得国家专利，交易额超过10亿元的电子商务应用写入中国电子商务年鉴。

经济效益是良好投资回报的证明，而信息化对集团管理框架变化的有力支持，则为通钢二次创业奠定了坚实的基础。同时，网航作为通钢控股子公司，在实施通钢信息化的过程中，培养了150人的信息化队伍。这只队伍，不但是通钢信息化造血机制，也是一个创收的来源。2003年，网航产值近1亿元，利润1100万元。在众多国有企业或深或潜的陷入“信息化泥潭”时，通钢这个“信息化务实应用者”却取得了令人瞩目的阶段成果。

集团化管理的信息化需求

位于吉林长春通化的通钢，属于典型东北老工业企业，年销售额48亿元，是吉林省最大的钢铁联合企业。通钢集团旗下有全资控股的矿业公司、耐火材料公司、无缝钢管公司、钢绞线公司，以及控股子公司通钢股份有限公司(包括炼钢厂、炼铁厂、高速线材厂、小型连轧厂等20余个单位)、金属材料公司、经贸公司、工程安装公司等几十家厂、公司和机构。另外，通钢集团旗下还有医院、学校等企业办社会职能。业务形态非常复杂。

通钢集团将信息化目标分解成五个方面来支持集团管理创新：首先构建集团化财务运行体系，一级核算体系，全面预算体系，实现财务集中的目的；其次是建立以订单为主线，以计划为核心，包含上下游企业产业链的集中物流体系；第三是建立集团人力资源管理体系，将绩效考核和管理变革有机结合；第四是建立信息的集中体系，确保信息的及时准确；最后是引入商业智能，辅助进行科学决策。通钢集团信息化的上述目标，就是要实现财务、物流和信息的高度集中和集成。

要实现这样一个高度集成的信息化目标，对管理软件提出了很高的要求。在财务上，要满足集团作为管理中心、投资中心对分公司、子公司的管控，同时还要实现子公司的自主核算。在物流上，上信息化系统前，通钢集团有超过40个厂单位，每个单位都有自己的仓库，管理着15万种的物料，信息化不但要实现对物流信息的管理，还要实现集团级物流系统的流程重组。同时，作为冶金行业，通钢集团的生产过程是由一系列复杂的物理化学变化组成，带有很强的行业特点。

另外，作为集团化运用，系统的伸缩性和稳定性也是必须要考虑的问题，目前通钢集团已经有1300个左右的信息点，按照规划，新厂区和老厂区最后有3000个左右的信息点，并发使用系统的用户一定会超过1000。

但是通钢集团信息化并没有选择国外的产品，而是使用了通常被人误解为中小企业应用的金蝶K/3系统作为核心，结合实际进行了二次系统构建，形成了具有鲜明特点的全新的解决方案。目前，该主干系统已经上线，并经历了考验。务实应用是信息化方向

王树强认为，信息化的核心是软件提供的功能要和企业管理目标匹配。举例子来说，网航作为通钢集团的控股子公司，通钢集团要从投资中心的角度对网航进行管理，但是具体到网航买了多少纸杯，用什么价格购买，则显然集团公司没有必要了解。而且从另一个角度看，信息技术并非没有实现这种“了解”的手段，但是为了实现这个“了解”所进行的投资，就肯定会远远超过“了解”所带来的好处。以最少的投资，获得最大的汇报是系统功能定位的基础。

通钢集团财务、物流使用的是以K/3为核心的管理软件。王树强认为，金蝶的集团财务产品比较成熟稳定。目前通钢集团已经在28家下属单位使用了K/3财务系统。根据各单位的管理目标不同，通钢集团划分出了三个层次：投资管理中心、利润中心和成本中心。对利润中心，采用独立帐套的办法解决核算问题。另外在技术上根据单位与集团网络的链接情况，采取使用共享数据库，或者独立数据库定期进行数据交换的办法。对于跨帐套的数据采集问题，王树强和合作伙伴一起，利用建立决策支持系统的机会，采取商业智能和数据仓库解决。

王树强说，用独立统一的数据实现实时通信，对数据库的性能提出了较高的要求，同时在通讯网络上必须要采取租用专线的办法。这样一来信息系统的运行成本就会大大增加，而效益并不明显。

但是在物流系统上，通钢集团采取基础物流加扩展物流的办法坚决予以了集成。40多个厂单位的仓库管理进行了统一管理，这样通过盘库，库存资金占用初始化就降低了近7000万元，目标降低额为1.3亿元,单此一项就能产生近700万元的直接经济效益。

王树强介绍，现代企业的信息化通常都有三个层次：面向工业控制的PCS层，执行系统MES层，以电子商务、决策和资源管理为核心的ERP层。

“目前有一个奇怪的现象”，王树强说，“在ERP厂商举办的活动中，看不到MES和PCS供应商的身影”，“而在MES厂商举行的活动中，同样也看不到ERP和PCS的供应商”。信息化的支持软件也需要联合。通钢集团的办法是在K/3通用软件的基础上，加上冶金行业的MES系统，构成了冶金行业的信息化解决方案。

王树强说，本质上信息化手段还是工具，工具就一定要为人服务而不是相反。据王树强介绍，同行企业上了一套昂贵的信息化系统，比如工厂计划下达，但是因为网络或其他原因，这个计划并没有下达到车间班组，物料供应不上，工人的办法就是等，等系统自己解决问题。理想情况下，这套精致的系统的确能起到很大的效用，但是这个理想情况或者要实现非常昂贵，或者并不存在于信息化现实中。过于依靠系统的危害就是剥夺了员工的主观能动性，这并不是信息化的初衷。所以王树强认为务实才是最重要的。

在波士顿咨询公司出版的一本叫《变革之魂》的书里，作者非常强调变革阶段成果对推动变革的正面作用。以支持集团管理框架变革的通钢集团信息化，实际上也是一场对通钢意义重大的变革。王树强举例，通钢集团公司下属一个军工转产企业，做了一个很简单的车间管理，自己开发，包括七、八台PC在内一共花了14万，但是这套系统每年产生的效益达200万，投资早就收回了。如果当时让这个转制的厂上标准的车间管理系统，这个厂的财力一定支持不了，每个月节约的十几万元也无法承担系统运行费用。

“信息化是一种手段更是一种思想，或者更直接的说，没有计算机一样可以吸纳ERP的思想”，这是王树强的观点。例如冶金行业的MRP就很难做，要做到物料的平衡没法直接用其他电子或者汽车制造的系统。原因是冶炼是一个复杂的物理化学变化过程，例如某炉本来是炼Q235钢，但是炼钢过程中吹氧控制不好，炭含量变化了，变成了Q195，产品一样有价值，不可能重新来炼，需要改判。再例如在具体的冶炼过程中，球团、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每个过程的可控和平衡，根本不现实也没有意义。但是不是说MRP就不能用，MRP本质上是一个平衡，每个具体的过程不可控，但是月、周、班组还是可控的，因此就核定消耗定额，炼多少钢用多少氧多少原料等等相对稳定，核定定额，进行总体平衡。物料计划系统平衡的观点就是这样产生，从另一个角度解决的物料控制问题。合作开发化解行业差异

对财务系统，目前包括金蝶在内的供应商都基本能够解决。通过实际运用，王树强对金蝶的集团财务系统的评价是比较稳定成熟，能满足财务需求。

但是冶金行业是一个很特殊的行业，“流程复杂、情况复杂、实时要求很高”，“即有流程制造特点也有离散制造特点”。通钢项目组对行业特点非常明显的车间管理、工艺数据、生产指挥、质检、设备管理等，也就是MES层内容进行了整体规划，委托开发。

王树强举例说，比如现在已经上线使用的质检系统，作为供应商的金蝶很难搞清楚行业的个性流程，而通钢对K/3的设计框架显然又不如金蝶熟悉。因此通钢出设计思想，出需求，由金蝶开发人员在K/3系统上进行二次开发，实现信息集成。

目前通钢集团供有13个检斤站，检斤站的作用就是对进出厂以及厂内物料调动称重，使用的衡器包括各种轨道衡、汽车衡、核子秤、吊钩秤、平台秤。按照通钢的定义，基础物流部分只要包括采购、仓存、物资核算功能就能够管清家底。但是以采购为例，有多少批次、多少重量什么种类的物料进厂，实际上首先是从检斤开始。因此通钢将检斤这种冶金行业特点鲜明的功能定义为扩展物流。这样物资在集团内的流动就可以实现全程跟踪。

目前，通钢与金蝶联合开发的8个扩展物流系统，已经有动力量分配、采购计划、采购合同等三个系统完全投入使用，而质量管理系统、检斤计量系统、票据传递系统、统计分析系统等已经进入试运行或正在最后实施中。

优势合作共同发展

王树强认为，通钢在金蝶的用户群中，业务复杂性排在前列。到目前为止，通钢实际运行的结果还比较顺畅。

比如通钢集团要进行二次创业，钢产量要超过400万吨，需要建立新生产线，建立的同时就要考虑信息化的问题。12月通钢和金蝶搞了一个测试，测试集群方案，解决新厂建立后大用户量并发访问的问题。

王树强认为和金蝶的合作还是基本顺利，通钢不但在行业应用的开发上得到了金蝶深圳核心工程师的支持，同时还得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龙公司，也长期有十几个技术支持人员在通钢提供现场支持。

金蝶相关负责人也认为，通钢这样规模的信息化工程，软件供应商的服务和沟通是一个非常重要的环节。通钢集团所以能够应用这么顺利，关键在于供应商、服务商对客户的需求有及时的反馈，问题能得到及时解决。

王树强举例说，对通钢集团的商业智能，软件公司未必清楚。冶金专业出身的王树强说，通钢项目组很清楚通钢集团的领导关心什么数据，需要什么样的KPI(关键指标)。通钢项目组可以定义，然后请金蝶做定制开发的商业智能。目前通钢和金蝶都有意将这种K/3通用产品加冶金行业应用的解决方案向全行业推广，到时网航积累的经验可以有更好的用武之第。

信息化的过程好比婚姻，产品好比是目前双方的条件，但是决定婚姻成败的更关键因素是双方的发展方向。现在的通钢集团信息化，已经不是2000年6月的通钢信息化，现在的金蝶也不是2000年的金蝶。双方发展步调的协同，才是金蝶和通钢这个信息化务实应用者最大的期望。

第二篇：ERP应用分析案例分析答案

某化工企业集团ERP应用分析

1、企业简介

某化工企业集团1994年是国内民爆器材的重点骨干企业，是省内同行龙头企业。公司销售网络健全，产品远销海外，深受国内外好评。因为企业的计算机比较少，但是逐步投入的PC也只能应对当时业务的增长，并且企业缺乏统一的规划，各部门之间的信息不能及时传递，并且企业的生产规模收到限制。由于生产的过程比较复杂，手工操作会出现误差，导致企业的工作重复、周期长，客户的满意度低。

企业选择了ERP-PS生产制造系统后，促使企业在管理思想、管理规模、业务流程、组织结构、质量管理、信息化建设和企业竞争力等进一步规范和提高。解决了企业在管理方面存在的很多问题，帮组企业提升管理水平和经济效益，达到预期的效果。

2、项目背景

在ERP实施前，公司只有财务部门才使用财务软件管理，其他部门都是用手工管理（如采购、库存、生产、质检等）。企业投放的计算机较少，只能应对暂时的业务增长。缺乏统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，部门之间不能互用，数据无法共享，市场信息不能及时传递到相关部门。

出现问题：

生产管理与计划的制定，对生产规模的壮大出现瓶颈，业务的增长企业的订单设定具体参数无法用简单的人工分解，无法解决整个生产过程的复杂性，使得生产过程中计划发生变更，造成一系列的延误和混乱。在仓储、质检方面也由于手工操作使得物料不统一，工作重复多、周期长、客户满意度下降。

措施：

企业高层觉得借鉴国内外先进的管理思想，对企业资源进行统一的管理。计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。开启对信息化道路的探索，并且使用ERP系统。

第三篇：山东钢铁集团有限公司信息2012.8.17

山东钢铁集团有限公司信息

山钢集团莱钢多措并举积极应对市场、天气“冰火两重天”

面对今年入夏以来高温酷暑的“烤”验和市场严冬的“冰火两重天”，莱钢一方面扎实做好防暑降温工作，优化生产组织，战高温、斗酷暑、保生产，另一方面，加快推进产品结构调整，强化市场营销，提质量、降成本、增效益。炼铁系统迅速启动安全生产应急预案，加强信息预警，认真做好防暑降温工作，积极应对持续高温酷暑给正常生产作业带来了严峻的“烤”验。针对炉前、看火、修罐间、维修等高温岗位实行重点管控，对关键设备建立《高温设备运行档案》，实施轮流作业，适度减少单次作业时间，提高轮流频次。炼钢系统对高温岗位职工进行防中暑应急演练，提高职工自救、急救能力；组建制冷维修队，对全厂空调、冷风机进行维护，确保每台制冷设备正常运转；为各岗位按时发放防暑用品，并为近300 个班组配备了应急药箱；加强工艺操作，提高钢坯质量，加大设备检修维护力度，确定了370 项重点降本增效项目，开展专题攻关。棒材系统积极应对高温酷暑，针对小型车间轧机实施以更换加热炉烧嘴、清理炉内铁皮为主要内容的设备检修，经过16个小时的奋战，11 个烧嘴全部更换完毕。板带系统全体干部职工工作热情高涨，齐心协力与酷暑酣战，扎实做好防暑降温工作，及时发放各类防暑降温用品，确保各个岗位尤其是防暑降温重点岗位的各项措施落实到位，同时，优化生产组织，加大降本增效力度，确保了生产安全顺行。技术研发系统加强工艺技术研究，系统优化高炉炉料结构，加大降本增效工作推进力度；做好新产品开发和质量提升，加快推进品种结构调整；积极开展对标找差距，进一步提升技术经济指标水平。销售系统积极开展“百日营销攻坚战”活动，紧紧围绕新产品销售比例、AB类高效产品销售比例、库存控制三大关键营销指标，努力提升捕捉机会利润能力、对标价格提升能力、挖掘客户能力，全面提高市场营销水平。

第四篇：山东钢铁集团有限公司信息2011.7.27

山东钢铁集团有限公司信息

山钢集团“五严格”提升重点风险防控水平

一是严格控制资金风险。关注经营性现金流，合理控制各类库存，深化资金统一管理，降低融资成本，加强金融政策的前瞻性研究，做好政策调整后的应对之策。二是严格控制对外投资风险。建立规范完善的投资制度，约束投资行为，控制好并购投资、海内外矿山投资等方面的风险，确保投资收益。三是严格控制市场风险。认真研究规避原料采购和产品销售的市场风险，敏锐把握商机，科学果断决策，获得最大市场效益。四是严格控制法律风险。建立重大经营事项法律评审机制，重点关注各子公司日常经营业务中的法律纠纷和重组整合、对外并购投资中涉及的法律问题。五是严格控制决策风险。坚决贯彻落实关于重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等“三重一大”决策制度，明确决策范围，规范决策程序，集体决定“三重一大”事项。

山钢集团济钢半年降成本5.58亿元

今年上半年，济钢在产品价格指数与原料价格指数差距较年初拉大10个百分点，增支减利因素大幅增加的情况下，累计同口径成本较去年同期降低5.58亿元。一是生铁成本控制在3200元/吨，炼钢工序吨钢降成本85元；自2月份以来同口径成本降低率超过3%，4、5月份超过4%；上半年累计平均月降低率达到3.22%，实现了3%的奋斗目标。二是强化资金管理，优化资金结构，在防范风险的同时，财务费用得到有效控制，在央行连续提高存贷款利率的情况下，主体区财务费用较去年平均降低1000万元。三是继续推进完善零基预算管理，修理费用得到有效控制，较去年月均降低1000万元以上。

第五篇：山东钢铁集团有限公司信息2012.8.21

山东钢铁集团有限公司信息 山东省国资委领导率团到山钢集团新疆公司考察调研

近日，由山东省国资委主任谭成义任团长的省管企业赴新疆考察团在省政府副秘书长、省援疆工作指挥部总指挥、喀什地委副书记王华等陪同下到山钢集团新疆公司调研。谭成义一行亲切看望新疆公司建设团队干部职工，听取了项目规划、投资规模和资金保障以及企业发展思路等方面汇报, 对新疆公司建设团队取得的成就，建设团队所体现的艰苦奋斗、干事创业的精神给予高度评价，并就下一步发展提出三点要求：一是紧密结合喀什地区大开发、大建设、大发展的规划，制定清晰的企业发展战略，围绕提高竞争力，持续打造企业比较优势。二是不断提高产品的技术含量和质量，充分发挥喀什地区独特的区位优势，使产品走出国门，把企业建设成为国际化的钢铁产品制造商。三是进一步解放思想，转变观念，学习借鉴先进经验，创新发展体制、机制，使企业更有活力，更有竞争力。要高度关注企业文化建设，做好思想政治工作，关心职工生活，切实解决他们遇到的实际问题，提高企业凝聚力、向心力，确保干部职工保持旺盛的战斗力，促进企业持续稳定健康发展。

山钢集团莱钢高专产品、高效产品月销售双超“七成”

莱钢7月份，新产品开发销售亮点显现，销售抗震钢筋2.45万吨，签订石油储罐容器钢板6000余吨，全月新产品销售比例达23.43%，维持在高位。全月累计销售钢材80.4万吨，销售高效产品54.74万吨，销售比例达到70.99%，销售高专产品57.51万吨，销售比例为71.22%，钢材直销率达到53.72%。1至7月份，累计销售高效产品365.69万吨，高效产品比例为70.73%。完成A、B类产品销售217.94万吨，占内销总量的42.15%。7月份，面对钢材价格大幅下跌，钢材库存快速上升的严峻挑战，莱钢敏锐捕捉市场变化情况，采取产品促销、结构调整、价格策略等一系列措施，遏制了钢材库存迅速上涨态势，保证了各项关键营销指标在高位运行，保障了公司运营资金快速回笼。一是对照各类产品库存数量，积极实施压库促销专项考核办法，调动营销人员开发市场、抢抓订单的工作积极性，催收货款，降低产品库存；二是抓住稍纵即逝的市场时机，灵活运用销售政策和价格策略，在当月价格出现大幅下跌的情况下，深入走访用户，积极寻求与用户共度难关、实现双赢的有效途径。三是在产品结构调整上下功夫，不断加大新产品市场开拓力度。