第一篇：BPR-推动企业成功应用与实践ERP
ERP初阶
（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
一、业务流程重组的概念
业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性
经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：
ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。
ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。
三、实施业务流程重组的方法
根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
BPR的观念重建
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：
组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。
前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
BPR的流程重建
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：
业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。
业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。
业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。
BPR的组织重建
组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。
建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。
文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
第二篇：BPR是K3 ERP成功实施的保障
BPR是K/3 ERP成功实施的保障
1、项目背景
科龙集团公司的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在香港H股和国内A股上市的公司。
科龙集团“容声”、“科龙”先后获“中国驰名商标”，使科龙成为中国首家拥有两个“全国驰名商标”的企业。1994年，科龙集团通过了ISO9001国际质量体系认证。1997年整体通过ISO14001国际环境体系认证。2000年9月和11月，又率先在全国通过了“国家职业安全卫生管理体系（OHS）认证注册”。
科龙集团信息化管理从90年代来，一直处于国内领先水平，九四年通过国内首家MRPII（制造资源计划管理）A级评审，2000年又通过“CIMS工程”（计算机集成制造系统）国家验收而且其企业信息化管理成功的典范效应也推动了国内企业信息化进程。
科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，进行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总公司及下属28家分公司。科龙集团新的营销体系需要更强大的管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部管理的需要。
科龙集团公司在2000年开始集团财务与营销管理软件的选型。在经过深入调研和反复比较过程中，金蝶公司凭借K/3ERP先进的管理思想和技术优势，以及“帮助顾客成功”的服务理念和成功的客户应用基础，在众多国内外软件公司中脱颖而出，嬴得科龙集团公司的信任，于2000年12月选用金蝶K/3ERP作为信息化建设应用系统。
2、项目方案
2.1系统应用方案及K/3系统配置方案：
根据科龙公司的实际情况，结合金蝶公司多年对大型企业的实施经验，对科龙公司K/3系统应用提供以下实施方案：
一、系统应用方案：
1、用K/3系统构筑科龙集团完整的企业管理及营销网络系统；
2、科龙集团公司总部及各地分公司实施集中式管理；
3、营销公司和分公司使用K/3商业分销系统，实现其财务、分销、物流管理；
4、各分公司通过IMTS和远程数据传输工具将帐套定时自动传送到总部，总部时时监控各分公司的财务、物流情况；
5、通过集中式报表合并系统完成分公司---销售公司---股份公司的逐级汇总和合并；
二、系统配置方案：
⑴集团公司财务部分：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、集团管理。
⑵营销公司总部：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、仓存管理、采购管理、销售管理、分销系统（总部）、核算管理。
⑶营销分公司：总帐系统、报表系统、应收、应付系统、固定资产、工资管理、现金管理、财务分析、现金流量表、合并报表、仓存管理、采购管理、销售管理、分销系统（总部）、核算管理。
1.1 企业网络拓扑图；
3、项目实施
一、项目总体实施过程说明
在按照“金手指六步法”的基础上，根据科龙公司及项目具体特点与要求，决定围绕业务流程整理来推动项目的实施。
二、业务流程整理过程
1、业务流程整理启动
○ 成立业务流程整理工作小组。
○ 确定业务流程整理的目标和任务。
○ 制定业务流程整理计划。
○ 业务流程整理启动会议。
○ 业务流程整理计划与启动工作总结。
2、现行业务流程调研
○ 现行业务流程分析。
○ 确定现行业务流程调研计划。○ 分部门进行开环式业务流程面谈。
○ 与业务流程相关的单据、报表等资料收集。
○ 对现行业务流程进行描述。
○ 将已描述的现行业务流程交相关职能部门进行完善性检查。
○ 现行业务流程完善。
○ 现行业务流程确认。
○ 现行业务调研工作总结。
3、现行业务流程评估
○ 制定现行业务流程评估计划。
○ 面谈分析关键流程。
○ 分析现行业务流程存在的主要问题。
○ 确定现行业务流程调整与改善的内容、目标及任务书。
○ 现行业务评估工作总结。
4、新业务流程整理
○ 制定新业务流程整理计划。
○ 根据新业务流程任务书调整项目组资源配置（办公环境、会议室、项目组临时新增人员、协助人员等）。
○ 制定现行业务流程K/3系统解决方案。
○ 对现行业务流程K/3解决方案的会议讨论。
○ 项目组整理新业务流程草案。
○ 分部门对整理后新业务流程草案进行讨论。
○ 项目组重新整理新业务流程。
○ 对相关部门进行新业务流程集中讲解。
○ 下发新业务流程草案，征求相关部门意见。
○ 项目组对新业务流程指导说明书再次整理。
○ 相关部门对新业务流程指导说明书进行会签。
○ 新业务流程整理确认及阶段工作总结。
5、典型业务测试
制定典型业务测试计划。
○ 准备测试环境。
○ K/3系统参数设置。
○ 基础数据准备（包括基础资料编码原则制定，基础资料数据准备要求等）。
○ 测试数据准备。
○ 新业务流程典型业务测试。
○ 根据测试结果进行新业务流程调整。
○ 测试结果确认。
○ 制作K/3标准帐套。
○ 典型业务测试阶段工作总结。
6、管理制度及规范体系建设
○ 确定管理制度建立的内容与要求。
○ 制定管理制度建立工作计划。
○ 编制K/3系统业务流程及操作规范说明书。
○ 编制K/3系统权限分配说明书。
○ 编制应用人员岗位职责文明书。
○ 编制K/3系统业务单据设置与使用说明书。
○ 编制基础资料编码原则说明书。
○ 编制凭证模板设置说明书。
○ 编制系统以参数设置说明书。
○ 编制系统管理员工作职责及工作制度。
○ 管理制度及规范建立工作总结。
7、新业务流程与操作规范培训
○ 制定培训计划。
○ 准备培训环境。
○ 准备培训教材。
○ 业务流程与操作规范培训。
○ 系统管理员培训。○ 培训结果确认。
○ 培训工作总结。
8、新业务流程K/3系统应用
○ 制定新业务流程应用计划。
○ 新业务流程试点应用。
○ 新业务流程试点应用跟踪。
○ 新业务流程试点应用评估。
○ 新业务流程全面推行。
○ 系统切换。
9、后继工作
○ 定义关键衡量标准以便周期性检查。
○ 评估新业务流程效果。
○ 对企业自身新业务流程后继维护改进方案的意见。
4、主要难点及解决方案
1、科龙营销公司与28家分公司50多个核算单位同步实施。
由于科龙营销公司下属28家分公司分布在国内28个省市，同时分公司又对冰箱与空调进行独立核算。因此在项目实施过程中需要解决50多个核算单位的全国性同步实施。如果不能有效控制，就会出现50多种应用模式，这样不仅增加项目实施难度，而且对科龙营销公司总部而言，系统所提供的信息没有可用性，同时也根本无法完成50多个核算单位的报表合并。
解决办法：
⑴采用集中管理、分步式应用的总体解决方案。即采取科龙营销公司及下属分公司29个点分步式应用，通过金蝶IMTS系统实现科龙营销公司与各分公司间系统的数据传输及报表合并。
⑵业务流程统一规范。整理统一的业务流程及操作规范是科龙项目实施的重点与难点，也是项目成败的关键。根据科龙实际管理与应用需要，将科龙营销管理业务流程分为营销公司总部与营销分公司两部分进行整理，并经过系统原型测试，实现预期目标。
⑶系统基础资料统一设置。对营销总部及下属分公司系统基础资料统一制定编码原则。其中物料编码采取营销公司总部与下属分公司一套编码体系；会计科目统一规定一、二级编码，部分科目统一到三级；仓位统一设定一、二级编码，三级编码由各核算单位根据实际仓位自行设置；供应商、客户、部门和职员等第一级编码统一采用已规定好的各核算单位编码，以便于报表合并与数据分析，第二级编码统一制定，第三级编码由各核算单位设置。
⑷系统参数统一设置。根据业务流程和报表要求进行K/3系统参数的统一设置。
⑸K/3系统单据格式和制作要求统一设置。包括单据表头、表体项目、单据操作要求、单据套打格式、单据流转及审核进行统一规定，以保证报表和数据分析需要。
⑹凭证模板的统一设置。对各业务单据凭证模板进行统一设置，保证和核算单位采取一致的核算口径。
2、营销公司财务的规范性管理与业务弹性管理间冲突
家电行业市场竞争非常激烈，各家电公司不断调整自身的营销模式和市场竞争策略，科龙营销公司销售业务需要时效性、灵活性保证，为了满足市场竞争需要可能随时进行销售业务的调整。财务核算制度化和规范化程度较高，财务的核算方式较固定，在销售业务进行调整后财务未及时进行相应调整，有时出现财务与业务脱节现象。
解决方法：我们本着既满足市场销售业务需求又能兼顾财务核算与管理制度化的原则，进行业务流程的分析与整理，通过现状的了解，问题的分析，我们制定了一系列针对不同业务的处理方式，很好的解决了财务与业务脱节问题，真正实现了财务与业务的一体化。财务与业务的一体化不仅很好的为市场销售提供管理支持，同时也加强了营销公司内部管理，及时、准确的管理信息支持使K/3系统真正成为科龙营销公司经营决策的好助手。
3、科龙营销公司新成立，内部管理尚待完善。
科龙营销公司年初新成立，内部管理制度尚待完善，而分公司大部分人员也是年初才招聘进来的，对科龙业务与管理不熟悉，致使管理成为营销公司及K/3应用的瓶径。
解决方法：在项目实施过程需要帮助科龙营销公司建立相应的管理制度。在业务流程整理完成后，项目组及时制定了科龙营销操作规程、系统应用人员岗位职责、单据设置与使用规范、单据凭证模板设置规范、基础资料设置原则及维护规范、系统参数设置规范、系统权限设置规范、系统运行维护规范等相应管理制度。同时项目组根据K/3系统应用和科龙营销公司管理需要，协助科龙营销公司制定了相应的内部管理制度。
通过这一系列的制度化建设，使K/3系统应用人员知道应该完成那些工作，相关的每项业务有那些要求，应该如何处理。这为不仅保障了系统的成功实施，而且也利于加强科龙营销公司自身管理。
4、客户化需求开发的解决办法。
针对科龙营销公司提出的客户化开发需求，我们进行了仔细分析后按功能需求和报表需求进行分类。对于功能需求的解决：首先判断需求的必要性，与客户分析这些需求是否必要，是否一定要现在解决；其次判断有没有其他的变通处理方式，如通过业务流程的整理，现有K/3系统就可以实现了，最后对确属于企业管理需要，系统暂时难于满足的需求整理分析，及时响应并提交金蝶总部研发部门进行系统整体分析与规划，将客户的合理需求融入K/3系统中，这样不仅能满足科龙营销公司应用需要，同时也不影响产品升级工作。
对于报表需求的解决：由于科龙集团信息化和集团决策管理需要，不仅加强业务、财务基础管理，更重要的是决策层期望通过K/3系统提供更多、更准确的管理报表，为市场营销提供决策信息。根据这一特点，我们充分利用K/3系统客户化工具并加强客户化工具的培训，完成科龙集团报表开发应用。
5、应用成效
科龙集团K/3系统的实施应用，为科龙营销公司带来一定的经济效益，主要表现在：
一、直接经济效益。
1、项目实施带来的直接经济效益。
⑴项目实施数据准备阶段所带来的经济效益。
主要包括：
①对期初库存数据的清理所带来的经济效益。K/3是基于财务与业务一体化的企业信息管理系统，在系统初期化时，不仅需要进行库存实物与帐面的盘点，而且要仔细分析财务与业务帐面差异的原因，如商品采购过程中货到发票未到的期初暂估数，发票已到但货未到的期初在途数；销售过程中已发货但未开发票的期初数，已开发票但未发货的期初数等。通过期初库存的清理，为科龙营销公司挽回巨大的经济损失。
②对期初单位往来帐和个人往来帐清理所带来的经济效益。通过对期初单位与个人往来帐的清理和核实，为科龙营销公司回避了一些可能面临的经济损失；
③对期初费用清理所带来的经济效益。通过各核算单位期初费用的清理也为科龙营销公司节省了一些不必要的费用支出。
通过期初数据的清理，为科龙营销公司创造的经济效益远大于对K/3系统的投资，正如项目组内部交流所言“就算K/3不再用了，科龙也不会吃亏的”。
⑵项目应用后将带来的直接经济效益。主要体现在：①库存占用资金降低；②资金周转的加快；③存货与应收帐款周转次数增中；④销售费用降低等。
2、项目实施所带来的间接经济效益。
⑴业务流程的规范化和系统化。业务流程的规范化与系统化实现了：⑴真正实现了财务与业务的一体化；⑵增强了科龙营销公司市场、财务、库存、售后等职能部门横向协调，提高营销公司内部管理效益；⑶有效保障了财务的规范化与市场营销业务的快速、灵活性的紧密结合。
⑵管理的规范化。在新业务流程基础上制定的K/3系统操作规范，人员权限规范和应用人员岗位职责，单据编制与流转规范等相关管理制度，规范了科龙营销公司内部管理。
⑶强化了科龙营销基础管理。通过K/3项目的实施使科龙营销公司重视并加强了内部基础数据和基础工作的管理。
⑷实现科龙营销公司内部，营销公司与各地分公司间信息的共享，提高决策支持效率，提高管理的透明度。
⑸培养企业信息化管理人才。K/3项目的成功实施在科龙营销公司内部培训了一批既懂企业管理又熟悉计算机应用的复合性人才，其中原K/3项目组中不少成员已经成长为科龙营销公司及集团公司重要部门的管理中坚。
⑹实现了“可量化”的管理目标。使科龙营销公司的经营决策更科学、更合理。
总之，通过K/3系统的实施，不仅提高了科龙营销公司综合竞争力，同时也为金蝶公司“帮助顾客成功”经营宗旨锦上添花。
第三篇：企业成功实施ERP的实践总结
企业成功实施ERP的实践总结
摘要：居于目前企业ERP实施成功率非常低的现状，笔者从多次在大型企业实施ERP的实践之中总结成功实施ERP的方法论，着重论述ERP的实施过程，实施ERP的关键要点、常见的问题及实施的误区，以及企业如何降低实施风险，以较少的项目费用达到预期目的和项目如何推进。
关键词：信息化；ERP；实施；企业资源规划 作者简介：
姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司
职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长
对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。
一.充分认识ERP实施的难度及风险
我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着“上ERP找死，不上ERP等死”这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。
二.企业ERP上线的最佳时机
企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
三.ERP应用成功的界定
笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。
系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。
业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。
绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。四.ERP的规划及实施方法
企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线：(一).成立ERP项目组。
哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。ERP项目组人员配置及工作职责：
1.企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：
⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。
⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。
⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。
2.项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：
⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。
⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。
3.部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。⑵ 承担培训操作人员的重任。⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。4.IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：
⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。
⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。
⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。
5.软件供应商实施顾问及技术人员。
软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。(二).ERP项目组的运作模式及主要任务：
1.数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。
首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。需要着重强调几点：
⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。
⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。
⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。
2.业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。
3.ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：
⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。
⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。
⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务。
确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：
⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度；之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行；每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。
⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。
另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。
4.蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：
⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。
⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。
企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：
① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。
② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。
③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。
④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。
⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。
至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合；更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。⑵ 可以将风险及费用降到最低：
① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。
5.ERP软件的上线。
⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。
⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：
① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：
1)通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。
2)ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。
②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。⑶ 分步上线
系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。在上线前还需做好如下准备：
① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接
⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。
上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。
另外，值得说明：
① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。
② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。
6.持续改进
ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：
⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。
⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。
(三).ERP项目的推进与绩效考核。
为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：
1.项目组从数据模拟到蓝图规划阶段，主要由项目总监拟定详细的工作计划及安排每日的工作任务，由企业负责人监督执行。每个成员对企业负责人做任务的日汇报。2.ERP上线阶段。由部门负责人及其业务主管进行实施，其他人员辅助，企业负责人进行监督考核。促使部门的负责人及主管从主观上必须努力去完成实施任务，充分调动部门领导的主观能动性。上线实施的部门对企业负责人做实施日汇报。
第四篇：ERP原理与应用
ERP原理与应用(电子商务专业)
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内容概要
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介绍了ERP的计划层次、ERP各功能模块的框架体
系和业务流程，并论述了ERP实施的相关步骤和注
意事项。全书共分为9章，包括ERP概述、ERP的层次结构、ERP的财务管理系统、ERP的生产控制
系统、ERP的物流供应链系统、ERP的人力资源管
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第五篇：企业BPR与企业BPM利弊分析
企业BPR与企业BPM利弊分析
摘要：文章提出了企业流程再造（BPR）与企业流程重组（BPM）这两个概念，介绍了各自的起源与发展，对两者进行对比，分析各自的优缺点，关键词：BPR、BPM、流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，根据企业的不断进步，适当对企业的流程进行管理或变更，使企业运行的更好更快，以取得更大的经济效益，增强企业的竞争力，使企业永远保持着活力。对于企业流程，有企业流程再造（BPR）和企业流程管理（BPM）
一、企业流程再造（BPR）的概念
流程再造就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。
业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为是二战后自“全面质量管理”以来的又一次管理变革运动。20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理，便强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更广泛的企业管理范围内加以运用。到了20世纪80年代中后期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司，开始怀疑这种连续的改善能否满足企业变化的需求。信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。随着“价值链”概念的大行其道，“为制造而设计”、“并行工程”等思想应运而生。这些思想的共性在于，把关注的焦点由流程的某一职能，扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。业务流程再造把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。1990年美国著名企业管理大师，麻省理工大学教授迈克尔·哈默
(MichaelHammer)首先提出了“企业流程再造”理论，随即成为席卷欧美国家企业的管理革命浪潮。
企业流程再造的核心思想是，以企业长期发展战略需要为出发点，以流程价值再增值设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的企业流程，从而使企业适应日益加剧的市场竞争和瞬息万变的外部环境。
企业战略对于企业流程再造具有极其重要的导向作用。企业实施流程再造时，应当确保企业的流程再造能够体现战略发展的方向，再造后的流程能够服务于企业战略要求。这两点必须始终贯穿于流程再造的全过程，即从再造蓝图的描绘、流程的识别、流程的分析、流程的再造，直到流程再造后的评价和检测工作的全过程。
二、企业流程管理（BPM）的概念
业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃
BPM 是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个管理的方法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。
当今中国的经济正在全球化背景与经济危机浪潮中加速变革，许多组织的管理者，正在寻找提高工作效率和快速应对市场变化的方法。对于这些公司，BPM(Business Process Management)业务流程管理技术就是最好的选择，BPM能够从企业的实际业务管控需求出发，减少适应变化的周期时间、以创新的方式提升现有管理模式和系统、以及提高工作效率，事实上，对许多企业来说，BPM 已经成为重要业务的驱动器。
三、BPR与BPM利弊分析
虽然BPM与BPR都面向流程，但其侧重点、内容均不相同。BPR的侧重点是流程的设计、优化、重组。BPM的侧重点在于流程的建设（管理），除了流程优化和重组，还包括流程规划、流程的定义和描述、局部的流程分析和评估、流程绩效测评、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作等诸多环节。
BPM比BPR更富现实性。企业业务流程是有生命周期的可以分为4个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（BPR）。目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造这是第四阶段的任务，他们需要做的是.利用ERP等信息技术优化企业流程建立基于信息技术的流程管理制度。
（一）BPR的优点
（1）提高响应能力
这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。
（2）降低成本。彻底消除无效预算。
（3）降低次、废品率。随着那些容易导致次、废品出现的无效低能环节的减少，次废品率也将出现明显的下降。
（4）提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。
（二）BPR的缺点
（1）BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
（2）另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
（3）一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（Large-scale R edesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进
（三）BPM的优点
（1）节省时间与金钱
BPM是提供业务流程建模、自动化、管理与优化的准则与方法。一个成功的BPM方案包括正确商业领导和技术的组合，可以大幅缩短流程周期（有时高达90%）和降低成本。这种效果在跨部门、跨系统和用户的流程中尤为突出。从技术的角度看，一个独立的BPM系统能够轻易地与现有的应用软件如CRM、ERP和ECM相集成，而无需重新设计整个系统。
（2）改善工作质量
除了节省时间和成本的优点外，已经实施BPM 的企业也发现了其它几项关键优点。首先，可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。不再有借口造成延误、误会或疏忽。最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
（3）固化企业流程
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。有些企业已经认识到了这点，甚至花巨资请专业的咨询公司来重新肃清流程、规划流程，但很多企业中由于人的原因，如碍于情面、越级审批、不照章办事等，而造成应用的失败。企业业务流程管理系统就能在应用的初期阶段达到这样的首要应用目标，通过系统固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。
（4）实现流程自动化
有人做过一个行为分析，发现一个流程的处理时间中90%是停滞时间，真正有效的处理时间很短。并且在流程处理过程中需要人员去用“腿”、用“电话”等其他手段去推进，不仅耗时耗力，而且效果差，时时有跟单失踪或石沉大海的情况发生。通过业务流程管理系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。
（5）实现团队合作
传统的职能式企业组织架构，自有它的应用范围和优势，但我们发现企业的很多流程不仅仅靠一个部门来完成，更多的是企业部门间的协同合作，特别是有些企业还存在着跨地域的合作，如采购流程，它涉及到生产部门、采购部门、库管部门、财务部门、商务部门、合同签署中的法律部门以及企业的高层管理部门。如果我们还以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能患“近视眼”、注重部门利益忽视企业利益、重视部门上司的感觉忽视实效，并且还容易导致部门之间权责不清的灰色地带。而作为企业的业务流程存在着各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门以企业的利益为最高利益，协同工作。业务流程管理系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
（6）优化流程
流程在制定出来以后，没有人能保证这样的流程就是合理科学有效的，即使是当时合理科学有效的系统，由于我们身处的市场环境的变化、组织结构的随之变化、营销服务策略的随之变化，很难说能继续保持这种优势。一套好的业务流程管理系统不仅仅可以具备以上的诸多好处，而且随着流程的执行流转，系统能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
（四）BPM的缺点
（1）国内BPM实施最常见的问题就是，把它当作一个项目来看待，项目完成了就觉得所有工作都做完了。而要想真正发挥BPM的作用，必须从管理层面上把它当作一个长期的战略。
（2）BPM的实施包含了四个部分:建模、自动化、管理和优化，这是流程的一个生命周期。不过BPM的实施并不是一条直线，而是一个闭环。优化时发现的问题和解决方案还必须再返回到建模过程中，重新来改造流程，并不断发现改善的方法。“BPM是一个旅途，而不是终点。”
（3）业务主管希望企业的流程能够与不断变化的业务环境保持同步，而IT主管希望对不断变化的业务需求迅速做出响应，以较低的成本进行改变。经营管理者希望对企业流程的执行进行通盘的监控和绩效分析，更好的协调业务，做出更迅速、有效的决策。业务系统越来越多也越来越复杂，完成一笔业务需要人工访问多个系统。
对于一个企业而言，如果一旦遇到企业流程上的问题，就应该马上寻求解决问题的方法，对于过时的流程就应该抛弃，进行BPR，不过在进行BPR过程中，要注重一系列的情况，适时适当地作出调整，对于改造后的企业流程，应该适时地进行完善、补充，也就是进行企业BPM。不过在不到万不得已的时候，我认为还是进行BPM比较好，对于企业而来说也比较安全可靠。
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