erp成功应用的标志（小编推荐）

第一篇：erp成功应用的标志（小编推荐）

ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

第二篇：深圳航嘉ERP应用成功案例

深圳航嘉ERP应用成功案例

深圳航嘉是从事电源供应器和电源系统开发、设计、制造及销售一体化的专业电源服务机构。公司创办十年以来，凭借“航嘉”、“百盛”等电源行业最具竞争力的品牌，成为了“联想”、“方正”等国内主流电脑厂商的电源供应商，近年来其市场占有率一直在行业内保持领先地位。航嘉公司所拥有的十万平米航嘉工业园，也是目前中国大陆最大的电脑电源制造基地。近年来，航嘉发展迅速，业务范围也进一步得到拓展，涉及电脑、通讯、电力等领域，包括PC电源、笔记本电源、服务器电源、手机充电器、通信电源等和电源有关的产品。主要客户囊括联想、方正、同方、TCL等众多著名电脑系统厂商以及UT斯达康、中兴等通讯企业，在行业的市场份额已占到30%左右。2005年，航嘉年营业额达到近5亿，拥有员工3000多人，其中管理人员300人左右。

在迅速发展壮大的同时，航嘉在管理方面也凸显除诸多难题，但凭借果断的管理决策和对企业信息系统全面的整合改造，最终使企业步入了信息化发展的快车道。为此，航嘉资讯总监朱云风于近日接受了e-works总编黄培博士的专访，讲述了航嘉在信息化建设中走过的风雨历程。

一、快速发展，瓶颈凸显

航嘉所选择的IT行业是一个充分面向国际、产品发展异常迅速的行业，市场竞争非常激烈。除了在主营的品牌电脑电源市场名列前茅，航嘉在DIY市场也有着良好的发展，位居领先行列。

我国电脑电源市场每年以20%左右的速度递增，发展前景非常看好。航嘉的市场占有率基本处于平稳状态，然而，要保证这种稳定的市场占有率其实并不容易。电源行业中很多都是台资企业，台企不仅实力强劲，管理经验也非常丰富。以往台企比较重视国外市场，但随着经济全球化的发展，都逐渐改变了发展策略，提高了对中国大陆市场的重视程度，导致市场竞争异常激烈。目前，很多厂商都有不止一家电源供应商，例如联想的供应商至少有3家。航嘉每年面临的降价压力非常大。

同时，在航嘉的运营管理方面，一些以往不明显的许多问题逐渐浮出水面。企业规模扩大了，产品也丰富了，但用于生产运营管理的信息系统仍然采用的是较早以前自行开发的一套小型 MRPII软件。面对更复杂的物料需求计算和市场需求的快速变更，这套日益缓慢、不堪重负的系统已经渐渐成为公司发展的瓶颈。公司的业务流程无法得到妥善的管理，企业的管理制度无法形成规范化体系，库存的数量和积压周期的长短等数据无法得到及时准确的反馈，人工成本无法得到有效核算，导致大量资源的浪费……。众多企业管理上的漏洞，方方面面的不完善，使航嘉的决策者意识到，必须依靠信息化来建立精细化的管理体系，否则企业的进一步发展只能成为空谈。

二、企业变革，势在必行

正当航嘉资讯总监朱云风为改善企业信息系统的问题一筹莫展时，一个偶然的机遇促使航嘉加速实施信息化。2002年夏天，当航嘉首次进入国际市场时，有法国客商向航嘉总裁罗文华询问航嘉自己研发的ERP系统能否保证产品的生产质量，因为一般在法国，有一定规模的生产厂商都有一套知名ERP系统以保证其产品的可追溯性。这个问题以往的系统是无能为力的，这使得罗文华下定决心要采用一套国际知名的ERP系统，使航嘉的产品生产达到国际水准，进一步提高客户的满意度。每当说起此事，朱云风都会不由得觉得庆幸。如果当初没有果断地更换ERP系统，航嘉的扩张和国际化战略的实施恐怕还要再推迟几年。

选型初期，航嘉曾把世界著名的软件供应商SAP和Oracle作为选项目标。但经过多方考查后发现，虽然它们的软件产品功能非常完善，但价格偏高。考虑到自身的规模和实际需求，航嘉把目光转向了另一家国际知名ERP软件提供商QAD。在对QAD的产品功能、企业资历、成功案例、咨询顾问专业程度和服务承诺等几方面进行综合评价后，航嘉坚定了选择QAD的决心。

在回顾促使航嘉选择QAD的ERP系统的原因时，朱云风谈了以下几点体会：

1.QAD的ERP产品功能比较完善，较易实施，同时比较灵活，可以满足企业绝大部分的需要；

2.经过在制造业多年的积累，QAD形成了完整的管理思想体系，其各项功能比较贴近企业的需求；

3.QAD在制造行业有众多成功案例，提升了企业选择QAD的信心；

4.QAD在制造行业有着丰厚底蕴，能够结合制造业的管理需求，不断推陈出新；

5.QAD的实施顾问团队非常稳定，有很多工作多年的元老级实施顾问，经验非常丰富。

三、实施历程，满布荆棘

然而，航嘉的ERP实施历程并非一帆风顺，而是充满了艰辛。回顾当初系统实施的艰难历程，朱云风至今仍感慨万分。就在制订好实施计划和方案并启动项目后不久，公司因战略需要对组织架构进行调整。出于对新架构稳定性的慎重考虑，朱云风先对一个事业部进行了试点实施。但是，一期项目上线运行后，不久就出现了问题。公司原来的业务中存在一些特殊处理，比如，有些供应商在供货时还未定价，原则上这样公司不能同意收货，可实际业务中急用的情况总是在所难免。但是，实施方案中并没有对这种情况提供处理办法，导致在新系统中产生了断点。结果，一些员工便开始抛开系统收发货，数据产生了混乱。

朱云风后来分析，除了自己对业务的改变抱以太过理想的期望之外，数据混乱最重要的原因是在一期项目上线之前，他没有下定决心停掉老系统。正是由于新老系统长时间并行，最终导致新系统数据越来越不被信任，最后被迫停掉。

“从哪里跌倒我们还得从哪里爬起来。”朱云风吸取一期经验，和QAD咨询顾问一起重新对公司ERP项目做了全盘规划，并彻底停掉了老系统，最终不负众望使项目成功上线。

在谈到这个项目在实施中所遇到的困难时，朱云风说道：“这个项目的主要特点是将国外先进的ERP理念和蕴含的管理模式在民营企业中充分吸收和消化，并使之转变为企业可以接受的业务逻辑，同时又需要保证先进理念的核心逻辑不变。在实施过程中的难点主要是QAD的标准逻辑与企业实际流程的冲突。一方面需要对企业自身的业务逻辑进行检讨，发现不合理的、需要改进的地方；另一方面也要对先进管理理念进行研讨，看是否适合在企业现阶段中执行，根据实际情况适当调整实施计划。”

针对企业ERP系统的成功实施，朱云风提出了几点自己的看法： 1.首先，执行力是项目实施能否成功的关键。规划方案做得再全面、再精细，没有一个执行力很强的团队去执行，只能是纸上谈兵。提高执行力需要企业的高层重视、组织得力、适时激励和企业文化等软性环境的支持。

2.其次，要有一支精锐的人才队伍。这些人才不但要具备相关的IT技术，还要有一定的管理才能，能够从不同的角度去分析所遇到的信息化难题。

3.最后，ERP应用需要持续改善。因为ERP是一个系统，不是一套软件，系统上线并不难，但只有上线后持续改进和不断优化，才能使系统能够真正充分发挥效能。

四、务实求进，自我完善

ERP作为企业级的商用软件，要面向更多的制造企业推广，必须提炼共性的管理需求，注重其标准化。然而，企业在管理中往往都带有自身的个性化需求。如何在实施和应用中平衡软件的标准化和企业的个性化，使两者相互兼容？航嘉有着自己独到之处。

刚开始，航嘉较注重企业个性化的需求，希望能按照既定的流程去实施，因此划分了很多二次开发模块，但经过仔细考虑后发现，要实现这些二次开发并非易事，今后的升级维护都是异常艰难，因此决定尽量去采用ERP的标准化构件，如果有些方面需求确实无法满足，就把数据进行挖掘提取，在系统外围建立循环。因此，航嘉在QAD系统的外部建立了很多的外循环。例如单据处理问题，比如去仓库提货，要先打出单据给领导签字，然后再提货把单据进行报账，这在一些企业尤其是民营企业中是必须的步骤。由于QAD的ERP系统没有单据处理模块，这一流程就需要经过外循环，然后再把数据输入到ERP系统中。如果从一开始就把系统的标准化模块全盘改动以满足自身的个性化需求，那无异于重新构建系统，有违初衷。

和许多CIO不同，朱云风非常赞同对ERP进行二次开发。他认为商品化的ERP产品的功能虽然能解决大多数企业的管理问题，但一般无法贴合企业的管理特色，而这个特色往往正是该企业区别于其他竞争对手的核心竞争力，这就需要二次开发。以QAD ERP产品为基础，公司在成本管理方面，建立了产品的多种核算成本，如物料报价卷积成本、原材料期货交易价卷积成本、库存加权平均卷积成本，所有这些产品的卷积成本提供了公司产品的远期、中期、现实阶段的成本趋势，为市场及业务部门制定合理的产品销售策略奠定了基础。

航嘉用了QAD的ERP之后在成本管理方面做了很多工作。一般企业计算成本，按照会计制度规范建立一个标准成本，每个季度修改一次，有的半年或者一年调整一次。但是，由于IT行业竞争激烈，加上原材料价格不断变化，所以成本也在频繁地变更，如果仅仅按照标准成本规范来管理，无法适应市场竞争的需求。为了能够最快速地满足市场报价的需要，航嘉定义了很多的成本概念：对每个产品要求有三个成本值，即：最优配置成本、最低成本和中间成本。这是传统MRPII系统运算所难以满足的，而朱云风通过二次开发，不仅解决了这个难题，而且还终止了生产部门和销售部门打了多年的“成本仗”，从而使企业的核心竞争力得到了提升。

朱云风还提到，企业面临这激烈的市场竞争，唯一的不变就是变。企业的IT系统需要能够适应企业发展所产生的迅速变化，并及时做出应对措施。但并非流程中所有的问题都能通过IT系统来解决，流程中有些问题需要依靠部分非结构化的信息反馈，而这些非结构化的流程多是以纸面形式完成。因此，要将业务流程中通过传统的模式完成的部分和在信息系统中完成的部分集成起来，使企业的各个业务流程成为完整的业务链。

五、价值回报，展望未来

航嘉的ERP系统上线应用已有一段时间，通过持续地对QAD ERP系统进行深入挖掘和改进，为企业管理和发展带来了极大的效益。谈到ERP系统为航嘉带来的价值时，朱云风提到，企业进步需要创新，而ERP系统是实现企业各方面创新的基础和保障。没有它，企业很难保持创新的持续。有了好的ERP系统，创新才能为企业带来最终的效益。

朱云风认为，ERP系统的应用，带来了如下价值：

1.有了信息系统后，企业管理过程中所遇到的种种细微的问题都可以通过数据及时准确地反映出来。航嘉的核算体系是按各个部门分别进行考核，各部门划分了关键绩效指标，这些具体指标的划分与核算在没有信息系统的条件下是无法达成的，而有了ERP之后就可以把相关指标提取出来进行详细分析和评估；

2.ERP系统中的工时反馈，使企业可以及时准确地了解到某个产品的生产线的实时情况以及某个部门所消耗的工时是上升还是下降，可以分析出导致这种情况的具体原因，从而采取相应的措施，进行及时地调整，使企业的应变能力得到大幅提升；

3.有了ERP系统的帮助，使航嘉能够对市场需求的变化了如指掌。例如，近期铜价上涨异常迅猛，有了ERP系统帮助，使航嘉准确把握市场发展趋势，在测算产品成本时能够更加准确，从而在微利时代提高自身的市场竞争优势；

4.根据产品和物料的库存生成准确数据，能够帮助航嘉有效降低库存和成本；

5.ERP系统的应用，使航嘉规范了企业管理，固化了企业的工作流程，并在不断地完善，大大提高了企业的工作效率。

据朱云风介绍，航嘉的信息化建设分几个部分。一是企业行为的规范化；二是企业作业的流程化；三是企业业务、流程和数据的信息化；四是企业决策信息的智能化。公司从最初推行企业5S运动，改善企业员工作业规范，到实施ISO9000、IS14000认证，均是在梳理企业的运作流程。而ERP系统的实施则在已有规范和流程的基础上，将纸面的规则固化成可以流转的信息系统的程序，以保证企业的业务流程可以得到切实地执行贯彻。

目前，航嘉已实施的信息系统包括ERP、HR和OA等系统，ERP系统的应用已日趋平稳，公司正忙于另一项信息化系统的建设——自动识别系统，这一系统的建设，将使航嘉进一步保证其产品的可追溯性，满足客户的需求，更好地获取客户的信任。

朱云风透露，未来的IT规划主要是将公司供应链中的相关信息纳入信息系统，使之与供应链进行协同，从而减少供应链中不必要的消耗，提高供应链中信息对称性，降低供应链上的成本，提高供应链的竞争力。同时，公司也在筹划将现有的信息系统进行全面整合，进一步完善企业的信息化体系，为航嘉实施国际化战略提供强有力的保障。

后记 朱云风于86年从北航系统工程专业本科毕业后继续攻读研究生，89年毕业后留校任教三年，92年到深圳发展。朱云风开发过MRPII软件，也曾在航嘉下属的工厂从事生产管理。独特的经历使他具备了作为一名优秀CIO所需要的综合素质：既有从整体战略角度考虑企业难题的长远目光，也有脚踏实地、务实求进的良好作风，不但可以站在管理的角度来理解和诠释企业在信息化建设中存在的实际问题，而且可以从IT技术的角度来优化企业现有的信息系统，从而为企业步入信息化发展的良性循环起到助推器作用。

ERP系统的成功实施和应用，使航嘉逐渐走向精细化的管理模式，成为中国电脑电源行业的领头羊。随着企业信息化建设的深入完善，航嘉将进一步提高企业的运营效率，降低企业的运营成本，增强国际竞争力，昂首迈向国际市场的大舞台。

1、该企业成功的原因: A、将国外先进的ERP理念和蕴含的管理模式在民营企业中充分吸收和消化，并使之转变为企业可以接受的业务逻辑，同时又保证先进理念的核心逻辑不变。

B、结合自身业务实际改进ERP系统使之更加适合企业使用。C、对ERP进行二次开发贴合企业管理特色。D、努力提升客户的用户体验感。

E、运用ERP系统提高运营效率、降低成本、提升了竞争力。

2、在ERP系统实施过程中作为用户方、集成方、软件方应注意的问题有哪些？

答：用户方：保证自己的需求没问题，协调企业资源来进行软件应用实施，结合企业自身需求改进一些系统功能，ERP系统实施达到一个怎样的效果才算是上线成功，也包含整个项目的过程性管理及风险、成本管控等。

软件方：注重软件开发的质量，注意时间节点的把控，向用户方提供良好的技术顾问，完善软件功能，改进提升灵活性。集成方：保证多方系统的完美衔接，保证系统安全，统一协调各方系统是资源达到共享。

3、实施ERP的成功给企业带来了什么？

答：a、使航嘉规范了企业管理，固化了企业的工作流程，并在不断地完善，大大提高了企业的工作效率。

b、航嘉管理过程中所遇到的种种细微的问题都可以通过数据及时准确地反映出来，使企业管理精细化。

c、使航嘉能够对市场需求的变化了如指掌，在测算产品成本时能够更加准确，从而在微利时代提高自身的市场竞争优势。

d、根据产品和物料的库存生成准确数据，能够帮助航嘉有效降低库存和成本。

第三篇：BPR-推动企业成功应用与实践ERP

ERP初阶

（十二）：BPR－推动企业成功应用ERP

也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

一、业务流程重组的概念

业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性

经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。

三、实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图1）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：

组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：

业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。

业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

BPR的组织重建

组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

第四篇：成功男人的标志

成功男人的标志

美国研究人员对一些取得成功的创业者进行了研究，归纳出他们取得成功的健康心理特征：自信：他们普遍都有很强的自信心，有时有咄咄逼人的感觉。

急迫感：他们通常很急地想见到事物的成果，因此会给别人带来许多的压力。他们信仰“时间就是金钱”，不喜欢也不会把宝贵的时间浪费在琐碎的无聊事情上。

脚踏实地做事：不会为了使自己舒服一点而马虎从事。

崇高的理想：为了实现个人理想，他们不会计较虚名。他们生活简单朴实，必要时常常身兼数职。情绪稳定：他们通常不喜形于色，也很少在人前抱怨、发牢骚。遇到困难时，他们总是坚韧不拔地去突破困境。

喜欢迎接挑战：喜欢承担风险，但并不是盲目地冒险。他们乐于接受挑战，并从克服困难中获得无穷乐趣。

控制及指挥的欲望：他们通常非常执意于自己的决策，不习惯只听命于人。如果你在公司里是一个唯唯诺诺、不吭一声的人，或只是一个“虽不喜欢公司的环境，但又没有勇气辞职自创前途”的人，要成为创业者还有一段距离。

健康的身体：他们通常必须在“不寻常的时间”料理事物，如果你有某种宿疾，那么你的创业之路必定满布荆棘、困难重重。

广泛的知识：几乎大事小事无所不知。他们既能掌握事情全盘的来龙去脉，又能明察秋毫。

超人的能力：他们能够从杂乱无章的事物中，整理出一套逻辑的构架。有时候他们作决策时会全凭直觉。

客观的人际关系态度：他们为了事业往往是“冷酷无情”、“不顾情面”，给人以“大公无私”、“就事论事”的感觉。

第五篇：ERP应用效果分析

盾石机械ERP应用效果分析

1、前言

盾石机械ERP系统实施自5月至9月，在盾石机械各个部门的通力配合下最终成功上线。在9月底至今这段应用阶段中，我们也总结了信息化系统给盾石机械实际生产应用带来的好处。本文中，我们将信息化带来的效益做阶段性的总结与分析，并在结尾针对目前的系统提供了建议。所有这些，旨在与盾石机械一起对信息化建设的成果进行审视与评估，以期对贵公司未来更加深入的信息化建设提供参考。

2、管理的提升体现在细节

在ERP系统实施过程中，对现有的库存做出了全面盘点。盘点过程中发现了一些“账物不符”的库存，其中包括“有实物但没有记账”、“没有实物但是已记账”和“实物和记账不相等”的库存。库存盘点有助于企业合理利用库存，清晰库存结构，分析目前库存各种资金占用情况，为企业消耗呆滞库存、精确采购计划提供数据依据。

系统上线之后，所有计划人员和管理人员能够及时了解现有库存情况，使各单位能够合理的利用现有库存，消耗呆滞物资，为避免重复采购造成积压库存提供了准确的、有力的数据依据。

财务部门使用了信息化工具进行了账龄管理，使账龄管理精确到了客户和合同，使得往来账务更加清晰准确。

存货核算和总账之间的对账功能使得仓存的及时数据能够准确的在财务系统中反映出来。便于财务人员对产品成本的控制。

在采购环节，盾石采用了比价流程，以期清晰的分析和管理不同期间不同供应商的价格差异、择优选购，达成严格管理采购行为、有效降低采购成本的目的。

盾石机械在业务操作过程中使用了MTO计划跟踪号管理的功能。真正实现了按项目管理模式使用信息化工具组织整个产品的采购、生产、交付流程，保证了每一个生产用物资，都在计划体系下严格管理，最大程度上实现了零库存管理。对原来的顶发业务有了系统化的管理，能及时追踪顶发的具体明细，还能获知顶发的原因，将顶发作为一个专门流程进行了信息化管理，改善了原来顶发造成的对账难度大问题和组织混乱的难点。

暂估业务的使用解决了手工操作过程中业务员和库管员手里大量积压入库单和领料单的问题，并保障了暂估业务部门和财务部门对账的高度一致性，杜绝了暂估不清晰的问题，并改善了成本的计算模式，使成本计算更准确。

应用ERP系统后，物料的出入库管理有了严格的控制，使得盾石机械在物资的收发环节流程管理控制方面有了严格的依据和系统的管理，所有的收发业务都处于系统控制之下。

采用ERP系统避免了许多手工操作过程中产生的重复性操作，提高了使用者的工作效率，业务流程通过上拉和下推，减少了人为环节，保障了数据的准确性和信息传递的简便性。

高效的系统查询功能，简单的组合条件能够使使用者更准确更快捷的查询所需要的数据，业务和财务部门获取数据比原来获得了极大的提高，并且数据准确性和精确性得到了极大的改善。

3、建议

通过盾石机械与金蝶公司的共同努力，盾石机械的ERP信息化系统已经为企业管理带来了较大的帮助，管理也与原来对比有了很大的敢删，但在许多方面，我们还要持之以恒的严格要求，如：库存的盘点要严格按照信息化的数据与实物每隔一段时间要进行实物盘点，并与系统核对，必须保障实际数据与业务数据严格一致；必须坚持每日的事情每日处理完毕，特殊不能当天录入的数据，也要严格的责任到具体人员，必须要尽快录入系统，不能录入系统的数据要第一时间汇报到部门领导；对不符合流程要求的业务，要尽量避免发生，以免影响企业管理流程的落实和执行；另外

在生产成本方面，也要尽快推动，生产方面进行细致化实施，将会为企业带来更大和更明显的效益，这将是盾石竞争力的重要体现。

综上，盾石机械已经开始的信息化进程已经为企业带来的较大的改观，我们相信并祝盾石机械在信息化道路上逐步深入，全面提升企业管理水平，信息化没有最好，只有持续改善，借助信息化工具不断完善企业管理，帮助企业实现成功!