企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

第一篇：企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

企业全面ERP项目应用解决方案调研提纲

一、企业总体情况（主管级问题）：

1、企业概况：主要产品、企业规模（人员、销售收入、利润、上缴税金等）、企业发展历史、企业在行业中的地位、企业下一步经营管理目标

2、企业高层主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好企业，高层领导在管理中的关键控制点是什么？高层主管依据哪些信息进行决策？

3、高层主管对企业管理现状看法如何？是否有需要加强或调整的地方？是哪些？

4、企业高层如何看待企业信息化？是否有高层领导亲自参与全面ERP的实施？高层领导对未来企业信息化的要求及期望，其中最关键的是要解决哪些问题？

二、企业总体情况（具体问题—企管办）：

1、企业组织结构、各节点的性质（法人、虚拟法人、部门）及职能。组织机构变化历史，下一步是否打算做结构调整，初步想法是什么？

2、企业产、供、销、研的业务衔接及业务往来关系，是否进行业务结算？如何结算？工厂是否有自己销售业务，与集团营销如何协调？

3、企业是否进行全面计划及预算管理，制定流程是什么？对计划及预算如何执行及考核？控制是否严格？

三、企业信息化（信息中心）

1、企业哪些部门和环节使用了计算机进行业务处理，目前使用状况如何，使用的是什么软件？

2、企业是否具备网络应用的环境，硬件基础设备的情况是怎样的？

3、企业信息中心或网络管理技术部门对企业未来的信息化系统中网络平台及系统软件、运行环境、网络架构等方面的要求等；对本企业网络建设的近期或中期计划或规划等。

分销管理体系

一、主管级问题：

1、分销体系完整的描述：组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的业务关系；企业对各节点的销售政策（信用政策、价格政策）、企业对各个节点是否有市场投入的政策，如果有，原则是什么？企业对各个接点是否进行考核，考核的标准是什么？

2、分销主管在管理上最关注哪些业务、哪些部门、哪些指标和数据信息？为了管好分销体系，分销主管在管理中的关键控制点是什么？分销主管依据哪些信息进行决策？

3、分销体系主管对分销体系的管理现状评价如何，是否有加强或调整意向？如何做？

4、分销体系主管对未来的ＥＲＰ系统的要求和希望，最关注哪些方面？

二、岗位分工及业务处理

市场管理：

1、市场管理组织结构及职能分配，岗位设置、各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、市场活动：年季月活动计划编制、活动落实执行、活动控制、活动监督考核、活动调整；

3、市场信息收集及决策体系：收集哪些信息、收集方法、统计分析决策

4、经销商管理：经销商选择标准、经销商评估考核、返利或折扣政策、违规处理

5、业务员管理：任务来源、任务执行监督与报警、业绩考核、奖罚制度、提成及费用报销；

6、专卖店管理：建立、要货、收支、考核；售后、仓库、财务及货款回笼（回款方式、时间、留存金额控制）等

7、冲货的预防、监督、违规处理措施； 销售管理：

1、各销售机构有哪些岗位，各岗位的主要职责及工作内容是什么？各岗位从哪些部门、岗位接受哪些单据、数据、信息，又向谁传递单据、数据、信息。

2、销售包括哪几种方式，各种销售方式的详细业务流程及控制要点是什么？涉及哪些单据？各种单据和业务分别是哪些机构的哪些岗位处理的？（要货单据、审批、付款、开票、提货、出库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算。立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等）

3、销售计划/预测：编制依据、流程、计划分解下达落实、计划执行监督考核、计划调整；预测的方法、依据、流程；

4、价格种类(现款价、承兑票据等)、价格政策：对不同的客户（商场、经销商等）的价格政策；调价流程、防止价格混乱措施

5、销售合同管理：合同签定、审批、执行

6、销售退货处理制度及流程

7、分销要货管理流程及控制要点：要货计划流程、要货申请提出、要货合理性审查、要货审批考虑因素、要货平衡（生产、库存及运能）、订单或调拨单形成、运输任务下达

8、销售情况、出入库数量、现有库存量的及时掌握及控制调整 服务管理：

1、服务管理体系：组织结构、职能分配、岗位设置、业务数据的上传下达

2、服务内容及流程：售前、售中、售后

3、用户信息数据收集、管理及维护流程

4、售后维修流程：任务来源、任务分配、考核、维修结算、维修材料管理 分销财务：

1、销售收入及销售成本确认依据、收款流程、开票流程、账务处理；

2、有无财务应收与业务应收区分，各自确认依据及管理制度（预警、责任考核、坏账处理、预收账款管理）

3、是否收支分开，销售费用及支出管理制度、费用预算控制

4、成品出入库财务核算 成品仓储及配送：

1、成品仓库分布及权属、管理结构及职能分配、岗位及职责设置、业务数据的上传下达

2、成品货物出入库类型及业务流程、关键控制点

3、商品出入库账务处理、库存量控制、库龄控制

4、运输管理机构及职能分配、岗位及职责、业务数据的上传下达；

5、运输主要方式（自运、租运、外包）、各种方式的业务流程及关键控制点；

6、要货运输任务安排及执行、在途商品管理、到货验收及账务处理

7、运输费用管理；运输到货签收

被调研人员岗位、主要业务及流程、单据及数据来源去向

业务流程及控制要点（who what how contral）、单据报表、数据项计算

财务管理体系

一、集团财务部分

总体结构（集团财务经理级/主管级）

1、集团财务核算体系：核算单位层次、架构；上下级核算单位关系；

2、集团财务部门结构：岗位、职能、权限、与其它部门及核算单位关系

3、财务软件的应用情况：

管理制度（集团财务经理级/主管级）

1、财务管理模式：集权/分权/其它

2、会计制度：集团各成员执行的会计制度（不同行业会计制度及科目使用情况）；集团科目使用（统一/参照/其它）基准科目统一级次；会计期间、起始日期、是否存在调整期；集团所有核算主体单位本位币是否统一

3、资金管理：资金管理模式（集中/分布）；资金收支两条线/一条线；资金控制方式——结算中心/内部银行/拨付备用金/其它；成员企业的资金支出是否统一由集团总部审核、是否统一帐号；筹投资管理及预测；资金计划的制订、审批、执行和控制。资金是否计息。

4、资产管理：资产管理模式（集中/分布）；资产类别；增减方式及权限；折旧计提规定；报废及处置规定；

5、预算管理：预算组成；预算编制（计划/预算）（全面预算/财务预算/资金预算/现金预算）及审批程序（由下而上/由上而下/分项编制/其它）；权限分布：下级单位的预算工作是否由上级单位统一布署，下级单位接收上级单位的预算是否允许细化及扩充预算内容；预算控制（事前/事中/事后）；预算调整管理；调整权限、方式、调整审批；预算控制节点、控制方式；差异分析方式（指标/报表）

6、集团财务分析：重要指标内容、来源

7、集团税务管理：管理方式、报税特点、分摊方式

8、工资管理：工资管理是否集团统一（工资项目、类别、审核、变动）

9、财务管理重点及需求

集团财务核算（集团财务主管级/主办级）

1、资金运作：筹投资流程、结算方式；投资准备计提；计息方式

2、资产核算：核算方式；固定资产折旧计提、内部转移；资产处置；设备使用、更新改造及评估。

3、成本费用核算及分摊：集团日常处理、整体汇总及分摊方式

4、总账业务描述：账套设置；外币核算（统帐/分帐）、汇率设置、外币业务类型；集团是否统一帐号；是否统一制单、是否参预记账审核；集团对成员帐务的查询；是否统一银行对帐

5、内部往来核算：业务种类、主要科目、对帐方式、对账不符处理方式

6、报表：集团主要统一报表名称、报送方式、合并方式、报送人与报送对象

7、合并报表：处理流程、种类、周期、8、集团财务核算重点及需求：

二、公司财务管理体制及业务处理程序（公司财务主管级）

1、公司财务核算体系及结构：是否独立核算；与其它核算单位关系、财务部门结构、岗位设置、职能

2、公司预算：编制级次、权限；编制方式、流程；接送方式；执行监控；差异分析（指标/报表）

3、费用管理及核算：是否归口管理；费用请批流程及方式、费用分摊方式

4、成本核算：成本核算方式、流程、控制点

5、项目成本：是否按项目核算；项目分类、定义

6、固定资产：固定资产折旧计提、内部转移，设备使用、更新改造及评估

7、总帐业务描述：账套设置、外币核算、期末处理：

8、财务单据：主要财务单据类型、来源、汇总方式

9、财务业务流程描述：财务部门与其它部门关系、单据及数据传递种类、方式

10、现金银行：出纳签字、银行对帐方式、重要票据种类及管理

11、报表：报表大类、报送关系 注：集团与公司的财务问题可互为参照

应收应付

一、管理层调研项

1、应收、应付岗位设置及职能分工？

2、有无单独的采购、销售结算中心，如有，隶属于何部门？

3、客户管理、供应商管理的节点？客户：信用、能力、其他，供应商：资质、质量、交期、能力、其他

4、应收核算流程及对应岗位人员

5、应付核算流程及对应岗位人员

6、电子商务在应收应付管理中的应用情况，如网上催款、网上对帐、网上核销

7、集团多单位产生内部交易往来与外部往来不同的处理流程及控制方法

二、业务层调研项

A、应收

1、应收款的确认依据：出库单、发票、其他；确认时点：出库应收时、发票应收时、其他

2、客户信用管理有无报警级别，设置类型：信用期、折扣期或其他指标及其计算公式

3、应收商业折扣折让及现金折扣的处理

4、分期收款处理流程

5、应收客户款有无与回款情况核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预收款现有处理方法，直接从应收帐款核算还是单独开设预收帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、应收坏帐的处理：直接转销法、备抵法（销售收入百分比法、应收帐款余额百分比法、应收帐龄分析法）、计算坏帐准备时使用的各项数据来源，集团内部往来交易的应收账款余额是否计入计提基数

9、收款处理流程

对各种远期票据核算、管理方法

10、对帐频次、表格、有关人员 B、应付

1、应付帐的确认依据：入库单、发票、其他及确认时点

2、供应商评估比较标准

3、暂估入库的处理方法：单到红冲、单到补差

4、分期付款处理流程

5、应付款与付款情况有无核销需求，现有条件下的处理办法？如需核销，核销方法采用：最早余额法、最近余额法，核销到单据还是核销到产品

6、预付定金的现有处理方法，直接从应付帐款核算还是单独开设预付帐款反映，有无核销需求、核销方法是否与应收核销同

7、如某一单位既是本公司的供应商又是本公司的客户，应收与预收及应付、预付的对冲如何处理

8、付款处理流程，现有的结算方式，有无选择付款 如何与现金管理衔接

对各种远期票据的核算方法

9、应付统计分析报表：应付帐龄分析、付款帐龄分析、欠款分析、付款预测、其他 帐龄分析时的统计标准和方法

10、发票与入库单匹配时，单票不符，差额如何处理

11、对帐频次、表格

12、集团内部单位应收应付的对帐及相应处理

存货核算

一、管理层调研

1、存货核算岗位设置、职能分工及对应人员

2、存货核算要求及管理层关心报表

二、业务层调研

1、存货分类依据及分类方法

2、仓库与存货的管理要求，最高库存、最低库存、安全库存、其他

3、存货核算方式：按存货、仓库、仓库+存货

4、存货计价方法：实际成本核算(先进先出、后进先出、移动平均、全月加权平均、个别计价)计划成本（售价）核算及计价单元、5、存货多计量单位成本差异处理方法

6、暂估处理方式：单到回冲、单到补差

7、是否允许零出库

8、采购入库类型：普通采购入库、委托加工入库、受托代销入库处理流程

9、产成品入库、其他入库处理流程

10、销售出库类型：普通销售、分期收款发出商品、委托代销、其他处理流程

11、材料出库及其他出库处理流程

12、内部调拨流程及处理

13、存货盘点、报废流程及处理

14、存货出入库成本金额调整流程及处理

15、工模具管理节点及相关业务

16、包装物管理包括购入、发出、退库、摊销、报废相关处理

17、帐表查询要求：出入库流水帐、明细帐、其他

18、帐表查询统计要求：出（入）库成本汇总表、差异/差价分摊表、收发存汇总表、存货周转率分析、库存资金占用规划、库存资金占用分析、出入库成本分析、ABC成本分析、其他

企业采购管理体系

主管级问题

1、采购体系完整的描述：

组织结构、各机构的性质和职能、相互之间的关系 组织结构调整原则、职能调整原则

采购物品的不同的采购政策，如主要原材料、辅助材料、零星用品的采购部门、方式、控制

2、各采购机构的采购政策——供应商政策、采购价格政策

采购环节的业绩考核包括哪些方面、哪些内容、考核标准的确定 重要采购市场的关注方式、是否备有特殊情况的行动指南

3、采购主管如何进行管理：

管理中的重点：业务、部门、关键点

需要的信息：内容和指标的确定、数据的来源、一般事务决策控制：决策时需要的信息、参与决策的上下级

4、采购主管对管理现状的评价

对未来管理方式的期望

达到愿望所想采取的措施：对整体流程、对关键数据

5、采购主管对软件功能的理解

对软件功能的期望或使用软件后所要取得的效果 采购信息管理

1、是否设有采购市场信息管理机构（职能），若有

具体的分配方式、岗位实现方式（职责、内容）

和其他部门的关系是如何协调的：数据共享方式、信息传递流程 信息搜集方式

2、新供应商管理

新供应商开发方式 考核指标、考核时间

确定新供应商所要考虑的因素（选择标准）

3、稳定供应商管理

一般供应商的评估管理：指标及计算方法、评估频次 对关键供应商的管理方法、双方依赖程度

4、价格管理 价格搜集方式：合同、询价 比质比价管理

5、业务员管理

主要职能 控制机制 考核及奖惩指标

业务员经手资金的控制：采购资金、差旅费资金、（业务活动资金）

6、相关信息的管理

运输市场 其他 采购管理

1、采购机构岗位（职能）设置

岗位职能

该岗位整个采购流程中的作用

2、采购方式：普通采购、委外加工采购、受托代销采购、消耗性采购、直运销售采购、工序外协采购、借入品购入、试验品购入

各种采购方式的详细业务流程及控制要点分析——请购数据来源、请购过程（上报和审批）、制定采购文件时where、what、while、who、when、how、price、quantity的确定依据、存在多家采购时的数量分解依据、质检时间的长短、未及时到货是否进行催货。（涉及的单据及其职能、与财务的衔接。如要货单据、审批、与供应商确定、到货、检验、入库、结算（现金、支票、汇票等付款方式的结算、立即结算和先付款再结算、调价后的处理）及相应财务处理等、开票、付款、暂估处理

3、采购过程中发生途损、合理消耗、不合格品、其他的数量盈亏等情况时的处理流程（包括原因确定、责任人确定、审批确定、处理方式）、财务管理办法 采购过程中的补货情形及处理 采购过程中的退货情形及处理

4、采购中各种折扣的处理方法、如何与现金管理联系

5、采购计划的作用及作用实现方式、二者的关系及分别的主要内容

采购计划的编制依据、编制流程、如何指导实际采购行为（是否进行分解）、对采购计划执行如何进行监督考核 采购预测中使用的方法、依据或数据

6、采购合同管理：合同签定、审批，其中的控制要求

7、采购分析、考核中的各种报表及填制要求、填制频次、填写部门

8、对“三包”期间采购品的处理、索赔管理 采购财务

1、采购成本的确认、付款流程、发票流程（接受、审核、核销）及相关的账务处理；

2、采购核算是否有、若有

如何与财务核算进行统一、进行决策时以谁为准 采购核算、财务核算的具体核算方法

3、预付帐款管理

4、特殊采购方式及其财务处理办法

5、采购费用控制（预算、考核、分析）

6、采购资金支出管理办法

采购过程中的收款管理制度 原材料库存管理

1、采购与库存的组织结构关系、职能衔接方式

库存对采购的的制约、单据传递、信息交换描述

2、库存管理要点及关键控制点分析

3、库存管理计划对采购的影响

采购物品的库龄控制、效期控制、其他专项控制

是否有专门的运输管理机构、与库存、采购的关系、单据传递 运输机构的成本控制方法

第二篇：ERP项目售前需求调研提纲

.化工行业ERP项目售前需求调研提纲

.企业地址及邮编 企业电话及传真

企业产品及主导产品型号 企亚产值及销售额 员土总人数

组织结构，画出一个组织流程图，列出各主要部门的人员，职责及部门经理姓名

企业的经营范围? 企业的营运模式? 目前企业微机软、硬件基木情况

画出一张业务示意图，标明市场、销售、生产杆划、;采购、库房、制造、质量、财务等关键部门的位置 关键的业务现状? 基本需求及期望目标? 公司经营战略与管理制度文件？ 主要想解决哪些问题？ 现有的系统存在哪些不足? 部门各业务具体流程《业务流程图》 所有单据、凭证及报表《业务表单》 现有WIS系统相关文档

现有网络拓朴图及网络、硬件、软件配置情况

财务部分(Financial)总帐管理(General Ledger)总体调研内容: 1.财务部门的组织架构及部门职责?人负分配情况? 2.公司有几套财务帐?之间关系如何?有无内部往来业务? 3.现用计算机系统? 4.相关财务制度？ 实际业务核算

1.目前所使用的会计科目结构? 2.凭证审批流程 3.有哪些外币业务? 4.会计及结账流程

应付款管理(Account Payable)总体调研内容: 1.相关应付款管理制度和流程手册? 2.有无专门的应付管理系统?如何和财务系统衔接? 发票管理 1.有没有发票处理的政策与流程手册? 2.每月的发票大致数量？ 3.有无对发票进行详细管理? 4.发票是否需要和采购单/收货单匹配,目前是如何处理的? 5.运费，杂项费用如何处理? 6.发票的审批与入帐流程如何? 7.月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估

付款管理

1.付款处理的政策与流程手册? 2.有无使用商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取

3、哪些支付方式，流程如何? 报表

有那些主要应付报表?周期如何?

应收款管理(Account Receivable)总体调研内容

1.相关应收帐管理制度和流程手册?;2.有无专门的销售管理系统?.如何和财务系统衔接?

供应商管理:

1.供应商的管理详细程度、手段如何? 2.供应商有无分类?分类依据?.3.供应商管理系统提供的信息? 4．有无对供应商进行询价、报价管理?． 5.有无对供应商进行考核？指标有哪些？

6.如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对账

客户管理

1.客户的大约数量? 2.客户的管理详细程度及手段如何? 3.客户的信用检查与控制制度如何? 4.客户的对帐、催款管理如何? 5.客户的价格及折扣管理如何? 6.有没有长期大宗协议客户

现金管理(Cash Management)总体调研内容

1.相关资金管理制度及流程

2有无专门的资金管理系统?如何和财务系统衔接? 现金管理业务 1.如何进行银行对帐? 2.如何编制现金流量表? 3.是否做现金预测方面的工作.i如何做? 4.如何莉定公司付款计划？

报表

资金管理方面的主要报表？

业务部分

销售管理(Order Management)1.销售组织结构如何? 2.如何评估销售人员的业绩?怎样核算佣金？ 3.企业的销售管理制度

4.有无完整的客户信息管理？

5.现有客户信息的具休内容?如:名称、地址等。

6.客户所在国家或地区分布情况?主要客户地区分布情况，是否按地区分类 7.是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

8.有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址? 销售预测

1.销售预测的依据? 2.销售预测方法？ 销售合同

1.销官合同是如何形成的?目前有哪些种类? 2.销售合同如何管理？ 销售订单

1、销售人员如何接收订单的？

2、如何进行订单的审批、调整和取消 3.出口订单与国内订单有何联系和不同?

销售发货

1.销售网络情况？

2.销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 3.发货计划如何制定？

4.是否对要发货的订单作发货启运计划?计划内容是否包括:车辆、运费方法、车辆的体积、重量等?

销售退货

1.有无退货?退货流程如何？审批权限如何控制? 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务? 3.如何处理收到客户款的销售退回业务? 采购(Purchase Order)1公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响? 2.公司目前对原科的采购采取何种方式? 按批量采购

.按单一订单需求采婀.按最低库存量采购

采购组织结构 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据

供应商管理

1、.对于采购，供应商采购原则是什么？

2.现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的?采购部负责哪些工作? 3.是否进行供应商评估?若有，评估标准如何?如:价格、质量和服务等 4.有无完善的供应商信息管理? 5.现有供应商信息的内容?如名称、地址等 采购计划

I.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的?请购计划的审批流程和权限是怎样的? 2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法?采购库存的控制由谁负责? 3.请购计划是否存在调整的情况?它们的审批程序是怎样的? 采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理? z.是否所有采购都需首先提交采购中请? 采购订单

1采购业务是否全部通过标准订单的形式执行?对固定《稳定)供应商，是否存在一揽子 协议或框架性协议的方式? 2.除了标准采购订单，如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的?还有儿种采购定单?审批流程中各审批人的权限如何? 金额限制 账户限制

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况?如果存在月会有哪些情况?它们的处理、审批程序是怎样的? 5有无对采购合同执行率的考核制度? 采购接收

1:货物运抵仓库后.多久可以入库? 2.是否与采购订单核对?有谁负责?是否知道吞库接收的这批货物对应哪一个采购订单，哪一个发货通知？如何得知? 3.是否进行数量与质量的验收?由谁负责?质检入库流程是怎样的?不合格物料如何处 理? 4.如果运抵的货物多于订购数量的情况?是否仍旧入库?处理流程是怎样的? 5.如果运抵的货物数晕少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的? 6.如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的? 7.如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的? 8.到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成(示例:多批货物均已到达海关/运抵仓 库/通过过验收/入库之后)?

库存〔Inventory Management)库存组织

1.请描述一下库存的物理分布及逻辑的区分是怎样的？ 2.有无实行子库划分?

3.在同一字库中有无实行库位管理？ 库存管理

1‘库存物资如何进行分类？时候实行了编码管理，如原料、半成本、成本、盘具、备品备件、包装等。件、’包装等。z.如何管理不同阶段的半成品? 3..货架生命期是州个项目在库存中放至失效的时间量，目前库存中物资是否存在此限制。4.库存物资是否使用版木控制，使用版本控制的目的是什么? 5.库存物资是否使用批号进行控制? 安全库存 预测 其他

采购物流的接收和退货

1.采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程? z.采购退货流程? 外协件的接收和退货

1，是否存在外协件的采购? z.请描述外协件的检验退货流程? 生产物料的发放和退货

I.生产物料的发放和退货流程? 半成品和成品的完工入库

1.车间是否对半成品进行管理? 2.是否有专门的子库存放半成品及成品? 3.车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式?

成品的发货和退货

1.销售出库的类型有哪儿种?是否存在捐赠、试用等形式? 2.请描述销售退回的处理类型及处理流程?

杂项发料及杂项接收

1.对非采购定单接收的物料和非悄售发料的物料的控制? 2.仓库是否使行手工帐登记? 库存物料的调拨 1.什么情况下会对库存中的物料进行调拨? 2材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的? 库存物料的调整

1在哪些情况下会对仓库中的物料进行调格? 2.对仓库中现有库存进行调整的依据是什么?

库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程?(全而盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点)z.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的?一般会在何时逃行存货盘点? 3.与财务对帐周期为多长? 4.仓库与生产、财务对帐的内容? 5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理? 6.库存盘点结果的财务处理? 7l、周期有多长

8.库与生产、财务对帐的内容? 9.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理? 10.库存盘点结果的财务处理? 计划管理

1、产计划的制定部门?

2、制定订计划的周期?

3、现有计划人员数量 4.指定计划的大致流程? 5.计划制订中的难点? 生产管理

1.车间管理主管部门? 2车间工单的流转流程 3.每月大致车间工单数量 4.车间加工报废处理流程? 5.车间补充工单处理？

6.车间能力平衡处理办法？

第三篇：XX公司ERP项目调研提纲

ERP项目调研提纲

公司总体情况

公司简介 公司架构

经营业务范围及业务规模

主要部门职责及人员构成 现有系统及网络现状 关键业务现状及需求

总帐管理（General Ledger）

一．总体调研内容

1．财务部门的组织架构及部门职责？人员分配情况？ 2．公司有几套财务帐？之间关系如何？有无内部往来业务？ 3．是否在总账处理现金流量表？ 4．现用计算机系统？ 5．相关财务制度？ 二．实际业务核算

1．目前所使用的会计科目结构？ 2．凭证审批流程 3．有哪些外币业务? 4．现金流量表流程？ 5．会计及结帐流程？ 三．报表

财务主要报表？

应付款管理（Account Payable）

一．总体调研内容

1．相关应付款管理制度和流程手册？

2．有无专门的应付管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．应付账款的付款计划如何处理？ 二．供应商管理

1．供应商的管理详细程度、手段如何？ 2．供应商有无分类？分类依据？.3．供应商管理系统提供的信息？ 4．有无对供应商进行询价、报价管理？ 5．有无对供应商进行考核？指标有那些？

6．如何查询供应商的业务记录并与供应商进行对帐？ 三．发票管理

1．有没有发票处理的政策与流程手册？ 2．每月的发票大致数量？ 3．有无对发票进行详细管理？

4．发票是否需要和采购单/收货单匹配。目前是如何处理的？ 5．运费，杂项费用如何处理？ 6．发票的审批与入帐流程如何？

7．月末货物已到而发票未到如何处理？采用何种价格暂估？ 四．付款管理

1．付款处理的政策与流程手册？

2．有无商业惯例中的付款条款对付款进行计划与折扣获取？ 3．有多少个开户银行及帐户？ 4．付款单据是否需要计算机打印？ 5．使用哪些支付方式，流程如何？ 6．员工费用报销业务流程？ 7．如何管理员工费用？

8．对应付余额是否进行帐龄分析？帐龄如何分时段？ 五．报表

有那些主要应付报表？周期如何？

应收款管理

(Account Receivable)一．总体调研内容

1．相关应收帐管理制度和流程手册？

2．有无专门的销售管理系统？如何和财务系统衔接？ 3．有无收款计划的管理？ 二．客户管理

1．客户的大约数量？ 2．客户的分类标准及编码规则？ 3．客户的管理详细程度及手段如何？ 4．客户的信用检查与控制制度如何？ 5．客户的对帐、催款管理如何？ 6．客户的价格及折扣管理如何？ 三．销售业务

1．销售产品及服务？只管理到省级。2．应收帐有无帐龄分析？时段如何划分？ 3．有无按营业中心或销售员计算销售业绩？ 4．销售业务所涉及税金及税率？ 四．报表

主要应收管理报表？

资产管理

(Fixed Asset)一．总体调研内容

1．相关固定资产/在建工程政策与流程手册？

2．有无专门资产管理系统？功能如何？如何和财务系统衔接？ 二．固定资产业务

1．固定资产现有条数有多少？ 2．固定资产的分类及编号规则？ 3．固定资产的地点管理如何？ 4．固定资产有无落实到责任人？ 5．固定资产清理盘点的周期如何？ 6．固定资产折旧方法？ 7．有无分部门计提折旧费用？ 8．固定资产调拨业务的范围及频率？ 9．有无资产租赁业务？如何管理？

10．有无无形资产、递延资产、开办费和其他摊销性资产？如何处理？ 三．报表

主要资产相关报表？

现金管理（Cash Management）

一．总体调研内容 1．相关资金管理制度及流程

2．有无专门的资金管理系统？如何和财务系统衔接？ 二．现金管理业务

1．如何进行银行对帐？

2．如何编制银行存款余额调节表？ 3．是否做现金预测方面的工作，如何做？ 4．如何制定公司付款计划？ 三．报表

资金管理方面的主要报表？

现金流量表管理（Cash Flow Table Management）

总体调研内容

1． 现金流量表主表编制方法？ 2． 现金流量表附表编制方法？ 3． 现金类科目有哪些？

4． 现金流量表是否分月、季、年报表？ 5． 现金流量表是否为中、日文对照？

业务部分(Distribution)销售管理（Order Management）

一．总体调研内容

1．销售组织结构如何？部门的业务流程图？

2．产品特点：主营产品、分几大类、每类产品品种、针对的车型、价格跨度、是否存在有效期问题。3． 有无完整的客户信息管理？

4． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

5． 客户所在地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 6． 是否对客户按照某种规则分类，如按集团分类？

7． 有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址？ 二．销售合同

1．与客户之间签订的时销售合同还是路线? 2．销售合同是如何管理的？ 三．销售预测和订单

1．是否进行销售预测？预测的时间长度？依据是什么？都有那些审核程序？ 2．客户是否提供销售订单？订单的时间跨度？ 3．销售人员是如何接收订单的？ 4．如何进行订单的批准、调整和取消？ 四．销售发货

1．销售开销货单时，具体登录哪些信息？ 2．发货计划如何制定？

3．是否对要发货的订单作发货启运计划？计划内容是否包括：车辆、运费方法、车辆的体积、重量等? 4． 如何进行发货确认？ 五．销售退货

有无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 六．销售发票

目前企业对该部分的业务是如何分工的？其工作流程？ 七．销售报表

1．都有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？ 2．本部门需要其它部门提供那些报表数据？采用何种形式？

3．上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

采购管理（Purchase Manage）

1.公司目前对原料的采购行为是否直接受生产部门物料需求的影响？ 2.公司的采购计划/控制如何进行？ 3.公司目前对原料的采购采取何种方式？ 按批量采购 按单一订单需求采购 按最低库存量采购

4.采购组织结构，部门的业务流程图？ 采购人员构成 采购岗位职责 采购流转单据 供应商管理

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？ 2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？ 3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务等。4． 有无完善的供应商信息管理？

5． 现有供应商信息的内容？如名称、地址等。

6． 你怎样管理与物料/供应商的信息（例如：价格…）？ 采购计划

1.生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

2.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？

3.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？ 采购申请

1.采购申请的提交、变更和批准怎样处理？

2.是否所有采购都需首先提交采购申请？若否，那类物料的采购需提交申请？ 采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式？ 2.除了标准采购订单，还有几种采购定单？ 如合同、协议等。

3.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何设置？

4.采购订单生成后，是否存在调整的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？ 5.采购订单的跟踪处理流程是怎样的？有无对采购合同或订单执行率的考核制度？ 采购接收

1． 货物运抵仓库后，多久可以入库？

2． 是否与采购订单核对？有谁负责？是否知道仓库接收的这批货物对应哪一个采购订单、哪一个发货通知？

如何得知？

3． 是否进行数量与质量的验收？由谁负责？质检入库流程是怎样的？不合格物料如何处理？

4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？

6． 如果采购物料运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 7． 如果接收的物料虽不是订购物料，但接收物料可替代采购物料使用的情况，处理流程是怎样的？

8． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到运抵仓库/通过验收/入库之后）？

9． 是否有委外加工业务，其处理流程如何？ 采购退货

无退货或换货？退货或换货流程如何？审批权限如何控制？ 采购发票

如何处理以下差异？

价格差异(发票价格高于采购订单)数量差异(还未到货)日期差异(发票到达过早)

1、目前企业对该部分的业务是如何分工的？例如：采购部门负责采购发票的审核、财会部门负责按发票金额挂账；或由财会部门负责审核、挂账？

2、是否严格按照采购订单或采购合同对发票进行审核，对发票审核的指标有哪些，发票审核的流程是怎样的？ 采购报表

1、需要产生什么样的分析、清单、报表？报表周期是多长？哪些是一定要在新系统中实现的？

2、对于这样的报表和分析，你现在是否知道还会有未来的需求吗？

3、有那些报表，这些报表那些是部门内部的，那些是向其它部门提供的？

4、本部门需要其它部门提供那些报表数据？

5、对于贵公司的采购上述内容是否还有没涉及到情况，或在此方面还有那些需求？请按重要性排列？

库存管理（Inventory Management）库存组织

1． 请说明目前仓库的组织结构？有多少员工？ 2． 目前仓库的坐落位置，在这些地点存放何种物品？ 3． 在同一仓库中有无实行库位管理？ 库存管理

5． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？如原料、半成品、成品、盘具、备品备件、包装等。6． 如何管理不同阶段的半成品？

7． 是否有各种物料的库存水平和资金限额的策略，确定该策略的依据？ 8． 在针对入库，移动及移库的行为是否有相应的文档进行管理？ 9． 物料收货/发货清单 10． 11． 为生产任务单所准备的发货清单 为主机厂订货所准备的发货清单 12． 其它的文档

13． 库存物资是否使用批号进行控制？是否依据质量体系来进行物料的批号管理？哪些批号信息需要跟踪？ 库存计划

1． 是否采用非MRP计划的方法生成物品的请购请求？如是，指明是哪一种： 重定货点 最大-最小库存 安全库存 预测 其他。

采购物料的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？ 外协件的接收和退货 是否存在外协件的采购？ 请描述外协件的检验退货流程？ 生产物料的发放和退仓 生产物料的发放和退货流程？ 半成品和成品的完工入库 1． 车间是否对半成品进行管理？ 2． 是否有专门的子库存放半成品及成品？

1． 车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 成品的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在捐赠、试验等形式？ 2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？ 杂项发料和杂项接收

1． 对非采购定单接收的物料和非销售发料的物料的控制？ 2． 仓库是否使行手工帐登记？ 库存物料的调拨

1．什么情况下会对库存中的物料进行调拨？ 2．材料在库存之间的调入/调出流程是怎样的？

库存物料的调整 1． 在哪些情况下会对仓库中的物料进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？

库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）2.是否对高价值物品与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？ 4.仓库与生产、财务对帐的内容？

5.仓库与生产对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？

报表

1、目前利用那些报告，报表对库存进行统计? 多长时间进行一次？这些报表中有那些需要在k3系统中继续使用？(提供报表及分析示例)

2、目前对这些有关的报表是否确认其未来的使用情况?

3、下列何种信息是必须的? ABC 分析 库存价值

库存的覆盖范围(以天计/周/等供应)流转相对缓慢的物料 库存周转

4、是否还有其他影响库存管理但还没有被涉及到的问题？ 成本管理（Cost Management）

总体调研内容

是否建立了成本管理制度（定额的编制、核算、预测&决策、控制、分析等内容）？ 如何与部门内部其它岗位和其他业务系统衔接？ 成本核算分成几级？

新产品设计时是否制定有目标成本？其目标成本与实际成本之间的差异有多大？ 成本管理基础数据

基本生产部门有哪些？辅助生产部门有哪些？

成本BOM（Bill of Material）是否建立（即相关的产品数据是否完备）？ 现有的成本项目和要素费用有哪些？

现有的成本项目能否按照固定成本和变动成本分类？ 每种产品的标准成本数据是否建立？

劳务有哪些？每件产品是否有标准工时或机器工时？

各种费用的分配标准是什么？是否有自定义的分配标准，它都用来对那些成本项目进行分配？ 基本生产车间的人工费是否为计件工资？如是计算方法？ 制造费用中的折旧费用是否能够和固定资产连接？

成本核算业务

成本核算方法（品种法、分步法）？ 成本核算流程？ 投入产量的数据来源？ 费用归集如何进行？

生产领料是否能够确认领用的协作件或原料是为哪个产品而用的？

是否有在产品？如有确认的标准为何？完工产品和在产品之间的分配标准为何？ 是否对中间步骤的半成品成本进行核算，产品完工后是否进行半成品成本进行还原？ 有无委外加工成本核算？

对于劳务是否有专门的辅助生产部门？它们提供的何种劳务？

目前的成本核算是定额成本、标准成本还是实际成本？或任意两者均使用？ 若使用定额成本或标准成本，与实际成本之间的差异有多大？ 生产中损失的核算方式（可修复废品、不可修复废品）？

是否有一些费用需要在生产工序之间进行分配，该费用情况、分配标准？

成本管理&分析业务

生产过程的成本控制采取了哪些有效的控制手段，是否能够准确地找出成本差异产生的原因进行成本预控和挖潜？

是否信任其它部门的有关成本的资料？如不信任为何？

有无明确的目标成本(即控制标准)?目标成本是否具有动态合理性?各项标准和定额是否先进合理? 是否进行成本分析，成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系? 是否进行过盈亏平衡点的分析，BEP生产能力的分析？

报表

有哪些成本相关报表

其它(Others)您认为目前的成本流程有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？

您认为所在岗位的工作现状还有哪些值得改进之处？为什么？如何改进？ 在业务上下游范围内看，哪个环节或方面的工作还可以进一步改进？ 您认为公司尚应该建立或完善哪些制度？为什么？

质量管理（Quality Management）总体情况:

质保部的组织结构图？

质保部与其它部门的业务流程图?

日常业务处理：

检验：

都有哪些检验环节，这些环节何时进行质量检验？

检验环节主要有外购、外协、工序检验、产品检验、退货检验、库存检验

这些环节的检验如果不合格的处理方式？

是否有免检的情况，都有那些供应商或该供应商的一部分物料是免检的？

记录检验合格与不合格的方式？

使用抽样检验方案是否为ISO2859？

如何处理客户的投诉？

何时对样件进行管理？如何管理？

单据报表：

都有哪些单据和报表，在何时使用？

这些报表那些是在部门内部使用，那些是在那些是在部门内部使用各部门间使用？

生产管理（product manager）

组织机构

1、产品设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述?

2、工艺设计部门组织机构图，岗位设置及职责描述？

3、生产计划部门的组织机构图，岗位设置及职责描述？

4、车间的组织机构图，岗位设置及职责描述？

5、厂区布置图，描述出各部门位置

产品数据管理

1、产品种类有多少种？产品分类原则是怎样的？请提供产品清单、物料明细表。

2、是否存在可替代物料，请提供可替代物料清单，并注明可替代物料的适用范围。

3、车间（生产线、班组）的划分依据是什么？请提供详细的车间布置图，设备清单，班组构成，生产线构成（包括设备、人员等信息）。产品、半成品与生产线的对应关系等。

4、是否存在可替代工序，请提供可替代工序清单及约束条件。

5、请提供所有自制物料（产成品、半成品）的工艺路线文件，包括时间定额、设备等。

6、是否存在配置类、规划类、特征类物料？

7、工程变更的流程是怎样的？请画出流程图。

生产管理

1、半成品的种类有多少种？有无分类管理半成品？分类依据是怎样的？

2、原材料、采购件的种类有多少种？分类依据是怎样的？

3、是否设置物料的最高、最低及安全库存量？

4、产成品、半成品的生产批量，原材料、采购件的采购批量的批量订货策略是怎样制定的？是否分类制定？制定的分类依据是什么？

5、是否存在物料最小、最大批量设定，是否有批量增量约束？是否明确所有物料的提前期，包括采购提前期、制造提前期、运输提前期，变动提前期等。

6、生产过程中的瓶颈在哪里？是否与产品种类相关？

7、公司的工作日历与工厂的工作日历是否一致？请分别描述。

8、计划编制的流程及数据来源？并画出流程图。

9、看板制定下发流程及看板运转流程？

10、工位器具的种类、数量以及与物料的对应关系？

11、工位器具流转过程？

12、请提供计划过程中所有表单、报表等表样，并描述每种表单的流程？

13、销售计划的编制依据及方法？

14、生产的计划内需求和计划外需求分别是如何生成请购计划的？请购计划的审批流程和权限是怎样的？

15、生产领料流程及退库流程？

16、物料报废流程？

17、车间是否对半成品进行管理？

18、是否有专门的子库存放半成品及成品？

19、车间对于半成品及成品的物料发放采用哪种发料方式？ 20、制订生产计划的周期？

21、现有计划人员数量及分工？

22、计划的大致流程？

23、计划制订中的难点？

24、车间工单的流转流程？

25、每月大致车间工单数量？

26、车间加工报废处理流程？

27、车间生产插单的处理？

28、车间生产任务统计流程及各种报表表样？

第四篇：工业企业ERP调研提纲

工业企业ERP调研提纲

1． 销售管理

1．1默认流程

1．2调研问题

1． 销售组织结构如何？（事业部/统购分销制）2． 企业的销售管理制度如何，销售价格如何控制？ 3． 如何评估分支机构和销售人员的业绩？怎样核算佣金？ 4． 企业总部对各外地分支机构的管理制度？

5． 现有各分支机构的信息化软件情况？（财务和业务）6． 有无完整的客户信息管理系统？

7． 现有客户信息的具体内容？如：名称、地址等。

8． 客户所在国家或地区分布情况？主要客户地区分布情况，是否将按地区分类？ 9． 是否对客户按照某种规则分类，如按行业分类？

10．有无集团客户情况，即同一客户是否有不同的发运地址和发票寄送地址，是否存在开票公司？

11．订单执行情况是否需要跟踪，如何跟踪（采购件是否到位？加工件是否完成？外协完成情况？装配完成情况？）

12．销售毛利如何计算（根据订单还是发货？根据实际成本价还是目标成本价？）13．销售增长分析是否需要（按产品？按客户？按销售部门？）

14．售后服务：客户问题反馈是否需要登记？是否有处理流程？反馈的产品是否需要质量追溯？需要追溯到哪个工人做的？工序检验结果？使用的材料批号？哪个供应商提供的？ 15．是否有做外贸？是否需要外贸单证？格式收集（订仓申请书，货运委托书，装相单，外销发票）

16．是否启用销售报价（1、快速报价（调整材料价，输入预留利润系数，自动计算销售价；输入客户销售价计算利润率）

1．3销售合同

1.打印格式

2.客户是否在销售总合同后执行分批下单或提货？

3.销售人员是如何接收订单的？临时定单和合同定单的比例？合同定单是否跟踪合同执行情况？ 4.如何进行订单的批准、调整和取消？ 5.出口订单与国内订单有何联系和不同？ 6.制定合同时是否需要查看历史价格

1．4销售提单

1．销售网络情况？总部销售部与分销机构销售执行的不同点？

2．各分支有无相互销售、调拨和开单业务？还是要由总部转？如何考核？ 3．有无已有电脑提单打印的分支机构？有无远程开单？有无代打提单？

4．销售开单时，具体登录哪些信息？ 实际出库量（客户实际提货量）信息业务部门何时得到反馈统计？

1． 如何进行发货确认？

1．5销售退货

1.有无退货？退货流程如何？审批权限如何控制？ 2.如何处理未收到客户款的销售退回业务？ 3.如何处理收到客户款的销售退回业务？

2．采购

2．1默认流程

2．2调研问题

1.是否存在销售产品为直接采购情况件的情况。（贸易企业的形式）2.公司目前对物资的采购采取何种方式？

 按批量采购，国家计划  按单一订单需求采购

 按最低库存量采购

3.采购物料是否分配到具体人员 4.采购组织结构  采购人员构成  采购岗位职责  采购业务流程和单据流 5.采购内容

6.企业是否有统计供应商按时交货率？供应商来料不良状况分析？供应商价格对比分析？有提供样板 7.企业如何跟催采购件到货情况？ 8.企业如何跟催采购发票？

2．1采购标准价格库

1． 对于采购，供应商的确认原则是什么？

2． 现行的供应商认证与管理工作是怎样运作的？采购部负责哪些工作？

3． 是否进行供应商评估？若有，评估标准如何？如：价格、质量和服务、准时交货率 等。4． 是否作市场询价收集和评估？ 5． 有无完善的供应商信息管理？

2．2采购计划

1.物料需求直接下达采购计划物资及其需要的数量。2.采购申请单的作用（辅料申请）？

3.对于请购计划，是否建立了合理采购批次或采购量的管理方法？采购库存的控制由谁负责？ 4.请购计划是否存在调整的情况？它们的审批程序是怎样的？

2.3采购订单

1.采购业务是否全部通过标准订单的形式执行？对固定（稳定）供应商，是否存在一揽子协议或框架性协议的方式? 2.采购订单的审批流程是怎样的？审批流程中各审批人的权限如何？  金额限制  帐户限制

3.采购订单生成后，是否存在调整变更的情况？如果存在，会有哪些情况？它们的处理、审批程序是怎样的？是否保存变更前原合同记录？ 4.有无对采购合同执行率、交货率的考核制度？

2．4采购执行及在途物资

1、库存可供量是否考虑预计入（采购订单未交货）？

2．5采购入库手续

1． 是否需要检验入库，是按物资决定是否检验，还是全部检验？ 2． 检验结果是什么情况下可以入库。

3． 如果运抵的货物数量少于或质量低于订购要求，处理流程是怎样的？ 4． 如果运抵的货物多于订购数量的情况？是否仍旧入库？处理流程是怎样的？ 5． 如果采购物资运抵时间提前或延迟于采购定单的到货时间，处理流程是怎样的？ 6． 如果接收的物资虽不是订购物资，但接收物资可替代采购物资使用的情况，处理流程是怎么样的? 7． 到什么时间，才可以认为一个采购订单已经完成（示例：多批货物均已到达海关/运抵仓库/通过验收/入库之后），和发票是否关联

3．库存

3．1默认流程

3．2库存组织

1． 请描述一下库存的物理分布以及逻辑上的区分是怎样的？

2． 在同一子库中有无实行库位管理？

3．3库存管理

1． 库存物资如何进行分类？是否实行了编码管理？

2． 库存物资是否使用批号进行控制？有无自编号？ 3． 入库分几种（采购入库，生产入库，外加工入库？）4．

出库分几种（生产领料，外加工领料，销售出库？）5．

其他库存变化形式（库存损溢，库存调拨？）

3．4库存采购申请

1． 分支机构是否采用库缺方法生成物资的请购请求？如是，指明是哪一种：  实际库存 〈 最小库存

 预计库存量〈 最小库存  其他。

3．5采购物资的接收和退货

1． 采购入库时仓库的接收流程，包括检验流程？ 2． 采购退货流程？

3． 采购物资价格在办理入库手续时是否确定？ 4． 库存成本计算是按含税单价计算还是无税单价？ 5． 是否存在市场散购零星入库的情况？

3．6物资的发货和退货

1． 销售出库的类型有哪几种？是否存在无偿发送形式？

2． 请描述销售退回的处理类型及处理流程？已开单未提或已提未结算或已提并结算了的？

3．7库存物资的调拔

1.什么情况下会对库存中的物资进行调拨？

2.材料在总部与分支、分支与分支、库存之间的调入/调出流程是怎样的？

3．8库存物资的调整

1． 在哪些情况下会对仓库中的物资进行调整？ 2． 对仓库中现有库存进行调整的依据是什么？

3．9库存盘点

1.物资盘点处理的方法和流程？（全面盘点或抽查盘点、实际盘点或周期盘点）

2.是否对高价值物品如进口板材与低价值物品的盘点频率是一样的？一般会在何时进行存货盘点？ 3.与财务对帐周期为多长？

4.仓库、销售、采购与财务对帐的内容？

5.仓库、销售、采购与财务对帐，数量不一致时如何处理？ 6.库存盘点结果的财务处理？

4．生产管理

4．1默认流程

4．2生产需求问卷

1．生产模式：订单驱动生产，按库存状况生产，直接制作计划生产；？

2．是否启用生产进度跟踪？启用则物料需求应该展开最明细记录（按订单）而非汇总的记录。3．生产进度跟踪是跟踪BOM所有配置件还是只跟踪关键件。

4．可供库存量是否考虑预计入，预计出：材料占用、在途资源、在制品资源。如果考虑那么应该下任务时进行展料，程序按BOM清单计算材料用量自动进入材料预计出。

5．是否启用工序流程卡来管理工序作业流程，启用则在生产工艺路线设置必须设置正确和完整。6．是否存在同一产品多道工序在不同车间加工的情况，如何流转实物的？

7．外加工材料是否需要管控？管控目标（随时知道加工厂结余材料数量？材料价值），是否需要根据入库产品自动核销材料量，如何核销？

8．外加工单价如何制定，维护，外加工费用如何结算？ 9．外加工是否需要合同或协议？ 10．工序外加工如何处理？

11．工人工资是否需要自动结算，正品，次品，废品跟工人工资之间有无固定公式？ 12．是否需要出欠料表（任务未领料材料的库存情况，是否采购，采购交期？）13．是否需要统计未完工任务需要总工时？ 14．工序进度完成情况统计？

15．工人是否计件工资？个人计件还是集体计件？公式如何？是否存在换产工资？是否存在杂工工资？计件工资每月是否自动提取到财务工资表中？

16．是否需要查看当前仓库的零部件最多可以装配多少台某型号整机？ 17．是否启用生产预排产功能（物料预排，工时能力预排（确认交期）？）

5．质量管理

5．1默认流程

5．2质量问卷

1．如何贯彻TQM管理思想，如何实施全程检验

2．采购入库检验（检验项目？检验物料？是否存在对应关系）

3．工序检验（检验结果是否落实到每一个产品？工序检验结果有几种？是否跟工人工资结算存在关系？）

4．生产入库检验（是否启用车间报检？检验通过后按检验结果入库（正品库、废品库等））5．外加工入库检验（是否跟加工费用结算存在关系？）

6．销售出库检验（1、检验结果是否反馈到提单；2我方的检验结果是否需要跟客户回执进行比对分析）

7．质量保证书是否需要登记（材料质量保证书，半成品质量保证书，成品质量保证书？），有无特殊格式要求？

6．计量器具管理

6．1默认流程

6．2计量器具问卷

1．计量器具管理的目标（随时查询每个计量器具的使用情况，所有者，到期应检时间）？ 2．计量器具厂内编号是否统一规范？ 3．计量器具领用时是否费用就本月带走？ 4．计量器具归还如何处理？ 5．计量器具报废如何处理？ 6．计量器具部门间转移如何处理？

7．计量器具检验结果存在几种，是否更改计量器具状态？

7．模具管理

7．1默认流程

7．2模具管理问卷

1．模具管理的目标（随时查询每个计量器具的使用情况，所有者，到期应检时间）？ 2．模具厂内编号是否统一规范？ 3．模具领用时是否费用就本月带走？ 4．模具归还如何处理？ 5．模具报废如何处理？ 6．模具部门间转移如何处理？

7．模具检验结果存在几种，是否更改计量器具状态？ 8．模具是否存在拆分的情况？如何处理？

8．人力资源

8．1默认流程

8．2人力问卷

1．人员档案需要哪些栏目？

2．人员离职如何处理？涉及工资结算月，人员离职状态变更，其他人事行为？ 3．岗位调动或升迁如何处理？会影响哪些档案信息？ 4．工资款项都有哪些栏目？运算公式？

5．是否存在员工信用卡号设置问题？是否存在多卡号现象？ 6．员工工资是否需要银行代发？代发格式是否有要求？ 7．工资统计表需要哪些？

9．设备管理

9．1默认流程

9．2设备问卷

10．应收应付管理

10．1默认流程

10．2应付问卷

1．产生应付款的业务数据有哪些？哪些是需要开票的？哪些是需要进未到发票？ 2．跟供应商对照单，是否有固定格式？

3．财务应付款结算是否有跟供应商约定结算日，是否需要出到期应付款统计表？

4．采购价格变更有哪些情况？是否存在付款金额和发票金额不一致情况，有哪些，如何处理？ 5．是否存在应付调整情况？

10．3应收问卷

1．应收帐款业务数据有哪些？未开销售发票报表包含内容 2．到期应收帐款报表？ 3．月份应收帐款报表？

4．销售提单价格中，零头抹掉情况的处理？ 5．应收帐款调整单？

11．成本管理

11．1默认流程

11．2成本问卷

1．目标成本是否需要？目标成本包含的成本项目，是否存在利润分配比例，如果客户提报销售价如何确认价格是否合理，如何计算毛利？

2．每个成本项目标数据提取办法，实际成本数据提取办法？ 3．成本管理需要提供的报表及格式？ 4．产品成本是否需要按明细项罗列？ 5．是否需要出部门成本对照表？ 6．是否需要出产品成本对照表？

12．资金管理

12．1默认流程

12．2资金管理问卷

1．是否从业务系统出帐户收支余额及明细表？ 2．是否需要实时数据？

13．集团财务管理

参看《集团财务探讨.doc》

第五篇：企业全面激励解决方案

企业员工全面鼓励训练整体解决方案

〔节选〕

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

优秀员工如何迎接多变的企业环境

第二讲

一流的企业员工所应具备的心态

第三讲

情绪控制的重要性

1.要有巅峰成就,首先要有巅峰情绪

第四讲

掌握情绪的关键

——强烈肢体动作

——注意力的调控

——思考影响情绪

——输入决定输出

第五讲

控制情绪的方法〔一〕

第六讲

控制情绪的方法〔二〕

第七讲

为什么要有自信心

第八讲

如何建立自信心

2.建立良好的“自我心象〞

第九讲

目标引导行动

第十讲

让行动变得快乐

第十一讲

树立终生学习的意识

第十二讲

如何提高自己的使用价值

1.变“应该做〞为“喜欢做〞

第十三讲

为什么要把工作变成乐趣

4.活在现在，享受过程

第十四讲

怎样把工作变成乐趣

第十五讲

为什么要具有团队精神

第十六讲

怎样成为团队中最受欢送的人

第十七讲

企业员工为什么要学会销售

第十八讲

企业员工如何应用销售

第十九讲

管理者应有的重要心态

1.管理者应有的重要心态〔一〕

2.管理者应有的重要心态〔二〕

第二十讲

管理者如何自我鼓励

1.管理者自我鼓励的观念〔一〕

2.管理者自我鼓励的观念〔二〕

3.管理者自我鼓励的观念〔三〕

第二十一讲

如何鼓励下属〔一〕

1.鼓励下属的方法〔一〕

2.鼓励下属的方法〔二〕

第二十二讲

如何鼓励下属〔二〕

1.鼓励下属的方法〔三〕

2.鼓励下属的方法〔四〕

第1讲

企业员工为什么要具备敬业精神

【本讲重点】

一流的企业由一流的员工组成态度比能力更重要

形成自我品质

金钱是价值的交换

思

考

如果你现在要换个工作，有一家世界知名大企业和一家普通的企业要你选择，大企业的职位和薪水都远不及那家普通的企业，你会选择哪一家企业呢？

在２１世纪多变的企业环境中，如何让自己变得更优秀？

如何让自己发挥出更大的绩效？

如何让自己各方面的优势得以更好发挥？

通过本书的学习，我们会为你提供一个有效的思路——

迎接多变的企业环境，优秀的员工应该接受哪些观念？

第一个观念：一流的企业由一流的员工组成一流的企业由一流的员工构成，企业是员工构成的团队，这个团队应该具备四个要素：

1.第一个要素：选择

一流的企业，总是在选择一流的人才。

一流的企业由一流的人才构成，二流的企业由二流的人才构成，三流的企业当然是由三流的人才构成，所以每一家企业都在选择优秀人才的参加，只有优秀的人才才得以进入到一个优秀的企业。

2.第二个要素：沟通

人与人之间要不断地沟通，才能得到彼此想要的东西，才能知道对方想要的是什么，才能在两个人之间建立起很好的工作关系。

3.第三个要素：连接

人与人之间要有工作之外的连接，使每个人找到归属感，人都渴望一种凝聚力，都希望找到自己的位置，所以，这种连接非常重要。企业和员工的连接在企业经营中会起到重要作用。

4.第四个要素：个人成长

每一个员工来到企业的想法是不一样的。有的人希望自己的能力变得更强，有的人希望增加自己的收入，有的人希望工作环境有无穷的乐趣，有的人希望在团队中找到友谊，每个人希望是不一样的。但是每个人未来的开展空间是什么？想得到一个什么样的成长？就需要企业和个人之间有一个很好的连接，以实现个人目标和企业整个目标的连接。

图1-1

一流企业团队的四个要素

【事例1-1】

微软公司可以说是世界上最赚钱的公司，据说只有８个国家的国民生产总值超过微软公司。所以有人说，微软公司是世界第九大国。有人问比尔·盖茨，微软公司为什么开展速度那么快，成功的关键是什么，最重要的方法是什么？比尔·盖茨每次总是会说一句话：我又请了比我更棒、比我更优秀的人来参加到微软公司。

有一次，比尔·盖茨看中了一个非常优秀的技术开发人才，可是这位人才非常的不喜欢微软公司，不想加盟。比尔·盖茨就把这个人所在的公司买了下来，让他继续在自己的公司工作，当然也等于为微软公司工作。但是这个人脾气非常的乖僻，不愿意离开他生活的那个小镇，比尔·盖茨就提出，技术工厂可以不建在总部，建到那个小镇里去。

这里涉及一个问题：你是一个人才级的人，还仅仅是一个人手，还是一个人物级的人物。一个优秀的团队的人员的构成必定非常优秀，如果把其中的人才进行置换，这个团队就会发生变化，所以一流的企业总是由一流的人才构成。一流的企业选择一流的人才。在工作当中，你有没有把自己变成一个优秀的人才，进而成为一个人物级的人物呢？

一流的企业绝不接受第二流的工作表现，所以它对人才的选拔和考核非常重视。在一流的企业工作，各方面的要求会非常严格，不仅要求员工具备良好的心理素质，还要求具备外在多方面的能力。设想，如果一个成员的不良表现被企业接受了，就会有下一个人表现出同样的行为，如果企业又接受了，那这家企业的品质就会越来越下降，会由一流的企业变成二流的企业，进而变成三流的企业，甚至是不入流的企业。

第二个观念：态度比能力更重要

国外有一群心理学家在做实验：选择一群非常优秀的人和一群平庸的人进行调查，想知道为什么优秀的人可以到达那么大的成就，那些普通的人为什么这么平庸。结果是非常惊人的：他们之间的最大差异，并不在于外在的能力，而在于他们的心理素质。是心理素质决定了他们的外在能力，而态度是心理素质中非常重要的组成局部。

【事例1-2】

香港著名企业家李嘉诚，在每天晚上休息之前，他都会看科技和哲学的书籍，至少要看半个小时，然后才开始休息。

香港有个景泰蓝大王叫陈玉书，在过去很穷的时候就很爱读报，每天下轮船时，把别人看过扔掉的报纸拿回到他住的地方，每天晚上学习。这种习惯使他比别人的成长速度快，是他的态度，锻炼出了他的能力。

一般人会认为，一个人获得很好的开展，是因为他有能力，一个人取得很大的成就，也是因为他有能力。事实上最大的前提是，你到底拥有什么样的态度。是态度造成了能力，是态度造成了人和人之间的差异。

对待成长的态度，决定了成功的速度；对待学习的态度，决定了成长的高度；对待失败的态度，也决定了成功的一个高度。很多成功企业家都认为：生活当中有几件事情对成功有利，一个是大量的阅读，一个是去见优秀的人，还有不断地上课学习。很多企业家，都面临过挫折失败，如果对待失败的态度正确，就能从挫折和失败中重新站立起来。

第三个观念是：形成自我品质

我们把社会上的人分成几种：

人手，就是如果安排他做事情，他可以把要求的结果根本达成；

人才，就是提出一个事物的框架，他不但把事情完成，还可以有一些发挥。

人物，就是他可能仅仅了解一个开展方向，就可以实现一个很好的开拓，就可以把事情有条不紊地处理得很好。这种人物型的人，可以独当一面，是非常优秀的人才。

还有一种人，就是人渣。是可能去危害社会，是社会上没有用的分子。

到底想成为哪一种人，对自我品质的形成非常的关键。从事一项工作，不仅仅是赚取了一些钱，更重要的是在做工作的过程当中，你变成了一个什么样的人。

【事例1-3】

美国大企业家洛克菲勒，在２０世纪被称为一代赚钱名王。他讲过一句话：纵使把我一个人丢在沙漠里面，一个铜板都不给我，并且把我身上的衣服全部剥光，可是只要有一个商队救我，我又会成为亿万富翁。洛克菲洛为什么讲这些话呢？因为他在工作当中，知道了一套可以赚取亿万财富的方法，所以是工作打造了他。即使在失去全部金钱情况之下，他也可以快速地赚到那么多的财富。勿庸置疑，这是个不小的人物。

【练习】

“打工皇后〞吴士宏最早在ＩＢＭ公司时，只是一个清扫卫生的工人，可是每天她内心都在想着让她的人生不再平庸。有一天，公司缺乏一个销售人员，由于她一贯很好的工作态度，又加上不断地申请，公司接受她的请求。经过自己的努力，她成为IBM公司南方区的销售经理，当时被称为“南天王〞。后来她又到TCL集团任要职。

你认为她走向成功的主要原因是什么？

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【提示】

一个人的成功是取决于他的态度，成就取决于态度，每家企业都在寻找对企业负责的人，当你拥有一种人格的时候，时机就会找你而来。

过去是不是很优秀，没有关系，重要的是你的未来是什么样的。重要的是，你今天在做些什么。心态比能力还重要，心态是最大的能力。

第四个观念：金钱是价值的交换

现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，有一个观念很重要，就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所效劳的团队创造出很好的价值，你就会获得应得的金钱。不管今天在什么样的公司工作，不管这家公司是什么样的性质，你应该坚持一个习惯：每天帮助公司想三个创造价值的方法。

成功者常要换位思考，永远思考别人的利益点，就是在想获得之前，先想去付出。人生的最大乐趣是什么，是找到一个值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。这样，你会养成一个非常好的一个自我品质。

【事例1-4】

一位管理界的名人原来在一家具有系统化管理的外企打工，同事们都用公司的打一些私人，但他在打私人

时，总是到楼下去打公用，有些同事取笑他，他却认为，只要在公司里工作，就要全力以赴，否那么不要去扮演那个角色。后来他真的成为一个社会名人。一个小小的行为会影响整个企业一连串的振动，作为个人，是不是为这个企业创造价值，要不要通过工作养成一个自我品质，成为一个人人都想选择的优秀人物，是自己对自己的选择。

【练习】

两个欧洲人到非洲推销皮鞋，而非洲人是习惯打赤脚的。甲看到这种情况非常沮丧：“他们都打赤脚，谁会要我的鞋呢?〞于是放弃了市场，空手而归；乙看到这种情况惊喜万分：“这些人都没有鞋穿，这里市场大得很呢!〞于是想方设法推销皮鞋，结果发了大财。

如果你是这两个人的一个，你会选择哪种作法，为什么?

【本讲总结】

进入21世纪，企业内部外部环境多变，优秀的员工如何适应这类变化？一流的企业和一流的员工有哪些特点，他们之间有什么联系？专家提示一个人的成功不仅在于其能力，从根本上讲，在于他的态度和自我品质的形成，在这个社会上是作为人物出现，还是人才或是人手，都在于人自己的选择。

【心得体会】

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第2讲

一流企业员工应具备的心态

【本讲重点】

做企业的主人

对事业的热忱

对待事物要有意愿和决心

要有自我负责的精神

思

考

公司的机坏了，你是积极帮助找人修理，还是等待公司派人来处理呢？企业的员工应该具备什么样的心态？

一流的企业员工应该具备的心态又是什么样呢？

第一个心态：做企业的主人

什么叫做主人？不管老板在不在，不管主管在不在，不管公司遇到什么样的挫折，你愿意去全力以赴，你愿意帮助公司去创造更多财富，这就是做主人的心态。

什么叫做仆人？就是把自己当成企业的仆人，是在为别人而工作。

一个企业的领导者，最重要的任务就是让每一个员工都具备做企业主人、做企业老板的心态。老板是为自己而工作，他是要为企业创造业绩，同时也要对自己负责任。如果你有为自己工作的心态，你也具备做老板的素质。如果你的心态是在为别人工作，必须靠别人的监管控制才肯努力工作，那你注定一辈子是个打工者。

如果你这辈子要做一个主人，要先具备做主人应该具备的一个心态：只要我在做，我就要做到全力以赴。我们可以看到，好的领导者，开始都要做一个很好的跟随者，在做跟随者的时候，如果就是随便做一做，混一混，就不会成为一个很棒的领导者，当你未来去领导的时候也会产生问题，大多数好的领导者，他最初就是一个好的跟随者。

成功者应该具备的特质

第二个心态：对事业的热忱

这是成功者所具备的非常重要的特质。领导者的能力非常重要，而且他的能力也会吸引到优秀的人才。同样，对待事业的热情，也可以起到很大的吸引作用。

人和人之间的影响和带动非常重要。销售是信息的传递和情绪的转移，如果一个销售人员把对产品、对公司、对领导、对自己的极大热忱，完全地感染给顾客，把他对这个产品的极大的信心和极大的热忱复制给顾客，顾客就会采取投资购置行为；如果你是一个领导者，对工作的每一个步骤都非常热忱，影响和带动了你周围的人，他们就会跟随着你，这就是一种群体效应。

【事例2-1】

安东尼·罗宾是当代美国最成功的激发心灵潜能专家，曾辅导过美国前总统克林顿、英国的戴安娜王妃，还有网球名将阿佳西。使曾跌到世界排名138名的阿佳西，重新成为世界第一。安东尼·罗宾经常到世界各地巡回演说，去年在新加坡，有3800人参加他的课程，他现场鼓励每一个人。当有一个人情绪不好的时候，安东尼·罗宾会指着那个人说，ＹＯＵ！你，你的情绪不好，你会影响到别人，你现在站立起来。然后那个人就站起来，再一次强调这种热情的带动作用，结果现场所有的人都被他带动起来了。如果你真的想成为一个优秀的人，一定要对工作当中、生活当中的每一件事情，充满热情的去做，才会把你的热忱散发出来，进而去影响你周围的每一个人。

优秀企业员工应具备的心态

第三个心态：对待事情的意愿和决心

世界上没有能与不能的问题，只有要与不要的问题。就是你只能得到你一定能得到的东西，你只能得到你一定要得到的东西。做任何事情，想要成功的话，永远有五个字，就是：

我要，我愿意。

大多数人只是想要结果，不愿意去努力。有相当多的人会选择借口来度过自己的人生，而不是去选择理由。但是，你不能成功的借口，你不能做好的借口，都可以转化成为你恰恰要做好的理由。

【练习】

我太年轻了，所以我无法成功。我太老了，所以我无法成功。我是女人，所以我无法成功。我学历不高，所以我无法成功。我学历太高了，思想性太强，所以我不行动，没有方法成功。这些都是人们给自己找的借口，你来分析一下，这些借口为什么站不住脚？

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【提示】

人们所说的借口都可能是事实，但是借口能不能帮你成功，能不能帮你达成你要的结果。这才是需要认真思考的一个事情。

另一个就是关心，即专注。专注的力量非常重要。周围的一切资源，一切都可以为你所用，关键是你有没有专注在某一点上。如果别人不知道哪些事情可以帮到你，那别人怎么会帮助你呢？只有你专注在某一些方面时，周围的人们明白了你的意图，所有的资源才会被调动去全力配

合你。

演员全力以赴地去演，他的角色才会漂亮，才会好看，如果他自己抱着一个随便演演的态度，这个角色不会很好看，这是专心的力量。

另一个就是用心。认真是成功最重要的特质。有人说，在２１世纪，人们已经不是在用心了，人们已经开始在用肝、用肺了。如果你还没有在用心，便会有危机产生。所以，业绩不够好，就是你的态度不够认真，你没有认真地去用心来理解顾客的需求，解决顾客的需求，这是你没有做好的事情。所以对一件事情用心的程度，决定了成就的高度。

美国成功学励志专家拿破仑·希尔把专注喻为人生成功的“神奇之钥〞。我们先给专注下一个定义：

专注，就是把意识集中在某个特定的欲望上的行为，并要一直集中到已经找出实现这项欲望的方法，而且成功地将之付诸实际行动为止。自信心和欲望是构成专注行为的主要因素。

“神奇之钥〞实验：

①首先必须放弃疑心，相信实验。

②假设你是一位杰出的演说家或是某方面的顶尖成功者。

③取一张信纸，在纸上写下如下内容：

我要成为一位有名的演说家，因为这可以使我对这个世界提供它所需要的，为我带来事业上的成功，使我可以获得物质和精神财富。

我将在每天就寝前及起床后，花上10分钟，把我的思想集中在这项愿望上，以决定我应该如何进行，才能把它变成事实。

我知道我可以成为一位有力而且具有吸引力的演说家，因此我绝不允许任何事情阻碍我这样做。

签名

签下这份誓词，然后按照宣誓的内容去进行，直到获得结果为止。

当你要专心致志地集中你的思想时，就应该把你的眼光望向1年、3年、5年甚至10年后，梦想你自己是这个时代最有力量的演说家。并在想像中假设目标实现后的情景，它将很快转变成一幅美好而深刻的“愿望〞情景。把这项愿望当作是你专注的主要目标，看看会发生什么结果。

图2-1

“神奇之钥〞实验过程

以智慧来使用这把神奇之钥，而且是为了达成有价值的目标，那么它必将为你带来持久的幸福与成就。

第四个心态：要有自我负责的精神

知识和观念，不光自己要学会，还要把它传播给更多的人，因为在教别人的时候，自己的成长也会很大，同时别人也获得一个很大的成长。

【事例2-2】

李嘉诚有一次在回办公室的路途当中，发现一枚金属硬币从眼前闪过，滚到车子下面。李嘉诚下了车，要去拣那枚硬币。在他弯腰要拣的过程中，一个门卫提前把那枚港币拣了起来，并交给了李嘉诚。李嘉诚拿过硬币，从口袋里拿出100元钞票奖励给这个门卫。人们感到很奇怪，别人只是帮他拣1元钱，他却给了100元，为什么？李嘉诚说，这一块港币，如果不把它拣起来，它可能掉到水沟里面，这个社会财富就会流失掉，所以我们不能让人们已经创造出来的财富和价值，让它流失掉，那个门卫不仅知道珍惜财富，还懂得帮助别人，应该奖励。

思想不同，对于一件事情的决定也是不一样的。决定不一样，又使得人们采取了不同的行动。行动不一样造成了不同的结果。一个人的成就，取决于他下决定的决心，下决定的能力跟肌肉一样，肌肉是越练越强，下决定的能力也是越练越强。

人生最美好的结果，由所下的最正确的决定开始，最正确的决定又开始于最正确的思想。所以你要对一件事情的结果负责，最重要的是，你首先要对你的思想和态度负责，因为思想不同，态度不一样，下的决定也不一样。如果你不肯为你独有的人生负责任，那你就任由别人来摆布吧。所以每个人要对自己的人生负责任，对自己的人生产生的结果负责任。

【案例3】

1955年的某一天，在美国阿拉巴马州蒙哥马利市的一辆公共汽车上，一位黑人妇女理直气壮地不按该州的法律给白人让座。她这个不服从的举动造成了喧然大波，招来了白人的强烈抨击，也成为其他黑人学习的典范，结果掀起了随后的民权运动，使美国人民的良知普遍觉醒，为平等、正义和时机重新界定出不分种族、信仰和性别的法律。这个妇女叫罗莎·派克斯，她就是对社会抱有更高期望而决定自己采取这样大胆的行动。谁能想到，这个弱女子的决定对后人的深远影响呢？

有人说，假设你非常热爱工作，那你的生活就是天堂，假设你非常地讨厌工作，你的生活就是地狱。因为你的生活当中，有大局部的时间是和工作联系在一起。不是工作需要人，而是任何一个人都需要工作。

【练习】

因为公司要进行战略改革，最近一段时间你一直负责资料与档案的整理工作，单调又乏味，这个时候，你如何表达主人的心态，又是如何保持工作的热忱的呢？

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【本讲总结】

企业员工应该具备什么样的素质？一流企业的员工要具备什么样的心态？首要的观念就是做事是为自己做事，在做事的过程中要有极大的热忱，同时要专心、用心，更要认真，还要对结果负责，这就是人们常说的为自己的人生负责任。

【心得体会】

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第3讲

情绪控制对于员工和企业的重要性

【本讲重点】

要想有巅峰的成就，就要有巅峰的情绪

成功的速度取决于情绪调整的速度

情绪由自己来控制

持续保持巅峰状态很重要

思考

你如何理解成功的速度取决于情绪调整的速度？

情绪是指人们对环境中某个客观事物的特种感触所持的身心体验。是一种对人生成功活动具有显著影响的非智力潜能素质。

情绪控制，对人生有非常大的帮助和改变。一个人真的想有成就的话，就要有情绪调控的能力。成就与情绪有一定的关系，这里介绍相关的几个观念：

第一个观念：要想有巅峰的成就，就要有巅峰的情绪

巅峰的情绪就是情绪的最正确状态，是一种积极向上的心态。领导者应该一直保持巅峰的情绪，以积极的形象和正面的语言沟通来鼓励他的下属。

【事例3-1】

美国总统小布什，在9·11事件现场表现得镇定自假设。不仅显示出对未来的信心，而且向全国人民发出了反恐的号召。这就是领导者应该表现的正面的情绪，用他积极正面的语言和每个人沟通，影响他的下属和国民，去表现他对国家和前途的一种信心。

你情绪很好的时候，人际关系会变得很好，你情绪不好的时候，会影响到你的人际关系。情绪会造成生活当中的很多改变。比方说，有一天，你回到家里，气急败坏，说我简直是对这个家庭失去了信心，我觉得简直是糟透了。把这种伤害性的情绪带到了家里，你的家庭关系一定会产生严重的危机。

人们在生活中总是愿意寻找消极的东西，会直接影响情绪，这是非常不好的习惯。要取得成功，我们应该学会调整自己的情绪，要想有巅峰的成就，就要有巅峰的情绪。

【事例3-2】

鼓励大师安东尼·罗宾在上课的时候，会让他的学员去走一条火路，什么叫做火路呢？是用红红的木炭铺成，并在上面浇上油，然后他让他的学员从火路上面走过去，有人开始尖叫，有人开始哭泣，有人开始腿发抖，有人根本就不敢走。安东·罗宾便开始鼓励现场的每一个学员，他告诉每一个人要用改变人生的力量。有人受他的鼓励，真的走过去了。为什么会走过去，因为在那一刻他的情绪到达了巅峰状态。

第二个观念：成功的速度取决于情绪调整的速度

一个很成功的销售冠军，跟一个根本就卖不出产品的业务人员，谁的销售量比拟多？当然是销售冠军，谁遇到的挫折挑战比拟多？当然也是销售冠军。销售冠军遇到的挫折挑战多，领导者遇到的问题更多。但是要正常工作，就要快速地调整自己的情绪，镇定自假设地去面对一些挑战和问题。

比方你是一个销售人员，面对顾客的拒绝，可以有两种选择，一种是被顾客拒绝掉，两个月不想起床；也可以对自己说，这只是一个玩笑而已，他拒绝的不是我，是我的销售方式。他不是不买，只是他还不够了解，他今天只是跟太太吵架，所以对我发了一点脾气，这没有关系。我在他心情好的时候来，也许就会成交。优秀的人不是没有情绪问题，只是一个让情绪停留多久的问题。

【练习】

有一种人，叫做上班是一条虫，下班是一条龙，上班的时候，他萎靡不振，简直是求生不得，求死不能。他站在公司打卡钟面前，还有两秒钟就要到下班了。到了两秒钟了，他就开始冲出去，你去观察他，他到保龄球场，拿那个球一打出去，总分值出来。一踩油门，车子开得又快又稳。这个人到底有没有能力呢？

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【提示】

他可以把每一个保龄球击倒，他也可以把工作当中每一件事情办好，关键是他那一刻有没有情绪到达巅峰状态。如果你的情绪到达巅峰状态，那你会比拟容易做出显示能力的事情。世界没有没有能力的人，只有情绪未到达巅峰状态的人。

情绪由自己来控制

情绪控制可以帮助很多人，也可以改变很多人，有很多人情绪方面有问题，但是你知道吗？情绪完全可以由你自己来掌握。

成功者控制自己的情绪，失败者被自己的情绪所控制。

【事例3-3】

德国数学家高斯一生成果累累，其中一个重要原因，就是他非常关注调控情绪。在事业开展的顶峰时期，恰逢妻子病危，他抑制悲哀，以更加倍的努力工作来驱散情绪上的阴影。在妻子辞别时，他告诉妻子他又攻克了一个难关。阿基米德面对外敌的刀剑，还说：“等一等，让我把手头的题目解完〞。

所谓成功的人，就是心理障碍突破最多的人，因为每个人或多或少，都会有各式各样、大大小小的心理障碍。这么多的人心理有障碍，说明情绪控制理论的市场是很大的。一些有过情绪问题的人受到启发，在学会了情绪控制以后，更加热情地接受这些观念和做法,更积极地为自己的人生做一个决定，决定做一个掌控情绪的人，不再被情绪控制。

持续保持巅峰状态很重要

每一个人或多或少都会有情绪问题，包括帮助别人打破心理障碍的人，也会有情绪的问题，可是让自己情绪不好的状态很快消失，持续保持巅峰状态，才是解决问题的关键。

那么人为什么会有挫折感呢？

就是本来这件事情可以办得很好，可是却办得不够好，就开始有挫折感。但是当你发现了可以让事情变得更好的方法。挫折感便可以转化为成长感。

什么叫成长感，就是你本来有一种挫折，但同时又发现了一个更好的方法。人生不如意之事

十之八九，同时也意味着人生如意之事还有一二。反正不管怎么样，你的人生要继续进行，那你要去关注，把挫折感转化成为对你有利的成长感，你就觉得你又获得了成长。如果遇到同样的事情，你会可以把它做得很好。这就是一种转化。

所谓成功的人，就是心理障碍突破最多的人。

从现在开始，给自己一个１０天的心理挑战，让自己在这１０天之内，保持一个巅峰的情绪。当你有消极负面的情绪的时候，当你有对你有害的情绪的时候，下定决心，把它转化过来，转化成为对你有利的情绪，转化成为可以让你更有行动力的情绪，转化成为可以让你人际关系更好的情绪，转化成为可以让你获得更快速成长的情绪，转化成为可以让你达成结果的情绪。你会发现经过情绪的调整，你确实会到达一个巅峰状态。

【练习】

按本课中所讲，给自己一个10天的挑战，让自己的情绪在10天之内保持颠峰状态，并通过这项实验，掌握情绪转化的方法。有解决不了的情绪问题记录在下面。

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【总结】

情绪控制对企业员工及企业都非常重要，巅峰情绪决定了巅峰成就，情绪调整的速度决定了成功的速度。成功者自己控制情绪，失败者由情绪控制。但保持情绪的巅峰状态更重要。

【心得体会】

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