ERP原理与实践

第一篇：ERP原理与实践

ERP系统实施问题

ERP(企业资源计划)是指在企业供应链管理思想的指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机网络技术，以计划为主线实现对企业整体资源进行综合管理的现代企业管理理念。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，并跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用

1.ERP系统实施方法论

根据企业为实施ERP确定的不同目标，企业在实施ERP时可以有多种不同策略。划分ERP实施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。1.“慢+技术层面”

这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上，因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP策略时选择了这种组合或在实施过程中被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。2.“快+技术层面”

这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。

3.“快+战略层面” 这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个局部）将大多数余下的业务流程依然按照“快+技术层面”来解决。4.“慢+战略层面” 这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施ERP完成管理模式转型的企业。这时，慢的问题不是ERP软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决于这些工作完成得如何，而不是ERP系统本身，ERP系统只不过是这些工作成果的一个较好的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标，策略和方式方法仅是达到目标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位，抑或是综合考虑都取决于实施ERP的目的，也就是说，ERP是想分阶段见到效果还是直达目的，将取决于采用的实施策略。从总体情况看，坚持“全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广，持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。

2.ERP系统的成本和收益问题

2.1对目前中小企业信息化建设的认识 面对今天知识经济市场的挑战，企业信息化建设的重要性日益被大家认同，尤其的中小企业，只有在企业管理方面多下功夫，通过逐步建立和完善企业的信息化，引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才能在市场竞争中脱颖而出。但是，目前中小企业在信息化建设方面存在着自身的一些特点，如生存和发展问题；电算化和整体信息化的问题；系统价格第一和企业需求其次的问题等。所以在中小企业启动ERP系统的初期，如何结合企业的实际情况，明确企业ERP系统实施目标，是关系到ERP系统投资收益的大小和实施成败的关键。由于中小企业在实施信息化过程中的特点，实施企业管理信息化（“进销存”+“财务管理”）是符合国内中小企业的实际需要，是中小企业信息化建设必经的阶段，它不但使企业建立了信息化的硬件基础和计算机应用的管理平台，也提高了人们对ERP的认识，降低了企业的实施风险，提高了系统投资收益率。因此，一切从企业实际需求出发，先进行企业管理信息化的建设，等到条件成熟，再进行ERP系统的实施，逐步建立和完善企业信息化建设，是符合目前中小企业信息化建设的实际情况。

2.2正确认识第三方系统咨询商的作用 大型企业在实施ERP系统中，需要咨询公司从企业整体出发规划发展目标以及制定策略，这是企业自身不能作到的。因此，应充分利用专业的管理咨询公司的优势，为企业进行企业诊断和业务流程再造，参与企业实施ERP系统的整个过程，降低企业的实施风险。中小企业进行管理信息化的建设（“进销存”+“财务管理”）就要考虑咨询公司的介入深度，一般定位在对企业的前期ERP理论的培训和内部调研，协助企业明确实施目标和ERP系统选型。2.3企业实施目标和项目需求必须明确 大型企业实施ERP系统，必须有实施需求作为推动力（外部和内部需求），如企业的上、下供应链已经实施了ERP系统；企业发展和内部管理的需要等。在这种情况下，企业应成立有企业领导、管理部门、业务部门、计算机中心组成的强有力的ERP实施小组，在专业管理咨询公司的指导下，明确企业实施目标和实际需求，进行系统投资/收益分析，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议，使企业的投入得到合理的收益。这样，不但使企业在实施前可以预见投入成本和收益，加强项目实施的管理，减少企业与软件商在实施过程的争议，而且，为ERP项目的验收和评定打下了基础。中、小企业可根据企业的实际情况来设计企业的系统范围、系统架构，对目前需要解决的企业难题和业务处理进行系统需求的汇集和细化（也可借助系统供应商的方案书，但一定要结合企业的实际），提出实施系统的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文档，为系统选型和验收做准备。在此阶段应重视以下几个方面的工作：ERP理论的培训；系统需求的汇集和细化；实施目标的重点和实施收益分析。需求分析应按照企业业务处理由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，系统的实施验收也要以企业的项目需求为依据。2.4选择合适的系统供应商

中、小企业在明确企业需要商品化的软件还是个性开发的前提下，从以下几方面进行系统供应商的选择。

1）系统功能。软件功能应以满足企业当前和今后的发展需求为准。多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。如果有些功能要在软件版本升级后才能实现，必须认清升级的可能性、时间及条件等能否满足企业的实施进度。

2）开发系统使用的工具。任何商品软件都或多或少会有用户化和二次开发的工作。随着应用范围的扩大，企业必然会增补一些功能。因此，开发工具必须方便用户掌握和使用。各企业的报表格式会有不同，需要用户化，这是一个极普遍的要求，软件必须有方便用户生成自己所需报表格式的功能。另一方面，也要尽量选择适用的软件，减少二次开发的工作量，以缩短实施周期。

3）系统文档的规范性。一个规范化的商品，文档应该齐备，应方便学习使用。如果是进口软件，软件屏幕、帮助文本和各种文档、教材都应当本地化，用词和语句必须通顺、符合国情。要注意文档内容同软件产品的一致性。

4）售后服务与支持。售后服务与支持直接关系到项目的成败。售后服务包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等项工作，可由咨询公司或软件公司承担。由熟悉企业管理、有实施经验的专家顾问做售后支持，对保证项目正常进行，及早取得效益是非常必要的。

5）软件商的信誉与产品的稳定性。软件商应当有长期经营战略和技术研发能力，有较多实施成功的案例。选用产品方面应考虑软件的稳定性、适用性与可扩展性。争取同软件商之间能建立一种长期合作的关系，以适应企业管理信息系统的长远发展。

6）价格问题。对待价格，一方面要考虑软件的性能、质量及其所包括的内容，另一方面应当做投资/效益分析。要考虑实施周期，避免因售后支持不足或二次开发拖延过长而影响效益回收。软件投资应当是软件费用、服务支持费用、二次开发费用迁误实施损失的收益之和。此外，在计算回收期时还应考虑日常维护费用。

7）选择软件运行环境。对一个开放型的软件来讲，硬件的选择余地较大。开放系统的主要标志是系统的可适应性，采用符合工业标准的程序语言和工具、数据库、操作系统和通信界面。从实用角度要考虑硬件的耐用性、可靠性(企业的管理信息系统是不允许中断的)、容易操作和维护。无数经验说明，由于资金准备不足而降低计算机档次绝不是上策，会在应用时由于响应速度过慢、不能对外界的变化及时做出决策而影响对系统的信心。在这方面，不但不应凑合，相反应留有余地。在选择过程中，应在明确企业需求的基础上，按照先选软件再选硬件的顺序来进行，避免在选择问题上受硬件条件的制约。

8）企业原有资源的保护。这里所说的资源，主要指的是企业已在原有系统上运行的数据及原有的硬件。是否有必要保护及如何保护，首先应在服从新系统长远需求的前提下谈保护，不可削足适履。如原有数据不规范、不符合ERP原则要求或原有系统信息集成度不能满足要求时，从企业的长远利益着想，只能推倒重来，不要迁就落后。

2.5严格、规范的项目管理和监控

严格、规范的项目管理是保证ERP系统实施成功的基础，包括项目的组织、人员的培训、数据的准备、系统测试和切换运行、后期服务及二次开发等阶段，其中每个阶段又分成较小的阶段，如项目组织就包括了应用调研和分析、立项说明、实施小组的建立、确定项目进度表等；人员培训方面，要将培训贯穿系统实施的整个过程，采取从上之下，分层、分阶段对企业的领导、计算机专业人员、业务骨干、操作人员进行培训，通过培训，转换管理观念和工作方式，加深对ERP的认识和提高；在数据准备阶段，要注意系统编码体系的唯一性和合理性。

在这里，看似不起眼的小项目都隐藏这风险，因此需要制定规范的项目管理计划，并严格控制项目的进度，减少实施的额外成本。中、小企业在系统实施过程中，还要充分利用合同的内容，将实施风险成本进行量化，如对系统实施的技术人员在技术能力、实施经验和人员变动等方面进行限定，以保证项目的顺利进行。同时，要与系统供应商保持良好的合作关系，以系统管理思想为主，企业个性化需求为辅的原则，处理好企业个性化的需要与系统标准架构的关系，实现业务流程的规范和改进，减少二次开发成本和周期。2.6认真、公正的项目评审

关于ERP效绩的评价问题，应分两步进行：第一是ERP项目实施效果的评审，主要是依照企业的系统需求是否满足，系统项目是否按时、按质完成等内容进行评审；第二是ERP系统的应用效果评审，需要整个系统正常运转2年以上，在有关管理专家参与的情况下，对系统进行应用效果的评审，将企业的管理机制、管理方法、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性的反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量的反映企业竞争力和管理水平的改进和提高，重点应突出企业管理创新。

具体评价内容主要包括以下五个方面：

①运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95％以上；

②企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节进行有效的计划和控制；

③有无促使企业在管理模式、业务流程、信息集成、科学决策和企业竞争力等方面发生改进、提高和创新；

④通过财务分析，企业在加强财务管理、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；

⑤评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高。

2.7完善、详实的岗位操作规程和权限管理

为了保证系统实施后的正常运行，必须建立相应的岗位操作制度，包括，数据录入、系统权限管理、系统日常维护、数据存储安全等岗位制度。明确岗位操作职责，并将制度的执行情况纳入个人考核内容，保证系统的正常运转。

总之，正确认识ERP系统的理论、成本和收益后，我们必须将ERP理论与企业的实际相结合，根据企业的行业特点及发展阶段，以解决企业实际问题为突破口，分阶段分步骤，进行企业的信息化建设。而且，在系统实施完成后，应重视系统数据分析和挖掘的价值，充分利用系统所提供的信息，解决企业管理中的薄弱的环节，只有这样，才能以合理的投资回报率，使企业的信息化建设得到完善和提高，从而增强企业的竞争能力，促进企业的发展。

3.部署一个ERP系统应该注意的问题

随着企业信息化越来越受到企业的关注，也越来越多的企业实施相应的信息化改革，但是却有部分企业出现花费了大量的资金实施ERP系统、CRM系统等信息化项目，却得不到预期的效果，更不要说企业管理的创新，就连基本的信息化应用都有一定的问题。

(1)企业高层领导的重视和支持是ERP实施成功的前提条件，企业高层领导是ERP的重要使用者，要统一思想，增强决策者实施ERP系统的信心，强化部门间协调，并在企业进行广泛思想动员，促进每一位员工对实施ERP的认同，这是确保系统成功实施的基础。

(2)ERP的实施不仅需要大量投入经费，更需要结合企业战略，精密计划和部门间的紧密合作。因此，正确认识企业管理现状和信息基础，提出科学、合理的需求目标，保持实施目标的坚定性，并搞好实施的费用预算，增强预算约束功能。

(3)项目实施班子，企业一把手应该加入其中，这样可以在实施期间对工程进行监控和掌控。这个班子的组成应该具备了企业各个部门的精英，通过和实施人员进行沟通协调对企业的业务流程进行完善。这个班子主要的工作就是搞好各个部门的协调，对项目实施进度的监督，提高工程的效率。

(4)根据企业的管理特点和管理模式选择合适的软件系统，转变观念，更新思想，对企业现有的管理制度、组织结构，考核评价体系等进行调整，适应实施ERP系统的需要。在使用“量身定制”软件的同时。必须切记预期目标。(5)充分认识ERP实施的复杂性、艰巨性。ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。(6)重视现代企业管理模式的建立与优化调整。企业实施ERP是一场管理革命，是管理模式的深刻变革，企业应将更多精力由IT项目转向管理项目，积极主动地进行企业流程的重组和优化，努力转换经营机制，将先进的管理思想完全融入企业，以增强企业的竞争力。

(7)实现企业数据化。ERP系统是一个复杂的庞大的数据管理系统，它的应用是建立在大量的，全面的，准确的，实时企业数据的基础上的，只通过对这些数据的整合分析，才能为企业管理者提供相应的决策对企业进行有效的管理。在这个系统中企业的一些基础数据都对系统运行起到至关重要的影响，例如：产品的数据和客户的信息等。如果这些数据出现的残缺或者不规范的话，系统会出现错漏。

4.总结

从长远的角度来说，实施ERP确实会给企业带来经济效益，但是要成功实施ERP，除了技术的保证外，企业的管理水平需要上一个台阶，也就是需要进行管理创新，没有创新的管理，ERP不可能获得成功。要从企业的过程业务流程重组、建立新的运作机制、员工素质的提高、企业文化的重塑等方面进行创新性的变革。只有建立适应未来的变化的市场环境，才能使企业具有敏捷的响应性。建立完善的企业信息基础条件和信息管理机构，重视信息管理工作在企业管理的地位，规范企业管理制度，逐步向科学化管理转变。

第二篇：ERP原理与应用

ERP原理与应用(电子商务专业)

2011-9-6 6:50:56来源: 卓越亚马逊

《21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)》作者欧阳文霞，ISBN9787115250629，定价￥29.00，近期由人民邮电出版社出版，BTC电商网小编为整理推荐《21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)》的内容概要、作者介绍、在线阅读等最新电子商务图书信息,比较21世纪高等职业教育财经类规划教材:ERP原理与应用(电子商务专业)在卓越网、当当网等网上书店的价格折扣，帮助大家了解和购买！

内容概要

《ERP原理与应用》由欧阳文霞主编，从ERP的核心思想出发，以ERP的基本理论为基础，着重

介绍了ERP的计划层次、ERP各功能模块的框架体

系和业务流程，并论述了ERP实施的相关步骤和注

意事项。全书共分为9章，包括ERP概述、ERP的层次结构、ERP的财务管理系统、ERP的生产控制

系统、ERP的物流供应链系统、ERP的人力资源管

理系统、ERP的质量管理、企业信息化集成和ERP

实施。本书安排了丰富的实训内容，可登录企业信

息化实训平台进行模拟操作，网址为www.paas.so，用户名为999，密码为888888，登录后选择“管理员”。

本书配有大量的图表，通俗易懂，架构清晰，既可

作为高职院校电子商务、企业管理、计算机、物流管理等专业的教材或参考书，亦可作为各类成人教育培训机构的培训教材，也可供企业领导、技术人员和管理人员了解和实施ERP参考。

编辑推荐

《ERP原理与应用》由欧阳文霞主编，针对高校学生的ERP课程，将理论与实践有机地结合在一起，学生在学习、掌握相关理论的基础上，完成操作演练过程。本书将ERP的核心部分及扩展部分编制整合到一个统一的系统之中，学生可以模拟真实操作系统，如在系统中自行注册公司、定义角色、网上考试；系统还可以自动阅卷，不受时间限制地实现学生实训目的。该系统B／S架构的特点可以让学生的实训摆脱实验室，真正实现与实际工作接轨。

第三篇：《ERP原理与实验》实验教学大纲

《ERP原理与实践》 实 验 教 学 大 纲

课程编号：1333238 课程名称：ERP原理与实践 实验学时：40学时 实验一 销售管理

1、实验的性质、任务与目的

1）体验销售系统的业务流程；

2）掌握销售计划编制、编制报价单、编制订单、销售发货、销售退货、销售发票、销售回款、统计报表等操作。

2、本实验课所依据的课程基本理论

销售管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

二、实验二 生产计划管理

1、实验的性质、任务与目的 1）了解企业生产计划管理流程

2）对生产计划模块组成有深入了解和体验

2、本实验课所依据的课程基本理论

生产计划管理。

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

三、实验三 采购管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解并模拟对采购业务过程，进行采购业务的组织、实施与控制的管理过程

2）对采购管理数据流程和系统组成有深入了解和体验

2、本实验课所依据的课程基本理论

采购管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

四、实验四 库存管理

1、实验的性质、任务与目的

1）理解库存管理相关业务，如物料的出入库和移动管理、库存物料盘点、库存物料管理信息分析等；

2）对库存管理业务流程有深入了解和体验。

2、本实验课所依据的课程基本理论

库存管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

五、实验五

生产管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解企业生产车间管理流程

2）对生产管理模块组成有深入了解和体验

2、本实验课所依据的课程基本理论 生产管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

六、实验六 固定资产管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解固定资产的含义及其所包含的相关的内容；

2）掌握对企业固定资产卡片、台帐进行全面管理，对固定资产变动历史进行跟踪；能够按多种方法准确计算固定资产的折旧。

2、本实验课所依据的课程基本理论

固定资产管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

七、实验七 应收应付管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解工业企业ERP系统的应收应付帐款的特点；

2）熟悉核算企业与客户、供应商之间的往来款项，通过应收应付单据的录入，对企业的往来帐款进行综合管理，及时准确的提供客户、供应商的往来帐款余额情况，帮助企业合理的进行资金调配，提高资金的利用率。

2、本实验课所依据的课程基本理论 应收应付管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

八、实验八 成本核算管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解工业企业ERP系统的成本核算的特点；

2）熟悉核算企业在生产过程中核算对象在消耗材料、在管理过程中等所发生的各项费用，通过对各项费用的归集和分配，核算对各核算对象成本费用指标，尝试分析提供给企业决策者有效的决策数据。

2、本实验课所依据的课程基本理论 成本核算管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

九、实验九 财务管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解工业企业ERP系统的财务与单一化的财务软件的不同；对财务管理相关的应收帐管理、应付帐管理、总帐管理、财务报表管理、固定资产管理、工资管理以及成本管理等有所了解；

2）了解企业应收系统的管理流程；掌握对应收款项的结算业务进行核算及计算结存余额，涉及的单据主要有代垫费用单、其他应收单、收款结算单、应收票据等单据。财务账主要有明细账、总账、客户余额表、账龄分析表操作；

3）了解企业应付系统的管理流程；掌握对应付款项的结算业务进行核算及计算结存余额，涉及的单据主要有其他应付单、付款结算单、应付票据等单据。财务账主要有明细账、总账、供应商余额表、账龄分析表的操作。

2、本实验课所依据的课程基本理论 财务管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

十、实验十 人力资源管理

1、实验的性质、任务与目的

1）了解人事管理的相关业务，包括工种、职位的管理、人员的调动、职位调整、离职管理、假期管理、考勤管理以及人事档案管理、住房管理等；

2）熟悉设置工资类别、公式、标准表，对不同的人员采用不同的计算方法，及系统提供的强大的查询功能，从多方位了解工资数据。

3）通过采用ERP系统中计算机辅助考核系统，了解相关的人员考核方法更具有科学性的方法。

2、本实验课所依据的课程基本理论

人力资源管理

3、实验类型与要求：验证型 必修

4、每组人数与实验学时数：1 人，4学时

5、考核方式与评分办法：实验预习20%，实验过程 40%，实验报告 40%。

6、本实验课配套教材：自编实验指导书

7、实验报告要求

教研室：信息管理与信息系统 执笔人：吴 伟 系主任审核签名：

第四篇：教学大纲-ERP原理

《ERP原理与实施》教学大纲

一、课程性质和教学目标

本课程是高职高专信息类相关专业的一门专业基础课，是电子商务等专业的必修课，信息处理作为现代信息技术中的重要组成部分，企业作为信息化的基础，两者的结合就是信息技术在企业信息化中的应用，先进的管理思想借助于先进的信息技术在企业信息化中过程中得到充分的应用和体现，企业资源计划（ERP）作为其中最重要的一种先进的管理手段和方法之一，本课程专门介绍此内容。因此，本课程在电子商务、管理等类相关专业的教学中，具有相当重要的地位。

通过本课程的学习，了解ERP在企业信息化中的重要作用，理解企业使用ERP软件的必要性和重要的现实意义，掌握ERP的原理其相关的先进管理理念。重点掌握ERP的原理及其实际应用的相关内容，以及相关的一些先进管理理念。培养学生对企业信息化建设的认识以及利用ERP处理解决企业中的实际问题的能力。

二、教学内容和要求

第一章 ERP概述

【教学要求】

掌握ERP的概念及特点；了解ERP产生和发展的几个阶段；了解ERP给企业带来的效益。

【教学内容】

1.ERP概述；

2.ERP技术的产生和发展；

3.ERP给企业带来的效益。4.ERP在企业中的应用

第二章 ERP原理

【教学要求】

了解ERP的发展历程；掌握订货点法、基本MRP、闭环MRP、MRPⅡ、ERP各发展阶段的核心思想。

【教学内容】

1.订货点库存控制法原理；

2.时段式MRP原理；

3.闭环MRP的原理；

4.MRPⅡ的原理；

5.ERP的运营。

第三章 生产类型及ERP术语 【教学要求】

了解制造企业的各种生产类型；理解制造业的生产计划与控制；掌握ERP中的基本概念和重要术语。

【教学内容】

1.制造企业的生产类型；

2.制造业生产计划与控制；

3.ERP的重要术语。

第四章 生产计划大纲（PPS）

【教学要求】

了解生产计划大纲的基本概念及管理思想；掌握PPS的编制步骤、方法和技巧。

【教学内容】

1.PPS概述；

2.PPS编制流程与内容；

3.PPS的编制案例。

第五章 主生产计划（MPS）

【教学要求】

理解主生产计划（MPS）的基本概念及管理思想；掌握主生产计划（MPS）的编制方法。

【教学内容】

1.MPS概述；

2.MPS相关术语；

3.MPS编制的原则、对象、数据、和策略； 4.MPS编制的思路、流程和步骤； 5.MPS的维护、实施与控制；

第六章 物料需求计划（MRP）

【教学要求】

理解物料需求计划（MRP）的基本概念及管理思想；掌握物料需求计划的编制方法。

【教学内容】

1.MRP概述；

2.MRP相关元素；

3.MRP计算模型；

第七章 能力需求计划（CRP）

【教学要求】 了解能力需求计划的基本概念及管理思想；掌握CRP的分类和计算模型；掌握生产能力计划的计算；掌握能力需求计划的编制原理及步骤。

【教学内容】

1.CRP概述；

2.CRP的分类和计算模型；

3.CRP的编制方法；

4.工作中心数据的建立与维护； 5.生产能力计划；

第八章 车间作业计划（PAC）

【教学要求】

了解生产管理的基本概念及管理思想；理解ERP中车间作业计划（PAC）的生产管理原理及基本模式；掌握ERP系统处理生产管理日常业务的基本操作。

【教学内容】

1.PAC概述；

2.生产过程与生产类型；

3.PAC的编制； 4.精益生产模式；

第九章 供应链及供应链管理

【教学要求】

了解企业采购、库存管理的基本概念及管理思想；理解ERP中的采购、库存管理原理与基本模式；掌握ERP系统处理采购、库存日常业务的基本操作。

【教学内容】

1.供应链概述；

2.供应链管理概述；

3.采购管理； 4.销售管理； 5.销售计划管理；

第五篇：ERP原理与沙盘模拟感想

工业0801姓名：XXX学号： XXXXXXX组内职务：市场营销

ERP沙盘模试验报告

在学期末，大家都准备回家的时候，学校组织了我们这个沙盘模拟试验，刚开始，我们都觉得没很大的意思，耽搁大家回家的时间，经过一周的模拟，我们发现这个ERP模拟试验意思非常重大，对我们对整个公司的认识和了解有着非常重要的指导作用，在经历了几年的运转之后，让我们对公司的财务、预测、战略方针都由了很深的理解。本文为我在经历了ERP模拟后对该模拟的感想

1.ERP理论及其在生产方面的应用

1.1 概念

企业资源计划（简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段的应用范围也从制造业扩展到了其他行业。

通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能

1.2 ERP的管理思想

（一）供需链管理

供需链的扩充随着第三产业的飞速发展，数字化、网络化、信息化进程的推进，人们再一次改变了生产、工作和生活的方式，工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供需链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力。

鉴于此，供需链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供需链，这种供需链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供需链所构成的网络。这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个行业供需链的管理

（二）知识链管理

当今管理信息发展的三个趋势是:从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internet结构。知识管理是信息管理的延伸和发展，知识是由信息而来，通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的。知识管理通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

2.ERP沙盘模拟

2.1 ERP沙盘

ERP沙盘，是企业资源规划沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过ERP沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。一般来说，ERP沙盘展示的重点是企业内部资源。

2.2 ERP沙盘模拟方法简介

在经过前面的理论课的了解，对ERP这个概念感觉还是很模糊。ERP实验课，老师让同学们以小组的形式模拟对抗。

4、5个人为一个小组，设定为一家虚拟生产型企业，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO、CFO），其中CEO主要负责整个企业的决策和整体规划;财务总监负责记录每期的现金收支情况，统计每年的财务报表。这两个角色在管理好自身所负责事项的同时，也要及时沟通与交流，连续从事2个季度的经营活动，该系统涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。大家要在模拟竞争中，在客户、市场、资源及利润等方面进行一番真正的较量。

2.3 企业运营状况

第一年：由于我们企业只有P1产品的生产资格，且只有本地市场的准入。所以我们把全部广告费都投进本地市场的P1产品中.为了抢夺本地市场的老大，我们投了10M的广告费。但是我们的广告费却排第四，仅仅拿了3个P1产品的订单。我们在顺利完成订单的同时，还开拓了区域市场，进行了ISO9000的资格认证，研发了P2产品，并投资了一条全自动生产线。我们在今年年末借了40M的长期贷款，今年的净利润为-23M，所有者权益由初始年的66M降到了43M。

第二年：由于我们已经成功研发出P2产品，而且我们的区域市场也已经打开。所以，我们在区域市场上的P2产品上投了6M的广告，P1投了10M,我们希望争取区域市场的老大。另外，在本地市场的P1、P2产品分别投了6M和3M的广告。但结果我们又没有夺得区域市场上的老大，P1和P2产品分别拿到了总计5个的订单。但是由于我们的计算失误，有一个3个的P2订单没有完成，只能明年交货。我们并没有因此而停止发展，我们仍然继续进行ISO9000的资格认证，在本年年初我们又在研发了P3产品，还开拓了国内市场，并投资了一条全自动生产线。今年的净利润为-41M，所有者权益由第一年的43M降到了2M

第三年：由于两条全自动生产线都生产的是P2产品，P2产品的生产力较强，于是我们加大了对P2的广告投入，希望能拿到P2多一点的订单。于是我们在本地市场针对P1和 P2产品分别投入了3M和6M的广告，在区域市场分别投了2M和6M的广告。流动资金匮乏，所以我们把厂房卖掉贴现，希望能顺利渡过这一年。算上第二年的尾单，我们在今年的净利润为-22M，所有者权益为-20M。

第四年：经过前三年的积累和总结，我们意识到之前的广告战略决策失误，导致了我们流动资金的匮乏，即使我们把厂房卖掉贴现但还是缺乏足够的流动资金。此时善良的孙老师向我们伸出了援助之手，给我们无条件注资了20M，来帮助我们渡过难关。吸取前三年的教训，在今年的广告费上我们总共花了6M。与此同时我们投资进行了ISO14000的资格认证。我们在今年的净利润为14M，所有者权益为16M。

第五年：最后一年我们投入了5M的广告费。在我们组个个成员的共同努力下，顺利完成了全部的订单。但今年的净利润为-4，所有者权益为12。

2.4 本企业主要指标完成情况的分析与评价

在企业运行的六年中我们开阔了区域市场和国内市场，由于资金的原因并未开阔国际市场。期间我们企业进行了ISO9000和ISO14000的认证，并且研发了P3产品。但由于前期的战略失误企业最终未能盈利。

（一）成功之处

1.对产品线把握准确，适时开发与退出

经营伊始，我们就大力投资开发新产品，开拓新市场。这是以一种发展的眼光来看问题。并且时刻把握市场动态，当发现P1市场在萎缩时，我们及时地将生产线转产，并适时退出P1市场，主营P2，这也是注重市场细分的体现。

2.后两年广告方面做得好，按季度来计算产量

后两年，严格把握成本，开源节流。将产量的计算控制在最精确的程度。严格把握资金的回流，减少资金的浪费。

（二）小组不足之处

1.凡事预则立，不预则废

经营的起始阶段，我们没有统筹规划企业的发展方向，没有进行合理的战略分析，无形中抱着走一步算一步的心态。殊不知，现实中的一切不可以重来，所以，作为企业的领导者，一定要高瞻远瞩，有长远的战略眼光。

2.职能分工不明确

经营的前期，由于分工不明确，营销总监没有发挥作用，没有做好自己本职工作；成员间也存在越权的现象，局面比较混乱，严重影响了企业的战略分析与企业发展。

3.生产能力没跟上销售需求

如先面回顾的情况，我们竞单时严重地被生产能力束缚了。可是，这也是现实制约的，当我们顾不上眼前的开支的时候，就更顾不上更新生产线了。当然，这应该都归咎于没有统筹规划，使得资金紧缺。

4.规则不够熟悉

由于对游戏规则认识不够，使得经营过程中多提了折旧费用与维护费，这也直接影响了企业资金的流失。可谓在企业困难时期，雪上加霜。

5.商业机密保护不够

商业机密保护意识不够强烈，这在企业运作中也是致命的。更无知的是，发现他人窃取企业机密后不懂得更改方案，使得对方阴谋得逞。

（三）外部环境因素

1.恶性竟争

企业团队中恶性竞争，不求发展也要挤垮竞争对手，这样的经营理念是我们的误区。在这方面，我们企业也存在过，其他企业也一样，当别人陷入困境时，我们落井下石；当我们濒临破产时，其他企业宁可自己的产品卖不出去，也不让我们拿到适合的单子，让我们积压产品，使我们的资金流动更加困难。现在我们明白了，作为营销人，不应该持有这样的态度，应该追求双赢。

2.规则的争议

我们大家都有对规则存在误解，这是客观存在的问题。相信下次再进行模拟对抗时，大家都会做得更好，更精彩。自我感想

在整个实验过程中要严格控制企业资金，时时掌握财务状况。购买原材料和生产产品时，要考虑购买周期和生产周期。在产品研发阶段，大家一起讨论，根据市场需求，消费地消费水平等相关因素，设计最优的的方案。决定是否投放广告，投多少为宜。生产线分为柔性生产线手、工生产和线自动线。如果生产的产品种类较多应选择柔性生产线，可提高灵活性，而且产能也较高。生产要根据本企业所拥有的生产线，计算好一个季度能生产出多少产品，用于下一季度订单用，不能出现交不上货违约的现象，还有根据本季度的各种原材料需求量以及需要时期，计算好原材料的订单该签订多少以及签订时间并告知采购部门，尽可能不出现因原材料不足而导致生产线停产；或造成原材料积压，占用资金；怎样能用最低的成本创造最高的收益也是要看在生产上怎么筹划的。所以，一定要计划好生产线的购买、转产工作。什么时候该购买新的生产线，什么时候该转换生产线，购买什么生产线，转换什么生产线等等。

虽然只有短短的几天得模拟实习，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很认真的去完成，积极的思考，就会从中得到收获。刚开始组员们对ERP沙盘运营流程都不是很熟悉，而且第一次的原材料没有控制好，造成大量积压。后来熟悉了，情况就好了很多了。

总的来说，整个过程中，我们遇到的困难真的不少，各方面都有，但我们积极面对也都克服了，在克服困难的同时我们学到了在课本上我们所学不到的知识。首先，在这次ERP实验中，让我明白了团队合作的重要性，清楚了一个团队，互相合作的重要。在开始的时候，就是由于我们没有明白合作的含义，所以都以为只要自己把自己的那部分做好了就可以了，没有去互相沟通，所以我们才会在起点就处于被动落后。但是后来我们明白了，我们开始相互沟通，相互交流对各个步骤操作的看法。其次就是我明白了计划的重要性。就拿第一次实验来说，我想我们最后破产的一个重要原因就是我们没有做好计划。没有在财务方面做好计划，忽略了下个季度的资金问题。我深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以更具实际的情况不断的改变但是不能没有一点计划盲目的去生产。企业的成员都需要相互协作，相互扶持，发挥团队精神，因为我们是一个团队，一个组合，更是一个整体，只有一起努力了才能取得成功。不仅是一个公司一个企业，其实我们的生活我们的人生也是如此。