浅论私营企业员工激励机制及调整策略(A)

第一篇：浅论私营企业员工激励机制及调整策略(A)

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浅论私营企业员工激励机制及调整策略(A)【Key Words】Private Enterprise, Incentive Mechanism, Existing Problem, Adjust Tactics 1.绪论

1.1研究背景及意义

中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究所樊纲教授所说:“它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界” [1]。我们在看到私营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐[2]，使私营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，私营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

面对WTO的挑战，中国市场中私营企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都是一个严峻的考验。而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说:“你可以拿走我的产品、资金和客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王” [3]。在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。

由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而私营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。1.2研究思路及基本内容? 在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国私营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。文章共分六个部分： 第一部分为本文的绪论。

第二部分是对激励理论与激励机制进行论述和评述。首先是给出了激励的定义并对对其进行了阐述；其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。

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第三部分是我国私营企业员工激励机制现状分析与实证研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入WTO后面对人才竞争的挑战下所做出的分析。研究私营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从私营企业员工工作满意度入手。基于激励理论的基本观点上，作者设计了“私营企业员工工作满意度调查问卷”，通过调查和分析，以此得出私营企业员工工作满意度与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。第四部分是找出私营企业员工激励机制问题所在。

第五部分对私营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。第六部分为本文的结论。2.相关名词与理论

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第二篇：关于私营企业员工激励机制

关于私营企业员工激励机制

【摘要】：

21世纪是知识经济的时代，在激励竞争的市场条件下，人才的竞争已经成为所有竞争中最关键的因素。人力资源管理在现代企业中扮演着越来越重要的作用。如何有效的利用人力资源，成为一个企业是否具有竞争力的根本因素。加强人力资源开发与利用，吸引、留着、激发员工的工作热情和潜能，获得人力资源的优势就能使企业获得竞争力。激励机制的建立和完善对企业有着保健和升值的作用，激励机制同时也建立私营企业核心竞争力的重要途径。随着知识经济的兴起，工人和企业不在只是简单的雇佣关系，而成为企业的一种资本，而这种资本却是企业竞争力的重要组成部分。本文针对存在的员工激励机制的困境，从实际出发找出了私营企业在激励机制方面存在的问题。并提出了重视福利保障、建立有效的激励和考核制度、加强企业文化和沟通反馈机制，以及采用精神激励等措施来改进现状，希望对私营企业在员工激励方面有所帮助。

【关键词】：私营企业员工激励机制

【正文】

随着我国的改革开放和经济的飞速发展，私营企业在我国经济建设中起着越来越重要的作用，而人力资源管理问题的解决直接关系到企业的生死存亡，所以本文就私营企业中的激励机制现状进行分析，并对存在的问题提出改进的办法。

一、私营企业的现状和特点

（一）、私营企业的界定

私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。

私营企业有三种类型：

1、独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。

2、合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合伙人对企业债务负连带无限责任。

3、有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。

（二）、私营企业的现状

私营企业在发展过程中亟待解决的问题很多，而人力资源管理问题的解决关系到企业的生死存亡。在现代企业制度中，建立和完善企业的激励机制是提高企业员工工作效率和高效运作企业的重要途径，企业的激励机制直接影响到员工的积极性和完成工作的效率。无论是国有企业还是私营企业，激励制度一直是人力资源管理工作的一个重点。

我国自改革开放以来，以经济建设为中心，在大环境下，培育和造就了一支私营企业大军。随着经济的发展，这支队伍正不断发展壮大，他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分，私营企业的崛起为我国经济发展做了很大的贡献。然而，我国私营企业的发展还处在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。同样，私营企业也需要激励机制，但也存在很多问题。

（三）、私营企业的特点

1、具有企业家创业精神特点。

私营企业的成功在于企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包

括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

2、具有灵活性和竞争性。私营企业作为国家的非主流经济，因此无法得到像国企那样的优惠政策扶植，私营企业完全在市场经济中生产、发展，具有很强的市场竞争性，为与此相适应，在投资、生产、销售、分配等各方面，私营企业表现出极大的灵活性。在企业用人方面，私营企业对有才能的管理人员和科技人才的重要也一直是明显有别于某些国有企业的内在优势。

3、家族式企业、非现代化企业制度。

我国的私营企业大多是家族式企业或合伙企业，无法真正形成现代法人企业制度。据调查，70%的私营企业基本上仍采用家族集权式管理模式。企业的产权、治理结构不够合理，制约了竞争力的提升。在创业的初期，家族式的管理模式对企业有一定的促进作用，但随着企业的不断做大、做强、规范化，企业需要复杂的经营管理和组织机构，家族式管理模式的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

4、管理不完善。

私营企业的管理大多采用成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发处适合自己的管理模式和企业文化。因而在管理上存在以下几方面的不足：内部组织关系不稳定；管理层次不清；计划性不强；管理方法单调等。

二、企业员工激励机制的共性问题

（一）、激励手段“一刀切”，对所有的员工采用相同的机制措施

激励措施单调、无差别。许多企业实施激励措施时，没有对员工的不同需要进行逐一认真分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果收效甚微，甚至适得其反！更没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。例如：对一个刚踏上社会，走上工作岗位的新人和一个工作了五六年的熟手，他们对自身的期望值和需求就肯定不会相同。

（二）、激励制度单一，忽视精神激励

物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分时期，往往仅有物质激励，没有新意，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。其实在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，形式多种多样，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

（三）、缺乏考核依据，激励机制成为无源之水

缺乏考核依据，激励成为无源之水，一些企业管理制度不健全，没有考核目标，或者考核目标不明确，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，就多发奖金；效益不好，就不发奖金。大多的企业比较流行的做法是，“干部”多拿一些，“员工”少拿一些。奖金成了“大锅饭”，没有设置一个：一个苹果需要你跳起来才能拿到的那种激励人的机制，因为没有相应的激励机制，奖金发了也起不到激励的效果。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这样才能调动大家积极性，促进企业的发展。

（四）、激励机制不当

激励机制不当也是当前普遍存在的问题，超前的激励可能会使工作人员感到无足轻重，迟来的激励可能会使工作人员觉得多此一举，产生淡然置之的心理，从而削弱激励的作用，应当选择恰当的激励时机。基本原则是及时性，应该在需要激励的事情结束后马上进行，才能达到激励的效果。

目前，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神需求等高层次需求。

以上是目前国内企业普遍存在的在员工激励机制方面的问题。随着改革开放三十年的发展，我国私营企业已与国有企业、三资企业形成三足鼎立的态势，因此，研究私营企业人力资源管理问题具有十分重要的现实意义。下面我们就分析一下私营企业中激励机制存在的各种问题、原因分析以及解决的办法。

三、当前我国私营企业激励机制存在的问题分析

（一）、用人机制落后，用工形式任人唯亲，导致高素质人才流失

由于私营企业与生俱来的特点，在用人上存在以下两方面现象：一是亲情关系浓重，很难吸引高素质人才进入管理层。我国多数私营企业在用人上普遍存在着：依靠血缘、地域关系来维系劳动用工形式，企业存在复杂的亲属和人际关系，导致招聘来的人才对企业缺乏认同感，很难融入到企业当中，从而离开企业。二是在用人上关注忠诚，忽视才能，因为员工很多是家族关系招聘来的，雇佣方更看重员工对企业的忠诚，往往在用人上忽视对才能的认同和培养。缺乏留住人才的政策和措施，严重制约了企业的健康发展，对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应用的尊重和信任，其自我在工作中不得实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，影响到工作效率，进而就影响到企业的发展。

（二）、忽视员工社会福利保障方面的制度建设

我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的意识淡薄，制度建设不完善，有些甚至是空白。2010年全国民营企业的调查问卷显示，70%的民营企业没有为员工缴纳社会保险，很多企业将社会保障看作是企业多余的成本和负担。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，感觉得不到基本的保障，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。

（三）、激励与约束机制不完善

私营企业员工普遍认为：“私企压力大，缺乏动力，无激励。”这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的现状：一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽然有一套成文制度，但流于形式根本没能很好的执行下去。正如美国心理现象赫伯茨分析的，影响人们工作情况和积极性的因素分为：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，激励因素是指与工作内容有关的因素，如工作本身的挑战性等。一些企业虽然能以优厚的物质条件招聘了高素质人才，但由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供宽松的工作环境和富有挑战的工作，很多时候的工作要根据私营企业主的想法来做，有些甚至是不科学、不切实际的想法，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。

（四）、对人力资源工作的不重视

很多私营企业几乎没有什么人力资源工作，甚至没有这个岗位。或者简单的认为，人力资源就是简单的替员工缴纳养老保险、人员招聘、辞职等简单的登记工作。仅仅把人作为一种工具，很少对人力资源进行深入的研究，也很少将公司的长远利益和员工的职业生涯相结合来进行双赢的规划。没有把人作为一种资源，而只看作是一种成本。

四、当前我国私营企业激励机制问题的原因分析

（一）、缺乏有效的个体激励机制

在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥

其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（二）、激励形式单一，漠视对员工深层次的激励

我国民营企业有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神调动员工的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。“感人心者，莫先乎情”，情感是影响人们行为最直接的因素，人都有渴求各种情绪的需求，“用心换心”是营造一致利益的最好办法。

（三）、以人为本的思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国现行的私营企业中的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，大多注重事的管理而忽视了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制的利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只能重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。

在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜能，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。

（四）、未建立优秀的企业文化

企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业的文化对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业健康的发展需要一种精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，仅仅将自己作为企业打工的工具，很难有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业内部，部门之间缺少凝聚力，企业的部门人心涣散，本位主义思想严重，部门之间相互推诿、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，忽视甚至不顾企业的全局利益。

（五）、沟通反馈渠道不畅

由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其他工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解和制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。

五、当前我国私营企业激励机制问题的解决对策

（一）、重视福利保障体系的建立

私营企业在企业创立、发展规划中，必然会考虑到员工的工资成本等费用的支出，随着我国社会保障制度的进一步推进及住房公积金、医疗保险等制度的推行，企业除纯工资支出

外，还需要一笔企业福利保障性费用。这也是社会经济发展，人们对自身保障的一项基本需求。

（二）、建立有效的公司激励和考核制度

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点，俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，严重挫伤员工积极性的制度就不易多制定。

（三）、加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境

建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此来提高民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下，创造性的开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入法治意识、民主意识、高效企业意识和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。

（四）、建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。例如：可以借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。

（五）、采用新型的精神激励

许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，但如果能在精神激励机制下多下功夫就能留住杰出人才。即使财力较强的私营企业，若形成物质激励和精神激励相结合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性和归属感。当然这不仅仅是给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。还可以根据不同层次的人给予不同的精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励，由于处于不同层次的员工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，可以向国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。

1、面对普通员工的激励。对普通员工。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。

2、面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成：基本工资；短期或奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，它能较好的把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考

核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。

3、在中小民营企业，随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已越来越来不能满足新一代的核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善环境、提供良好的假期以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工内在的激励，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能。

结论语

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

参考文献：

1.《人力资源开发与管理》（复印资料）中国人民大学书报资料中心

2.《管理科学》（复印资料）：中国人民大学书报资料中心

3.《基于能力的人力资源系统开发与管理》 彭剑锋、饶征 中国人民大学出版社

4.《人力资源管理：获取竞争优势的工具》 劳伦斯.S.克雷曼著孙非等译 机械工业出版社

5.《人力资源管理》第六版 加里.德斯勒著 中国人民大学出版社

6.《人力资源管理概论》，彭剑峰，复旦大学出版社2008年1月第1版

7.《好员工靠激励 》，宋可力，科学出版社，2010年10月

8.《员工激励》，杨东，中国轻工业出版社，2010年1月

第三篇：关于私营企业员工激励机制

关于私营企业员工激励机制 作者：didandan1309

关于私营企业员工激励机制

——以苏州上声电子公司为例

【摘要】：

当前是市场竞争最为激烈的时期，私营企业要想在这其中生存和发展，具备优秀员工是关键因素。员工激励作为私营企业人力资源管理的重要环节，能够有效提高员工的工作效率，为私营企业发展注入更多活力。但眼下许多私营企业由于人力资源管理理念匮乏，导致其员工激励存在不少问题，激励效果低下，大大降低了员工的工作积极性。本文以私营企业员工激励机制为研究课题，首先介绍了激励的基本理论与当前私营企业员工激励机制的主要特点；其次，对私营企业员工激励常见问题、原因及对策进行了研究；再其次，结合现实案例，从薪酬激励、福利激励、公平激励、环境激励四个方面出发分析了私营企业员工激励机制存在的常见问题及原因；最后，针对性地提出了员工激励机制常见问题的解决对策，为私营企业员工激励提供有效借鉴。

【关键词】：

员工激励；激励机制；薪酬激励；环境激励

【正文】：

近年来，随着我国经济发展脚步的加快，私营企业逐步演变为我国市场经济形式中重要的组成部分，但由于起步较晚，众多私营企业管理者经验匮乏，难以科学合理的进行私营企业模式的创新和转化，面对市场中的挑战也显得力不从心。员工作为私营企业经营的“第二利润源泉”，其质量最为重要，而提高人才质量的关键在于完善的员工激励机制，因此私营企业若想得到快速发展,就必须重视员工激励机制的构建，去迎接市场变化带来的诸多挑战。

一、激励的基本理论

（一）激励的定义

激励指的是通过实行一整套较为理性化的措施来体现出企业与员工之间的相互作用的过程。换言之激励指的是通过采取各种较为有效的手段，针对员工对物质、精神等方面的各种需求予以不同程度的满足和控制，从而不断满足员工需求，激发员工积极性和创造能力，引导企业员工为追求某一特定的目标而不断提高自己的状态，始终保持高昂的斗志，并释放自己的潜力，从而全力地去实现预定目标的过程[1]。

（二）激励机制的定义

激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段[2]。

（三）激励的一般原则

激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程，激励工作的开展是根据一定的原则展开的。其一般原则有：（1）目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。（2）物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。（3）正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。（4）按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要,其效价才高，其激励强度才大[3]。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（四）有关激励的经典理论 1.马斯洛需要层次理论

马斯洛需求层次理论把需求划分成生理、安全、社交、尊重、自我实现五个方面的内容，由高至低排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要，该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

图1 需要层次论与员工的需求对应图 2.ERG激励理论

美国耶鲁大学教授克莱顿•阿尔德佛的ERG理论（即：生存－相互关系－成长需要理论）是在发展马斯洛的“需要层次理论”的基础上提出的，该理论将员工的需求划分为三个主要部分：生存的需要（E）、相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。阿尔德佛指出人们可以同时追求三种需求，即使生存与关系需求并未得到充分满足，人们依然可以追求成长发展的需要。

图2 ERG理论示意图 3.双因素理论

弗雷德里克•赫茨伯格——美国行为科学家，提出了双因素理论,也就是保健、激励因素。满足了前者对于企业员工形成功效与卫生保健对于人体健康所发挥的功效是相似的。保健将环境中的危害物质消除，虽然无法提升健康水平，但能够对疾病有效预防，它不是治疗性的，而是预防性的，涵盖了企业政策、管理制度、人际关系、薪酬等要素，假若上述要素持续恶化，直至人们无法忍受，企业员工就会产生不满情绪。后者是可以为企业员工带来积极态度、令企业员工感到满意并能因此获得激励的要素，也就是能够使得个人自我实现需求得以满足的要素，例如具有挑战性，能够获得赏识的工作。

激励因素

保健因素

工作本身

成就

业绩的成人

责任的增长

成长与发展 环境

政策

人际关系

金钱、地位、安全

作业条件

图3 双因素理论图

二、私营企业员工激励机制的主要特点

（一）私营企业的概念

私营企业是指根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》（1998年8月28日，国统字〔1998〕200号）第九条规定，由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。

（二）私营企业主要员工激励方式

员工激励是私营企业人力资源管理的关键环节，在人力资源管理模式发展完善的同时，员工激励方式也得到了创新。就目前而言，私营企业常见的员工激励方式有目标激励、物质激励、情感激励、差别激励、公平激励、信任激励等，当然现实中的激励方式远远不止这些，比如还有信息激励、文化激励、自我激励、荣誉激励、交流激励、竞争激励等[4]。每一种激励方式都能够激发私营企业员工的工作积极性，而如何选择合适的员工激励方式，则需要结合私营企业员工的特点。

（三）私营企业员工激励机制的特点

私营企业作为民营企业，其员工激励机制具有自身的特点：（1）由于私营企业者激励管理经验欠缺，在激励的结果不能事先感知的情况下，对激励效果的评估和认定不够深刻，导致激励效果容易失真。（2）由于私营企业员工群体整体素质水平参差不齐，导致激励产生的动机需要考虑不同的员工群体，激励工作的制定相对复杂。（3）激励手段是因人而异的。私营企业内部员工层级分布较为单一，与国有企业层次多的特点形成鲜明对比，因此相对而言，针对层次分布进行员工激励工作相对简单化，大部分私营企业只需要考虑基层员工、中层员工、管理层三个层次。（4）私营企业员工聘用具有自主性和灵活性，最终录用的人才更为符合岗位需求，这些人对企业待遇的需求也更加重视，因此使得私营企业员工激励普遍具有“物质激励为主，精神激励为辅”的激励特征。

三、当前私营企业员工激励机制的常见问题及原因分析

就目前而言，私营企业员工激励依旧存在着不少常见问题，这些问题的存在，不利于优化对员工的管理，更不利于激发员工的工作积极性，降低了私营企业的运行效率，阻碍着私营企业的进一步发展壮大。这些常见问题主要体现在以下四个方面：

（一）薪酬待遇不高，导致薪酬激励效果较低

当前，私营企业在对员工的薪酬设置上依旧存在着不少问题，薪酬激励效果差，严重影响着员工对工作的热情、对企业的忠诚度，导致近些年来，员工流失现象逐年严重化，阻碍着私营企业的进一步发展。比如薪酬标准相对较低，主要原因在于：首先，私营企业薪酬待遇普遍较低。私营企业的薪酬设置并不会依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，薪酬设置较为固定。其次，薪酬区间设置不合理。当前私营企业中，基层员工、中层员工、管理层之间薪酬差距较大，大部分私营企业高层员工工资待遇是基层员工的2倍以上。

（二）精神激励方式欠缺，导致精神激励成效不高

精神激励主要是企业根据员工精神方面的需求采取的激励措施，往往以企业文化作为依托。目前而言，私营企业的员工精神激励成效依旧不容乐观，难以从精神层面上去激发员工的工作积极性。主要原因在于领导与员工之间互动较少，导致管理层难以针对基层员工需求开展精神激励工作。其次，企业对绩效突出的员工一般采取现金奖励，缺乏精神奖励形式，尤其是口头表扬、企业公告、年会表彰等精神激励方式欠缺，导致优秀员工难以在精神上得到鼓励，也难以号召广大员工学习优秀员工的积极性。此外，面对工作积极性不高的员工，则缺乏有效的互动机制，难以通过沟通交流激发这些员工的工作热情和创新意识，进一步限制了企业精神激励成效的提升。

（三）公平激励落实不到位，导致公平激励效果较低

公平激励指的是企业应该要严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生。就目前来说，私营企业公平激励效果不佳，导致员工对企业的满意度和忠诚度下降，大大降低了工作积极性。主要原因在于：绩效激励不公平，员工付出得不到应有的回报，这会降低员工对企业的忠诚度和满意度。同时，工作任务安排不合理，管理层的偏袒，都会造成同工不同酬现象的产生，这也会大大制约激励的成效。

（四）员工晋升激励机制不完善，导致晋升激励效果不高

晋升机制是企业的员工从较低的职位提升到较高的职位上，并进一步发挥自身能力的行为。但目前而言，私营企业晋升机制并不完善，主要原因在于：私营企业在待遇上与其他性质企业几乎齐平，但整体的发展潜力不高，尤其是内部晋升制度不透明，晋升制度不完善，部分绩效较差的员工得到晋升，部分绩效突出的员工却得不到晋升机会，为了寻求更好的发展，最终选择跳槽，目前私营企业内部员工跳槽现象频现就是最好的证明。

四、针对私营企业员工激励机制常见问题的对策建议

私营企业在面对员工激励模式存在的常见问题时，需理性对待，科学制定针对性的激励措施。具体对策有以下四个方面：

（一）提高薪酬待遇，加大对员工的薪酬激励

当前薪酬制度依旧存在不少问题，需要私营企业积极制定出科学合理的解决对策。首先，合理提高薪酬标准。私营企业应成立市场薪酬制度研究部门，依据综合市场薪酬标准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化。同时，加大对宽带薪酬的应用。宽带薪酬是人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，即将传统的薪酬模式的薪酬等级和薪酬浮动进行改动，将薪酬等级的级数降低，薪酬浮动的范围扩大，使薪酬等级之间的差距变小。私营企业应重视并及时调整宽带薪酬模式，合理设置不同员工间的薪酬差距，规避员工因为薪酬差距太大而抱怨不满。

（二）丰富精神激励方式，强化对员工的精神激励

私营企业面对精神激励效果不佳，应强化对员工的精神激励。对员工精神层面的激励来源于对员工的工作的认可和工作成就的肯定，可以增加员工工作的积极性和对企业的责任心。私营企业可以采取细化绩效考核工作措施，对于在绩效考核中业绩优异的员工进行公开表彰，表彰形式可以采取召开表彰大会，也可以在私营企业的工作年会中设立员工表彰环节，此外还可以颁发荣誉证书，让员工的荣誉感被激发出来，在以后的工作中更加积极。于此同时，还可以激励本次未获得表彰的员工，更加积极努力的工作，在私营企业整个范围内形成一种积极奋发向上的氛围，人人争先创优，极大的提高了员工的工作积极性，以此不断提高私营企业运行成效。

（三）合理落实公平激励，提升公平激励成效

私营企业面对公平信任激励效果不佳，应积极采取公平信任策略，加大对员工的公平信任激励成效。首先，落实公平激励。私营企业应严格监督绩效考核机制，规避权责混乱、绩效失真现象的产生，以此消除激励不公平现象的产生；同时，领导们要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待私营企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保私营企业所有员工都能得到公正合理的待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效。其次，落实信任激励。私营企业领导者要做到用人不疑，疑人不用。即私营企业领导要充分信任下属，要基于信任合理分配工作任务，放心地交付任务安排，当面对私营企业危机的时候，更要信任私营企业员工，共同致力于危机处理，确保每一个员工都能够在岗位上发挥出应有的贡献，以此达到员工激励的成效。

（四）完善晋升机制，提高晋升激励效果

面对晋升机制不够完善，私营企业应结合企业发展现状积极完善晋升机制，以此提高员工晋升激励成效。首先，积极借鉴国内外私营企业较为完善的晋升机制，通过与员工互动，及时了解员工反馈的意见和建议，并针对性地制定晋升机制，同时明确管理层要严格遵照晋升制度，确保员工晋升有理有据，公正公平。其次，要对员工绩效的考核标准进行完善，明确绩效考核目的、完善绩效考核内容、改善绩效考核方式，并强化对绩效考核结果的评估，确保绩效考核结果足够公平，以此不断提高绩效考核结果的真实性，规避绩效失真现象的产生，并根据绩效结果的高低开展员工晋升激励，以此进一步完善员工晋升制度。此外，确定合理的奖惩机制，在完善员工晋升机制的同时，还应强化对低绩效员工的降职处理，以此通过反面教材提高员工晋升激励成效。

五、苏州上声电子有限公司员工激励案例分析

随着私营企业的快速发展，其员工管理问题逐渐暴露出来，尤其是员工激励机制问题更为突出，本文以苏州上声电子公司为研究对象，分析其员工激励存在的主要问题及其原因。

（一）苏州上声电子有限公司简介

苏州上声电子有限公司于1992年建成投产，2008年以前主要承接整车汽车扬声器及音响系统的设计和制造。正式成立于2008年，公司位置位于苏州市吴江区。注册资本500万元，现员工数110人，在江苏南通、南京、苏州、镇江等地方设有分公司，主要从事设计、制造与经营汽车扬声器及相关的电子产品等，2014年公司营业额3800万元，同比增加17.85%。公司始终坚持顾客至上、质量优先的经营理念，成功打响了品牌知名度，深受广大客户好评。

（二）苏州上声电子有限公司员工激励机制的常见问题及原因分析 1.薪酬激励效果低下，导致员工离职率升高 表1 苏州上声电子公司各级别员工薪酬差距情况

员工级别 基层员工 中层员工 高层员工

月基础工资（元）3000 5000 10000 倍数 —— 1.67 3.33 资料来源：根据苏州上声电子公司人事部提供的资料整理得出

如表1所示，当前苏州上声电子公司员工中基层员工、中层员工、高层的薪酬平均分为3000元，5000元，10000，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中高层薪酬是中层员工薪酬的2倍，是基层员工的3.33倍，中层员工则是基层员工的1.67倍。这对于基层员工来说相当不公平，导致绝大多数员工对薪酬设置不满意。据了解这样的薪酬待遇从2012年延续至今，可以看出苏州上声电子公司并没有依据不同时期社会员工的薪金标准，而是薪酬设置较为固定，这就导致普通员工之间无论是工作积极还是工作消极都没有差别，严重影响了工作积极员工的热情。正是这些环节的不完善，导致苏州上声电子公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而降低了公司利用薪酬进行员工激励的效果。2.福利激励落实不到位，导致员工忠诚度下降

苏州上声电子公司对员工的其他福利保障也没有落实到位，比如“五险一金”变成只有“三险”，福利保障额度较低，当员工发生工伤时，直接推卸责任或者干脆不理不睬，即使赔偿也远低于国家法定赔偿的标准额度。例如在2014年，包括王姓员工在内的3人在工作期间受伤，公司百般无奈下做出了适当的经济补偿，但3名受伤员工及家属均认为此举根本无法弥补他们的物质和精神损失。此外公司对员工的基础生活保障也是敷衍了事，从来没有任何形式的奖励或补助给予员工。正是这种种的不到位，使得公司利用福利进行员工激励的效果微乎其微，越来越多的员工对公司的福利心存不满。3.公平激励效果低下，造成员工工作消极化

私营企业要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待企业内部所有员工，不搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，以此确保企业所有员工都能得到公正合理的企业待遇，使得员工身心舒畅，进而达到激励的成效[5]。可见公平激励是建立在精准的绩效考核之上的，只有这样，私营企业员工公平激励才能落实，实现惩罚分明。但是目前，苏州上声电子公司公平激励效果不佳，主要体现为绩效考核不公平：付出的员工得不到应有的回报，而没有付出的员工反而得到了企业的奖励，造成企业在部分员工内心的地位下降，也降低了他们的工作热情。例如2013年12月底，公司在进行内部员工年终绩效评比时，出现大批员工质疑公司绩效评比不公正、不公平，认为绩效好员工的奖励少，而绩效差反而奖励多，纷纷以消极怠工的行为来表达不满。但苏州上声电子公司高层并没有重视这一问题，使得在2014年全年该公司离职人数较往年显著增长，留下的员工工作积极性也大不如前。根据苏州上声电子公司人事部近期提供的调研资料显示，公司仅有7%的员工认为绩效考核是公平的，68%的员工则认为不公平（见图4）。这说明当前苏州上声电子公司公平激励现状不容乐观。

图4 苏州上声电子公司绩效考核公平性员工认可情况 4.环境激励效果差，导致员工工作压力大

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定员工。当前苏州上声电子公司的环境激励效果较差，例如公司大部分厂房阴暗潮湿、墙壁破损、地面垃圾很多，而且有的厂房充斥着一股怪味，极大降低了员工长期从事工作的可能性；同时，公司产品销售实体店内空调、风扇的配备不足，销售人员休息场所缺少，地面清洁也不够好，必要的餐点茶水供应不足。由于公司品牌声誉较好，常年订单不断，尤其是需求旺季，订单更会增多，为了按时完成订单，公司会要求员工加班加点生产和销售，导致无论是生产型员工还是销售型员工的工作压力都很大，经常加班也会造成公司员工身心疲惫，工作效率低下，对企业的满意度也会随之下降，最终愤然选择离职。

（三）针对苏州上声电子有限公司员工激励机制常见问题的解决对策

员工激励能够促进员工充分发挥才能与智慧，不断提高个人和企业整体运行效率，为私营企业的发展注入更强大的动力，提升私营企业在市场竞争中的核心竞争力。苏州上声电子公司在面对目前存在的诸多员工激励机制问题时，应积极制定相应的员工激励机制完善对策。

1.改善薪酬待遇，提高薪酬激励成效

要做好员工激励必须从满足其基本需求开始。要全面分析员工的具体需求，然后做出相应的物质激励与精神激励相结合的激励措施，为员工创造极佳的工作环境条件，保证成员一心一意地投入到员工工作中，达到实现员工目标的最终目的[6]。具体的建议有：成立市场薪酬制度研究部门，综合市场薪酬标准进行统一规划，并考虑各种人性化因素，适当提高固定薪酬待遇。分设月、季、年终奖金，并适当提高奖金额度，以此增加员工额外薪酬。废除不合理工资克扣规定，制定稳定的员工薪酬上涨机制，从而切实满足员工对薪酬待遇的需求，提高薪酬激励成效。

2.健全员工的福利制度，提高福利激励效果

苏州上声电子公司应积极拓宽福利保障范围，明确并透明化公司福利保障标准，让所有员工事先能够了解，切实保障员工合法权益。例如真正落实“五险一金”政策，为生产型员工购买额外保险，积极增加节日的福利补助，包括佳节红包，过节休假、带薪休假等，此外对一些员工特殊生活事件进行福利补助，比如员工结婚、生子、亲人离世等特殊事件，站在人道主义角度帮助员工们度过难关。3.完善绩效考核机制，提高公平激励效果

绩效考核机制是影响公平激励效果的重要因素之一。由于苏州上声电子公司管理层经验匮乏，绩效考核机制在多个方面都存在着问题，对此，苏州上声电子公司应完善绩效考核机制，即高层应积极深入岗位，加大对每一名员工工作任务和工作职责的了解，并要求员工和员工所在部门各自上报工作报表，由企业成立专门部门对来源不同的两份工作报表进行相关数据统计、计算、分析和评估，及时掌握每一名员工的工作绩效，从而规避相互推卸责任现象的产生，为准确进行绩效考评提供真实资料；其次制定明确的企业任务指标，合理调配企业的任务分配，并通过企业内部公开栏公开每一名员工的工作指标，同时要求企业管理人员深入基层员工岗位，及时杜绝上下级之间揽权包功、推卸责任的行径，确保每一名员工都有适当的工作量，确保每一名员工都有实现良好绩效的机会，以此来提高绩效考核的公平、公正性。

4.优化工作环境与工作任务，提高环境激励效果

工作环境和工作任务能够直接影响员工的工作积极性，因此苏州上声电子公司在面对环境激励低下的现状下，需积极优化员工环境与工作任务分配。比如：

（1）优化员工的工作环境

投入资金大力修复陈旧的基础设施，比如破损的墙壁、地面等，同时更新一些已经老化的设施设备，保持厂房地面卫生、改善空气质量，并在厂房内建立休息场所，完备取暖设施和制冷设施，从而为生产型员工提供一个舒适的工作环境；销售实体店员工的工作环境也应以同样步骤优化，除此以外可以为他们提供适量的茶水和点心，一方面供他们休息期间食用，补充体力，一方面能够在一定程度上提高他们对公司的忠诚度。

（2）合理规划工作任务

过度加班，工作任务分配不合理，部分员工工作任务较重也是当前苏州上声电子公司环境激励存在的主要问题。根据我国法律规定，企业的日工作时间不得超过8小时，在未经过员工同意时日工作超过8小时将视为侵犯员工合法权益的不良行径。公司在与员工签订劳务合同时，应在合同中以书面形式明确规定日工作时间不允许超过8小时并在工作中严格遵守；同时，合理分配任务。根据每一个员工的特长分配工作，以此间接地降低工作难度，确保每一名员工都能够在当天顺利完成工作指标；此外，调整每日工作量。合理调整公司每一天的工作任务总量，面对当天工作任务超标，应采取应急预案，将工作任务适当延后，面对当天工作任务过于轻松，则可以适当增加一些工作任务，既要避免员工高负荷、高压力、加班加点的工作模式，也要保证工作任务能够及时完成。

六、结论

综上所述，员工激励作为私营企业人力资源管理过程中的重要环节，是每一个私营企业需要高度重视的日常工作，它能够满足员工的物质需要、精神需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要，从而提高员工对私营企业的满意度和忠诚度。本文以苏州上声电子公司为研究对象，对私营企业员工激励机制常见问题进行了探讨，针对性的提出了相应的解决方案：首先，在福利与薪酬制度方面提出私营企业应立足市场变化，满足员工需求，充分完善福利与薪酬制度；接着，在绩效考核机制方面，要强化对员工工作绩效考核的公平公正，即进行跟踪式的绩效考核机制，力求建立“动态激励机制”；最后，在环境激励方面，提出优化员工的工作环境，合理规划工作任务。本文的目的也就在于，希望能够帮助更多私营企业建立一个“福利与薪酬丰厚、绩效考核公正、工作环境良好、任务适中”的动态人性化激励新机制。

【引文注释】：

[1]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）：151—152.[2]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73.[3]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111.[4]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83.[5]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014，（17）：66—68.[6]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58.【参考文献】：

[1]杨利勤.提高企业员工激励效果的对策分析[J].全国商情•理论研究，2012，（31）：24—25.[2]王艳.浅议企业员工激励误区及对策[J].中国电子商务，2014，（4）：87—88.[3]陆辉.试论现代企业管理中员工激励存在的问题及应对措施[J].前沿，2012，（15）：107—108.[4]陈晓燕.浅谈民营企业员工激励[J].人力资源管理，2013，（12）：177—178.[5]Antonios Panagiotakopoulos.The impact of employee learning on staff motivation in Greek small firms: the employees’ perspective[J].Development and learning in organizations,2013,(2):256—257.[6]Luo Fan.Comparative Study on the Relationship Between Employee Motivation and Team Performance of the Banks in Ghana and China[J].Samuel Kwadwo Frimpong,2010,(14):367—369.[7]高海霞.中小私营企业的员工激励之法浅析[J].中国乡镇企业会计，2014，（7）：151—152.[8]文少芬.基于员工激励的私营企业发展探讨[J].企业家天地，2013，（4）：71—73.[9]田晋芳.小型企业员工激励问题与对策[J].财经界，2013，（32）：52—53.[10]张莹.私营企业的激励体制研究[J].商情，2013，（41）：109—111.[11]郭高凤，冯昕.浅谈私营企业人才激励机制[J].青年科学，2014，（5）：82—83.[12]汪平.私营企业人力资源管理中激励机制的构建探析[J].现代经济信息，2014，（17）：66—68.[13]王子昂.私营企业员工流失的原因及改善措施[J].现代商业，2013，（5）：97—99.[14]李淑梅.企业员工激励存在的问题及解决对策探讨[J].企业文化，2012，（8）：120—122.[15]黄思远.企业员工激励机制研究[J].商场现代化，2015，（7）：91—93.[16]付轶妽.基于归因的企业员工激励研究[J].现代商业，2014，（20）：150—151.[17]詹蕾，张绮.企业员工激励问题研究[J].现代商业，2014，（23）：56—58.

第四篇：中国私营企业员工激励机制研究_

激励理论概述．激励理论概述.1 ．激励的概述.1.1 ．激励的含义

激励一词在中文中的两层含义：一是激发、鼓励的意思；二是以利益来引导之意。英文“motivate “（动词）一词来自拉丁语，有两个含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计来激发学习者的学习兴趣，如教师可以通过一系列教学管理措施来引导学生，消除学生的不习行为。相应地，” motivation “（名词）有三种含义：一是指被激励（motivated）的过程；二是指一种驱动力、诱因或外部的奖酬（incentive)；三是指受激励的状态，比如说受到激励的程度比较高。本文讨论的激励一词，时为动词词性，时为名词词性，两种词性的含义是相关的。

从激励的中英文释义中可以看出，激励即包括激发、鼓励、以利益来引导之意。在管理理论中，绝大多数学者都认为，激励的目的是为了调动员工的积极性，以提高组织绩效和效率。同时，多数学者又把激励本身的两层含义割裂开来研究，只强调以利益来引导这一方面，这是不准确的。其实，在激励工作中，奖励和惩罚都是激励因素。在西方（主要是美国），随着生产力和社会的发展，对激励的认识和定义也随之发展。

在科学管理理论时期，激励被定义为：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”这种定义带有明显的使役性质。随着行为科学理论的产生，激励的定义中考虑了激励对象的反应，认为激励涉及“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发、怎样延续、怎样导向、怎样终止、以及在所有的一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活质量管理思想阶段，激励的定义进一步考虑到激励对象的合理要求和利益，认为“激励就是引导有各自需要和个性的一个人或一群人，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标”。而坎波尔（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）则认为“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在人的努力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性”

从以上的分析中可以看出，随着对激励问题认识的逐步深入，在研究激励问题和制定激励措施时，至少要考虑五个方面的内容：即激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的；行为是怎样被引向一定方向的；行为是如何控制的以及行为是如何保持和持续的；以及一旦行为偏离指定的方向又是如何归化的。而将激励措施只理解为以利益来诱导这一个方面是不准确的，用于指导实践是有害的。

综合以上分析，可将激励定义为，组织通过设计适当的外部报酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以便有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。’幻 2.1.2 ．激励的意义

激励的基本任务就是调动员工的积极性，激发他们的创造性和主动性。正如弗朗西斯（C.Francis）所说的：“你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。这句话生动的导出了激励的重要性。

对中国的企业来说，激励问题显得更加突出。十几年前，日本能率协会专务理事三上辰喜谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱的投资，只要在管理方式等“软件”等方面稍加改进，生产效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港学者金友诚和周巧笑就指出，在中国“十亿人民正等待激励”。

激励之所以成为必要，从客观上看，是由于在经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓的信息不对称是指有交易或契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。〔 3 ］从主观上看，激励之所以成为必要，是由于在组织中，管理者与下属对后期事件的认识和前期事件的归因是不一致的。这种认识包括管理对下属的人性假

激励理论概述

设，以及下属个人目标与企业目标的相容性。

由于以上主、客观两方面的原因带来的激励问题，绝对地说，是不可能通过管理激励来解决的，因为“人是不可能真正地被他人激励的”，人们的行为是由自己控制的，“他们（员工）需要在能使他们自我激励、自我评价和自信的环境中工作，而不是外界的激励。”' , J 而激励理论认为，相对来说，管理者可以通过设计合理的激励机制来解决激励问题，通过激励因素的作用将员工的行为最大程度地引导到组织所希望的轨道上去。.2 ．激励理论概述.2.1 ．内容型激励理论

a ．马斯洛的需要层次理论

美国心理学家马斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 调动人的积极性理论》 一书，明确指出：人类是“有需要的动物”，人类不但有经济上的需要，更有存在、社会等方面的需要，人类的需要产生了他们的工作目的和动机。这些需要就是管理者激励员工的因素。他把人类的需要归纳为五个层次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。生存和安全需要属于较低层次的物质方面的需要，社交、尊重、自我实现属于较高层次的精神方面的需要，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需求满足之前，较高层次的需求强度不会很大。同时一些学者在此基础上还认为，为实现较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次需要。马斯洛从人的需要出发，探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键。一般来说，随着社会生产水平的变化，人的需要层次也会发生变化。K.Dav 1 St 曾对美国需求情况作过分析，见图2 一l。1935 年美国员工的主导需求是生存与安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年员工的主导需要层次发生了变化，感情需要和尊重需要占主导地位，这与美国经济发展和个人收入增加密切相关。运用此理论时需要注意不同文化背景、经济发展状况和地区差异下，人们存在着不同的主导需要，对这种主导需要的把握，可以使激励工作更有成效。

北京交通人学硕十学位论文

% 40 % 35 %% 15 %

D 1935 年.1985 年性4 3 3 2 2 11

图2 一1 不同时期员工主导需求的变化

b.ERG 理论

耶鲁大学的阿尔德福对马斯洛的需要理论加以改进和完善，使之与研究结论更趋一致，修改后的需要层次理论就是ERG 理论。阿尔德福认为人的需要主要有三种而不是五种，即生存需要、关系需要和成长需要。

该理论的主要观点是：在同一时刻，人存在着程度不同的各种需要，且哪一层次的需要得到的满足程度越低，对这一层次需要的追求就越强烈。当上一层次的需要难以得到满足，追求遇到挫折时，人们也会对下一层次的需要提出更高的要求，以此作为追求高层次需要受到挫折的补偿。

c ．双因素理论世纪50 年代末期，美国心理学家赫兹伯格（F.HerZberg）在《 工作的激励》 一书中首次提出了“双因素论”。他认为，使人不满意的因素大多是环境、条件等外部因素，包括公司政策与行政管理、监督、工作条件、薪金、安全性、人际关系和个人生活等。这类因素如解决不好，职工得不到基本满足，就会很不满意；所以就没有多大激励效果。与此相反，使人感到很满意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成绩得到认可、工作具有挑战性，从事有发展前途的工作、担负一定的责任、得到提升等。这类因素得到改善，员工就会很满意，从而提高工作的积极性。赫兹伯格的双因素理论把

口口口口口口鬃器

.激励理论概述

影响人的因素分为保健因素和激励因素，实质是在说明这样一个道理：并不是满足人的一切需要都能调动职工积极性，只有满足工作范围内的需要，才能真正起到激励作用。.2.2 ．过程型激励理论

a ．期望理论

美国心理学家弗鲁斯于1964 年在《 工作和激励》 一书中提出了著名的期望理论他认为，激励力量受到两个因素影响：一是目标效价，指人对目标价值的判断，即如果实现该目标对人来说很有价值，人的积极性就高，反之就低。二是期望值，指人对目标可能性的估计，即如果人觉得实现该目标可能性大，就会努力争取，激励程度就高，反之就低，以至完全没有。其基本观点，可以表述为： 激励力量（F)＝效价（V)＊期望值（E)

这个理论机制如图2 一2 所示。只有当期望值和目标效价都高时，激励力量能最大限度地发挥出来。

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工资、提J 上二三

竺里旦二且匕11 工具胜（l）或‘丰段硅

激励力量F = ExV

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图2 一2 弗鲁斯的VIE 机制

努力与绩效的关系。人总是希望通过自己的努力达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。

奖励与绩效的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，如果

北京交通大学硕十学位论文

他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能够满足自己某些方面的需要。对于不同的人，采用同一种方法给予奖励能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。该理论揭示了个人努力、绩效、奖励、个人目标之间的关系，启示人们依据绩效确定奖励比依据资历、技能等确定奖励更合理。b ．公平理论世纪60 年代美国心理学家亚当斯（J.5.Adams）提出了公平理论从奖酬这个环节入手探讨了激励过程。他认为，作为激励环节的奖酬，能否真正起到激励作用，并不取决于奖酬本身或奖酬的绝对值，而是取决于人的公平感。只有人认为奖酬公平时，奖酬才能起到应有的激励作用。否则人的积极性就会受到挫伤。而人的公平感又取决于两个比较，一是把自己现在付出的劳动与所得的奖酬进行纵向的、历史的比较；二是把自己付出的劳动与所得的奖酬同他人付出的劳动与所得的奖酬进行横向的、社会的比较。在这两个比较中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒畅、工作努力。否则就会产生不公平感。尤其是在横向比较中，如果自己一方的比值低于他人，就会满腹怨气，导致各种消极行为。因此，亚当斯强调，在激励过程中一定要注意奖酬的公平合理，这样才能取得良好的激励效果。

c ．强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的。他认为，人为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。它体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复出现，而没有得到奖励的行为则倾向于不再重复。根据强化的性质和目的可以分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为，负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。

激励理论概述.3 ．激励机制设计

a ．激励机制的含义

根据系统学的观点，所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。这样，可以把激励机制定义为：在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或称激励客体）之间相互作用的方式。或简单地说，在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然和社会环境及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的影响个体反应的心理特征（例如性格、动机、内驱力强度等）、技术水平与工作能力，自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。显然，需要和动机都属于机体变量，外界目标属于刺激变量，行为属于反应变量。

用公式表示为：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反应变量G。― 组织目标

P ― 机体变量M ― 刺激变量

f ― 卢因的行为函数m ― 激励机制

这一公式表示，在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作一产生绩效～有效激励一努力工作一· ·，„ ”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神等激励手段进行奖罚，使人们在精神上和心理上得到满足。人们在得到满足后，又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式上升到新的高度。

激励机制设计是指组织为实现其目标，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情和积极性，使员工通过组织目标的实现来满足自身需要和实现个人目标。

b ．激励机制设计的目的北京交通人学硕士学位论文

(l）满足需要。激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种外在性奖惩形式，并设计具有激励性的工作、组织和企业文化，满足员工个人外在需要和内在需要。

(2）调动积极性。激励机制设计的直接目的是调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。(3）富有效率。激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率。西蒙认为：“效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案当中，选择费用较低的一个方案”。

(4）激励相容。激励机制运行的最佳效果是在较低成本条件下达到激励相容，即同时实现员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。激励因素是一种推动力，它必然产生一个人想使各种需要（例如饥饿、干渴、社会承认）得到满足。它主张人们都有某些身体与心理上的需要，而且他们总要尽力使这些需要得以满足。

中国私营企业员「激励现状及问题．中国私营企业员工激励现状及问题3.1 ．中国私营企业员工激励的现状及特征.1.1 ．私营企业的界定

什么是私营企业？根据国家统计局、国家工商行政管理局《 关于划分企业登记注册类型的规定》（1998 年8 月28 日，国统字〔 1998)200 号）第九条规定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《 公司法》、《 合伙企业法》、《 私营企业暂行条例》 规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业”。私营独资企业是指按《 私营企业暂行条例》（1988 年6 月25 日，国务院第4 号令发布）第七条第一款规定：“独资企业是指一人投资经营的企业”，即由一名自然人投资经营，以雇佣劳动为基础，投资者对企业债务承担无限责任的企业。

私营合伙企业是指按《 合伙企业法》 或《 私营企业暂行条例》 的规定，由两个以上自然人按照协议共同投资、共同经营、共负盈亏，以雇佣劳动为基础，对债务承担无限责任的企业。

私营有限责任公司是指按《 公司法》、《 私营企业暂行条例》 的规定，由两个以上自然人投资或由单个自然人控股的有限责任公司。另外，国家工商行政管理局《 关于自然人出资设立有限责任公司登记注册和监督管理问题的通知》（1994 年11 月18 日，工商个字〔 1994)第325 号）第六条规定：“凡由自然人为主申请，自然人出资额占注册资本51 ％以上的有限责任公司，其登记注册和监督管理适用上述规定（按照私营企业管理）”。

私营股份有限公司是指按《 公司法》 的规定，由五个以上自然人投资，或由单个自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中国私营企业员工激励现状

我国私营企业从20 世纪80 年代起步至今有20 余年，逐步成为

第五篇：员工激励机制

员工激励机制

一、激励理论模型

1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

·社交的需求。如情感、交往、归属要求

·被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

·自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励—保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企业政策与行政管理

·工作中的信任和赞赏监督

·工作本身挑战性和兴趣薪资

·工作职务的责任感人际关系

·工作的发展前景工作环境或条件

·个人升迁机会工作安全感

·职务、地位

·个人生活

激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

·当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

·当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

·当事人争取更多的奖酬、待遇。

·当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。·当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

·当事人想要参照者工作干得更多。

·参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

·改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1：目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2：示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3：尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4：参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。平台方案5：荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6：关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7：竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8：物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9：信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10：文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11：自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12：处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

·需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

·员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

·对有突出贡献的予以重奖。

·对造成巨大损失的予以重罚。

·通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

·健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有亲有疏的人情风。

·在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

Ⅰ型人才：高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才：低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

·不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。·必要时在报酬上适当刺激。

·特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

·对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才：高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

·充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

·提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

·调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才：低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。

·不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

·首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。