第一篇：组织行为学案例选择、简答、案例分析题（定稿）
案例选择题
一，研究所里来了个老费
19，鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张，激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾....根据这些现象，用麦迪的个性理论判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型（A）20，本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征是什么（B）
21，是哪位理论家把人的个性分为本我、自我、和超我的？（D）22，结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象，影响人一生成功的最主要的因素是什么（C）
二，贾厂长的故事 19，如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚公布的关于早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使得员工心服口服？（D）
20，请运用里利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）21，利科特的领导行为理论被称为（C）22，案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海油泵厂的经验来解决上海液压三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素（B）
三，北京雪莲羊绒有限公司的先进人物
13，苗晓光认为“总觉得人一辈子要能干出点贡献”，根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京的雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以看出，他在哪方面的需要更强烈一些？（D）14，麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人？（B）15，赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（C）16，根据弗鲁姆的期望理论，北京雪羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功设置的效价是什么（C）
四，王安电脑公司的用人之道
13，请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C）14，王安公司和员工之间的劳动关系问题上只用哪一类词（B）15，当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前久达成夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的（D）16，如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么（D）
五，爱通公司里的员工关系
1，明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是（C）
2，爱通公司在中西部地区营销主管的职位有谁夺得（D）3，公司领导采用什么样的解决矛盾的方法（A）
4，根据案例，下面哪种原则不利于改善明娟和阿苏的人际关系（B）
简答题
23，能力差异的应用原则是什么？ 答：能力概念在组织活动中的 应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求的匹配。这也是现代人力资源管理的基本原则。具体在应用中，可以考虑以下几个原则。① 能力阀限原则 ②能力合理安排原则 ③能力互补原则
24，工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤
答：工作团队建设要有相应的硬件资源，更需要比较“活”的软件源，团队建设比较有弹性的分工是：要有明确的目标、合理的分工和授权、称职的领导者、符合目标的团队结构、合格的团队成员、有效的工作系统和人际关系等。团队建设一般要经过一下步骤： ①准备工作阶段 ②创造条件阶段 ③形成团队阶段 ④提供继续支持阶段
团队开始运行以后，上级领导要继续给予支持，以帮助团队客服困难，战胜危机。25，组织发展战略措施有哪些
答：为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施： ①激发组织的创新
②发展的价值观与可持续发展 ③危机管理与风险管理 ④知识管理 ⑤工作生活质量 ⑥创建学习型组织
23，如何进行情绪的调适与情感的培养？ 答：情绪的调节与控制 ①保持适宜的情绪状态
②丰富并端正人们的情绪经验
③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展
情感的培养
①培养高尚的积极的人生观世界观 ②通过多种途径，丰富学生的情感体验 ③培养幽默感，养成积极的人生态度 24，有效激励的手段与方法有哪些？ 答：①目标激励 ②工作激励 ③持股激励 ④榜样激励 ⑤荣誉激励 ⑥组织文化激励 ⑦危机激励
25，菲德勒认为对一个领导者的工作最起码影响作用的因素是什么？
答：菲德勒从1951年，经过15年的调查研究，提出了一种随机制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
23，我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型？
答：一般分成：经济组织，政治组织，文化组织，群众组织，宗教组织五种类型。24，对弱势群体的保护与管理有什么措施？ 答：弱势群体问题的解决，从根本上说，是要建立一系列的制度安排。通过这样的一些制度，是的弱势群体的生活状况能够随着社会的进步而不断得到改善。25，组织变革的基本动因是什么？
答：引起组织变革的基本动因可分为内在和外在两个方面 1，内在基本动因
①组织目标的选择与修正 ②组织结构的转变 ③组织职能的转变
2，组织变革的外部驱动因素 ①科学技术的不断进步 ②组织环境的变动 ③管理现代化的需要
23，为了提高领导的有效性，组织对领导工作有哪些要求？
答：①要求领导者为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致
②要求领导者在领导过程张所发布的命令要一致，基实行统一指挥 ③要求领导者加强直接管理
④要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通
⑤要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性 ⑥要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法 23，如何理解决策民主化？
答：目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化，即吸收下线参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。21，有效激励应遵循什么原则？ 答：①按需激励原则
②组织目标与个人目标相结合原则 ③奖惩相结合原则
④物质激励与精神激励相结合原则 ⑤内在激励与外在激励相结合原则 ⑥严格管理与思想工作相结合原则 22，人际交往有哪些基本原则 答：①平等原则
②互利原则 ③信用原则 ④相容原则
23，什么是领导者权利？它可分为哪几类？ 答：领导权力是领导者在领导过程张实施领导职能必须拥有的权力。领导权力分为职位权力和个人权力。细分为五类 ①惩罚权 ②奖赏权 ③合法权 ④模范权 ⑤专长权
案例分析题
一，艾琳化妆品公司
26，艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？
答：在艾琳化妆品公司的销售管理工作中，虽然企业生产销售计划有人实施，但无权管责利的有机结合，没有充分调动与昂的积极性，特别市没有跳动管理者的积极性，从案例也启示我们怎么样把创业规划与系统实施进行有机地结合。27，这家公司下一步发展面临什么样的问题？
答：企业由小到达发展最重要的问题是管理模式，艾琳创业时更多的考虑的是资金、技术和市场、而对管理者考虑不够，通过本案例可以使大家明白是实践中高层领导人重要还是中层管理者更重要？而且明白公司下一步的发展是需要招聘有创业激情的员工以及能调动员工积极性的有效领导者。
二，年轻人辞职引发的** 26，企业怎样留住优秀的人才
答：企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。当然激励问题也是非常重要的，案例体现了年轻职工对加薪的需求。依据马斯洛的需要层次理论来看，企业应该满足年轻员工对加薪的需要。
27，对人的激励除了酬薪以外还有什么？
答：根据综合激励模式的理论思想，企业有效的管理除了运用物质激励（如酬薪），还要强调运用精神激励，鼓励员工认同企业文化等，可见，酬薪改革不仅仅是一个鼓励问题，还涉及企业方方面面，特别是观念的转变。
三，古井酒厂
26，读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
答：王效金厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展张的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了人世，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。27，你认为王厂长应该怎么样做才能提高领导工作的有效性？ 答：王厂长要提高领导的有效性，①从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子、不断提高领导的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务一体的人。领导者要用好职权，充分发挥权威的作用。按照特性理论的要求，不断的提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求，加强领导班子结构建设提高整体效能、科学的运用领导艺术等三方面的问题。②从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之想匹配的平台，领导工作也不会达到有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不容的领导方式来调动被领导者的自觉性和积极性。
③从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。环境主要包括任务结构和组织情境。
四，利民公司
26，唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系，参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力，财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然。使整个组织有较高稳定性的优点。
原先组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
27，唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何根据其制定好的变革策略来分布实施？
答：①来自公司上下员工观念上的阻力。
②因地位变化产生的阻力
③来自人们的生活习惯方面的阻力
④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等
针对上述问题，唐文应该制定好变革的策略，并从以下几个方面予以实施： ①要开展宣传教育活动
②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③办培训班，号召人们促进与支持改革； ④奖罚分明，使用立场分析法，奖励先进、教育后进。增强支持改革的因素，消弱发动因素。
五，如何看待评先进工作者
1，高山为何想不通？请用公平理论来分析
答：通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该单位对评先进工作者标准的改变而改变，所以产生不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平。显然高山认为自己认真扎实地工作，劳动投入大，就应该评上先进，结果却未评上；而杨海只是会写文章，并没有像他那样认真的工作，劳动投入不大，却评上了先进，他觉得两个人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。2，主任应该怎样做好高山的思想工作？请用认知不协调理论来分析
答：高山的领导要想做好他的思想工作，就要协调高山的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据费斯廷格的认知不协调理论，主任需要帮助高山重新认识先进工作者的评选标准；或者帮助高山在继续搞好行政工作的同时，也多发表论文；或者下年 度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准。
六，小白为何跳槽
1，小白为何不满意中日合资公司的薪酬制度而跳槽呢，试用亚当斯的公平理论解释
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得到的报酬是否法医不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看起相对值。即一个人的贡献于报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对先有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，一次他不同意公司现有的付酬制度。
2，小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明
答：麦克利兰认为一名成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标中不断获得成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成就以及上级的评价。据此可以判断小白算是一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定跳槽。
七，大连三洋制冷公司的企业文化建设
1，该公司的企业文化是怎样构成的？他对公司的经营管理起到什么作用？ 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并未全体成员遵守的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念，组织信念，组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
2，该公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么？
答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我完善，有效的实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效的融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机的结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点 ①领导者重视、调节和控制
②领导者对重大事件和危机的反应 ③领导者进行详细的角色扮演
④合理制定与实施分配报酬和提升的标准
⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。
第二篇：《组织行为学》常用案例分析题参考答案
案例一：50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。问题：
1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
参考答案或提示：
1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。。。
问题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
参考答案或提示：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例三不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
后面省略。。。
问题：
1、王义堂现象说明了什么？
2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
参考答案或提示：
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A、改革应首先从企业领导人入手；B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例四陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。后面省略。。。
问题：
1、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?
2、鲍发建议的产品型
结构是怎样的?有何优缺点?
参考答案或提示：１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。
２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。
案例五 某面包公司的组织结构变革
后面省略。。。问题：⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？参考答案或提示：
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化的产生阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
案例六 沃尔沃的工作再设计
后面省略。。问题：⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ ⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？
参考答案或提示：
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：
A、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。
B、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
案例七揭榜的积极性有多高？
后面省略。。。问题：
1、小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。
参考答案或提示：M=E1×∑i=15 E2i Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.09
5一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会
出现负值。
案例八贾厂长的困惑后面省略。。
问题：⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？ ⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？参考答案或提示：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例九建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
后面省略。。问题：1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？
2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
参考答案或提示：
1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力
2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
案例十固定工资与佣金制
后面省略。。
问题：１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释 ２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
参考答案或提示：１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例十一张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。问题：请你用有关激励理论分析此案例。
参考答案或提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例十二从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析：
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？
参考答案或提示：公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。
案例十三都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生
产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。
问题： 1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 2．现在他该怎样进行下一步的工作
参考答案或提示：1.①组织变革的阻力因素
②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革2.从克服组织变革阻力的措施分析
第三篇：组织行为学-案例分析题
五、案例分析题（30分）（基本上是这6个中考1个）
1．明娟和阿苏的冲突（综合指导书P86）
（1）．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（2）．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？（3）．本案例对如何处理人际关系有何启发？
分析：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。
3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。
2．固定工资还是佣金制（综合指导书P70）
（1）．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
(2)．小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
答：麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作
3.美国商用计算机和设备公司的组织结构
问 题:
1、本案中先后采用了哪些组织结构类型？
2、为什么总裁要重组公司（成立15个分公司）
3、集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？
4、假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些关于组织结构设计的意见和建议。答案:
1、直线职能制，事业部制
2、文中有提到：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家进行的业务的广泛性。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。
3、集权适应力弱，控制力强，分权要适度，重要权力要不放，放权要看环境，产品，等周 1
围环境
4、建议：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力，重要权力收归，或建立详细的报告制度。
4.大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）
（1）．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的?它对公司的经营管理起到什么作用? 答：组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和．在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能．
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。
（2）．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么?
答：大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和zD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准．⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
5.第五设计院的人际冲突（参见附录）
（1）．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。
第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
（2）．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
（3）．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突
6.利民公司的组织结构变革（综合指导书P96）
1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点.2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
3、他应当如何分步骤地予以实施？
答：应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
案例分析涉及的原理（如果想考高分，就看）
1、什么是个性特征？试分析个体的个性特征。
2、试分析矛盾冲突的原因。
3、解决冲突的方法。
4、人际交往的原则。
5、改善人际关系的途径。
6、马斯洛的需要层次理论的主要观点。
7、公平理论的主要观点。
8、麦克里兰的成就需要理论的主要观点及高成就需要者的特征。
9、直线职能制组织结构的特点；事业部制组织结构的特点。
10、组织变革的阻力。
11、排除组织变革阻力的方法。
12、组织文化的结构层次和形式内容。
13、如何进行组织文化的建设？
第四篇：党校《组织行为学简答论述案例分析》
1、解释印象管理及其主要表现。
答：印象管理是指个体努力操纵或控制他人对自己形象或印象的过程。是采取系统措施创设和维持自己在他人面前的印象，特别是防范归因偏差。
印象管理主要表现在两个方面：第一方面是印象动机，指个体实际上操纵他人产生印象的程度;第二方面是印象建构，指个体有意识地选择要传达的意象和怎样做。
2、简答心理测评的主要方法和主要内容。
答：心理测评的方法主要有6种：
1、纸笔测验。简称笔试，即要求被试者根据项目的内容，把答案写在试卷上，以了解被试者心理活动的一种方法。
2、量表法。
3、投射法。
4、仪器测量法。
5、工作样本法。
6、评价中心法。
心理测量法的主要内容包括人员的认知能力、个性和兴趣的测量。
3、组织中与工作满意感有关的变量包括哪些？
答：组织中与工作满意感有关的变量包括：动机、工作投入、组织承诺、缺勤、离职、压力和工作绩效。
4、需求理论的内容和实践意义有哪些？
答：马斯洛把人的需要分为五种，分别是：生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。在实践中运用需要层次理论，应当注意以下几点:1满足员工的生理需要是基本的要求；
2、从行为管理上来说，心理上的安全期望具有很重要的意义；
3、当归属需要成为主要激励源泉时，一些能够为人们提供社会往来机会的工作就会产生较大的吸引力；
4、当自尊需要成为员工的主导性需要时，一方面要注意员工的培训，保证其能胜任工作，另一方面要注重对提高员工对工作的满足感和工作绩效；
5、注重民主管理，同时，注意在工作中为员工留有发挥主导性的余地。
5、常见的激励员工的方法有那几种？
常见的激励员工的方法有：知识激励、精神激励、物质激励。
6、在设置目标时应注意哪些问题？
答：在设置目标时应注意：建立明确的、可以实现的目标；确立每个目标的优先权；找出与目标有关的、可以在较短时间内进行的工作；确立完成较小工作的日期；定期对目标进行评估。
7、什么是目标群体？
答：两个或两个以上的人在一起并符合以下三个条件的人群集合体，即为群体。这三个条件为：
1、各成员相互依存，彼此意识到对方的存在；
2、成员之间相互影响和制约；
3、有共同的目标和利益，成员具有群体意识和归属感。
8、影响沟通的因素主要有哪些？
主要的影响因素为：组织结构的影响；空间距离；沟通媒介的选择；社会角色的影响；信息过量和过滤；语言和情绪上的障碍等。
9、在发展团队时要注意哪些问题？
答：在发展团队时要注意：明确每个成员的责任和义务；使每个成员的付出得到鉴定；使工作任务更重要、更有趣；对那些为团队做出贡献的人给与奖励。
10、豪斯的理论观点可以归并为哪几种领导类型和风格？
豪斯的理论观点可以归并为4种领导类型和风格包括：
1、指令型领导。
2、支持型领导。
3、参与型领导。
4、成就型领导。
11、弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括哪些？
答：弗鲁姆和耶顿提出的选择领导作风的原则包括：信息的原则；目标合适的原则；非结构性原则；接受原则；冲突原则；合理原则；接受最优原则。
12、简要说明组织的概念。
答：现代的观点把组织看成一个开放的社会技术系统。具有以下特征：
1、组织的开放性；
2、组织的复杂性；
3、组织是完整的结构系统。
13、影响组织环境的因素主要有哪些?
影响组织环境的因素主要有：
1、组织提供的产品或服务的特性；
2、技术创新；3政府法令和宏观政
策；
4、市场条件；
5、管理人员的认知能力；
6、组织文化。
14、建立组织文化的具体原则是什么？
答：建立组织文化的具体原则是：确定组织价值观；重视组织人的培育；继承组织的优秀文化传统；重视组织民主建设；重视对组织日人的精神激励。
15、组织文化建设的内容有哪些？
答：组织文化建设的内容有：组织价值观体系；科学的经营管理；全方位激励的管理方法；增强组织内部的凝聚力；加强礼仪建设；塑造组织形象。
五、论述题：
1、试举例说明维纳的归因理论。
答案要点：维纳的研究表明，在现实生活中，人们对行为的成败归因主要考虑四个维度：努力、能力、任务难度和机遇。这4个因素可按内外源或内外因、稳定性和可控性几个维度来划分。人们把成功和失败归因于何种因素，对于以后的工作积极性有很大的影响。
•成功内因（努力、能力）自豪、满意 外因（任务容易、机遇）惊奇、感激失败内因（努力、能力）内疚、无助感 外因（任务难度、机遇）气愤与敌意
•成功稳定因素（任务容易、能力强）积极性提高 不稳定因素（碰巧、努力）积极性或高或低失败稳定因素（任务难、能力差）积极性降低 不稳定因素（运气不好、努力不够）积极性或高或低
• 归因理论提示出了人的行为的复杂性，掌握了人的行为归因理论，就可根据已制定的归因模型，对理清和解释人的行为倾向进行引导，从而更好地激发人的工作动机，调动员工的工作积极性。
2、举例说明如何消除认知失调。
答案要点：认知失调理论是心理学家费斯汀格1957年提出的，该理论认为：认知因素之间的矛盾会带来心理上的不快感、压迫感。为了减少不协调性，个体在强大压力下通过调整态度，使之与其行为和谐统一。
• 费斯汀格认为，人们是否愿意消除认知失调，取决于三个因素：
1、造成失调的重要性。如果失调的现状无关紧要，人们就不会去在意；如造成失调的因素非常重要，他就迫切需要寻找一条理由，合理解释自己的行为。
2、当事人认为自己影响、应付失调的能力有多大。如认为造成失调的原因在于外部，自认无能无力，便可进行外在归因，减轻对失调所付的责任。
3、因失调而可能得到的报酬有多大。如果失调带来丰厚的回报或收益，认知失调造成的压力会有所减轻。
3、试述亚当斯的公平理论。
答案要点：公平理论是由亚当斯提出的，他认为组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对值，也关心自己报酬的相对值。主要体现在三方面：自己的投入与报酬相比，自己与他人比较以及现在与过去的比较，当感到公平时则增强工作动机，否则会感到不公平，影响工作积极性。
• 人们感到不公平的原因主要有三个：
1、人们用不同的标准来衡量公平。
2、公平感是一种主观感受，它因人而异。
3、在对待公平问题上，人们都有一种心理上的冲突，即希望少付出而的得到更多的报酬。• 建立公平感主要应当做到：
1、确立组织的价值观念，统一对公平的认识。
2、建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准。
3、坚持公正公开的原则，使分配的程序公平。此外，还应当收集数据和访谈测评员工对他们的收入和报酬的评价，确认其所选择的参照对象，以及评估员工对产出的知觉，也可以发现他们做出的错误绩效比较。一旦发现错误的感知，就可以对他们进行解释，这样就可以使员工在报酬体系中重新获得公平感。
4、如何进行压力管理。
答案要点：压力管理可以从个体和组织两方面进行。
• 个体方面，主要有消除或控制压力源，减轻过重压力感，要积极适应工作变化，并采取积极的工作态度；同时加强时间管理，处理好工作与生活的矛盾；另外，要加强锻炼，平衡饮食，注意休息。• 组织方面，首先要识别、改变或消除压力源，应该做到：改善工作条件；工作再设计；重新分配工作；结构重组；改变工作负荷和最后期限；实行目标管理；员工参与计划；通过澄清角色和分析角色的研讨会，重新界定角色。
• 以压力知觉、压力体验和压力结果为目的的压力管理措施包括团队建设、行为塑造、事业咨询、帮助员工处理精神压力、实行放松训练、提供艰苦训练等。
5、试述如何做好非正式群体工作。
答案要点：管理的一个重要问题就是处理好正式群体和非正式群体的关系。非正式群体在组织中既能起到消极作用，也能起到积极作用。
• 做好非正式群体工作的几点建议：
•接近他们、建立感情。对中间型、消极型的小群体，不要采取冷谈、歧视的态度和粗暴、生硬、简单化的办法，而应主动接近他们，关心他们，与之建立感情，从中施加影响。
•目标导向。使非正式群体目标与组织目标更好的配合，同时通过诱导，使其目标逐步靠近正式群体的目标。
•兴趣转移。运用兴趣转移规律，把某些爱好型小群体的积极性导向组织目标。
•角色强化。让非正式群体的领导在正式群体中担当适当的职务，强化他在正式群体中的角色作用。
6、试述情景领导理论的应用。
• 答案要点：情景领导理论是由卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展，创立了一个三维空间领导效率模型—生命周期模型。
• 情景领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。成熟度分为心里成熟度和工作成熟度。其中，心里成熟度尤为重要。按心理成熟度和工作成熟度可以将员工分为4种类型：
1、既无工作能力又无工作动机。
2、有工作意愿但无工作能力和经验。
3、有工作能力但无工作热情。
4、既有工作热情又有工作能力。
• 针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）——高工作，高关系（指导式领导）——高关系，低工作（参与式领导）——低关系，低工作（授权式领导）。（举例说明）
7、举例说明组织变革的过程。
• 答案要点：综合有关专家研究结果，可以将组织变革的过程划分为以下几个基本环节：
1、分析研究组织的内外环境因素，找出需要变革的问题。
2、组织企业人员认识变革的必要性、紧迫性和可能性。
3、通过企业诊断，确定企业目前状况能否应付外界环境的变化，并进一步明确企业中问题的关键。•
4、提出解决问题的方案，经过讨论，从许多方案中做出优化选择。
5、根据选定的方案实施变革，这是变革的实际行动阶段。
6、评定变革后的组织效果。经过反馈，了解变革的实际情况。如果是正反馈，则说明变革成功；如果是负反馈，则变革碰到了问题。这时需要根据上述步骤再循环。
8、论述创立组织文化的程序。
答案要点：综合考察组织文化创立的过程，一般分为6个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段和巩固发展阶段。
1、调查分析阶段。组织文化的调查研究是以组织发展、组织生产经营为中心，对组织文化因素进行考察，为创立组织文化提供参考信息。主要包括对组织文化发展史的调查分析、对组织文化发展的内在机制的调查分析、对组织文化发展环境的调查分析、对组织文化发展战略调查分析和对组织人的素质分析等内容。
2、总体规划阶段。总体是组织文化的倡导者根据文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。
3、论证试验阶段。总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立组织文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。
4、传播执行阶段。传播执行阶段是在总体规划经过讨论试验，被大多数组织认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段最为复杂、最为多变，也最为漫长。这一阶段是组织文化的关键阶段。•
5、评估调整阶段。组织文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行情况，对
总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立组织文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。
6、巩固发展阶段。巩固发展就是在初步建立组织文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥组织文化的效能，依靠新的组织文化为动力，加入组织竞争和社会竞争。
六、案例分析题
案例一：
1、该公司出现问题的主要原因何在？请用期望理论分析应从哪些方面着手改进？
答案要点：本案例可用期望理论分析。期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高，激励水平取决于期望值与效价的乘积。
• 该电脑经销公司产生问题的主要原因是公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式，已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式仅靠泛泛地抓一般的激励措施，已不能满足调动员工积极性的要求。不抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，并且不去加大不同人实际所得有效的差值，不去控制期望概率和实际概率，结果是其激励效果不明显。
• 为改变这种状况，公司应从建立现代企业制度入手，建立责权明确、灵活多样的激励方式，奖罚分明的分配制度，比如可让贡献较大的职工入股，和让其承担重要的责任，让其参与管理工作等，配之于思想政治工作来激发职工的事业心、责任感、企业主人翁精神及社会奉献精神，可使企业发展更上一层楼。
案例二：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
答：（1）宏观条件原因是：办公室人际关系冷漠，人与人之间缺少交流。
（2）直接原因是：马德得到提升任命中西部地区营销主管，而明娟未得到提升。这一对职权的竞争引发了冲突。
（3）根本原因是：阿苏与明娟未对提升任命中西部地区营销主管事情有效地沟通，存在信息沟通障碍。明娟没有和阿苏说自己的想法，对阿苏有误会。阿苏也没有和明娟交流自己的做法一直是为她考虑，如果把明娟埋没到中西部去，部门会有多糟。加人分红的话收入仍与马德一样多，在这儿工作很出色的话，可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？
答：威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩发挥了领导者的作用，协调两人人际关系。找出了两人产生问题的原因即马德得到提升。根据这一产生矛盾的原因进行协调，把明娟一直为阿苏考虑的过程告知阿苏，解决了一直以来的误会，形成了有效的沟通，最终通过交流达成了和解。
3、本案例对如何处理人际关系有何启发？
答：（1）人际关系是通过交往建立起来的，交往离不开信息的沟通。若信息沟通不畅就容易导致认知，情感，行为上的障碍，不能为对方所理解，从而影响人际关系的建立和维护。因此人与人之间必须经常不断地进行信息沟通活动。
（2）办公室员工或人与人之间相处共事，要相互包容，理解。不能去乱猜测对方的想法。要学会去理解他人的做法，站到对方的角度去思考问题。要包容同事的性格，缺点，错误等。
（3）作为领导者更要有较好地处理人际关系的能力，要主动协调下属之间的矛盾。找出产生矛盾的根本原因。并合理地处理双方的矛盾，使双方和解，建立良好的办公室人际环境。
（4）坚持互利原则。往往产生矛盾都是因为利益的趋势，改善关系就要平衡利益。也就是互利的原则。阐明利益怎样更大。题中让明娟和阿苏和平共处，互相谅解并告知他没有去中西部的利益更大。
（5）领导者要有一定的威信，要树立自己的威信。要不然下属不会听他的话，就很难在公司中立足，更难帮助下属处理人际关系问题。
（6）员工都是平等的，要对所有员工一视同仁。同时根据产生的具体问题进行分析和处理。案例三：
(1)王义堂现象说明了什？
答：（1）领导者的素质的高低是企业成败的关键。
（2）救活企业要选择有能力，干实事，有效果的领导，而不能像以前国企那样重身份，重地位。
(2)在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
（1）王义堂现象是正值中国改革开放，由计划经济向市场经济转变的特殊时期。这一时期，大量国有企业存在组织机构复杂，人浮于事，在其位不谋其政，员工混天，工作效率低下，“吃大锅饭”，管理松散等问题。这些都需要去改变。同时国有企业重人身份和地位，对农民看不起，领导者素质低下，大量无能力的领导在重要岗位。也都是需要去改变的现象。这些都决定了国有企业必须改革。
（2）企业管理变革应该从领导入手。王义堂虽然是农民出身，但是他有较高的领导素质，敢于承担责任，塌实肯干，有头脑，同时勤勉，果敢坚毅。选择一个好的领导在企业改革中是最重要的环节。
（3）企业应该严格执行规章制度，增强领导的执行能力。
（4）企业变革必不可少的是组织变革，和管理层次与管理幅度的变革。国有企业应当裁减人员，减少管理层次，组织扁平化，以解决企业机构臃肿，人浮于事等现象。
（5）领导者在实施管理中要先从自己做起。王义堂对自身严格要求，有责任心，得到职工认可，工作才能很好的开展。
（6）国有企业的改革应该把领导者的利益同员工的利益相结合。企业成败关键的利害关系是员工，要增加员工的满意度。他签订了委托经营协议，企业存活为了自己，也为了员工。最后得到大多数员工的认可和支持。
（7）领导者自身良好的个人道德规范对企业也有很好的影响，有利于企业文化的建立。
（8）王义堂的现象更有利于推进企业管理的步伐，更告诉我们要留住高素质的领导人，建立优秀的职业领导管理团队。
（9）国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。例如王义堂的计件工资法，使国有企业老员工中等着吃大锅饭的员工自行另谋去处等。
第五篇：组织行为学案例
案例 1 贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000 多人，年产值约5000 万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！
在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的**又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。【问题】
1.贾厂长在该厂属于（）。
A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 2.贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（）。A.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了
B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边 C.几乎大事小事都包揽无余 D.以上三个都正确
3.如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（）A.决不让自己超量工作
B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等 D.授权他人然后就完全忘掉这回事
4.根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（）。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能
5.案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“ 老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（）。A.例外管理原则 B.统一指挥原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
6.根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（）。
A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者
案例13 三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：
1.1 贫乏型 ── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。
9.1 任务型 ── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。
1.9 乡村俱乐部型 ── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。
5.5 中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。
9.9 团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。
案例A：任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。【问题】
1.任厂长的领导风格属于（）。
A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 2.严厂长的领导风格属于（）。A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 3.赵厂长的领导风格属于（）。
A.9.1 任务型； B.1.9 乡村俱乐部型； C.9.9 团队型 4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）。A.任厂长； B.严厂长； C.赵厂长
5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）。
A.集权与分权相结合的原则； B.统一指挥原则； C.例外原则 6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。A.直线职权； B.参谋职权； C.职能职权
7.任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（）手段.A.正强化； B.负强化； C.惩罚
8.赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（）。
A.法定权； B.奖惩权； C.模范权
9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（）。
A.双因素理论； B.需求层次理论； C.强化理论
案例 10 谁的方式更有效？
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。【问题】
1.高总是一位（）领导。
A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.高总对员工的看法是基于（）。A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y 理论 D.超Y 理论 3.李燕对员工的看法属于（）假设。A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。A.高关系，低工作 B.低关系，高工作 C.高关系，高工作 D.低关系，低工作
5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退
6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通
7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 8.销售部经理李燕在该公司中属于（）。
A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效
C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的 10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？ 10.分析要点：
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。
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