第一篇：企业文化论文
学习《企业文化》之后感
这个学期，我们学习了《企业文化》，在老师生动的课堂演说和我们积极地探索下，我们工管专业的学生收获颇多。虽然我们不是专业的企业文化分析者，但是在一个学期的学习下，我对一个企业的文化的重要性有更多的认识。我明白了，一个企业要强大，不仅仅要有适销对路的产品这种硬实力支撑，还需要一种软实力，既是属于自己的企业文化。所以，学完这门课程，我向自己挑战。希望能使知识学以致用、深入研究一个企业的文化。
结合课程的知识，我选择了研究李锦记的企业文化。为什么要选择李锦记呢。因为当今的企业，或大或小，不论中外，都面临着激烈的市场竞争，其中，随着世界全球化进程的加深，中国企业越来越走向世界，而世界的企业也越来越将中国视为竞争对手和合作伙伴，一些传统行业、特别是家族经营的企业要怎么在这种新的局面中找到自己的生存、发展之路，就是一个值得思考和研究的问题。所以，我选择了李锦记集团作为研究对象，结合所学知识，分析这个企业的文化精髓并提出了我的见解。
李锦记是一个拥有百年历史的家族品牌，由创制蠔油起家，经过几代人的努力产品畅销海内外，打造成了一个世界级的品牌。在国内，李锦记成为了高级酱料的代表品牌。按李锦记的说法，这是企业完成的第一个使命，即把中华饮食文化传播到全世界，成为了一家有品牌、有市场、有规模、有影响、有潜力、有发展的民族企业。从调查中，我发现了李锦记集团所具有的企业文化、核心价值、经营理念，和中国的传统道家文化一脉相承、不谋而合，所以我便采用道家“道、法、将、地、天”五种力量来代表李锦记企业文化的不同层次： 道：代表企业的核心价值观和经营理念。法：代表企业的组织形式和管理结构。将：代表企业的用人制度
地：代表企业的行为，包括生产、销售、服务和社会责任。天：代表塑造企业目前现况的外部环境。
“道、法、将、地、天”这五个字，概括了世间万物发展的趋势和规律。同样，把握了企业的核心价值观、了解了企业的组织制度、管理结构、用人机制、结合企业生产、销售、服务各环节的行为，研究了影响企业文化的外部条件和限制，也就基本上抓住了企业文化的内涵，也就明白了李锦记成功的必然性。
李锦记董事长李惠森说，不管李锦记的规模怎么变，家族的核心价值和企业文化始终如一，那就是“务实诚信，永远创业”。
在企业内部，这种核心价值表现为有着对公司目标的共同热望和高涨的工作干劲。李惠森解释了他们家族人员对“思利及人”在商业中的实践。
在企业外部，李锦记在原料商、顾客和当地政府眼中，也是一个值得尊敬的老字号企业或者合作伙伴。李锦记在各地都兴办学校，支持基建，在中国还赞助中华健康基金会的免费白内障手术活动，它还时时荣膺各项商业评比中的“最佳”，诸如员工关系、品牌质量、市场营销以及ISO-9002，ISO-9001：2002等。
“我们用于和股东交流的时间要多于做生意的时间，我们相信将‘思利及人’放在首位的话，别人也会回报我们。因此，我们和股东、客户都能够长期保持良
好的互利关系。” 李锦记中国地区主席李惠中说。
李惠森父亲李文达同样认为：“回报社会和大众，让他们分享我们的成绩是李锦记的信念。”
为了能够更深入地经营李锦记的文化，让企业理念能够充满活力地健康发展，李锦记采取了两套方法来评估员工和顾客对企业的看法，以一年为周期。李锦记重视员工的健康、家庭和工作，因此李锦记经常都会评测员工“爽指数”、“健康指数”和“压力指数”来看看他们对于工作是否满意。李锦记旨在“思利及人”，个人企业能够双双得利。像许多成功的企业一样，李锦记也发现只有员工对公司感到满意，顾客才会满意。
李氏家族深谙管理之道，从一家小企业发展到大规模的国际公司，其“无为而治”的领导模式是关键所在，四兄弟意欲退居幕后，这种领导文化的培养则更为重要。
李惠森解释说：“我们公司的管理需要有‘自动波’，我们不能使我们的存在和发布的指示给员工造成压迫。老子提到过四种领导风格：最低级的领袖被人憎恨，次一等的让人害怕，第三种是自然型领袖，最高级的，是无形领袖。我们就要成为无形领袖。我们应该寻找合适的人才进行培训，告诉他们公司发展的大方向，然后就放手让他们去做。”李惠森把“自动波”领导模式总结为五个原因、六个要点和四个心法（如下）。
“自动波”领导模式 五个原因：
1、延续经营
2、发挥员工的无限潜能
3、“爽”
4、雪球效应
5、吸引人才
六个要点：
1、教练的心态和技巧
2、高信任的氛围
3、选对人才
4、充分授权
5、高效的团队
6、共同目标
四个心法：
1、忍
2、狠
3、思利及人
4、量度
此外，日常的管理事务再琐碎繁忙，不断开拓的企业精神作为家族和企业的核心价值绝不能丧失，李锦记一直为自己始终是行业领军而倍感自豪。随着中国大陆的商业和投资市场的逐步开放，致力于传统调料和草本医药的李锦记意识到自己的机会来了。公司很快在祖上的家乡广东新会投建李锦记最大的生产线，生产中式调料和西式的番茄酱和腌泡汁。1995年，李锦记又大胆进军酱油市场，在此之前，李锦记一直在蚝油等酱料上悉心经营，但是从未涉足竞争激烈的酱油市场。短短八年后，李锦记酱油就获得了2003年最佳中国酱油品牌的殊荣。当时李锦记打入酱油市场只是希望在中国这个快速增长的市场打响知名度，而它对于品质的不懈追求显然得到了更多的回报。
当然李锦记也存在着问题，就是企业品牌的问题。
我们相信，李锦记如果心无旁鹜、专注于酱料这一领域，不断在消费者的心智中强化这一定位，在国内有望成为高级酱料的不二之选，也会成为一个强势品牌。而问题就出在1992年，即李锦记成立了其全资子公司——广东南方李锦记营养保健品公司。按李锦记说法，是吹响实现第二个使命的号角：让中国的养生文化福泽全世界。但李锦记却在品牌战略方面出了问题，就是将新成立的公司取名为南
方李锦记——这无疑是李锦记的品牌延伸。李锦记既是一个企业品牌，也是一个产品品牌，与海尔一样，将所有的产品都冠上了同一名字。但与海尔不同的是，当提起海尔的时候，人们会把海尔定位成“中国第一家电品牌企业”，而说到李锦记的时候，想到却是“酱料”或是生产酱料的企业，这就与南方李锦记肩负起李锦记的第二个使命——传播养生文化根本不是一回事。李锦记原本想利用品牌资产在新的领域取得竞争优势（从短期效果来看品牌延伸应该会有些作用），但却硬生生地将稠稠的酱料抹在了南方李锦记的产品上，给新的产品增加了负面的联想，比如，人们在用南方李锦记的植雅漱口的时候是否会感觉到有些酱味？在用维雅化妆品的时候是否又怕涂出酱色？从另一方面来说，南方李锦记的产品的成功，也会冲淡李锦记的“酱料”在人们头脑中的印象，李锦记拥有的这一消费者心智资源，是一笔无形的财富，是拉升企业成长的不竭的动力，但如任由 “儿子”相残，随着时间的推移，日积月累，伤害加深到一定程度的时候，就有失去这一焦点的危险，而一旦失守，必将成为千古遗恨。开创一个新的品类，必须给产品起一个新的名字。公司开辟新的业务，也要给新的公司起个新名字。李锦记给新的公司取名南方李锦记而不是直接用李锦记思路是对的，但不够彻底。
是的，每个企业都有自己的优势和存在的问题，对李锦记的现状评价后，我对它未来发展进行了预测，针对李锦记为代表的民族企业，我给出三点分析：
1、传统行业如何将中华民族的传统文化继承、发扬，将民族品牌传播全世界。
2、家族制企业如何与现代化的经营管理理念、制度相结合，不断创新、永不止步。
3、老字号企业面对激烈的竞争，如何转变观念，加快创新，着力宣传。
以上就是我对李锦记集团的企业分析。通过对《企业文化》这门课的学习，让我对探索企业文化发生了巨大兴趣，我相信我会更加深入学习如何去剖析一个企业的文化。
第二篇：企业文化 论文
浙江财经大学东方学院 企业文化课程论文
苹果公司如何细节方面正真做到敢于创新
学生姓名
指导教师
分 院 专业名称
班
级 学
号
2015年12月20日
苹果公司如何在细节方面正真做到敢于创新
摘要：诺基亚的陨落，摩托罗拉的衰亡，HTC的没落，而唯独只有苹果一家独大占领的全球的手机份额。毫无疑问的，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术，时尚潮流的公司。而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术研究上都有独特的创新的部分。当然，这一切都与苹果公司自身的企业文化是密不可分的。
关键词：苹果 成功 创新 企业文化
一、苹果公司对销售观念的创新
在大部分人的眼中，销售是应该一种比较偏向于服务的概念。我愿意买你的东西，是希望你销售给我的产品能够在未来的日子里更好的服务于我，是我的生活变得更加的便捷。因此很多商家都在进行频繁的市场调查以此来了解消费者的需求。
而苹果公司的理念却不是这个样子的，他追求的是引领世界，而不是一味的服务于世界。他会从主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通技术去生产那些他们觉得很炫酷的产品，在用发布会的形式昭告天下，吸引人们的目光，让他们心甘情愿的成为忠实的果粉，将产品带回家去。因此每年我们对苹果都有一些期待，不知道发布会会带来什么新的产品，不知道苹果的科技的力量有会如何改变我们的生活。
一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反，它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。” 在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。正是重视这些看似不起眼的细节方面的个人问题，成就了如今的苹果。
二、苹果公司在人事管理的创新
众所周知，苹果公司在用人上也别具一格。因为前总裁乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化，因为他认为不仅仅只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经说过“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”
苹果公司认为术业有专攻 因此把专门化视为规范，所以苹果员工一般情况下不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，人尽其才，这样才会达到完美。
苹果没有一个委员会，并且他也没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。
另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。
“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。而“领头100人”这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。
三、苹果公司在产品的创新
电子产品的更新换代速度越来越快。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品。即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。
苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑；1983年推出的Lisa电脑也是当时世界上最先进的。1984年推出的电脑Macintosh，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹果之后，先于2001年1月份发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界。2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2；2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone。2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。
乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了，顾客看一眼就会喜欢上的产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998年6月上市的I Mac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。
在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。更重要的是，在微软Windows操作系统和Intel处理器独霸市场的时候，苹果依然坚持推出了自己独立开发的系统和处理器。一开始得到了大批设计人员的青睐，到最后得到大众的认可。
早在1997年，苹果公司陷入危机后，乔布斯专门创意了“Think Different”的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。并且苹果的产品和软件系统类似捆绑式销售的创新方式也取得了很大的成就。在MP3市场上依靠iPod＋iTunes大获成功后，紧接着在手机市场依靠iPhone+APP Store的组合，通过在产品、性能、操作系统、渠道和服务方面的差异化定位，一举击败其他竞争对手。
这些使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。
参考文献
[1]李蛟：“从iPhone谈苹果公司营销策略的创新与应用”，《江苏商论》，2010年第11期。[2]蔡力：“苹果公司创新式营销战略分析”，《企业技术开发》，2012年第3期。[3]邹道标、陈虹、张昊民：“新经济时代的企业创新管理分析——以苹果公司为例”，《技术经济与管理研究》，2013年第2期。[4]尤连旺：“初探苹果公司创新模式对企业产品创新的启示”，《东方企业文化》，2012年第15期。
第三篇：企业文化论文
目录 引言·····························································4 2 试论企业文化建设
2.1 企业文化的涵义···············································4 2.2 建设企业文化的作用··········································4 2.3 企业文化的功能··············································5 2.3.1 导向功能··················································5 2.3.2 激励功能··················································5 2.3.3 约束功能··················································5 2.3.4 辐射功能··················································5 2.3.5 纽带功能··················································5 2.4 建设企业文化的条件··········································5 2.4.1企业要有良好的内外部的环境·································5 2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持·························5 2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标···························5 2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平···························5 2.5 企业文化建设的意义··········································6 2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要······························6
2.5.2 是增强企业凝聚力的需要····································6
2.5.3 是规范企业群体行为的需要··································6
2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要··································6 第 1 页 我国企业文化建设的现状及原因
3.1 我国企业文化建设的现状······································7 3.2 我国企业文化建设现状的主要表现······························7 3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持·······················7 3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性················7 3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵························7 3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来······················8 3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化··················8 3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性······························8 3.3 现状原因的分析··············································8 4 建设企业文化需要做的工作
4.1 加强组织领导，强化自律管理··································8 4.2 搞好三个结合，完善企业体系··································8 4.3 强化培训、评价及相关认证工作································8 5 企业文化建设的措施
5.1 企业物质文化建设的措施······································9 5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境······························9 5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势································9 5.1.3 展示企业独特地外部形象····································9 5.2 企业行为文化建设的措施······································9 5.2.1 加强和改善领导者的行为规范································9 5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范····························9 第 2 页
5.2.3 加强和改善员工的行为规范··································9 5.3 企业制度文化建设的措施······································9 5.3.1建设现代企业制度···········································9 5.3.2优化和完善企业的治理结构···································9 5.3.3建立健全的企业管理制度体系································10 5.4 企业精神文化建设的途径·····································10 5.4.1建立企业的核心价值观······································10 5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观·························10 5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学···························10 6 结论···························································10参考文献·······················································10
第 3 页
1.引言
当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝,要加强企业文化建设,必须科学地把握企业文化的涵义及企业文化对企业发展的作用和意义,走出对企业文化建设认识上的误区,探讨我国企业文化建设中的现状问题的解决对策。加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
2.试论企业文化建设
2.1 企业文化的涵义
企业文化是企业微观意识形态和行为方式的总和，包含企业核心价值观、企业经营管理理念、企业精神、企业形象、和企业传统等内容。企业文化是现代企业最具战略性的管理思想与管理方法，是直接影响企业核心竞争力、决定企业兴衰的关键因素。我国传统企业文化源远流长，西方发达国家现代企业文化理念于20世纪80年代引入我国。目前，融合中外先进管理思想、具有中国特色的企业文化在我国企业中已得到长足发展，涌现出大庆、胜利、江苏电力、中国冶金建设、一汽、国电、东航、青啤、海信、同创中铁大桥局等一批企业文化建设先进企业。
2.2建设企业文化的作用
企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。上世纪70年代起，美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
我们以济宁矿业集团鹿洼煤矿企业文化建设为例：、鹿洼煤矿对企业文化的定义：是外显于矿风矿貌，内隐于人们心灵之中的，以价值观为核心的一种意识形态。他偏重于经济，是企业管理的一部分。鹿洼煤矿把企业文化分为三个层次的内容：表层的视之有形，闻之有声，触之有觉的文化形象。如矿旗、矿标、“金鹿起舞万事兴”铜质浮雕、“鹿洼之歌”等企业形象。中层的管理文化和行为文化，主要体现在企业的规章、机构、人际等方面。深层的文化理念。它是渗透于企业职工心灵之中的意识形态，包括全体鹿洼人的理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等。
鹿洼矿从思想政治工作层面确保旗正、风顺、心齐、劲足，造就政通人和、积极向上的企业发展软环境。从核心价值的培养、企业礼仪的确立到文化活动的展开，努力将文化观念 第 4 页
转化成现实生产力。这些都极大地调动了员工的积极性，企业年年大发展。2000年，当年投产、当年达产。2001年增产40万吨，跨入百万吨矿井行列。2002、2003年分别生产原煤112万吨和125万吨。2004年生产原煤151.2万吨，实现销售收入4.74亿元，利税2.7亿元。成为带动地方经济发展的支柱企业。企业先后荣获“全国煤炭工业优秀企业”、“全国高产高效矿井”、“山东省煤炭工业十佳煤矿”、“山东省‘三个代表’重要思想宣教基地”等一系列荣誉称号。
鹿洼煤矿企业文化和思想政治工作互相联系、密不可分，都通过发挥自身特点和优势对生产和服务起重要推动作用；在工作方法上都晓之以理，动之以情，示之以范，约之以纪；都强调以人为本，都已研究人的思想意识和行动为重要内容。
2.3企业文化的功能
2.3.1 导向功能。企业文化将企业的战略目标、发展目标和员工联系了起来，为员工的工作和发展提供了指导和方向。
2.3.2 激励功能。企业文化为员工提供了良好的环境，满足了员工的精神文化需求，能够激发员工的积极性、能动性和创造性。
2.3.3 约束功能。企业文化可以武装员工的思想和头脑，增强员工的自觉性和主动性。各种规章制度和道德规范可以约束员工的工作行为和工作习惯。
2.3.4 辐射功能。一个企业的企业文化，可以对其他企业和社会产生一定的影响，具有辐射力和感染力。企业可以通过企业精神和企业的产品或者服务来影响其他企业或者社会。2.3.5 纽带功能。纽带功能是指企业文化能够形成企业发展不可缺少的精神纽带、道德纽带，通过纽带作用，有效激发员工的持续创新精神，优化企业的资源配置。
2.4建设企业文化的条件
2.4.1企业要有良好的内外部的环境。
企业的内部环境是指企业的物质环境和制度环境以及精神环境达到了建设企业文化的要求。企业的物质基础设施的完善、制度的建立和完善、员工精神上的强烈需求等要求企业建立企业文化。企业的外部环境主要是指政治环境、法律环境、社会环境和科学技术环境等。企业外部的环境是企业建设企业文化的重要条件和重要保障。
2.4.2企业家和企业主要领导者的倡导和支持。企业文化形成的初期，受到企业创建者和企业高层领导人的经营理念、经营风格、经营行为等因素的影响。企业家是企业的主要领导者，企业家对企业文化的形成和发展具有重要的影响。企业家积极倡导和支持企业建立企业文化，是企业文化建设成功和顺利发展的重要保证。
2.4.3企业要有明确的发展战略和发展目标。
企业文化建设的宗旨是与企业的发展战略和发展目标一脉相承的，息息相关的。企业没有明确的发展战略和发展目标，那么建设企业文化将是盲目的，是紊乱的，是没有明确的目的的。
2.4.4企业要有一定的经济实力和发展水平。
建设企业文化归根到底是建立在企业的经济实力和经济水平基础之上的。企业没有持续的获利能力和发展能力，建立企业文化那是空中楼阁，无稽之谈，即
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使建立起了企业文化，企业文化的发展也是短命的。所以，企业的经济实力是企业建设企业文化的物质保证。
2.5企业文化建设的意义
在市场经济的浪潮下,一个企业要生存与发展,要在竞争中取胜,不仅需要具备一定的物质优势,而且还要具备一种精神优势,即培育、建设具有自身特色的企业文化。企业的主体是人,而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力,只有用企业文化这种群体意识来统一职工的思想行为,才能振奋起职工爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁责任感和自豪感,从而增强企业的内聚力和外引力。具体而言,企业文化建设的意义体现以下几个方面:
2.5.1 是推进当代先进文化前进的需要
按照党的十六大报告提出的把握先进文化前进方向的要求和建设学习型社会的构想,就必须大力加强企业文化建设,用先进文化领引职工,使之跟上时代和社会的潮流。构筑企业先进文化建设是与时俱进、与世俱进的客观必然,企业作为社会主义精神文明建设的重要阵地和力量,在社会主义文化建设中,应当更加自觉地把先进的要求体现出来,通过企业文化建设,营造人人学习、终身学习的氛围,努力使企业员工成为先进文化的模范实践者。
2.5.2 是增强企业凝聚力的需要
企业文化能增强企业的向心力与凝聚力。当今世界,竞争十分激烈,一个企业要在竞争中站稳脚跟,要跻身于先进企业之林,需要全体职工同舟共济、团结奋斗。因为在企业员工中,每个人的经历和经验都不一样,如何把每个人的经历和经验作为企业的财富,最佳办法就是加强企业文化建设和管理。同时,追求意义是人的本性,人们在追求意义中可以获得精神满足,体验到自己生存的价值,从而在内心产生一种巨大的驱动力。企业文化改变那种“各自为政”、“以我为中心”,从个人角度出发来建立价值观念的做法,树立以企业为中心,从企业出发,建立共同的价值体系,职工产生强烈的集体意识和团队精神,因为企业中的任何人的自我价值的实现,都有赖于人们之间相互协作和企业自身的发展,没有凝聚力和团队精神,企业就不可能高效益发展,从而也就不会有企业中每个人的自我价值的实现。
2.5.3 是规范企业群体行为的需要
企业严格规章制度的管理是带有钢性的行为控制,而企业文化是企业行为柔性规范。它对该企业全体成员的行为有种无形的群体压力,这种压力包括舆论的压力、理智的压力和情感的压力。一方面,它通过将企业共同价值观向企业成员个人价值观的内化,使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为标准,借助其微妙的作用,以看不见的形式操纵着企业的经营管理活动,规范、指导、约束着企业成员行为。另一方面,受强有力企业文化影响和熏陶的企业成员,将对企业所承担的社会责任和企业的目标有透彻的领悟与深刻的理解,从而自觉地约束个人的行为,使自己的思想、感情行为与企业整体保持相同的取向。
2.5.4 是铸造企业品牌信誉的需要
在当今企业经营活动中,品牌日益创造着巨大的价值。最大的国际化品牌甚至高于许多国家本身的地位。社会关注的不仅是品牌的表面,而是有关该品牌的一切,客户在购买产品接受服务的同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,人们的选择就变得更加受制于其钟情的品牌的信誉,希望知道他们所接受的产品、服务背后的公司,希望知道公司的想法和观点。“品牌信誉”是一种国际管理界的主流导向,它是集文化管理管理、文化营销为一体的
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企业文化导向,它以“内外参与”为核心,引导企业从品牌文化到品牌信誉的转化,这种转化是通过理念、形象、组织和外部沟通一系列的方法和步骤,让社会通过接受企业服务而产生对品牌的忠诚,进而形成一种消费信誉。如果企业能够成功地将其理念和宗旨在社会中通过品牌进行传授,从而实现社会对该品牌的依赖,则这个企业就能立于不败之地。
2.5.5 是塑造企业形象的需要
优秀的企业总是向社会展示自己良好的管理风格、经营状况及积极的精神风貌,从而塑造出良好的企业形象,以赢得社会的承认和信赖,这是企业的一笔无形资产。企业文化是企业形象展示的有效载体,是最直观、最明显的,起着先入为主的作用。一般来说,企业在公众心目中形象的好坏,环境形象作为企业的门面,最先映入眼帘,形成难以抹去的第一印象。所以,现代企业大多都很讲究企业的外观,重视企业文化建设
3.我国企业文化建设的现状及原因
3.1我国企业文化建设的现状
从总体看我国企业文化建设发展不平衡。有些企业领导者由于个人职业素质和能力等多方面的限制，只注重资金、技术、市场等企业经营管理的实际工作，不重视企业文化建设，认为企业文化建设花了钱却不能产生直接的经济效益。在经营方面，不惜巨资做广告宣传企业外在形象，却忽略了企业文化建设，忽视了员工素质的继续培养与提高，而企业文化建设专业人才队伍稀缺，远不能满足增强企业竞争力的需求，亟待加大培训工作力度。
我国企业文化的建设和起步与西方相比是比较晚的。我国在建设企业文化的过程中，最先尝试的是民营企业、三资企业和管理意识较强的国有企业。比如联想、海尔、华为等等在企业文化建设方面做出了有益的探索并取得了显著地成绩。建设企业文化，对于大多数中小型企业在建设企业文化的过程中仍然存在着许多缺陷和不足。
3.2 我国企业文化建设现状的主要表现
3.2.1政府对于企业文化的建设比较重视和支持。
自从1993年在中国共产党第十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制的若干问题的决定》中明确提出加强企业文化建设，标志着中国企业文化进入重要发展阶以来，我国政府对于支持企业文化建设制定了许多政策和方针。尤其是进入“十二五”时期，政府提出要积极引导、扶持、规范非公有资本进入政策许可的文化产业领域，培育民营骨干文化企业。培育一批主业突出、核心竞争力强的上市文化公司。加强对中小文化企业、文化工作室的扶持。3.2.2 企业对于企业文化的认识比较简单，缺乏科学性。
企业文化是从企业的物质文化、行为文化、制度文化到精神文化的一系列系统集合。一些企业，只是注重对物质文化和制度文化的建设而忽视其他文化的建设，导致了企业文化发展的过程中出现了畸形发展和不平衡发展等问题。
3.2.3 企业注重文化的形式而忽略文化的内涵。
一些企业在建设企业文化的过程中，注重于文化制度的建设、文化设施和设备的建设和文化活动的表现。认为企业文化的建设就是表演节目、举办各种文化活动、宣传各种文化口号、建设文化场所等等流于形式的文化建设。忽视了企业
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文化的内涵如企业的经营理念、企业的价值观和企业的精神等的建设。
3.2.4 将企业文化的建设和企业的管理孤立起来。企业文化的建设是企业管理的主要内容。部分企业认为企业文化的建设会影响企业的正常管理，因此将两者人为地割裂开来和对立起来，严重地削弱了企业文化建设的作用和意义。
3.2.5 认为建设企业文化就是照搬照抄照套传统文化。中国的传统文化有些是十分优秀的文化。日本、美国等国家学习中国古代的优秀文化运用到企业的管理之中已经取得了明显的成绩。中国的部分企业却直接将传统文化运用到企业的管理中去，使得企业的发展与现代企业的发展格格不入，严重阻碍着企业的发展。
3.2.6 企业文化的建设缺乏创新和个性。
我国的海尔、联想和化为等企业创建了自己的“海尔文化”、“联想文化”和“华为文化”并且对于企业的发展做出了巨大的贡献。一些企业就效仿和模仿这些企业的文化建设，不切合企业的发展实际和发展需要，致使企业的发展受到了许多障碍和困难。
3.3 现状原因的分析
我国部分企业在建设企业文化的过程中要么是急功近利，要么是迟缓拖延，这些问题和不足主要有两方面的原因。一方面是，企业是盈利性的组织，部分企业家对于企业文化的认识存在着误区，认为企业文化并不会为企业的发展带来什么实际经济利润，并不会带动企业的发展。另一方面，企业认为建设企业文化会浪费企业的金钱，会增加企业的成本，会耽误企业获取经济利润的机遇，对于企业文化的建设为要么是不重视，要么是敷衍了事。
4.建设企业文化需要做的工作
4.1 加强组织领导，强化自律管理
企业文化建设是企业管理的重要思想和方法，各级领导应给予高度重视，将其列入议事日程。当前在指导中国企业文化建设方面，需要关注这样一些要素：（1）吸收我国民族文化中的精华部分；（2）吸收中国近代民族资本主义工商业的管理思想；（3）吸收国外现代管理理论中的优秀部分；（4）吸收我国半个世纪以来社会主义建设的优秀管理经验；（5）借鉴发达国家优秀企业文化建设的成功经验。
4.2 搞好三个结合，完善企业文化体系
一是企业文化建设要与现代企业制度建设结合起来，形成企业文化建设的制度环境和机制；二是企业文化建设要与企业诚信体系建设结合起来，达到加强社会公德、提高企业诚信、个人职业道德建设相互促进的目的；三是企业文化建设要与加强企业管理结合起来，达到增强企业凝聚力和竞争力的目的。
4.3强化培训、评价及相关认证工作
进一步开展对企业文化专门人才的培训工作，培养各种层次的企业文化管理人员，并以资格考试方式逐步确定下来。制定出一套严格完整的评价考核标准。同时，定期进行中国企业文化建设和地域、行业的企业文化建设、调研和考察活
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动，并适时作出相关评价。通过组织企业文化专家整理的实践案例，对那些企业文化建设取得较大成就的企业进行创建、考察和评价，在全国范围内确定一些优秀企业文化建设单位作为“企业文化建设示范基地”以发挥以点带面、共同提高的效果。
5.企业文化建设的措施
进行企业文化建设根据企业文化的结构以及内容，主要是从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化等四个层面采取适当的措施和方法进行建设。
5.1 企业物质文化建设的措施
5.1.1 建设和改善舒适健康的工作环境。良好的工作环境，能够调节员工的心理状态，调整员工的心理不协调情况，能够促进员工的积极性、主动性和创造性。具体包括员工办公环境的改善、休息环境的改善、娱乐环境的改善和学习环境的改善等等。
5.1.2 建设品牌文化，发挥品牌优势。品牌是企业重要的标志和无形的资产。例如“沃尔玛”、“可口可乐”等等外国品牌和国内的“全聚德”、“海尔”的品牌价值是十分巨大的。企业重视品牌，建立品牌，经营品牌，形成自己的品牌文化对于企业的发展有着难以估量的前途和价值。
5.1.3 展示企业独特地外部形象。企业的形象是企业的无形资产，这一点是毋庸置疑的。建立属于自己的企业名称、企业标志、企业标准图标及标准色和标准字、企业的旗帜服饰和歌曲等等有利与塑造、宣传和树立企业良好的形象。
5.2 企业行为文化建设的措施
5.2.1 加强和改善领导者的行为规范。高层领导者是带领企业发展的领军人物。领导者的行为规范关系着企业发展的成败，关系着企业文化建设的成败。领导者应该增强自己的领导能力、提高自己的管理素质、提升自己的道德素质。5.2.2 加强和改善企业管理者的行为规范。企业的管理者是实现企业战略目标和发展目标的主要执行者。管理者良好的行为规范对于企业目标的实现、企业任务的完成和员工的管理有着重要好的作用。所以，管理者要努力增强自己的管理才能、提高服务基层员工的意识水平、自觉遵守企业的规章制度的行为准则。5.2.3 加强和改善员工的行为规范。员工是企业的主体，员工的工作行为和工作习惯关系着企业的发展命运、关系着企业的兴衰。企业员工要遵守企业的行为准则、增强自己的业务技能、敬岗爱业、团结合作。
5.3 企业制度文化建设的措施
5.3.1建设现代企业制度。现代企业制度是产权清晰、权责明确、科学管理和政企分离的科学的企业制度。现代企业制度注重企业文化的建设和发展，是一种科学化的管理制度。
5.3.2优化和完善企业的治理结构。公司治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系，它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。按照现代公司治理的要求，建立“三会一经理制”，即在实现公司制的基础上，优化完善企业内部治理结构，建立公司股东大会、董事会、监事会和经理层，明确这四个机构的权利和责任，严格实施责权对称的经营决策制度，坚
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持“三权分立”原则，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。
5.3.3建立健全的企业管理制度体系。企业的管理制度是企业为了追求最大利益，在生产经营管理实践活动中，制定的各种带有强制性并能保障一定权利的各项规定和条例。建立科学的生产管理制度、人事制度和民主管理制度利于企业获取更为持久的经济利润。
5.4 企业精神文化建设的途径
5.4.1建立企业的核心价值观。企业的价值观是企业发展的精神本质所在。例如海尔强调“人人是人才”的观念；联想强调“创业创新”的观念。企业核心的价值观贯彻于企业发展的始终，决定着企业的发展方向和发展内涵。沃尔玛的核心价值观是“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。目前，沃尔玛是世界上最大的连锁零售商，沃尔玛的全球收入为4200亿美元，2011年世界五百强排名第一。
5.4.2 塑造“以人为本”的企业核心价值观。企业文化是一种以人为中心的管理理论，企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，现代市场竞争的核心在于人才，人才资本是企业核心竞争力的基础，人力资本也将成为企业发展最宝贵的资源。
5.4.3 建立以市场为导向的企业经营哲学。企业的经营和发展不能闭门造车，企业要始终以市场为导向，以顾客的需求为导向，积极建立适应市场发展的经营哲学和经营理念。
6．结论
企业文化建设是企业发展的重要组成部分和重要内容，是发展现代企业制度不可或缺的环节，是适应市场经济发展和适应现代化企业发展的客观要求。我国现在已经步入了“十二五”发展时期，企业作为市场经济中的主要参与者，学习和实践“十二五文化发展规划”，积极建设具有特色的企业文化是企业义不容辞的义务和责任。企业文化的建设是一项长期的工程，要坚持从企业自身的发展情况出发，要坚持以市场发展、企业发展的需求为原则，要坚持以复兴民族文化，建设社会主义文化强国为使命，建设优秀有效的企业文化。企业建设企业文化要从企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化出发，以精神文化的建设为核心，以物质文化的建设为基础，建设符合企业发展、符合市场发展、符合社会发展的企业文化，从而推动我国现代化企业的发展，增强我国企业的发展实力！
参考文献：
1.金思宇，张鸿钧
中国特色企业文化建设案例（第一卷）中国经济出版社，2005。
2.魏 风 中国企业管理文化研究 [D] 西北农林科技大学，2010。3.王志美
管理学原理[M] 北京:中国物资出版社，2004。
4.王成荣 企业文化学教程（第二版）中国人民大学出版社，2006。
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第四篇：企业文化论文
企业文化课程论文
全球经济危机背景下中国公司跨国并购与企业文化整合
引言
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
在2008年美国次贷危机引起全球“金融海啸”，进而导致实体经济衰退的经济危机期间，中国企业跨国并购高潮不断，涌现了一批颇具影响力的事例，如电力行业华能集团以42.35亿新元（约合210亿元人民币）的巨资成功收购新加坡大士能源100％股权，从而获得了新加坡约1/4的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权；能源资源领域兖州煤业收购澳大利亚Felix公司100%股权，总收购代价约为33.33亿澳元，按当时汇率折算约为人民币189.51亿元；汽车产业领域四川腾中重工和通用汽车共同宣布就悍马车业务的出售签署最终协议，备受关注的吉利与福特就收购沃尔沃达成一致；矿产领域广东顺德日新收购智利特大铁矿，中国铁建与铜陵有色联合收购厄瓜多尔铜矿等，据估算，过去的2009年中国企业海外并购创下历史纪录，交易金额或高出2008年3倍多。
从全球经济危机这一背景出发，立足经济学基本概念，应用企业并购理论，对中国企业跨国并购的简况、由之带来的机遇、需要注意的问题、风险规避等相关问题开展研究，得出了自己的思路和看法，并就汽车业腾中收购悍马的热门案例做出了深入分析。
一、全球经济危机的特点及在其背景下的跨国并购简况
（一）全球经济危机概况
2007年初开始的美国次贷危机是当前国际金融危机的导火索。2007年8月起美国大量次级抵押贷款机构破产，2008年9月15日，以世界金融行业著名的雷曼兄弟公司申请破产保护为标志，国际金融危机全面爆发，全球经济经历了上世纪30年代以来最为严重的衰退。金融危机导致信贷急剧紧缩、流动性不足、市场信心迅速恶化，进而严重影响到实体经济运营，各国经济都出现不同程度的放缓或衰退，失业率明显上升，危机逐渐转变为全球性经济危机。根据国际货币基金组织（IMF）于09年4月发表的报告估计，在这轮席卷全球的金融危机中，全球各国损失预计将达到4.1万亿美元。其中美国成为损失最大的国家，预计损失将超过2.7万亿美元。
（二）跨国并购角度下全球经济危机特点
国际金融危机爆发以来，便成为经济学领域专家学者的研究热点问题，从不同角度作出了大量分析和评论。笔者结合各类分析资料，从跨国并购涉及的金融、产业等角度总结了如下几项突出的特点：
1、危机导致大规模金融资产缩水 危机发生期间，美国道琼斯工业股票平均价格指数最低收于6440点，在短短一年半时间内市值缩水过半。中国上证指数从6000多点的大关最低跌下2000点大关。美国大量中小型银行不断倒闭，美国国际保险集团（AIG）接受美国政府大量注资才得以幸免。
2、危机导致实体经济行业严重衰退
危机带来的影响已从金融领域扩散到实体经济，造成实体经济的严重损失。根据美国加州大学伯克利分校Barry Eichengreen教授等的估计，本次金融危机爆发12个月之后全球工业产出下滑了14%，危机爆发至今全球贸易萎缩高达20%左右，幅度均超过1929年金融危机。以汽车业为例，著名企业克莱斯勒在危机中宣告破产，大众和保时捷为抵御危机宣布合并，而以拥有百年历史的美国通用汽车公司09年6月1日破产，成为美国工业企业史上最大的破产案就是一个危机导致实体经济行业严重衰退典型的例子。
3、救市措施隐藏着未来通货膨胀的隐患
各国为了抵御危机采取的救市政策大多为政府财政大幅支出与大规模注入货币流动性。如中国政府在危机期间，高调宣布实施总额4万亿人民币的经济刺激措施，用于基础设施建设和增加银行信贷等。金融危机爆发后，已公布的全球救市财政开支总额就超过了13万亿美元，而全球货币扩张也超过了5万亿美元。仅美联储的货币扩张就超过了2.5万亿美元，导致其资产负债表急剧膨胀。这样的救市措施带来了资产泡沫，未来通货膨胀和美元大幅贬值的隐患。
二、全球经济危机的背景下中国企业跨国并购的机遇
危机期间，人民日报发表过评论员文章，提出观点：“金融危机危中有机事在人为”，根据以上对危机特点的分析，笔者提出以下中国企业跨国并购的机遇分析：
1、危机中并购目标企业和资源价格大幅降低
世界经济在危机中持续低迷，众多的国际金融机构陷入流动性危机，资产价值大幅下跌，国外的企业价值往往被低估，甚至许多企业的市值比净资产还低，经营效益下降的企业希望外来资本介入，提升其商业价值。据国际著名咨询企业埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）发布的一份报告显示，世界企业资产价格和估值比过去２０年来的任何时候都要低，中国企业的其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎，中国企业若利用这一有利时机，采用并购方式，可以非常快捷地获取对方的技术、人力，以及外资在并购国打开的销售网络。
2、危机中经营困境的高端企业为中国企业提供进人通道
通过并购欧美等国危机中经营困境的高端企业,为中国企业提供进人其领域的机遇，如上文提到的通用汽车等部分世界级企业成为可以投资或并购的对象。中国企业应该通过优质资源整合创造共赢，通过深化国际间的合作，将外部资源融入到运行和发展中来，带动国内企业经营行为向著名跨国企业全球化经营管理经验学习，提升自身的水平，中国优秀企业的成长将推动全球并购的健康发展，促进技术和知识的流动，研发投入和效益的跨越式提升。
3、我国充裕的外汇储备为跨国兼并提供资金基础
我国09年上半年底外汇储备已达2.1万亿美元，据估计至少65%的外汇储备中是美元资产，其中大部分购买了美国国债。为应对金融危机造成的负面影响，美国采取了宽松的货币政策，巨额财政赤字和弱势美元的汇率政策，这极大危及了我国外汇储备资产的安全。温家宝总理就在2009年两会上表示：“我们把巨额资金借给美国，当然关心我们资产的安全。我确实有些担心。”金融危机发生后，市场预期美元大幅贬值，这对我国巨额外汇储备未来的价值构成了巨大风险。通过跨国并购获取优良资产，对有效利用我国充裕的外汇储备，应对未来的通胀预期具有重要意义。
三、中国企业跨国并购应注意的问题
笔者在客观分析联想并购IBM、中海油竞购美国优尼科石油公司、腾中收购悍马、上汽控股韩国双龙汽车等典型中国企业跨国并购案例后，结合自身电力行业国外投资并购的实践，得出了中国企业跨国并购应注意的问题：
1、政治风险
由于中国政治体制的独特性和国家发展速度，导致很多国家的政府和民众对中国企业在其国内的并购持疑虑甚至抵制态度，当中国企业进行跨国并购时，政治阻碍也就随之产生了，使得原本“简单”的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，典型案例如2005年中国海洋石油总公司竞购美国优尼科石油(Unocal)公司，最终在美国国会以国家安全为由阻挠下，中国海洋石油总公司185亿美元的报价未能收购成功，而美国的雪佛兰石油公司以170亿美元低价收购成功。
2、经验缺乏
埃森哲公司在分析２００８年中国企业决策者戒于采取大胆并购行动的原因时提到，随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺，他们更多地认识到文化差异带来的挑战，也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。虽然我国经过了二十多年的快速发展，但目前仍然属于发展中国家，缺乏参与世界经济事务的经验，导致跨国并购中出现了很多问题，因此著名经济学家樊纲表示，“中国企业正逐渐走到世界经济的前沿，一部分中国企业正在转变为跨国公司，”“在这样的情况下，我们的企业应该提前做好准备，提前积累走出去所需要的各种知识。”
3、整合被兼并企业的问题
中国企业海外并购首先就是如何协调和融合东西方企业文化及管理体制差异的问题。如何吸收西方企业文化和管理体制的积极方面，保留本土企业的文化和管理体制优势，成为了中国企业跨国并购的难题。解决不好这个问题，企业就会失去凝聚力和竞争力，就会出现人才的流失。像上汽控股的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工就是一个典型的例子。
四、跨国并购中文化整合的重要性 导致并购失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。
（一）什么是文化整合
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。跨国企业的并购中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：
1、物质文化整合
物质文化包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购后新企业有认同感。
2、行为文化整合
行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。
3、制度文化整合
新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。
4、精神文化整合
精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购后企业文化整合的核心部分。
（二）文化整合的重要性
科尔尼咨询公司的一项研究表明：在并购失败的决定因素中，文化差异居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购后的成功至关重要！美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查，结果如下表：（括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比）
Cooper & Lybrand 并购的成功贡献因素和失败决定因素调查结果
从结果可以显见，企业文化的整合对并购成功有很大贡献；相反，管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。
五、跨国并购风险规避
针对以上问题，笔者给出了风险规避的几点建议：
1、发挥政府政治层面的影响
中国企业跨国并购应在在经济方面与政治方面并行，政府应该发挥自身外交职能，加强国际合作，推行积极的经济外交政策，为中国企业跨国并购创造良好的国际环境；积极与其他国家订立双边或多边条约，或在互惠的基础上保护本国的国外投资，减少投资的政治风险，以期在更大的范围内有效实施跨国投资保证制度。
2、发挥中介机构的专业作用
跨国并购是一种复杂的投资活动，涉及方方面面的专业知识。因此，利用好专业的投资银行、律师事务所、会计师事务所等中介机构提供服务是并购成功的重要保障。同时可以与国外成熟的投资基金合作，尤其是专注于buy－out/buy－in（即并购基金）的PE合作，利用其机构投资者的身份和管理人经验丰富、承受和管理风险能力比较强的特点，淡化中国企业的国资色彩和政治色彩，降低并购相关方拒绝被购和政策延迟批准的可能性，增加交易的成功性。
3、培育企业的核心竞争力
中国企业跨国并购成功后都必须进行资源和业务整合，企业需要在这过程中虚心学习，熟知当地商业操作、政策法规和社会体制，尊重并了解当地的社会习俗，减少与被购企业的文化冲突，尽可能地利用当地的环境和人脉，构建和提升企业的竞争力。
六、腾中收购悍马案例分析 腾中收购悍马案例可谓是一石激起千层浪，在汽车行业一直闹得沸沸扬扬，受到中美两国上至美国总统奥巴马下至中国民众的关注。四川腾中重工机械有限公司总经理杨毅表示：“这是一个低资本、高可变成本、零债务的交易。”然而大多数人质疑，一个在中国重工行业名不见经传的民营企业准备并购世界顶级品牌悍马，是否具有“蛇吞象”的能力。笔者应用企业兼并理论对这一案例做了以下分析。
（一）当前汽车产业的发展概况
1885年第一辆真正意义上的汽车问世，标志着汽车时代的到来。经过120多年的发展，汽车工业已成为规模庞大的全球化产业，形成了以通用、戴姆勒—克莱斯勒、福特、大众、丰田、雷诺六大跨国集团和宝马、本田、标志雪铁龙、现代等四家独立的汽车公司为主导的世界汽车产业格局。
汽车行业发展状况是一个国家和地区综合实力、综合竞争力、科技水平的直接体现，在20世纪全球化浪潮中，汽车业发展面临着新的形势，一方面，汽车企业生产能力普遍过剩，各国对安全、排放、节能法规的日趋严格，另一方面，以知识经济提出的虚拟经济、外包、敏捷制造等理念指导下和全球金融资本大规模运作环境中，汽车工业调整发展明显加快。我国汽车行业通过近年来的高速发展，己经成为国民经济重要支柱力量，但与汽车行业发达国家相比，目前我国汽车行业发展水平还有很大差距，通过海外并购优质企业，形成跨国公司，调整影响全球行业市场结构，并将海外先进的技术和管理理念带入中国，提高国内市场绩效和行业竞争力，应成为我国汽车行业发展的重要战略指导思想。
（二）腾中收购悍马概况
2009年6月2日，通用汽车宣布出售其越野品牌悍马事宜，并与中国四川的民企腾中重工达成谅解备忘录。收购协议包括将获得悍马品牌的使用权、长期组装合同、主要零部件供应和主要的管理团队等。其中，长期组装合同将持续到2012年。但是不包括悍马的生产线和设备，也不包括任何债务。同时，悍马正在研发的混合动力汽车、双模汽车项目，也包括在收购合同中。
2009年10月10日，通用汽车与腾中重工宣布，双方就通用旗下高端全路面悍马车业务的出售签署最终协议。腾中重工将获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，同时，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。买方还将承接悍马与现有经销商签订的经销协议。腾中重工拟设立一家投资公司来完成收购，并拥有该投资公司80%的股权。交易的最终完成还需中国和美国政府主管部门的审批。
（三）腾中收购悍马的机遇与问题分析 机遇：
1、有利于快速获取汽车业发展资源
分析现有资料，四川腾中重工机械有限公司是一家涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。腾中没有制造汽车的经验，也不在国家发改委整车制造目录里。腾中重工收购“悍马”后有利于快速获取汽车业发展资源，进入汽车领域，从而成功实施多元化扩展战略。
2、有利于快速获取高新技术
技术不足，使中国企业在全球竞争中基本处于产业链的下游或末端，从事低附加值的生产。开发拥有自主知识产权的技术具有不确定性大、周期长、费用高等问题，还会使企业丧失最佳市场时机。因此，通过海外并购，在快速进入行业核心圈的同时，获取行业的核心技术，有利于四川腾中在短期内迅速形成较强的技术应用能力、开发能力和自主创新能力。
3、有利于实施资本运作
从现有资料分析，腾中重工大股东四川“华通投资控股”通过近年在资本市场运作发展良好，腾中重工先后收购四川长电电力公司、广元建筑机械集团、新津筑路机械厂以及甘肃兰通机械厂，使其成为了拥有40余年生产建筑工程机械历史的机械制造企业。通过收购活动，有利于实施其资本运作的优势，获取快速扩张的业绩。
问题：
1、运作风险。
笔者认为能否成功运作悍马的风险是腾中重工面临的最大问题。悍马耗油量极大，要把悍马的大排量产品转变为符合我国节能减排产业政策的产品，需要过硬的技术，同时经营和维护悍马品牌要在国内组建对应团队，包括产品研发、工艺和管理等方面，需要大量的人才，这对汽车生产领域尚属空白的腾中重工无异于再次创业。
2、财务风险。
本次收购的财务信息还处于保密状态，对悍马给出合理的定价，从而通过资本市场或银行顺利融资实现收购，同时如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和偿债利润，具备足额稳定的现金流，对腾中重工来说也是个必须考虑的财务风险。本次收购的财务不确定性，笔者担心腾中重工日后可能因不能偿还到期本息而濒临破产。
第五篇：企业文化论文
企业文化论文
姓名：班级：学号：
--企业文化与招聘
李道远
人力1002班 2010011966
企业文化与招聘
本文分为四部分，第一部分为企业文化与人员招聘两者之间的界定；第二部分为企业文化和人员招聘的相互影响；第三部分为企业文化与人员招聘的相互融合；第四部分为企业文化在招聘中的具体应用。
一：企业文化与人员招聘的界定
优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人，但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行，才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段．与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。理清企业文化与人才招聘之间的关系，并将二者有效融合，将有助于企业吸引合格人才。降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应，首先应该对二者的内涵有清晰的认识。
企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。最内层为“观念层”，观念层就好比一个人的世界观，即你对事物的认识、看法以及评价标准。对于企业，就是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。观念层是企业文化的核心和灵魂，是形成符号层和制度/行为层的基础和原因。具体包括企业最高目标，企业哲学，核心价值观，企业精神，企业风气，企业道德和企业宗旨。中间层次为制度/行为层，主要是指对企业组织和和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的符号层和观念层对员工和企业组织行为的要求。包括一般制度，特殊制度和企业风俗三个方面。最表层为符号层，是企业创造的物质文化，是形成企业文化观念层和制度/行为层的条件。具体包括企业名称，企业外貌，企业造型和纪念性建筑等方面。【1】以上三个层次相互有机联系就构成了企业文化。
人员招聘是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中选出合适的人员予以录用的过程。【2】人才招聘是人力资源管理的入口，一般来讲，企业招聘流程图如下：
从图中我们可以看出，企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束，新员工只有经过试用期且考核合格被任用后，招聘工作才算真正完成。
二：企业文化与人员招聘的相互影响
1、企业文化对人才招聘的影响【3】
(1)企业文化不同，招聘的途径和方式不同
企业在招聘时究竟采用哪种招聘方式，要视其具体情况而定。仅就企业招聘的来源看，大多数企业实行内部招聘和外部招聘并举。对于这两种招聘方式存在着谁为主，谁为次的问题。这就需要根据企业文化来做出抉择。只有选择和企业文化相适宜的招聘方式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。不同的企业文化，使得企业即使选择相同的招聘方式，也会选择不同的招聘途径。这样，企业可以更加细化地挑选适合自己的人才，减少招聘中的“沉没成本”。一般而言，保守、沉稳，并且有着几十年计划经济传统的国有企业更多的选择主管推荐这一途径。而相对灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗的方式招聘员工。
(2)企业文化不同，招聘的对象不同
有什么样的企业文化，直接决定了企业需要招聘什么样的人才。进入企业的新员工，总是需要有一段磨合时间，才能逐步适应企业的内外环境和条件。如果新员工自身就具有与企业文化相一致的特质，就可以较快的了解和适应新的工作环境和岗位。反之，新员工需要很长一段时间来适应这种环境和氛围，而且如果不能成功，他们就会感到处处受压抑，受排挤，最后的结果要么消极怠工，要么选择离开，这将会给企业带来极大的损失。因此企业在招聘的时候，要选择和企业文化相匹配的员工。
(3)企业文化不同，招聘的策略不同
随着各种竞争压力接踵而至，采用何种招聘策略对许多企业来说至关重要。企业无论规模大小，在招聘之前都必须做出以下的策略决定：企业招聘员工的人数，企业要设计的劳动力市场，企业应当采用的雇佣方式，企业需要员工的知识、技能、能力和经历等。作为企业文化,它可以直接影响企业将采用或者侧重哪些招聘策略组合。合乎企业文化的招聘策略组合,可以更大程度地发挥出企业招聘的作用,达到企业找寻合适的人填补岗位空缺的目的,同时还能大大降低招聘成本;而只注重形式、不合企业文化的招聘策略不但费时费力,最终还难以找到合适的人选。
2．招聘对企业文化的影响
(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。
招聘过程中有意识的宣传，可让潜在的员工了解企业文化．达到招聘和宣传的双重目的。企业可以通过招聘广告和举办大型招聘会等一系列招聘活动增强企业的社会影响。在这些活
动中,招聘到合适的员工是主要目标,而宣传自己的企业文化,提高企业的知名度也是重要目标。许多大型公司在校园招聘中都要举行专场招聘会,邀请全校应届大学生参加。事实上,他们能够录用的人数非常少,一般只有几个到十几个,但他们通过这样的方式,既扩大了可筛选人员数量,又为自己的企业文化做了一次绝好的广告,可谓一箭双雕。
(2)招聘是执行企业文化的战略手段。
现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关，企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口。理所当然成为执行企业文化的第一步，对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权，并对企业文化的整合带来深远的影响。
(3)招聘是更新企业文化的必然选择。
企业文化需要随企业的发展与时俱进，以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液，促进企业的阶梯式发展。
三：企业文化与人才招聘的融合
从前文的分析中，我们可以得出，企业文化与招聘既相互联系又相互制约。如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合，具体可以从以下几个方面出发： 1．以企业文化主导招聘【4】
企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式。达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符，就能为企业带来新的动力和高绩效，否则就会阻碍企业的健康发展。因此，在招聘之前，要确定一个大的原则：以企业文化主导招聘
2．在招聘过程中宣传企业文化
招聘可以为企业选拔合格的员工，同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念，并将其落到实处。首先，招聘者要具备企业文化特质。其次，招聘过程中融进企业文化的宣传培训。再次，善待落选者。
3．注重心理契约的建立
心理契约是员工与企业间的隐性契约，其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现；同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员，使其建立一个合理的预期．既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞。选择认可、接受和适合企业文化的人才。
四：企业文化在招聘中的具体运用
1、宝洁公司的“胜任力模型”
宝洁公司认为，招聘不是简单的技术问题，而要体现企业的文化理念，即“宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。”【5】
宝洁追求的是，不论新员工从事什么工作，都要认同、接受、实践宝洁的五大贺核心价值观，与公司保持一致。为了保证招聘的大学生符合自己的标准。宝洁建立了一个“胜任模型”和一套科学的选拔程序。宝洁的笔试主要有三部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。题目巧妙设计，主要考核申请者是否符合“胜任模型”的要求。笔试过后，还有两轮面试。按照既定的8个问题提问，要求应试者对所提问题作出实例分析，实例必须是自己经历过的。这8个题由宝洁的高级人力资源专家设计，无论应聘者如实或编造回答，都能反映出某一方面的能力。宝洁看来，招聘并不仅是要招到合适的人才，也是基于企业的人力资源策略，基于企业的文化诉求。“把申请者当成既是一个所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生”，这是宝洁校园招聘的一个特点。
2、IBM的中国“实习计划”【6】
IBM公司的价值理念是：成就客户，创新为要，诚信负责。公司对应聘的员工要求具备逻辑分析能力，适应环境的能力，协作和创新的能力。为了招聘到符合公司价值观的毕业生精英，IBM推出了每年一期的蓝色之路学生实习计划。该计划面向全国各大高校，主要针对211工程的大学。以2007年为例，全国共有5OO余名大学生参加了此项实习计划，而他们是从2．3万名申请实习的大学生中遴选出来的。2个月的蓝色之路学生实习计划主要包括六个方面内容：由部门经理安排的日常工作；参加实际业务项目(ACT项目)；暑期课堂集中培训；IBM软件产品认证；自修课程；集体活动和经验分享。
ACT项目重点考察应聘者的综合素质。它为实习生提供了化创想为行动的平台，也为IBM能科学、客观地评价应聘者的技能、领导力、创造力、合作能力等构筑了良好的基础。在这个项目中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，完成项目赞助人提出的业务问题。ACT项目所涉及的内容十分丰富，例如有电信市场销售潜力分析、营销数据优化、IBM资产管理清算、IBM办公环境优化计划等。蓝色之路学生实习计划的实习岗位涵盖了软硬件研发测试、咨询、销售、服务等各部门。实习过程中，IBM人力资源部门对实习生进行考核，并与业务部门沟通了解他们在实习阶段的表现．最终进行综合评定和筛选。因此，从众多应聘者中脱颖而出的实习生，再经过层层选拔，有很多人会成为正式员工。数据显示，2OO6年的实习生聘用率达到了70％，在过去的几年里，蓝色之路实习计划已经成为人才快速成长的孵化器．成功地为IBM寻找到了合适的新员工。企业文化是企业的灵魂与核心，在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻，而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化，真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化，才能为企业招到合适的人才，降低员工流失率。
参考文献：
【1】张德，潘文君.企业文化.清华大学出版社.2007.02.01 【2】苏进，刘建华.人员选拔与招聘管理.中国人民大学出版社.2007.02.05 【3】陶莉，郎涛.经济体制改革.2004.02.20 【4】李端俊.招聘中的企业文化.人力资源.2007.06.01 【5】来源于保洁中国官网
【6】来源于哈尔滨工业大学校内综合信息网
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