浅论企业文化与老板文化的关系（5篇）

第一篇：浅论企业文化与老板文化的关系

浅论企业文化与老板文化的关系

【文章摘要】在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系。在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化成为企业的灵魂。

【主题词】老板文化企业文化关系 【正文】

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。第一，企业文化发源于老板文化。当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。第二，在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

第三，在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。（全文完）

【作者简介】唐茂华，男，30岁，土家族，中共党员，中国地质大学人文经管学院硕士研究生，研究方向——企业文化与管理。

联系地址：北京市海淀区中国地质大学人文学院S00407班 邮编：100083 电子邮箱：960kg@163.com 企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。（幸福的人总是相似的，不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样，都有一个共同的特点，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。当然，企业文化并不是一成不变的东西，它将随着企业的发展而发展，不断完善而提升。

企业文化是企业的精神支柱和动力源泉，现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争，更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下，加强企业文化建设尤显重要。

不久前，我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘，发展更是强劲，4年来，一直保持着100％的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献，立下了汗马功劳，创造了很好的品牌优势。

一般来讲，企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括：

1、物质文化；

2、行为文化；

3、制度文化；

4、精神文化；

5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动，包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中，我们做了如下工作：

1、对企业所有员工进行现状调查与评估，重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强了后期企业文化建设的针对性。

2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化调查与访谈，主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。

3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划，并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训，将增进员工对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。

常言道，老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立，创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否，来此工作的企业员工都必须为此买单，否则只能选择离开了。我们还发现，这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行，中高层经理上行下效，全体员工相互促进。具体做法如下：

1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发，提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。

2、从企业经营发展战略规划出发，明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。

3、不断提升企业管理水平和品牌形象，实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进，并以制度建设为基础，形成了推进企业文化建设的长效机制。有一种颇为盛行的说法：“企业文化就是老板文化”，我不敢苟同。我觉得“企业文化是老板与员工共同创造的文化”才是准确的。因为员工“脑库”才是企业文化的“宝库”。

诚然，老板或者说企业的一把手的性格、思想对本企业的文化起着重要作用，但部分不能代表全部，不能以偏概全。也许企业呈现出来的风格，如内敛或是张扬，审慎或是冒险，细腻或者粗犷，开放或者自闭，染上比较浓厚的老板性格色彩多一些。也许老板的思想，在企业文化里体现的多一些。但这些对于一家企业文化的庞大总量、丰富内涵而言，仍然是部分，是树木，不是森林。

个别企业首脑特别擅长思想，企业的文化几乎都是他的思想，像海尔的张瑞敏。但这是个别现象，不属普遍规律。那么，老板在文化建设中究竟扮演什么样的角色呢?三个角色：设计师、牧师和行动大师。设计企业文化建设的蓝图，文化一旦成型，不遗余力的传经布道，最重要的要成为企业文化的第一实践者。

古人云，一人之智，如萤火之光，众人之智，如日月之光。现在知识经济时代，员工的素质是非常高的，管理者不能忽略这块宝藏。每一个人贡献一朵思想火花，几百人、几千人的火花汇合在一起就是冲天巨焰。当然，企业文化不是简单相加，但道理如此。

成熟的企业文化是一个复杂的思想体系，是需要经受实践磨砺、时间冲刷的精华理念，绝不是一个人可以承担得了的。万科的文化有声有色，也不是王石亲自下厨，而是一帮秀才在那里炮制，其他企业也大抵如是。企业文化最重要的一条原则，是要让员工认同。怎样才能让员工认同?请他们参与——参与度越高，认同度越高。认同度高，企业文化才能发挥应有的作用。

总之，企业文化建设的主体是全体员工，起主导作用(三种角色)的是第一负责人(老板、企业首脑)。企业文化构建，就大多数企业来讲，企业老板既不宜大包大揽，无视员工的智慧，也不能不闻不问，任凭它自生自灭，而应发挥主导作用;员工也不宜把它当成老板的事情，推得干干净净，而应积极参与，当仁不让地承担文化建设者的一份责任，贡献自己的智慧。这样构建的文化，既体现老板个性，又蕴涵群众智慧，是优秀企业文化!五．。。。。。企业文化并非老板文化 来源：环球活动网-湖南站文字大小：【大】【中】【小】

当前，在很多企业中甚至在部分专家学者中，流传着这样一种观念：认为企业文化就是老板文化，必须一切以老板的意志为转移。一个公司是否建设企业文化，建设什么样的企业文化，怎样建设企业文化？完全要依照公司老板的喜怒哀乐、兴趣爱好来行事，否则这个公司的企业文化建设将无法开展。笔者以为，这种观点是极其荒谬的，也是非常错误的。

不错，一个企业的文化理念、文化价值观，首先要得到领导者的认可，要以企业领导的积极倡导为前提。但是我们必须明确，企业文化并不等于老板文化，也并不是所谓的企业家文化。无论企业处在哪个发展阶段，文化都是一个群体概念，文化现象也是一种群体现象。你能说中华五千年的历史文化是国家领导人文化，是皇帝文化、天子文化吗？这显然是十分荒谬的。

作为一个企业领导者，再好的精神理念、再好的文化观念，如果没有全体员工的认同，如果不是将其个人意志转化为全体员工的自觉行动，也是绝对不能奏效的，顶多是企业老板的个人爱好而已。正如毛泽东主席所说的那样，不是英雄创造历史，而是英雄和人民群众共同创造历史。同样，作为企业文化建设主体的全体员工，如果都不认同领导者的精神理念和文化观念，或者口头上认同心里头不服（慑于权力不得不服），那也是绝对搞不好企业文化建设的。而只有绝大多数员工认同、接受，至少不反对领导者的文化价值观，企业领导者的精神理念、文化观念才能顺利地得到贯彻执行，才能真正将它们变为全体员工的自觉行为，并在贯彻执行过程中不断丰富、不断完善、不断创新，最终形成一个既以领导者精神理念为核心，也符合绝大多数员工价值观的文化体系。我们强调企业文化是以企业家精神为主导的文化，但并不排除全体员工的创造性、校准性和主观能动性。

前几年，有一家国内知名企业的老板提出：“企业文化就是赚钱文化；无论是什么文化，只要能赚到钱就是好文化。”结果这家企业运行不到五年便夭折了。还有一些企业经营者，为富不仁、惟利是图，置道德良心于不顾；为了获取暴利不惜铤而走险、以身试法，结果怎样？在这里就不用多说了。如近年来出现的“三鹿事件”、“东航事件”、“晋煤事件”等，这样的例子难道还少吗？

那么可能有人要问：企业老板、企业管理者信奉的精神理念、文化观念不符合企业实际，职工群众有权将其推翻吗？或者说，职工群众有能力左右领导的决策吗？对于这个问题早就有了科学定论：企业必须依靠民主管理、民主决策。如果事事都是企业领导者甚至是一把手说了算，即使错误的决策也照样执行不误，任凭错误决策者刚愎自用、一意孤行，那这样的企业不出问题才怪！总而言之，无论是国有、民营、三资，还是股份制、合作制企业，都有一个民主决策、民主管理的问题，企业文化建设和企业文化管理也不例外。试想，如果我们的企业家、企业老板们都是天才，时时正确、事事英明，具有超人的脑袋和智慧，那还要企业决策层做什么，还要党政工团、职工代表大会做什么？所以我们应该理直气壮地说：企业文化不是企业家文化，更不是什么老板文化，而是企业家、企业领导者和广大员工共同创造、共同培育、共同建设、共同追求的真正的企业文化。

六．

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展史就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化的最亲密战友，而后又变成最顽固敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。在企业文化的形成史上，老板文化与企业文化经历了三种不同的时期。

一、水乳交融期。企业文化发源于老板文化。

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

二、貌合神离期。在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

三、全面取代期。在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂。

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

成熟期的企业里流淌着一条精神的河流，河水就是企业文化，每一个员工心目中的价值观念和行为准则就是汇集成河水的水滴；每个员工的工作生活习惯、价值观和行为准则都与企业息息相通，于是所有志同道合的人走到一起，每个团队汇流成小溪，每个部门汇聚成小河，整个企业组织便形成了拥有一致目标和方向的河流。每一个新走进企业的人，便被这条河流同化，而成为河流的一分子。那些基业常青的企业莫不是如此，通过企业文化这条河流，浩浩荡荡，吸纳融合，而长久立于不败之地。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。‘ 七

1.企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；在建国的初期因是一切为国营企业和工厂，故尔在那个阶段人们更多关注是一种国家政策，其以厂为家的理念，是以国家为先的工作方式。所以在那个阶段我个人理解为企业文化即为国家政策文化。随着社会生产力的发展的需要，生产关系的多变化。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。企业老板的管理理念和经营模式在八十年初到九十代中期直接决定和引导着企业精神文明和精神文化的建设，企业发展方向也多以经济为手段，利润为唯一目的。随着个私企业的发展、民营、私营的状大，特别是家庭工厂的扩大，老板一个掌控力减弱，工厂企业发展从井喷状态进入皮软，老板们不得不寻求新的发展动力，工厂有很多的事务要处理，各相关职能部门也在这个阶段不断组建和成熟起，人事部门工作也出前空前的发展。老板文化在这个阶段受多更多的要求并和各职能部门发生不同程度的冲突，如果形成对整个工厂有利的运营精神和工作动力，企业文化也随着被提到讨论的日程中，而这个阶段也从八十年代末期开始发展，九十年代中期成熟和模式化，但老板文化在这个过程中起着绝对的引导力和支配性。2.管理层多元化，人才素养全面化，人事管理独立化的进一步增强，伴随着空降兵的增多，新的文化和新的管理方式、理念不断和企业老板文化发生冲突和磨擦，老板们为了企业的发展、利润的提高和企业运作的长期有效和稳定，老板文化由主流演变成协助和协商支持工作。企业文化的多样化在九十年代中期成百家争鸣之状，为开始大范围被各行业所接受并重视，而随着各职能部门的职能化加强工作独立性增加，老板在这个过程中初期为了对企业的直接控制不受影响，造成各职能部门的相对独立和权限的不受制约性，企业发展由扩张阶段再次进入了一种持续平稳阶段，各部门各自为政，由初期自主性强变成后期的相互沟通减少，自大现象严重，这期间老板文化再次决定企业文化，企业文化由发展队段减弱到存在状态。企业家或是工厂老板在面对市场激烈竞争的情况不得不仔细审视企业现状，如果对管理结构进行调整各改进，引起新的人才，引进新的技术和管理方式提到的首要上，而内部培训也因机制不全而效果不良，在此情况人事工作由事务性转向了战略性和职业性，人事经理人由后勤事务性工作转向前台战略规划后经营过程监控状态，由接单处理问题性转向，寻找企业问题和解决问题，提出方案性转变，由短期事务工作转向长期规划性工作。由台后工作转向台前的战略性工作。

人事经理人的主要职能也转向了企业高层决策性工作中。人事经理的素养也融入企业文化并开始直接或间接影响企业文化。如此同时，企业文化(续致信网上一页内容)由多样化开始转向制度化和公用化。因为企业运作自由发展式向战略发展过度，企业老板不再是最终决定都，在企业发展的大计上整个管理层开始为企业的发展各提各意，在此基础上为了让战略目标统一化和工作重点突出性，企业管理层们开始寻求统一的思想的框架，这时候企业文化和企业战略思路渐向统一，企业文化开始引导老板文化，企业文化开始转向管理高层文化和基层一线文化，也开始形成真正意义上的企业文化和企业精神，各职能部门的工作向心力开始向战略目标靠拢，这个阶段在九十年代后期占主流上风并可称之为真正意义上的企业文化。这个时期随着人事管理部门的主导性增强，职能岗们责任细分化，人事部门主管素质和企业人才要求开始影响企业文化的发展。因为人力资源主导着人事工作影响企业和工厂的人力结构也直接影响企业文化的发展。故此，企业文化中一些根本性的精髓开始被企业老板所重视，同样被高层管理所重视。为了不出现企业文化形成初期的现象，企业老板和高层们开始重视企业文化成果，并将其中具体推广意义的文化精神制度化和规章化。这个时候企业文化、老板文化、人力资源管理者文化开始互相影响相互统。

故而我个人对企业文化的理解为，老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。三者共生共存共荣。

8企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

企业文化是在工作团体中逐步形成的规范及相互重叠的价值观念；是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚；是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”；是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式；是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传；是企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

因此，企业文化是老板和员工的共同文化。9 常常有人说，企业文化就是老板文化，这句话在一定意义上是正确的，也正是中国企业发展现状的真实写照，即中国企业总体发展还处于初级阶段，当然，我们不否认已经有一些企业走在了前头，比如联想，比如华为，但从企业数量的比例上来说，绝大部分的企业仍旧处于初级阶段。这个初级阶段并不仅仅是指企业成立时间的不够久，更重要的是指企业运作的能力、水平和企业的实力还处于初级阶段，不够成熟，不够健康强壮。/ J$ O% r/ h-A# q0 ?+ @ 企业文化和老板文化的关系在企业不同的发展阶段是这样展现的：

1、企业文化在企业初级阶段确实就是老板文化，老板说一不二，老板的想法和管理理念决定了企业的行为。/ f6 `" U(I, f % U# B/ D* z3 z N$ p3 l

2、企业慢慢成长起来，老板开始发现他个人的想法、理念已经不能完全符合企业运营的需要了，他需要调整甚至完全改变，可能这是他不情愿的，但是没办法，如果他想要企业好好活下去，想要企业能够有很好的利润，他只能这么做，因此在这个阶段，企业文化加入了其他的因素，比如一些先进的人性化的管理理念和行为，可以使企业运作和员工工作更高效，有更好的产出；比如外部环境、同行的竞争要求企业不得不更卖力，不得不持续创新，华为的狼文化正是源于此；

3、第三个阶段是企业相对成熟稳定的阶段，这个时候企业文化中老板文化所占的比例就更小了，企业文化由企业明确的目标和战略决定，并支持和促进企业目标战略的实现，这就是目标战略导向的企业文化，而非老板导向的企业文化。Steve Jobs的苹果文化

第二篇：企业文化与老板文化的关系探讨

企业文化与老板文化的关系探讨

【前言】

在当今激烈的企业竞争中，总会出现“大鱼吃小鱼”的现象，商海跌宕起伏，注定了劣者终将被淘汰的现实命运，一个企业的生命力是否强盛，不是看它的制度，也不是看它的产能，而应该把目光放在它的管理理念上——企业文化。我个人认为，企业文化就是一种无形的“制度”，它看不见、摸不着，但它却能很好地凝聚员工，约束企业，这种无形胜于有形，这是一种很重要的精神力。但随着时代的发展，企业文化的含义也正在悄悄地发生着变化，很多人将企业文化认为是 “老板文化”，“老板文化”就是企业文化，是否二者真的如“双胞胎”般难以辨认？抑或可以等同看待？我们可以一起来进行探讨这个与时俱进的新企业文化问题。

【关键词】

企业文化老板文化区别关系

一、我眼中的企业文化

（一）、企业文化的定义：

关于“企业文化”一词的定义，在国内外大约有400多种，人们使用的词语组不同，但基本含义是一致的，因此，始终没有形成固定的一种共识，但我认为，各国文化存在差异，对于此词的理解与解释，肯定也是存在些许差别的，不同的人对于此词的解读也会不尽相同，企业文化的内涵是会随着社会的发展而不断丰富的，如果单纯地罗列出几种内涵并加以固定，这显然也是不合理的，并没有太大的实际意义。

本人比较倾向于陈丽琳老师对于“企业文化”一词的解读，在陈老师《企业文化的新视野》一书中对企业文化作了这样的解释：“企业文化是一个由管理者引导、全体员工创造并认同的一个不断发展的信息循环系统，是企业在一定价值观基础上形成的群体意识与长期的、稳定的、一贯的行为方式的总和，是由企业思想内涵、信息网络、行为规范、企业形象等层次形成的系统架构”1

（二）、我对“企业文化”的理解：

现如今，“企业文化”似乎是个时髦的名词，有很多人动辄大谈企业文化，但真要问起来，似乎又没几个人能完整地答上来它到底是怎么一回事，我的理解是这样的：文化就像水一样，是构成企业生命之不可缺少的一部分，可同时它的无色无味以及无形又时常让人不可掌握莫可名状，它就是一种无形的、内在的精神价值体系，还具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。以上也只是比较通俗的想法，说得系统一点，具体的内涵应该包含一下几点： 1 陈丽琳，《企业文化的新视野》，27页，四川大学出版社，2005年8月

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统：企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标；

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式：这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是企业内成员间达成的团队心理契约：企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。

二、社会大众眼中的“企业文化=老板文化”？

在普通百姓头脑中，企业文化是一个比较抽象的概念，似乎大部分人都会认为，企业文化就是老板文化，因为一个企业从创立之初起，几乎任何事情都是由企业的老板说了算的，这不能不让普通大众产生曲解，但事实真的是这样吗？答案当然是否定的。

（一）、“老板文化”的内涵：

“老板文化”还有另外一种叫法，也称为“领导文化”，它既然作为文化的一种类型，无疑就具有不同于其他物质、制度的文化特征，因此，要理解“领导文化”，应该从以下几个方面来把握——

1.模式性

一定时期、时代或一定社会、国家由于历史背景、民族性格、地理环境和生活状况等条件的不同，其领导文化也将表现出各自的特色。这种特色就是领导文化的模式性。就时期、时代而言，革命时期的领导文化强调激情，建设时期的领导文化注重理性；传统领导文化封闭守旧，现代领导文化开放创新。就社会、国家而言，东方社会的领导文化注重等级，西方社会的领导文化强调平等；美国领导文化表现为民主化、分权化、专业化；中国领导文化积淀为官治主义和德治主义；

2.连续性

这可以从两个方面来理解：一方面，任何具体的领导文化，都是以往存在的领导文化的某种延续、继承或扬弃，同时又都具有时间与空间上的推移性，具有向其他类型领导文化渗透、转移和演变的可能性。另一方面，作为人类社会整体的领导文化，从量上看，只要存在领导活动，领导文化的延续便是无限的，其发展也是不可间断的；从质上看，优秀的领导文化最终将能沙里淘金，得到人们的继承、弘扬和发展；

3.变化性

领导文化虽然是前后相继、相对固定的取向聚集和取向模式，但是，这种取向聚集和取向模式并非僵化不变的“ 死”的物质，而是能够发展变化的“活”的文化。从根本上说，一定的领导文化是在一定的历史条件下适应一定方式的领导活动而产生、形成的，当然也要随着历史条件和领导活动的变化而变化。领导文化的变化性可以是滞后的，也可以是前瞻的。滞后的变化往往是被动的，有时是由于难以及时适应社会的变革而成为历史前进的阻力。前瞻的变化往往是主动的，一般是对社会走向的自觉意识和适应，并对社会的进步和发展起着积极的引导、促进作用。

（二）、我认为“企业文化≠老板文化”：

通俗意义上来说，老板当然是以营业执照注册名的人称之为老板，老板可以是管理者，但不代表管理者就是老板，只要在企业从事管理职业的人员都可以称其为管理者。

就以民营企业为例，在企业做决策权的管理人员都是任命的，而所谓的董事或老板直接看效果而已。所以，诸如老板授权的企业发展，及其在发展过程中形成的文化都是以管理层为首而非老板个人为首的文化，至于企业文化符合老板意愿和企业文化等同于老板文化完全就是两个概念。

三、“企业文化”与“老板文化”的区别

我记得有一句话是这么说的——老板们坚信一个理念：“企业是我的，是属于一个人的”；企业家坚信一个理念：“企业是大家的，每个员工都是企业的主人”。从这简简单单的一句话中就可以看出，“企业文化”与“老板文化”是有区别的。说到这儿，我想到了中国内地新首富——“娃哈哈”的董事长宗庆后，关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，将其的军事战略思想和治人理念应用于管理，一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任，杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立，喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报，有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车也要亲自批条，合资公司经理也由他一人委任。这俨然一“家长制”的企业教材，这似乎可以理解为“老板文化”，很明显，在“娃哈哈”企业王国里，只有一位集权的国王，这样的文化，看了都会让人觉得有压力，让人丝毫感觉不到这是一种具有凝聚力的企业文化。

换个角度，我们可以思考这样一个问题：“山西盛产煤老板，为什么却鲜见企业家？” 煤老板为什么当不成企业家？因为煤老板一无商业文化内涵，二无

信仰，三无创新精神。我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演„„他们不是企业家，反而成为暴发户与血汗工厂的代名词。在《现代汉语词典》和《辞海》中，都没有“企业家”这个词。这表明，中国以前是没有企业家的，至少企业家是不受重视的，在《韦伯辞典》中，关于企业家的解释是“开设并管理公司，从事于担负风险、追求利润者”。

我国有数以千万的企业老板，一直在上演着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的剧情，最后能真正成为企业家的寥寥无几，大量的中小企业往往在2—3年内夭折，其实，问题的症结其实在于老板与企业家认知的差异。

我国的中小企业面临着巨大的市场竞争压力，因而，老板通常做的都是短线，他们只是把眼前利益作为目标，今天我能挣到多少钱，明天我能挣到多少钱；这个项目能赚钱，那个项目不赚钱；老板能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力，心态总是急于求成，盲目乐观，并且总是把过去的成绩进行炫耀，而对未来市场感到恐惧。

企业家做的却是长线，做事讲究的是系统工程。所以企业家往往把目标放在心里，这个三年我能达到什么目标，下个五年我能达到什么目标？心态是积极的，乐观的，并不在乎眼前利益，而是考虑企业整体发展的平衡；不在乎市场的竞争，而是考虑市场的发展方向；不在乎过去的成绩，而是时时刻刻考虑明天的变化；做最坏的打算，做最好的准备，增强自己的应变能力和承受能力；对不同的情况设定不同的预案，让一切尽在掌握，减少盲目行动。

从以上的两点对比来看，也就不难理解“老板文化”与“企业文化”的区别了。

四、“企业文化”与“老板文化”的关系

老板文化与企业文化之间存在区别，但却不是完全相悖的，它们之间具有密切联系，就像一对矛盾，既是对立的又是统一的，我个人认为，在企业的不同时期，企业文化和老板文化之间具有不同的关系：在企业创始期，老板文化包含了企业文化的全部；在企业的成长期，企业文化和老板文化共同影响企业的成长方向和道路；到了企业的成熟期，老板文化就会退居幕后，甚至完全消失，一个完善的企业文化即成为企业的灵魂。

（一）、企业文化源于老板文化

在早期的中国，创办了企业的职业人，并不称为“企业家”，而叫做“老板”，我记得中学时的历史课本上甚至还有称为“资本家”的，据陈老师《企业文化的新视野》一书中介绍到，企业文化起源于美国，中国的企业文化研究自20世纪80年代为介绍探索阶段，这可以知道，企业文化的研究在中国起步比较晚，从另外一个角度理解，“企业文化”是一个舶来品，那么，“企业家”就是这个舶来品在中国的延伸，但随着时代的发展，舶来品也带上了中国特色，中国的企业家与西方国家所理解的企业家并不是一样含义的。

早期的创业者，大多都是白手起家，凭借自己对某行业的了解，运用个人的经营理念与个人魅力，把一个小作坊一步步打造成一个大企业，这其中必定是倾注了“老板”非常多的精力和心血的，他们的思想观念，经营理念以及价值观都与所创办企业合为一体，在这一时期的企业文化几乎可以看作就是老板文化，因为它还只是个人的价值观，尚未形成一种企业内部员工都认同的精神价值体系以及行为方式，所以，企业文化的来源就是老板文化，也就是说，后来发展起来的企业文化，就是由老板文化而来的，二者存在继承与发展的关系。

（二）、企业文化与老板文化相辅相成对于二者的理解和看法，都不能一概而论、以偏概全，应该一分为二地来看待，企业文化由老板文化而来，但也不能因此而摒弃老板文化，二者皆有它们的可取之处。

在企业创立之初，老板文化其实是为后来的企业文化的建立，提供了重要的思想方法与行为方式参考的，但随着社会的发展，企业也要与时俱进，如果只坚持过去的老板文化，企业必将停滞不前，但是，在不同的时候，两者总能发挥不一样的作用，因此，不能完全抛弃任何一种文化，只能随着社会的发展而不断继承和丰富，从而形成一种新的企业文化，以求能更好地为企业服务。

（三）、“取其精华，去其糟粕”，形成新企业文化

在企业创立初期，老板文化几乎是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存、相辅相成，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，新企业文化应该成为企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

【结束语】

企业文化是现代企业不可缺少的内容，它全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展，企业文化与其他文化一样，具有个异性、时代性、民族性、开放性、继承性和相对稳定性的特征，因此，企业文化不仅具有鲜明的时代性，而且必定深受传统文化的影响和制约，企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础，还在于它创造性地对待我们的历史传统，继承和吸收了传统文化中的优秀成份，如果失去传统文化这一基础，它就会失去强大的生命力。因此，传统文化不仅是进入知识经济时代企业文化建设的重要源泉和基础，更是具有中国特色的企业文化建设的重要支撑，只有植根于优秀传统文化的企业文化才是有生命力的企业文化，因此，我们立足于传统文化的同时，应当进一步解放和发展我们的传统文化，只有这样，创建的企业文化

才具有深厚的文化根基并符合我们民族特色。

参考文献：

1.陈丽琳，《企业文化的新视野》，四川大学出版社，2005

2.李建军，《企业文化与制度创新》，清华大学出版社，2004

3.应焕红，《公司文化管理》，中国经济出版社，2000

4.《现代企业文化》期刊，中国工人报刊协会及中国工人出版社联合主办，2009年11期

第三篇：企业文化与老板文化

考试形式：写作小论文

题目：企业文化与老板文化的关系探讨 要求：

1、认真阅读教材的相关内容与推荐的参考书籍、杂志、网络上的有关内容。

2、根据课堂讲授与其他资料的内容进行分析，在此基础上提出自己的看法。

3、结合企业文化教学实践活动的内容和你了解的其他企业关于企业文化建设的有关情况，对自己的观点进行有理有据的论证。

4、结构要清晰，有一定的逻辑性。

5、借鉴的材料一定要为自己的观点服务。注意用借鉴的材料来进行分析，论证自己的观点。

6、用的观点与材料一定要注明出处。并注意与自己的观点的联系。对直接引文，加脚注；对非直接引文，以请用参考资料的形式注明。

7、正文前应列出。提纲（题目、标题、主要论点、主要论据）。至少应覆盖三层标题，对对策建议、解决办法等还应在相应标题下列出。

8、正文的字数不少于3000。

企业文化与老板文化的关系探讨

【标题】

企业文化与老板文化的关系探讨 【主要论点】

企业文化不等同于老板文化 【主要论据】

1.企业文化发源于老板文化

2.在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化 3.在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

【正文】

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化最亲密战友，而后又变成最顽固的敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵照的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业创造者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。

企业文化就是老板文化了吗？我认为不是。

一、企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。

1．企业文化发源于老板文化

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2．在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3．在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

2、企业文化是老板文化的延伸和发展。企业文化实际上是企业家从老板文化出发，在企业管理中不断地从实践上升到理性认识，创新发展更高层次的文化，并以其指导企业管理的文化现象。最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松弛的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设和产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。可见，老板文化和企业文化是两个不同的概念，如何实现老板文化与企业文化的有效结合及相互促进，建立强有力的企业文化，应成为企业家们在管理实践中必须面对的重要工作。当然，目标的达成，要靠企业全体成员的共同努力。

第四篇：企业文化就是老板文化？

■本报记者李琳

“企业文化如何在日常工作中体现？”、“企业文化是不是老板文化？”、“科龙几度易主，如何维护人才队伍的稳定？”、“中小企业、转制企业如何建立企业文化？”近日在我市举行的“企业文化与人才发展”论坛，近３００名五区企业家对３位优秀本土企业的操盘手——广东联邦家私集团有限公司董事、行政总裁周山林，广东科龙电器股份有限公司人力资源部总监彭玉冰，佛山市国星光电科技有限公司董事、副总经理余彬海，频频“发难”。面对连珠炮似的问题，３位嘉宾睿智、灵活“接招”。

员工可随时约见企业总裁

“以天下为之笼，则雀无所逃。”庄子这句话意味颇深。若“天下”是看似虚无的企业文化，那么“鸟雀”则是企业求索的人才。

“企业文化是可以触摸的。”周山林表示，在民营企业群体中，联邦较早地建立了成熟的企业文化，对外，要让客户满意；对内，尊重每个员工的价值。“员工可以随时约见任何一位总裁。”周山林表示只有看得见的企业文化，才是真实的文化。

周山林说，企业文化还体现在对员工的关爱上。多年来，联邦从来没有拖欠过员工的工资或者降低工资标准，并一直保持工资在行业中等偏高的收入水平，设立了工人工资最低保障线。他们奖励员工长期为企业服务，比如说每年公司周年庆时，都会奖励为企业服务１０年以上的员工，并给他们颁发的奖状上写明“只要没有重大过错，在其法定工作年限内不许解聘该员工”……

成熟企业应构建共性文化

众所周知，海尔文化离不开张瑞敏、ＴＣＬ文化离不开李东生、联想文化离不开柳传志、搜狐文化离不开张朝阳、蒙牛文化离不开牛根生……那么企业文化是老板文化吗？佛山的企业主们疑惑了。换了４次老板的科龙，怎么会在动荡中没有一名科级干部离开呢？

场上最尖锐的提问，“献给”了来自科龙公司的人力资源部总监彭玉冰先生。彭玉冰解释，企业文化分两类：个性文化和共性文化。企业文化的形成与发展离不开创始人强大的影响，个性文化会受到企业家的影响，而更多成熟的公司会呈现一种共性文化。

今年海信入主科龙前的动荡中，科龙人才流失率为零。这就证明，大股东的变化并没有影响人才队伍的稳定。彭玉冰建议，科龙强调共性文化的建设走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化体系。

中小企业要建立“和合”文化

佛山中小企业多，转制企业也不在少数，如何在转制企业中建立企业文化，中小企业有没有必要打造企业文化也是最多企业家关心的“疑点”。

国星光电副总经理余彬海表示，当初选择国星光电就是看中这间转制公司企业文化的魅力，领导赋予这个濒临倒闭的企业希望。他说，建立企业文化是“尝试”的过程，而转制企业尤其要以“和、合”为重。第一个“和”是和谐，第二个“合”是合作。在国星光电，很多老员工不因改制而下岗，他们还每年选十名职工，实行“货币分房”政策。

余彬海说，不论企业大小，企业文化都有必要建立，关键在于找到合适发展、看得见的企业文化。

第五篇：老板与企业文化

老板与企业文化

有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。

一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。

企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他（或她）经过自省提供出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。

著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神；“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。

我国创建于1874年的杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。

二、老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。

企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故

事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。

其一 是通过象征性的行为。如，特里·迪尔和阿伦·肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：那时候杰克·韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

有人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。

其二 是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。如斯堪的那维亚航空公司的简·卡尔岑以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。他非常注意用词：斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。

其三 是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

其四 是利用故事和范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。下面的事例足以说明：有一次，雷·克罗克访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。在这件事流传开之后，绝大多数麦克唐纳快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。这就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。

管理故事：左手和右手

一只蚊子小心翼翼地飞到某人的左手上，环顾四周，确信没有危险了，于是就咬了下去。左手感觉到强烈的疼痛和奇痒，难以忍受，于是对右手说：“兄弟，看在我们是邻居的份儿上，你帮帮我，把叮在我身上的蚊子打死吧。”右手漫不经心地朝左手看了一眼，说：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费我多大的力气吗？反正我没让蚊子叮，我才不管呢。”这番对话被蚊子听到了，喜出望外，肆无忌惮地吸着左手的鲜血，直到小肚子被撑得鼓鼓的才满意地飞走了。

不一会儿，这只蚊子感觉又有些饿了，飞了回来，这次它叮在了右手上，右手感到一阵的疼痛，接着奇痒难忍，一看，原来是蚊子正在叮咬自己，抬头看了一下左手，真想请他帮忙把这只讨厌的蚊子打死，可是一想到刚才对待左手的态度，话到嘴边又咽了回去。但是疼痛和奇痒令右手实在无法忍受了，终于厚着脸皮，对左手说：“老兄，你看现在这只蚊子在叮我，我刚才真的是没有感觉到这么难受，求你帮帮我，打死它吧，刚才是我对不住你。”左手一笑，说道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花费多大的力气吗？反正现在蚊子也没叮我。”右手只好尴尬地笑了笑，叹了一口气，独自忍受着蚊子给自己带来的痛苦。这只蚊子听到这里，高兴地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常满意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

寓言点评：

右手不帮左手，是因为当时蚊子没有叮咬自己；后来，左手不帮右手，是因为左手在报复刚才右手生硬的态度。当蚊子遇到这么一对儿不互相协作的伙伴时，今后是不会再饿肚皮了。

管理启示：

企业中，员工的分工大多数是非常明确的。所以，“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的现象久而久之就形成了，这对企业的发展非常不利，没有团队协作精神的企业是一个没有发展潜力的企业。我们都知道，做任何事，单凭一个人的能力是远远不够的，互相配合是快速高效完成任务的重要前提。这就为管理者提出了一个课题，如何创造团队氛围，如何能让自己的下属互相帮助？

作为管理者，应该做到以下五点。

一、让所有员工感到企业就是他们的家。

管理者要为员工树立“企业就是每一个员工的家”的概念，如：经常组织员工出外活动、为每一位员工过次有意义的生日聚会和及时了解员工的困难予以帮助等等来增加员工的福利待遇，让员工充分体会到“家”的氛围，认为自己的努力是在共同创造美好的家园，自己的同事就是这个家中的兄弟姐妹，这样才能增强员工与员工之间的凝聚力。

二、及时发现问题，解决问题。

人与人相处，难免要发生问题，作为主管，必须能够及时的发现问题，不要让问题的矛盾日以积累，达到难以调和的地步。发现问题后要能立即解决，需要与员工面对面的沟通。“没有沟通就没有管理”，沟通能力是衡量企业领导者的一个重要标准。

掌握沟通的时机是非常重要的，要恰到好处。要在员工矛盾刚发生不久但未升级的时候，这需要管理者日常的细心观察了。

三、经常作自我反省。

领导，是一个团队的灵魂，也是团队的一个分子，其行为直接影响到员工对团队的认知，从而影响到员工的行为。所以，管理者经常思考自己的行为对整个团队中所产生的影响是大有裨益的。经常做自我反省则有利于决策的制定的准确性，也能更好地带动团队成员来完成任务。

四、不断地给下属灌输团队理念。

多给员工创造培训机会，不断地灌输团队理念，让员工在思想上存在团结协作的概念，有利于日后一旦出现问题后沟通时能够顺利进行。

灌输团队理念，要对员工经常，不定时地说教。比如在生活工作中遇到的小事，可以加以引申，说明团队协作的重要性，这样有利于员工感性的认知，从而更容易接受。

五、不搞有损团队利益的个人绩效考核。

绩效考核，是一个企业衡量员工工作成绩的一把尺子，非常重要。但是，如果所搞的绩效考核造成员工之间的互相排斥，相互攻击，这样的绩效考核还是不要的好。

一个有凝聚力的团队，并非一朝一夕可以建设好的，需要管理者在平时的工作中逐步地加强员工的团队意识。其中，很重要的一点就是：不要使团队内部员工之间的矛盾