企业价值观和知行合一

第一篇：企业价值观和知行合一

从台湾高雄燃气爆炸事件谈企业价值观的“知行合一”

小组成员(按姓名英文字母排序)：

陈炳强、赖明华、李志强、马泳宇、孙仲潍、游向前、余非

2014年7月31日晚，台湾高雄市前镇区发生因石化气泄漏而引发的爆炸。气爆造成当地供电、通讯、自来水和天然气系统严重受损，并造成数万户停电、停气、停水、停话，近百所学校停课。据最新报道，事件已造成32人死亡，300多人受伤。

此次惨痛事故的责任仍未完全厘清。初步判定祸首疑为李长荣化工(荣化)输送丙烯时虽发现管线压力异常，却未及时报案示警，以致丙烯大量外泄酿成惨剧。截至2014年8月29日，已有李长荣化工及华运仓储共九人因业务过失致死和公共危险罪嫌列为被告。高雄市政府也有三人因涉嫌业务过失致死而列为被告。

另外我们可以看到，李长荣化工因为此次事件已经蒙受了巨大的经济损失。李长荣化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令荣化大社聚丙烯厂停工，该厂每天要损失5100万新台币的营收。李长荣化工与美国科腾高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。

从公开资料可以看出，在这起事件中，涉事企业荣化等其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率。但因何仍会成为爆炸事件的重要责任方，不得不让人深思：企业领导该如何在策划管理企业的经济和技术发展的同时，探索发展适合企业发展阶段的先进企业文化，树立既符合高尚的社会道德和商业道德又为企业和成员都接受共享的价值观，并且建立有效机制让所有成员都能理解和接受，即使在压力困境下都能自觉坚持这些价值观而作出正确的应对措施，维护企业与社会的根本和长远利益，而不会面对压力时不知所措或逃避责任，甚至采取损人利己的错误行动危害社会，令企业毁于一旦？

什么是企业的价值观？

“价值观是人们对价值问题的根本看法，是人们处理价值关系时所持的立场、观点和态度的总和。”从字面意思而言，企业价值观是指企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，在实践中，这一名词有着更深远的维度和更现实的存在意义。探讨高雄燃气爆炸事件对于企业价值的启示，那我们首先就得弄清楚什么是企业的价值观。

对于价值观的研究和讨论由来已久，但对于企业价值观的研究则为时不长。20世纪80年代，美国管理学家彼得斯和沃特曼提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。而且他们强调指出，“事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

美国学者在特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《西方企业文化》一书中指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

美国加州大学伯克利分校教授、社会学家菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

从这些理论研究我们可以看出，所谓企业价值观，是一个企业通过长期积淀、培育，使某些信念和目标成为员工共同秉持的价值观，进而引导和决定企业的行为模式、发展战略、精神文化等，从长远来看，企业价值观甚至可以决定企业所能够走到的高度。

美国知名演讲人及商务顾问加里·胡佛曾在《愿景》一书中追问，为什么有些企业能够取得成功？为什么有的企业可以伟大而持久？胡佛的研究发现，伟大的企业之所以伟大，是因为他们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出了独一无二的企业愿景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

他在书中强调了愿景的凝聚作用，“我们是有些不同，我们来到这个企业都有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”以及愿景的激励作用，“随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要了，特别是对于那些最优秀的人们，这些人能在你的企业做得非常出色，这种趋势在未来会进一步发展。总之，如果人们相信他们所做的事情是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费时间和精力去做的事情—即一些他们独自无法做成的事情，那么他们就会更有动力。”

企业价值观一旦建立，就将成为企业所有员工的判断标准和行为准则。许多企业家也认为，决定一个企业长远发展的，不是管理机制，不是创新能力，甚至也不是资本积累，而是企业价值观。美国eBay公司前首席执行官梅格·惠特曼在自传《价值观的力量》中说，“如果eBay

是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功。”

如何建立企业的价值观

企业都是以盈利为目的的组织，管理大师彼得·F.德鲁克曾这样定义现代公司的概念：“它不仅仅是一个赚钱做生意的组织，而且是一个满足社会经济需求的社会组织„„企业的首要社会责任，是生产足够的盈余„„没有盈余就等于在窃取公共财富„„也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”。但同时我们通过大量的事实也可以得知，只顾盈利、无视道德的领导层肯定是管理不好企业的。

《基业常青》的作者之一吉姆·柯林斯研究了美国700多家优秀企业得出的结论是：高瞻远瞩的公司首先就是有一套核心价值观。企业的领导者应该做一个造钟的人，而不是一个报时者，也就是说领导者的首要任务是为组织确立使命、愿景和核心价值观。

而且，在台湾高雄燃气爆炸事件中，我们看到作为一个有着相对完善、健全的企业价值观的大型公司，仍然有可能因为员工的一次错误行为付出巨大代价甚至倾覆的危险，这更加证明企业价值观的重要性。那么，企业该如何建立起适合自己、有益社会的价值观？

在创立企业的价值观之前，企业需要回答这样的一些问题：公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？ 是重视长期利益还是看重短期利益？当对这些问题作出回答或选择之后，企业也就能基本确定自己的价值观了。

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。比如德国学者、教授休·戴维森(Hugh Davidsin)就发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。

但是总体来看，一个企业建立自己的价值观需要三个基础条件，一是得到全体员工认同；二是全体员工愿意信奉这一信念并朝目标进发；三是全体员工都能够认识到这一信念的意义，并为之激发潜能和作出牺牲。

加里·胡佛曾在《愿景》中说：“我认为，一个成功企业的愿景有4个主要特点。我曾经研

究过许多公司以及许多非营利性组织。我发现有些企业只依靠其中的3个特点能够获得成功，在有些情况下甚至只依靠其中的两个特点就能够获得成功。但是一个出色企业的愿景应该同时具备这四个特点：清晰(Clear)、持久(Consistent)、独特(Unique)、服务(Serving)。”

根据一些学者的研究，企业价值观的形成可以分成七个阶段或层面，清晰简化、笃信而诺、布道力行、共享践行、品牌体现、持续提升。此处要强调几个方面：企业价值观的建立虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一，越简单越有效；企业的领导者和管理者，必须对企业的价值观深信不疑并身体力行；为提升企业的整合竞争优势，企业必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观、客户认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和统一；企业价值观的建立应该合理选择时机，笼统的建立一个价值观不一定适合企业发展的每个阶段，企业发展是分阶段的，不同的阶段必须有适应那个阶段特点的价值观去实现那一个阶段的历史使命。

在企业价值观刚刚建立的时候，一定要注意消除变动带来的压力。尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们对企业价值观的全新建立进行抵制的原因很多，变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。

曾提出所谓战略意图(strategy intent)的是哈默尔和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企业(visionary company)柯林斯与波拉斯，这些学者在从IBM、英特尔、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，长期取得优秀业绩的重要动力来源。

可以说，企业价值观内化则为企业的凝聚力、向心力，外化则成为竞争力、战斗力，是企业为实现战略目标而进行的各种经营活动所必须遵守的价值观和行为准则。因此，企业价值观的建立也值得所有企业的领导者殚精竭虑以力求完美。

怎么确保企业价值观的“知行合一”

企业价值观的贯彻当然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立应该是最重要的保障，没有适合于企业的制度的建立，很难保证企业最终价值的实现。当今社会，企业越来越重视自

身价值的实现，就更应该思考如何建立合理的制度，让企业的每一个个体都在体制下公平的发展，不忘初心，共同实现企业的最终愿景。

在台湾高雄燃气爆炸事件中，荣化等涉事企业据了解其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率，这些都证明涉事企业其实是有比较科学的企业价值观的，那么是什么导致了在惨剧发生时荣化却茫然无助，如同一个毫无价值观的企业一样孤独无措？

中国明代哲学家、宋明道学中心学一派的代表人物王守仁在《传习录》中说：“知者行之始，行者知之成。”以知为指导的行才能行之有效，脱离知的行则是盲动；同样，以行验证的知才是真知灼见，脱离行的知则是空知。同理，如果不是李长荣化工或华运仓储的企业价值观出了问题，那么肯定是这两家企业的部分员工在对企业价值观的贯彻执行过程中出了严重偏差。

伦敦商学院的管理学教授琳达•格拉顿曾撰文表示，公司价值观失守有三个症状，企业言行不一，员工无权改变工作方式，领导者不为他们的团队承担责任。高雄燃气爆炸事件中，这几个症状均有不同程度呈现。

根据媒体报道，台湾高雄市政府于2014年8月1日派员至中油前镇储运所，搜集业者管线操作纪录。发现华运仓储到荣化大社厂间，管径四吋的丙烯输送管线出现压力异常。该管线为现有三条丙烯输送管线中，唯一于7月31日有输送纪录者。经比对华运及荣化管线操作纪录，发现31日晚间8时43分21秒，管线压力异常下降，从每平方厘米约40公斤下降至13公斤。荣化大社厂于8时55分去电华运表示没收到丙烯，华运于9时20分重新输送，但发现输送管压力未上升后再度停止。双方于晚间9时40分至10时10分间将阀门关闭，进行管线压力测试后认为管线无漏，于10时15分再次恢复供料，至11时35分华运发现异常后终止送料。高雄市政府估计事故前三小时，至少有132分钟持续输送丙烯，估算有十公吨外泄。认为荣化于气爆前即知有外泄可能，却没要求华运关闭管线、也没通报相关单位，应负较大责任。

另据公开资料，涉事企业李长荣化工的环境保护政策说明第一条就是，以符合或超越法令标准，维护所有生产储运过程之安全，确保员工，工厂设施及社会大众之生命财产安全期能达到零事故之境界，并以“精良之技术”、“积极主动之精神”、“持续改善之态度”确保产品质量与服务赢取顾客最大之信赖；其安全卫生政策第二条为，强化安全卫生与异常处理训练：训练员工危害观察、自动检查、标准作业程序操作，处理异常危害能力，让每一员工皆了解应尽之安卫责任，增进员工安全卫生保障并促进和谐。

然而，在企业的实际践行中，李长荣化工的运送管线30年来均未曾做过检测及维修，而且还想在出事后的第一时间将责任推给“中油”，企业严重言行不一，价值观与实际决策、运行背

道而驰。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽视企业价值观的执行终究会让李长荣化工品尝恶果，同时给社会带来巨大危害。

可以说价值观在企业的落地的模式多种多样，贯穿于企业运行的每一个细节之中，这里择其要者，从文本传播、领导践行、制度保障等三个层面进行一下论述。

所谓文本传播，就是让每一个员工能够对企业的价值观烂熟于心，倒背如流，从而能够在日常的工作中将其完整展现。这就需要企业将与价值观相关的格言以及相关的企业故事进行文字提炼，然后以培训、内刊、会议、口号等方式对核心价值观进行反复传播。此处就会看到前文所述企业价值观简化清晰的优越之处了，越是繁缛华美的文字，越容易让员工不明所以，只有简单的文字才能更清晰地传达和对照执行。

此外，文本层面的落地靠的是重复强化。比如中国的四书五经和西方的圣经，实际上都是格言式的价值观体系，都是要从童蒙养正的时期就要接触、熟悉甚至成诵。中国还有以史证经、以史为鉴的传统，以历史故事来辅助经典文本的理解。企业的价值观落地也是如此，培训、内刊、年会、会议、口号等多种方式，要反复的传播、强化。在这个过程中，加以价值观一致的企业故事的提炼、传播，以激励鼓舞员工。

领导践行层面，则要求企业的领导层以身作则、率先垂范，通过自身的影响力、领导力传达出企业价值观的精髓所在，让员工、客户、社会了解企业的核心精神文化。假如企业的领导层不能全身心融入企业的价值观，对其的贯彻执行必将沦为空话。而且，在企业领导者的招募、选拔、绩效考评、人才盘点、培训、升职和离职等一系列人才管理的过程中，都要将价值观作为重要的标准，保持企业价值观可以持续不断地坚持贯穿下去。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》开出了一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单，其中包括，让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都包含了这种元素；从更大的系统角度看待你的工作，确保整个供应链都符合高标准；重视创新，关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法成为现实；从人际网络方面来思考；建立协调一致的例行流程，让任何人都能方便地在这样的基础上开展更具创造性的工作；灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与；赋予员工在他们的工作地点和时间上更多的自主权；培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量；投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐；最后，给员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。

罗莎贝斯·莫斯·坎特认为，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择

最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。

制度层面则是将最核心的价值观管理的制度化，成为每个人的日常习惯。要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么、工作要怎样做。和作为个性化、灵活的社会过程的领导力不同，制度层面价值观落地的关键是公平公正，绝不妥协，始终一致。比如，香港也有过一段腐败横行的黑暗岁月，廉政公署制度建立以前，腐败在香港是一个普遍现象，严重制约了香港社会经济发展。香港廉政公署并不属于任何一个政府部门，完全独立，保证了其自身的公平与公正。通过严格的制度，使得每一个人都处于监督之下，违法成本高，根除掉了腐败的土壤，使得整个社会能够廉洁高效的运转。据了解，香港廉政公署是执法、教育和预防，三管齐下，从而形成了无缝监控。同理，对于企业价值观的贯彻执行，也要这样的监控模式，既有预防和教育，也要有合理的奖惩制度。

由于企业价值观具有阶段性和普遍性，在具体工作中可能存在一定偏差，如何处理在具体问题中企业核心价值的变差，是否允许在具体事件中个人价值观体现出价值，也是企业价值观能否与时共进、日渐日新的重要因素。这里建议企业还是留好建议通道，允许员工个人发表建议以策革新，然后让企业高层来决策。当然，这样仍然会存在风险，但应当可以最大程度弥补商业环境中存在的不确定性所带来的缺憾。

当然，我们必须注意的是，正如罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》一书中所指出的，价值观管理不是一剂包治百病的灵药，此类公司也存在弱点和盲点，甚至可能会陷入官僚主义的泥潭中。只是放在一个较长的时期内衡量，使用价值观管理的公司更容易做出正确的决策。流水不腐，户枢不蠹。即使建立企业核心价值观并能够“知行合一”，也必须事实关注身边发生的变化，一个能够时时自我更新的企业才是伟大企业的雏形。

第二篇：企业价值观和知行合一解读

从台湾高雄燃气爆炸事件谈企业价值观的“知行合一”

小组成员(按姓名英文字母排序)：

陈炳强、赖明华、李志强、马泳宇、孙仲潍、游向前、余非

2014年7月31日晚，台湾高雄市前镇区发生因石化气泄漏而引发的爆炸。气爆造成当地供电、通讯、自来水和天然气系统严重受损，并造成数万户停电、停气、停水、停话，近百所学校停课。据最新报道，事件已造成32人死亡，300多人受伤。

此次惨痛事故的责任仍未完全厘清。初步判定祸首疑为李长荣化工(荣化)输送丙烯时虽发现管线压力异常，却未及时报案示警，以致丙烯大量外泄酿成惨剧。截至2014年8月29日，已有李长荣化工及华运仓储共九人因业务过失致死和公共危险罪嫌列为被告。高雄市政府也有三人因涉嫌业务过失致死而列为被告。

另外我们可以看到，李长荣化工因为此次事件已经蒙受了巨大的经济损失。李长荣化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令荣化大社聚丙烯厂停工，该厂每天要损失5100万新台币的营收。李长荣化工与美国科腾高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。

从公开资料可以看出，在这起事件中，涉事企业荣化等其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率。但因何仍会成为爆炸事件的重要责任方，不得不让人深思：企业领导该如何在策划管理企业的经济和技术发展的同时，探索发展适合企业发展阶段的先进企业文化，树立既符合高尚的社会道德和商业道德又为企业和成员都接受共享的价值观，并且建立有效机制让所有成员都能理解和接受，即使在压力困境下都能自觉坚持这些价值观而作出正确的应对措施，维护企业与社会的根本和长远利益，而不会面对压力时不知所措或逃避责任，甚至采取损人利己的错误行动危害社会，令企业毁于一旦？

什么是企业的价值观？

“价值观是人们对价值问题的根本看法，是人们处理价值关系时所持的立场、观点和态度的总和。”从字面意思而言，企业价值观是指企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，在实践中，这一名词有着更深远的维度和更现实的存在意义。探讨高雄燃气爆炸事件对于企业价值的启示，那我们首先就得弄清楚什么是企业的价值观。

对于价值观的研究和讨论由来已久，但对于企业价值观的研究则为时不长。20世纪80年代，美国管理学家彼得斯和沃特曼提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。而且他们强调指出，“事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

美国学者在特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《西方企业文化》一书中指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

美国加州大学伯克利分校教授、社会学家菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

从这些理论研究我们可以看出，所谓企业价值观，是一个企业通过长期积淀、培育，使某些信念和目标成为员工共同秉持的价值观，进而引导和决定企业的行为模式、发展战略、精神文化等，从长远来看，企业价值观甚至可以决定企业所能够走到的高度。

美国知名演讲人及商务顾问加里·胡佛曾在《愿景》一书中追问，为什么有些企业能够取得成功？为什么有的企业可以伟大而持久？胡佛的研究发现，伟大的企业之所以伟大，是因为他们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出了独一无二的企业愿景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

他在书中强调了愿景的凝聚作用，“我们是有些不同，我们来到这个企业都有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”以及愿景的激励作用，“随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要了，特别是对于那些最优秀的人们，这些人能在你的企业做得非常出色，这种趋势在未来会进一步发展。总之，如果人们相信他们所做的事情是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费时间和精力去做的事情—即一些他们独自无法做成的事情，那么他们就会更有动力。”

企业价值观一旦建立，就将成为企业所有员工的判断标准和行为准则。许多企业家也认为，决定一个企业长远发展的，不是管理机制，不是创新能力，甚至也不是资本积累，而是企业价值观。美国eBay公司前首席执行官梅格·惠特曼在自传《价值观的力量》中说，“如果eBay

是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功。”

如何建立企业的价值观

企业都是以盈利为目的的组织，管理大师彼得·F.德鲁克曾这样定义现代公司的概念：“它不仅仅是一个赚钱做生意的组织，而且是一个满足社会经济需求的社会组织……企业的首要社会责任，是生产足够的盈余……没有盈余就等于在窃取公共财富……也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”。但同时我们通过大量的事实也可以得知，只顾盈利、无视道德的领导层肯定是管理不好企业的。

《基业常青》的作者之一吉姆·柯林斯研究了美国700多家优秀企业得出的结论是：高瞻远瞩的公司首先就是有一套核心价值观。企业的领导者应该做一个造钟的人，而不是一个报时者，也就是说领导者的首要任务是为组织确立使命、愿景和核心价值观。

而且，在台湾高雄燃气爆炸事件中，我们看到作为一个有着相对完善、健全的企业价值观的大型公司，仍然有可能因为员工的一次错误行为付出巨大代价甚至倾覆的危险，这更加证明企业价值观的重要性。那么，企业该如何建立起适合自己、有益社会的价值观？

在创立企业的价值观之前，企业需要回答这样的一些问题：公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？ 是重视长期利益还是看重短期利益？当对这些问题作出回答或选择之后，企业也就能基本确定自己的价值观了。

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。比如德国学者、教授休·戴维森(Hugh Davidsin)就发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。

但是总体来看，一个企业建立自己的价值观需要三个基础条件，一是得到全体员工认同；二是全体员工愿意信奉这一信念并朝目标进发；三是全体员工都能够认识到这一信念的意义，并为之激发潜能和作出牺牲。

加里·胡佛曾在《愿景》中说：“我认为，一个成功企业的愿景有4个主要特点。我曾经研

究过许多公司以及许多非营利性组织。我发现有些企业只依靠其中的3个特点能够获得成功，在有些情况下甚至只依靠其中的两个特点就能够获得成功。但是一个出色企业的愿景应该同时具备这四个特点：清晰(Clear)、持久(Consistent)、独特(Unique)、服务(Serving)。”

根据一些学者的研究，企业价值观的形成可以分成七个阶段或层面，清晰简化、笃信而诺、布道力行、共享践行、品牌体现、持续提升。此处要强调几个方面：企业价值观的建立虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一，越简单越有效；企业的领导者和管理者，必须对企业的价值观深信不疑并身体力行；为提升企业的整合竞争优势，企业必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观、客户认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和统一；企业价值观的建立应该合理选择时机，笼统的建立一个价值观不一定适合企业发展的每个阶段，企业发展是分阶段的，不同的阶段必须有适应那个阶段特点的价值观去实现那一个阶段的历史使命。

在企业价值观刚刚建立的时候，一定要注意消除变动带来的压力。尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们对企业价值观的全新建立进行抵制的原因很多，变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。

曾提出所谓战略意图(strategy intent)的是哈默尔和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企业(visionary company)柯林斯与波拉斯，这些学者在从IBM、英特尔、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，长期取得优秀业绩的重要动力来源。

可以说，企业价值观内化则为企业的凝聚力、向心力，外化则成为竞争力、战斗力，是企业为实现战略目标而进行的各种经营活动所必须遵守的价值观和行为准则。因此，企业价值观的建立也值得所有企业的领导者殚精竭虑以力求完美。

怎么确保企业价值观的“知行合一”

企业价值观的贯彻当然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立应该是最重要的保障，没有适合于企业的制度的建立，很难保证企业最终价值的实现。当今社会，企业越来越重视自

身价值的实现，就更应该思考如何建立合理的制度，让企业的每一个个体都在体制下公平的发展，不忘初心，共同实现企业的最终愿景。

在台湾高雄燃气爆炸事件中，荣化等涉事企业据了解其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率，这些都证明涉事企业其实是有比较科学的企业价值观的，那么是什么导致了在惨剧发生时荣化却茫然无助，如同一个毫无价值观的企业一样孤独无措？

中国明代哲学家、宋明道学中心学一派的代表人物王守仁在《传习录》中说：“知者行之始，行者知之成。”以知为指导的行才能行之有效，脱离知的行则是盲动；同样，以行验证的知才是真知灼见，脱离行的知则是空知。同理，如果不是李长荣化工或华运仓储的企业价值观出了问题，那么肯定是这两家企业的部分员工在对企业价值观的贯彻执行过程中出了严重偏差。

伦敦商学院的管理学教授琳达•格拉顿曾撰文表示，公司价值观失守有三个症状，企业言行不一，员工无权改变工作方式，领导者不为他们的团队承担责任。高雄燃气爆炸事件中，这几个症状均有不同程度呈现。

根据媒体报道，台湾高雄市政府于2014年8月1日派员至中油前镇储运所，搜集业者管线操作纪录。发现华运仓储到荣化大社厂间，管径四吋的丙烯输送管线出现压力异常。该管线为现有三条丙烯输送管线中，唯一于7月31日有输送纪录者。经比对华运及荣化管线操作纪录，发现31日晚间8时43分21秒，管线压力异常下降，从每平方厘米约40公斤下降至13公斤。荣化大社厂于8时55分去电华运表示没收到丙烯，华运于9时20分重新输送，但发现输送管压力未上升后再度停止。双方于晚间9时40分至10时10分间将阀门关闭，进行管线压力测试后认为管线无漏，于10时15分再次恢复供料，至11时35分华运发现异常后终止送料。高雄市政府估计事故前三小时，至少有132分钟持续输送丙烯，估算有十公吨外泄。认为荣化于气爆前即知有外泄可能，却没要求华运关闭管线、也没通报相关单位，应负较大责任。

另据公开资料，涉事企业李长荣化工的环境保护政策说明第一条就是，以符合或超越法令标准，维护所有生产储运过程之安全，确保员工，工厂设施及社会大众之生命财产安全期能达到零事故之境界，并以“精良之技术”、“积极主动之精神”、“持续改善之态度”确保产品质量与服务赢取顾客最大之信赖；其安全卫生政策第二条为，强化安全卫生与异常处理训练：训练员工危害观察、自动检查、标准作业程序操作，处理异常危害能力，让每一员工皆了解应尽之安卫责任，增进员工安全卫生保障并促进和谐。

然而，在企业的实际践行中，李长荣化工的运送管线30年来均未曾做过检测及维修，而且还想在出事后的第一时间将责任推给“中油”，企业严重言行不一，价值观与实际决策、运行背

道而驰。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽视企业价值观的执行终究会让李长荣化工品尝恶果，同时给社会带来巨大危害。

可以说价值观在企业的落地的模式多种多样，贯穿于企业运行的每一个细节之中，这里择其要者，从文本传播、领导践行、制度保障等三个层面进行一下论述。

所谓文本传播，就是让每一个员工能够对企业的价值观烂熟于心，倒背如流，从而能够在日常的工作中将其完整展现。这就需要企业将与价值观相关的格言以及相关的企业故事进行文字提炼，然后以培训、内刊、会议、口号等方式对核心价值观进行反复传播。此处就会看到前文所述企业价值观简化清晰的优越之处了，越是繁缛华美的文字，越容易让员工不明所以，只有简单的文字才能更清晰地传达和对照执行。

此外，文本层面的落地靠的是重复强化。比如中国的四书五经和西方的圣经，实际上都是格言式的价值观体系，都是要从童蒙养正的时期就要接触、熟悉甚至成诵。中国还有以史证经、以史为鉴的传统，以历史故事来辅助经典文本的理解。企业的价值观落地也是如此，培训、内刊、年会、会议、口号等多种方式，要反复的传播、强化。在这个过程中，加以价值观一致的企业故事的提炼、传播，以激励鼓舞员工。

领导践行层面，则要求企业的领导层以身作则、率先垂范，通过自身的影响力、领导力传达出企业价值观的精髓所在，让员工、客户、社会了解企业的核心精神文化。假如企业的领导层不能全身心融入企业的价值观，对其的贯彻执行必将沦为空话。而且，在企业领导者的招募、选拔、绩效考评、人才盘点、培训、升职和离职等一系列人才管理的过程中，都要将价值观作为重要的标准，保持企业价值观可以持续不断地坚持贯穿下去。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》开出了一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单，其中包括，让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都包含了这种元素；从更大的系统角度看待你的工作，确保整个供应链都符合高标准；重视创新，关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法成为现实；从人际网络方面来思考；建立协调一致的例行流程，让任何人都能方便地在这样的基础上开展更具创造性的工作；灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与；赋予员工在他们的工作地点和时间上更多的自主权；培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量；投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐；最后，给员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。

罗莎贝斯·莫斯·坎特认为，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择

最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。

制度层面则是将最核心的价值观管理的制度化，成为每个人的日常习惯。要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么、工作要怎样做。和作为个性化、灵活的社会过程的领导力不同，制度层面价值观落地的关键是公平公正，绝不妥协，始终一致。比如，香港也有过一段腐败横行的黑暗岁月，廉政公署制度建立以前，腐败在香港是一个普遍现象，严重制约了香港社会经济发展。香港廉政公署并不属于任何一个政府部门，完全独立，保证了其自身的公平与公正。通过严格的制度，使得每一个人都处于监督之下，违法成本高，根除掉了腐败的土壤，使得整个社会能够廉洁高效的运转。据了解，香港廉政公署是执法、教育和预防，三管齐下，从而形成了无缝监控。同理，对于企业价值观的贯彻执行，也要这样的监控模式，既有预防和教育，也要有合理的奖惩制度。

由于企业价值观具有阶段性和普遍性，在具体工作中可能存在一定偏差，如何处理在具体问题中企业核心价值的变差，是否允许在具体事件中个人价值观体现出价值，也是企业价值观能否与时共进、日渐日新的重要因素。这里建议企业还是留好建议通道，允许员工个人发表建议以策革新，然后让企业高层来决策。当然，这样仍然会存在风险，但应当可以最大程度弥补商业环境中存在的不确定性所带来的缺憾。

当然，我们必须注意的是，正如罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》一书中所指出的，价值观管理不是一剂包治百病的灵药，此类公司也存在弱点和盲点，甚至可能会陷入官僚主义的泥潭中。只是放在一个较长的时期内衡量，使用价值观管理的公司更容易做出正确的决策。流水不腐，户枢不蠹。即使建立企业核心价值观并能够“知行合一”，也必须事实关注身边发生的变化，一个能够时时自我更新的企业才是伟大企业的雏形。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第三篇：知行合一 弘扬个人核心价值观

知行合——弘扬个人核心价值观

中央政法委在认真总结政法机关工作实践的基础上,将政法干警核心价值观概括为“忠诚、为民、公正、廉洁”，这八个字是党和人民群众对政法队伍的基本要求，也是广大政法队伍应始终坚持的共同价值取向。在司法行政系统开展政法干警核心价值观教育，就是要使司法行政干警和法律工作者做到对政法干警核心价值观能准确把握和全面落实。

深知——准确把握政法干警核心价值观的内涵

价值观是人对周围客观事物的总看法。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。以“忠诚、为民、公正、廉洁”为内容的政法干警核心价值观，是社会主义核心价值观体系在政法领域的具体体现，是引领政法干警思想和行为的准则。“忠诚”，就是要忠于党，忠于国家，忠于人民，忠于法律，这是政法干警的政治本色。“为民”，就是始终把人民放在心中最高位置，切实做到执法为民，服务为民，这是政法干警的宗旨理念。“公正”，就是公正执法、司法，维护社会公平正义，这是政法干警的神圣职责。“廉洁”，就是清正廉明，无私奉献，这是政法干警的基本操守。政法干警核心价值观表述精炼，内容丰富，寓意深刻，具有很强的针对性和实践性。“忠诚”是前提，指明了政法工作的政治方向；“为民”是目的，明确了政法工作的价值取向；“公正”是灵魂，提出了政法工作的本质要求；“廉洁”是保证，奠定了

政法工作的可靠保障，四者相互贯通，相辅相成，共同构成了政法干警核心价值观的有机统一整体。没有忠诚，为民、公正、廉洁就会失去方向；没有为民，忠诚、公正、廉洁就失去意义；没有公正，忠诚、为民、廉洁就缺乏标准；没有廉洁，忠诚、为民、公正就得不到保障，四者缺一不可。

力行——全面落实政法干警核心价值观的基本要求

一要牢记“忠诚”，永葆司法行政干警和法律服务人员的政治本色。司法行政部门是政法机关的重要组成部分，担负着法制宣传，法律服务，法律保障和社会管理与服务的重要职责，在维护社会和谐稳定，维护社会公平正义，维护经济平稳较快发展，维护人民群众合法权益中发挥着重要作用，因此，必须做到牢记“忠诚”。政治思想上，永远忠于忠于党，忠于国家，忠于人民，忠于法律，坚定不移地做中国特色社会主义事业的建设者和捍卫者，坚定不移地做中国特色社会主义法律的宣传者，坚定不移地做人民群众的服务者，坚定不移地做社会和谐稳定和公平正义维护者。工作上，始终坚持围绕中心，服务大局，做到在促进经济发展中发挥作用，在维护社会和谐中施展才华。

二要坚持“为民”，牢记司法行政干警和法律服务人员的服务宗旨。司法行政干警和法律工作者是人民群众的服务者，与人民群众有着直接的联系，工作的过程就是与人民群众打交道的过程，因此，必须坚持“为民”，牢记服务宗旨。始终把群众当主人，当亲人，做到思想上尊重群众，感情上贴近群众，工作上依

靠群众，虚心听取群众意见，悉心体察群众情绪，真心关切群众需求。要经常想想群众在我们心中占有什么位置，我们在群众心目中是什么形象？坚持一切为了群众，一切依靠群众，把维护最广大人民群众的根本利益和合法权益作为司法行政各项工作的出发点和落脚点。充分发挥司法行政干警和法律工作者贴近基层、贴近实际、贴近群众的优势，做到群众有什么法律需求，我们就提供什么法律服务；群众需要什么法律知识，我们就重点宣传什么法律法规。开展好“法制宣传进万家”，“法律服务进万家”，“矛盾排查进万家”活动。通过系统的法制宣传，真诚的法律服务，公正的矛盾调处，热心的安置帮教工作，为人民群众提供更优质、更高效的服务。

三要确保“公正”，坚持司法行政工作的标准。公平正义是人类社会永恒的追求，也是司法行政工作的标准。当前，经济社会快速发展，利益格局加快调整，思想多元化，社会矛盾多样化的趋势日益显现。在移民内安，重大建设项目的征地拆迁，道路交通、生产安全等领域，特别是在经济关系、医患关系、劳动关系、邻里关系中矛盾纠纷易发多发。这一方面给司法行政干警和法律工作者发挥作用提供了更多机遇，另一方面也给司法行政干警、律师、公证员和国家司法鉴定人履行职责提出了新的挑战。客观上要求我们要牢固树立公平正义的理念，坚持以事实为依据，以法律、政策为准绳，公平公正地办理每一起案件，公平公正地处理每一起司法行政事务。使每一个服务对象，每一个行政

管理相对人都能感悟到社会的公平正义。

四要务求“廉洁”，守牢司法行政工作的底线。清正廉洁是党和政府对司法行政干警和法律工作者的基本要求，也是人民群众的热切期盼，更是我们职业道德的底线。司法行政干警和法律工作者要树立正确的权力观、地位观、利益观，守得住清贫，耐得住寂寞，不攀比权利、不攀比待遇。自觉抵制拜金主义、享乐主义和极端个人主义，认认真真做事，堂堂正正做人。在办理法律服务案件、调解矛盾纠纷和处理司法行政事务中，要不为人情所固，不为金钱所惑，不为权势所屈。还要经常用身边的典型案例警示自己，算一算违法违纪的政治帐，经济帐和亲情帐。自觉做到筑牢思想防线，严守廉洁底线，不踩法纪红线。

第四篇：知行合一培育企业责任感

知行合一培育企业责任感

“一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任感。”此句之理可由个人、家庭推至企业，乃至国家。一个组织的细胞是个体，个体依附组织而存在，组织和个体是相互依存的关系。企业和职工亦是相辅相成的关系，一个企业欲使其价值最大化，必须依靠员工去创造，而员工要实现其人生价值，必须以企业发展为基础。责任感不仅是组织和个体存在的基石，也是把企业和个人共同通向“价值大道”的桥梁。

在社会进步发展的同时，也出现了价值迷失现象，一些人好逸恶劳，只想索取，不想付出。有人反驳说，我们只是在混口饭吃，当一天和尚，撞一天钟，没有那些“崇高的责任感”。在企业中，责任无处不在，企业下发员工应得报酬和赋予相应的责权，员工完成相应岗位工作，亦是一种信托责任体系。我们对国家前途的关注、对社会进步的期许、对个人幸福的追求，是我们存在的理由和目标，亦是责任感油然而生的基础。一个人若漠视以上三个因素，整天浑浑噩噩，和行尸走肉有何区别，而企业又有何理由容纳此种“混口饭吃而已”的人？在企业中，员工应自觉把个人梦和公司梦紧密联系起来，时刻保持主人翁的姿态，以领跑者的豪情解读公司梦，将责任感内化于心。

马克思认为，改造世界比认识世界更为重要。责任，不去实践就不能抵达。在日常工作中，做好本职工作的同时，亦要为公司的发展出谋划策，当好“建设者”。此外，企业也应打开建议上升渠道，积极听取员工建议和诉求。在责任的基点上，最终实现员工的利益诉求与企业发展实现最牢固的对接和统一。作为企业一员，不管是领导还是底层员工，都应从自己做起，从小事做起，把公司责任感外化于行，以劳动者的佳绩共创公司梦，最终实现公司价值和个人价值 的“双赢”。

刘 超

2014年3月8日

第五篇：谈企业价值观和个人价值观

谈企业价值观与个人价值观的关系

企业与个人价值观的原始根基是什么——不可否认，所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上，而具体到个人，为企业工作根本原因是为了得到经济来源，维持个人的正常生活，对于这两点，都是无可厚非的。

根据调查，之所以全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因就在于，他们善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的四点是：第一，加强团体协作精神；第二，以客户为中心指导市场工作；第三，平等对待员工；第四，时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明什么，说明每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，对于任何一个员工，如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观的话，他也绝对不会成为一个优秀的员工。可以这样界定企业价值观与个人价值观的关系，每个员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。

企业的价值观如何得到一线员工的赞同并且为其接纳？这就需要一套行之有效的培育手段。具体说来，包括如下四点：

1、让一线员工明确企业的企业价值观

企业价值观必须通过目标的设定、信念的确立、规则的制定，让一线员工明确企业的发展目标，识别企业文化所推崇的理念，特别需

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同船共济的员工队伍。

企业的价值观如何得到一线员工的赞同并且为其接纳？这就需要一套行之有效的培育手段。具体说来，包括如下四点：

1、让一线员工明确企业的企业价值观

企业价值观必须通过目标的设定、信念的确立、规则的制定，让一线员工明确企业的发展目标，识别企业文化所推崇的理念，特别需要让员工认识到自己的工作能够实现自我的价值。充分明晰企业需要我做什么贡献，体会我从企业的工作中能够获得什么！

2、建立正规的沟通、反馈渠道

在强大的教育和培养下，一线员工一般会遵循企业的核心价值观，但是，他们对企业价值观不可能一味地遵从。企业价值观的确立与灌输必须考虑到企业一线员工的理解和接受能力。只有通过良好的沟通才能保证被一线员工正确领悟。另外，如果一线员工对管理层制定的企业价值观有不同的意见和建议，完全可以通过反馈渠道沟通，从而力争使企业的企业价值观能够得到全部员工的赞同和执行。

3、发挥一线骨干员工的榜样作用

一线骨干员工的榜样作用要比管理层的来得亲近而且实际，他们对一线员工具有很强的感召力和影响力。

4、实现一线员工企业价值观的提升

实现一线员工企业价值观的提升必须让他们学习作为企业人应有的立场、思想、形象；提高他们作为社会成员的精神素质，培养社会责任感，锤炼人生观等。另外对企业一线员工还要提出一些必要的企业伦理道德要求：1．企业忠诚感；2．岗位责任感；3．团队合作精神。着重点放在全面提高员工的素质上，使员工树立正确的价值观。

共有价值观－诚信的理念才是企业竞争力的动力源。“尊重、至诚、团结”成为新时代众多企业凝聚人心、激发士气的价值理念。强调员工要忠诚于企业，为企业持续创造价值的同时，公司也要对员工绩效给以科学公平公正的评价，以及为员工提供良好培训机会和发展空间。员工在相互尊重、信任的文化环境中可以保持愉快的工作心情，更好地开发自己的潜力。知识型员工已经逐渐成为企业主体，他们往往追求更卓越的文化氛围，更注重自尊、自我实现、体现自身价值。

1、企业价值观的推广，不是靠一般的宣传，而是靠企业家的大力倡导及强硬的制度化措施。

2、公司必须有一整套健全的价值观，而且要忠实地严守。

3、价值观是企业文化管理的核心。

4、永远追求和采用那些最杰出最实用的好主意，而不计较它的来源。

行之有效的培育手段：

1、让一线员工明确企业的企业价值观。（必须通过目标的设定、信念的确定、规则的制定，让一线员工知道发展目标）

2、建立正规的沟通、反馈渠道。

3、发挥一线骨干员工的榜样作用。

4、实现一线员工企业价值观的提升。

企业员工个人价值观：

1、对企业最有价值的人，不是一两个员工，而是某一群员工，某一群在各自岗位上做到尽职尽责员工，亦是核心所在。

2、良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观。

3、价值观是企业文化管理的核心。

4、报酬的高低可以代表员工价值的大小。

5、知足带来后果是随遇而安、不思进取。安定带来后果是求稳怕变、阻碍变革。

价值观提升原则 利益共同体共同参与。

确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。

找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

所谓“个人价值观”就是人们关于生活中基本价值的信念、信仰、理想等思想观念的总和。

所谓“企业价值观”就是企业及其员工的价值取向，对事物的判断标准。

因为有了这一判断标准，员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。

首先，我们应该分析一下企业价值观与个人价值观的原始根基。不容置疑的是所有企业运转的初衷都是建立在追求利润最大化的基础上。

而我们个人呢，为企业工作的根本原因就是为了得到经济来源，维持正常的个人生活，对于这两点，都是无可厚非的。

但无论是企业还是个人，在原始需求得到了满足之后，都想对自身价值有相应的提升。

怎能推动企业发展？在企业文化中，最核心的内容就是企业价值观，如果企业文化只是口号、教条，只是新员工入职时必上的一堂课，之后这些“可怜的企业文化”将不再被拾起。

一个成功企业必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展根基，只有善于给自己的企业文化注入活力的企业才有着长久的生命力。

什么才是企业文化的活力，大致可概括为四点： 一是加强团队合作精神； 二是以客户为中心全方位指导市场工作； 三是平等对待企业内的第一位员工； 四是激励员工创新。

良好的企业文化必须兼顾企业与个人的价值观，认识到这一点的企业也才能获得长足的发展。

任何一个企业如果仅仅只是把利润最大化作为终极目标，它不可能取得长久的成功。

这是一个人的社会，“人”字的架构就是相互支撑，企业的发展也不例外，只依靠自身的力量是无法拓展事业的，企业的发展必须要赢得他人和社会的支持。

如果为发展自身事业而去牺牲合作伙伴的利益，这样的企业必将走向毁灭。

“利人利己，共存共荣”是任何企业都必须遵循的核心价值观。

任何企业、任何人都不能过于强调自我，这是一个相互依存的利益关系，企业必须承担起对对客户、对员工、对社会的责任，而企业内的员工也相应应该承担起对企业、对同事、对社会的责任。

可以这样界定个人价值观与企业价值观的关系，员工的价值是建立在企业价值之上的，脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈；同时，员工实现自我价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互带动的关系。

市场经济的快速发展将一些更具时代特色的价值特征推上了历史舞台，现在人人都倾向于自我价值的体现，他们需要在企业的成功中能更多地看到自己的付出，也就是说，现代企业的价值观中，应该更多的融入个人的理想，一个符合时代特征、符合自身发展需要的企业价值观才能被员工所广泛接受，才能推动企业的长远发展。

企业价值观的作用主要表现在：

1．企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业以判断事物的标准，成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

2．企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。

3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

什么是企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。

（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。

（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。

（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

一套有效的价值观的体系，不广是挂在墙上的标语，它还能深深的进驻到团队成员的心里，能有效指导着企业经营活动中的所有事项，是具体的、明确描述的，能使员工清晰回答出下列问题：

1、在企业里什么是最重要的？

2、什么样的人会被赏识、能得到提升？

3、什么样的行为会被奖励，什么样的行为是绝对不允许发生？

4、什么样的人在本企业能觉得如鱼得水，谁恰恰相反？

如何塑造有效的价值观?

企业要结和公司自身情况，定制企业价值观核心方案，一是价值观的提炼，二是价值观的落地。

企业有两个核心，第一个核心，核心竞争力；第二个核心，核心价值观。第一个核心确保企业能够生存发展，第二个核心使得企业的生存有了意义和价值。使得企业的存在有了更深层次的意义。

企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？

要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。

德鲁克曾经说过：企业不是由它的条例、章程、名字来定义的，企业只有具备了明确的使命远景才可能制定明确而现实的战略目标。企业文化的核心价值观，有四方面内容。第一，它是判断善恶的标准。企业中常常可以看到争吵，争吵就是价值观不统一，是不同价值观的冲撞。核心价值观就是要解决所有企业员工对这些问题的共识，判断是好事还是坏事，是该做还是不该做。第二，核心价值观是这个群体对事业和目标的认同，尤其是认同企业的追求和愿景。

第三，在这种认同的基础上形成对目标的追求。

第四，形成一种共同的境界。大家站得高了，看得远了，有目标了，不迷盲了。这些就是核心价值观的作用。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱，对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。

要让员工真正地理解、接受并实施企业的核心价值观，需要有一定的渠道去保障。首先通过宣传告之员工，以潜移默化地过程让员工去接受去实践；其次，在企业制定的所有规章制度、业务流程中!要包括核心价值观的要求!要符合企业的文化。通过相关制度来营造企业的文化。员工可通过培训接受符合企业核心价值观的思维理念，并在日常工作中有代表企业文化的规范可循；最后，在企业内部要做到上下沟通无障碍，增强不同层级之间的思想交流沟通，保持信息通畅。每一个人的成长是随着企业的成长而成长的，个人的品牌价值是通过一个成功的企业或成功的平台来实现的，两者相辅相成!因此!要想提升个人的价值，必须要把企业做好，必须要让自己的个人核心价值观和企业的核心价值观相融合。