浅谈装饰企业核心竞争力(正文)

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第一篇:浅谈装饰企业核心竞争力(正文)

上海理工大学成人高等学历教育毕业设计(论文)

目 录

中文摘要 ABSTRACT 第1章 绪论………………………………………………………………………………………1 第2章 企业核心竞争力…………………………………………………………………………1 2.1企业核心竞争力的概念………………………………………………………………1

2.2企业核心竞争力的组成……………………………………………………………1

2.3企业培养核心竞争力的重要意义……………………………………………………2

第3章 装饰企业核心竞争力的概念及组成……………………………………………………2 3.1企业文化…………………………………………………………………………………2

3.2营销能力…………………………………………………………………………………2

3.3经营管理能力……………………………………………………………………………3

3.4项目成本控制能力………………………………………………………………………3

3.4.1材料成本控制能力………………………………………………………………3

3.4.2设计成本控制能力………………………………………………………………4

3.4.3施工管理成本控制能力…………………………………………………………5 第4章 装饰企业核心竞争力的优势……………………………………………………………5

4.1开拓多样化市场…………………………………………………………………………5

4.2舞起设计龙头,带动公司整体………………………………………………………5

4.3企业的独特性带来的财富………………………………………………………………6 第5章 装饰企业现状分析………………………………………………………………………7

5.1装饰企业的现状…………………………………………………………………………7

5.2装饰企业市场存在的问题………………………………………………………………7 第6章 装饰企业核心竞争力的培养……………………………………………………………8

6.1通过人力资源创新………………………………………………………………………8

6.2通过品牌文化建设………………………………………………………………………9

6.3通过技术创新能力………………………………………………………………………9

6.4通过更新成本管理的观念……………………………………………………………10

6.5通过提高员工成本管理意识…………………………………………………………10

6.6通过加强各部门成本管理的协作……………………………………………………10

6.7利用价值链加强成本管理实施力度…………………………………………………11 参考文献…………………………………………………………………………………… 12

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

第1章

国民经济的增长带动人民生活水平的提高,增强了人民的消费水平,促进了市场的繁荣,拉动了各行各业的迅猛发展。其中房地产行业发展的如火如荼,带动了整个建筑产业链的提升,装饰企业作为产业链的一个分支得以快速发展。

由于装饰行业市场门槛较低,众多的企业纷纷介入,行业间的竞争越来越激烈。消费者的消费行为随之越来越成熟和理性,对家庭装饰水平要求更为严荷。本文通过对装饰行业的市场现状分析和几项施工案例的讲解,了解装饰企业正面临一个优胜劣汰的过程。一些具有核心竞争力的企业占据了最大的市场份额,由此可见核心竞争力给企业带来的优势,强调培养核心竞争力对企业的重要意义。

那么什么是企业核心竞争力?装饰企业核心竞争力如何得以实现?

第2章

企业核心竞争力

2.1企业核心竞争力的概念

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

美国经济管理学家哈米尔,在他的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来核心能力理论,它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系,是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系,是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明,核心竞争力是引导企业成功的关键要素。2.2企业核心竞争力的组成

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。

核心竞争力总的来说由三个基本要素组成,第一是知识,第二是制度,第三是资源。企业的运作是以知识为核心,以制度为形式,以资源为表层来进行的。各要素的构成如下:第一是知识,包括领导知识、知识技术储备、组织学习能力。其中领导知识在企业生命中有举足轻重的作用,可以说一个企业的竞争力,就是企业家的个人魅力和他个人的能力具体的体现。第二是制度,主要是涉及在企业内部管理上,一个是管理制度体系,一个以企业文化为主的企业生态体系。第三是资源,在企业运作的过程中所有资源都包括在里面,有人力资源、资金、技术、信息、自然资源等传统资源,更应包括顾客资源。

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2.3企业培养核心竞争力的重要意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有具有不同寻常的战略意义与现实意义:首先,核心竞争力决定其产业发展的深度。它超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更为深远的意义。第三,核心竞争力的培育是建立在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长,因此,它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒,对企业来说,具有较强的持久性,而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。因此可以说核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的利器,是企业的生命线,是企业运行与发展的动力源。面对激烈的市场竞争,打造核心竞争力是企业的必然选择。

一个中小型装饰企业在开展业务活动时,只要找几个设计师,几个项目经理和几支施工队伍就可以运作。但是,企业进一步发展和对外扩张,大规模发展的时候,装饰企如何在市场立足,一定要在设计、报价、材料、施工和售后服务方面样样优秀。

第3章

装饰企业核心竞争力的概念及组成

装饰企业的核心竞争力是企业独有的、并使企业获得可持续竞争优势的核心能力;其次,它是竞争对手难以模仿或从其他途径获得的,因而构成了竞争的进入障碍;再次,核心竞争力的不因特定的人才去留影响而存在。真正的最后支持企业的核心竞争力是:企业文化、营销策划、经营管理、控制成本几个方面组成,项目控制成本重中之重。3.1企业文化

在品牌营销时代,谁拥有强势品牌,谁就能主宰市场,执市场之牛耳。因此,装饰企业可通过品牌建设获得核心竞争力,品牌也是家装企业是否具备核心竞争力的主要因素。如在工装领域,在甲方的招标考察中,一家装饰企业有无实力,就看企业做了多少著名精品工程。如在家装领域,装修业主往往会参观考察,看企业是否具有由建设局批准的《施工企业承建资质证书》,装修人员的技术等级证书(上岗证),察看设计作品展和参观精品样板房,其次是通过其它途径了解这家公司的口碑。说白了就是对家装品牌的甑造和了解。3.2营销能力

营销能力,就是企业准确理解和把握客户的意图,通过市场营销的手段获得的工程项目的能力。它从直观上是理解标书的能力,实际是企业的信誉、品牌、服务等能力综合体现。

营销能力必须有坚强的信誉和品牌依托。这是由建筑装饰产品的特殊性决定的。客户在签订一项新的工程合同,无法预先选择有形的产品,也无法预先检测工程的质量,因此企业的信誉和品牌就成为至关重要的评判标准,客户往往通过比较企业的业绩和行业中的

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

信誉来做决策。对施工企业信誉就是意味对建筑师和设计师意图的理解能力和工程质量保证能力及合同履约能力。

装饰企业应建立有效的客户关系数据,选择最有价值的客户。实践表明,施工企业的80%的市场来自20%的客户。3.3经营管理能力

近年来,企业管理的思想发生了转变,产生了以人为本的概念。在这类企业中,人是知识的所有者、开发者、利用者和传播者,因而也是竞争优势的来源。未来最具竞争力的公司将是学习型组织。如果学习与变革的速度跟不上环境的变化,这个企业就会衰退。学习型组织管理理论的核心是强调“学习+激励”,不但使人勤奋工作,而且注意使人更聪明的工作。企业实行统一规划、统一管理,形成了良好的管理机制,从而确保对每位客户提供优良和完善的服务。

企业经营管理归结到底是做决策,高层要做战略决策,主要在经营层面,中层要做管理决策,主要在管理层面。经营管理是创造企业运营绩效的根源,而利润则是运营绩效的结果。信息、知识和智慧能帮助经营管理者做出正确的决定。作为企业的经营管理者,要想提高自己的决策力,除了在正确的时间,通过正确的渠道,获得正确有用的信息,除了勤奋学习和实践,具有丰富的知识和经验,最重要的是思考力,是智慧。

在很多装饰企业中,领导已退化为只去精心安排经营改善交易上,但事实上,领导者的作用要广泛、重要的多,总经理的职能远远不是做单纯的管理工作,他的工作核心应是战略方面的:确定和说明公司的独特地位,做出定位转换,并在经营活动中创造出适应性。并且领导者在战略中做出的有所不为的选择与有所作为的选择同样重要。对经营活动的某些方面加以限制是领导者的另一项职能。决定哪些目标顾客群、哪些目标种类、哪些需求由公司提供服务,是确定战略的基础,而我们大部分的装饰企业,特别是家装公司,却是什么都做,这样的公司只考虑经营的数量的改进却使公司本身的市场竞争能力减弱,没有核心竞争力的公司在市场的生存道路越来越小。可见管理能力的提升有利于为企业发展和评价创新机会。3.4项目成本控制能力

企业是否具有核心竞争力是其生存和发展的关键条件,因此,企业应该如何获得核心竞争力就成了战略管理理论研究的一个永恒主题。

由于成本控制的不确定因素很多,项目的实际情况不同、人员素质不同,成本控制一直都是装饰企业规范化管理的一个难点。

成本管理在本质上是管理不是控制,即通过计划、组织、控制、领导等环节来调整资源;从全行业上看,在不同的项目上成本直接决定项目的成功与否。所以加强成本管理,是确保经济效益的重中之重。成本管理可以从材料采购和设计方案,施工管理三方面进行细分,再加上健全财务管理制度,那么成本可以很好的得以控制。

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3.4.1材料成本控制能力

建筑装饰企业的工程造价由:主材费、辅材费、人工费、设计费、管理费、规费、税金及利润留成组成。通过对工程造价各组成部分的分析发现,就装饰行业而言,材料费占工程总造价的40-50%。因此材料费的控制是工程项目成本控制的关键。因此若材料成本得到很好的控制,就必然会降低工程成本,提高其产品的市场竞争力。现就装饰企业材料成本控制途径用案例来描述,上海A建筑工程,对市场公开招标企业所属的楼盘精装装修施工单位,上海有多家装饰公司受邀参加投标活动。A建筑单位在招标文件明确要求包工包料,工程总价闭口的报价模式。材料部分大理石、木饰面按设计提供样品、部分按指定品牌或供应商进行采购。几家装饰公司投标过程中,一方面要对设计图纸的工程量的核算,一方面要对施工材料的价格成本预算。对于这类大型的精装修项目,因为工程量是根据图纸来计算所以相互的差异会很小,所以材料成本控制将是中标的关键,材料成本控制的工作重点将是材料的询价。

几家装饰公司在回标时工程总价出现很大的价格差异。其中木饰面有报价320元/平方——580元/平方,大理石600元/平方——1100元/平方。这两种材料在图纸使用率高,直接影响工程总造价。由于A建筑工程只要求与设计提供的样品相同,所以在比较双方样品时最低价的公司样品达标的同时,上海A建筑工程的项目就由这家材料价格最低,样品达到要求的公司取得。

总结原因就是,这家公司在平时注意积累材料采购信息,并且他们的大理石均由原石产地采购,所以说他们在我们询价中就有效控制了采购的中间环节,最终在众多公司中占据优势。

3.4.2设计成本控制能力

由于装饰工程的投标常常与设计有关,其设计水平直接影响客户工程项目总价,也关系到装饰企业加工制作安装的成本费用高低。

某工程部售楼中心的室内精装修工程,原造价设计装修方案预算的造价为390万元。后来建筑单位要求售楼中心在项目销售结束后作商业会所对外开方,但目前的装修风格不适合经营,所以在项目完成后可能要拆除更改装修。因此在装修方案中,根据他的要求分别设功能区进行计,对于今后可能拆除的部分和继续使用的部分做好方案,因此业主相当满意。门厅和小区入口处我们加强装修的风格,考虑后期的景观设计能与之相配。儿童娱乐区我们建议简单和色彩来加强装修风格。当然我们与业主更改了设计方案造价降到290万。

成也设计,败也设计。某公司在取得会所精装修工程后,因为项目前期采取图纸包干价招标,装饰现场与设计图纸不能对应的对方比较多,双方沟通后,最终要求装饰单按设计图纸施工,那么装饰单会在要求增加工程变更的费用。可是由于这个项目已经被要求图纸包干价了,所以装饰单位最终很难得于这部分的费用。由于设计的原因,这部分费最终还是装饰公司内部“消化”。

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

因此我们做投标工作的时候,应该在之前做到图纸与施工现场的确认,并且在投标时提出所有差异,当然可以先做说明不拟出造价。同时在提出工期内可能出现的材料价格波动的风险范围,并且施工员要对于现场变更的签证做到甲方及时签字存档,配合项目经理做好现场管理工作。3.4.3施工管理成本控制能力

在施工过程的质量管理上,严格要求施工人员按图施工。项目负责人做好各部门配合,把技术规范落实到各班组成员,并经常检查是否到位,发现质量问题立即整改。

成本的控制要做到紧紧围绕“质量”与“效益”,狠抓管理,在实际工作中我总结了以下几点工作经验:首先争取工程项目承接成功,公司在招投标的过程中,针对工程项目的施工条件和甲方单位的要求,做认真细致的测算,争取竞标成功; 上海某别墅装修工程,客户要求施工单位做地面水暖、全室中央空调和全室灯光温控感应系统的施工配合,所以装饰单位不但是在单一的装修施工还要同时进行与这三项新系统的配合和管理。项目中由于施工单位定地面的完成面(完成面:指楼梯间水平面与室内完工后的地面高度)高度时没有和水暖公司事先详细的沟通,而是根本对方提供的图纸留下尺寸,造成施工单位在铺地面大理石时,超过完成面8公分,客户进室内还要上个台阶。所以地面水暖必须拆除,另外还要进行地面进行凿除,达到完成面的高度要求。

在针对这一问题的损失问责,首先是施工单位负责人,他没做好各部门的沟通,由于他的失职给公司造成了不必要的损失。其后再是水暖公司的失职,因为没事先提供正确的图纸。因为客户在前期已经对施工单位有明确与三家单位的配合要求。所以施工管理是成本控制中的重点,不但是施工单位自己工艺的工作,还要做到施工过程各部门的统一协调和配合

综上所述,通过提高公司成本控制能力提升市场竞争力是可行的,只是成本控制不只是审核一个部门的事,要做到从经营的高度做到成本的控制,需要项目预决算、工程管理、销售人员、设计人员等各专业人员的通力配合。完善落实施工的管理方案,落实现场各管理人员的到位,实行分工负责制,组成一个完整系统的管理队伍,装饰企业在市场竞争力才得以生存及发展。

第4章

装饰企业核心竞争力的优势

核心竞争力是装饰企业获取持续竞争优势的来源和基础。核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力,是提高竞争势的源泉。装饰企业的核心竞争力是企业独有的,如何通过建立竞争对手难以模仿的竞争能力,构成同行业者竞争障碍是经营者思考的重点。通过对上海A装饰公司企业,由原创业规模较小、实力不强的小企业,发展成为行业内的领头羊,充分展现核心竞争力在装饰企业的优势。

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上海A装饰公司建立于1998年,公司创使人李总原由上海某建筑公司员工,他带领一支施工队外加几名设计人员离职创业。在大大小小的装饰企业中,通过剧烈的竞争中公司艰难生存,公司李总考虑要长远发展必须加强公司的全面改革。公司组织员工的集体学习,协调各部门多种多样的生产技术以及把众多的技术一体化。加强了公司的核心竞争力,最终得以占据优势并发展壮大。4.1开拓多样化市场

上海A装饰公司旗下就分别建立:建筑装饰工程有限公司、上海装修公司、装饰物流配套公司、装饰配套厂——橱柜制作有限公司、装饰配套公司——木门加工厂等企业。形成木制品、不锈钢、金属制品、现代橱柜、石材、塑钢窗等配套产品的加工能力,完善自己的生产和服务能力,使装饰工程工厂化、产业化。由此形成企业规模经营和产业化发展,加强规模发展来达到公司的规模经营。其公司的装饰配套产业,完善配套的产业链,加强了公司的整体化运营,从材料成本的采购源头抓起,加强物流成本的控制有利减少于公司对外地市场的成本,公司的竞争力得以提升。工厂化装配式、拼装式装修是装饰的发展趋势,提高工作效率,保证质量,减少浪费,而且把流向企业外部的利润留在企业内部,提高了经济效益的提高。

如我国几乎所有的专业装饰报刊媒体都去做室内设计,无论公装还是家装,如北京的《中国建筑装饰装修》、《装饰装修天地》、《时尚》、《缤纷》、南京的《室内设计与装修》、天津的《家饰》、西安的《新居室》、重庆的《室内设计》、深圳的《现代装饰》等,大家都一味地去模仿先前做室内设计的出版商。至今惟独没有一本做装修施工管理的书。

上海A装饰公司通过对所有项目管理和施工的经验,由材料管理,施工管理,财务管理,人员管理等方面。创立了公司内部的装修施工刊物。4.2舞起设计龙头,带动公司整体

业内普遍认为,设计是建筑装饰公司的龙头,龙头舞向哪里就会把龙身引向哪里。上海A装饰公司从成立那天起,就把设计放在重要位置,成立了设计部。通过院校分配和社会招聘等多种途径,广集英才,使公司设计队伍拥有了一批专业理论基础扎实,接受新事物快、创作热情高的设计人才。很快提高了公司的设计实力。在设计手段上也从最初的手工设计很快发展到使用设计专业软件设计。

到2001年已经独立完成了某博物馆装修、某发展银行、连锁酒店、高档宾馆等一批优秀装饰设计作品,获得了乙级设计资质。为了把握现代设计理念并发挥中外合资企业的优势,面向国内外招聘设计大师,并通过联盟形式,汇集社会优势设计资源,利用各方设计高手的才能,逐渐形成了自己的特色。2004年晋升为甲级设计资质。公司所属设计部被命名为新生代。他们以人为本,个性化的设计理念,为上海成功人士打造了章显个性的俯邸,也为创业人士在办公室空间设计规划上留下美好的设计通过设计部门优秀的设计作品,给公司带来更多的客户和市场认可。

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

4.3企业的独特性带来的财富

上海A装饰公司重点加强施工成本管理,提出新型的管理理念,通过项目负责人承包制度加强数字化管理达到成本控制提高企业的利润。非传统的方式去对待成本控制的每一件事,通过全面质量管理,不断改进,从而降低成本。

从设计、施工、监理都有自己的优势,如工程决不外包、用材一定国标行货、标准一律严格执行。项目开工进场,项目预算员、材料采购与现场负责人做好材料的成本采购计划书,依以为材料采购成本,杜绝浪费。项目负责人和施工管理人员加强现场材料使用的控制,做到按图施工的同时,更要减少施工的难度,设计人员跟踪施工现场,从设计到施工全程跟踪服务,及时解决施工人员对图纸的的问题,做到决不因为设计原因误了工期。而施工人员的现场工艺,也得以改进。施工现场不再是杂乱,从开工到结束所有一切都是有序精致。施工人员全程做好施工质量检测并用照片记录实况,从开工到工程结束,做到规范每一个细节。在项目结束核算,公司从材料使用和施工工期上拿到了8%-10%的利润,所以向管理要利润是今后企业发展的新方向。

由此可见,通过建立建全企业的项目成本控制力和细致良好的施工管理,独特的经营理念和规模化经营,全面培养A装饰公司在装饰装行业的核心竞争力,让A装饰公司在上海创立了新的局面。由于A装饰企业所创的企业核心竞争力是竞争者难以模仿的,它是个别技术及生产技能的复杂结合,所以不会因人员流动或从市场途径掌握的,使上海A装饰业拥有了自己的另一片天空。

第5章

装饰企业现状分析

5.1装饰企业的现状

我国的建筑装饰行业飞速发展,企业的规模有大有小,从装饰企业的结构分析:一类为传统的建筑公司模式中剥离出来的装饰企业,由于其母体组织和自身的管理体制等因素的影响,企业难以适应高效率的市场竞争。另一类为改革开放发展起来的民营企业,其专业划分较细,技术力量薄弱,资本金小,现金流差,竞争力弱。从建筑装饰企业整体来看,绝大部分是规模较小、实力不强的小企业。

目前国内庞大的消费群体对国内建筑装饰装修行业的装修质量性价比却有了越来越多的责难和质疑;相当多的中、小型建筑装饰装修企业使尽了浑身解数,却仍差强人意;相当部分的装修企业面临停业倒闭或已经倒闭。

尽管这些中、小型建筑装饰装修企业目前存在着这样那样的不足,可是,它们却占有着装饰装修行业队伍中的大部分比例,它们所能为社会提供的就业机会,保持社会稳定,为丰富人们的精神物质文明生活做出的贡献,以及对建筑文化艺术领域的推动作用,同样起着不可抹杀的积极作用。

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5.2装饰企业市场存在的问题

针对装饰企业市场存在的问题简明归纳为以下五大方面:

一、企业对工程质量的考核标准不完善,造成完工后的不必要纠纷。

二、装修材料质量不合格产品或使用未按合同约定的品牌。

三、中小企业对合同约定责任不明确造成消费纠纷。

四、施工与设计人员素质层次不齐,现场与图纸不一,造成工程造价的增加。

五、工程结算时收取不合理直接费和人工费等费用。

装饰企业由于各类企业都没有统一的施工验收标准,造成业主在装修工程结算验收时会与装饰公司因为装修结果产生矛盾。此外,因为大小装饰企业的监管力度不到位,使得装修公司并没按国家标准的施工工艺进行施工。再者,有的小装饰公司为达到目的在施工过程中偷工减料,这些都使得装饰企业在行业市场竞争中竞争力薄弱。

装饰企业这些弱点的形成原因,恐怕是除了它们自身以外,社会也难辞其咎的。毕竟它们同样的靠着自己的双手打拼,同样的一行泪水一把汗的拼下了这分天地,同样的承担着相应的社会义务,同样的生长在我们社会主义祖国的国土上;所以只要它是积极的、向上的,就应该正确的引导和帮助它。在现有的基础上积极地进行探索和改进,对于中小装饰企业来说,加强企业的市场竞争能力就必须先培养企业的核心能力。而如何培养企业的核心能力值得所有企业积极探索和思考。

第6章

装饰企业核心竞争力的培养

企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程,如何能够更好地、正确地引导、扶持和帮助这些中、小型企业,使它们能够健康地成长,尽快地步入有序的运营轨道中来。通过以下的几个方面来推动企业核心竞争力的形成。

6.1通过人力资源创新

实施人力资源管理创新,选择适合企业的员工,不论智慧、才能或专业能力,只要能胜任担任的工作,且能满足他追求工作的动机,能在团队运作下与人愉快合作,树立适合的才是最好的理念。

依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才:保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显着的差距;按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬;企业给予员工一定的福利点数,员工可以在点数范围内根据自己的情况,从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。

企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力,营造与员工一起成长的组织氛围,为员工提供职业生涯发展规划,为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间,为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。随着竞争的

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

加剧,市场形势瞬息万变,越来越要求企业下放决策权,而分权决策要取得好的效果,则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。

任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系,把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造;把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训,把企业内部交流应拓展到一般的企业人员,同时交流范围不妨扩大,规定一定期限内应达的交流面;把只关注培训过程转变为更注重培训结果。6.2通过品牌文化建设

企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。它具有的灵魂、凝聚、约束、向导、激励等作用,决定了企业文化的发展观点和经营理念。企业文化建设只有紧紧围绕这一中心,搞好生产经营服务,不断提高企业的经济效益,才能使企业健康、稳步地持续发展。在工作中,每干一件事,每搞一次文化理念的宣传,都要考虑它是否有利于企业的持续健康发展,是否是员工的精神和物质需要,是否搞形式主义,是否实事求是地塑造具有盐业特色的企业文化。比如说,我们经常所提出的科技兴企、为社会服务、为消费者服务、注重社会效益等,必须要看它是否有利于企业发展,是否是企业发展所需要的,也是就是说它是否是对企业提高经济效益、做强做大企业有用。

如果有一天市场发生变化,我们企业能生存吗?这是所有管理者所必须思考的问题之一。所以,在企业文化建设中,我们的经营理念,首先是树立企业自己的品牌。品牌形象既是企业文化的载体,又是文化的力量,它深深地熔入企业的品牌之中,是企业经营管理活动过程的综合体现。现代市场经济时代,是品牌革命的时代,品牌就是企业的生命。对日趋激烈的市场竞争,企业要有与时俱进的战略眼光,靠一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务,已不能适应企业的发展。通过对塑造品牌文化的利弊,及时果断地扬弃,把职工的整体素质提升上去,不断地激发员工的创造性,创造企业的优秀品牌,企业才能具备更强的竞争力,才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。在企业文化建设中要坚持把品牌建设相结合,以品牌为载体彰显企业文化。

创立品牌效应是公司发展的需求,创立品牌不是孤立的工作,它是同产品质量、经营理念、服务理念等溶为一体的。企业的每一服务内容,都体现企业的品牌形象,服务是实现产品最终消费的桥梁。抓企业的品牌建设,要同企业自身的特点相结合,创建具有行业特色的企业文化。6.3通过技术创新能力

技术创新是现代企业竞争力的决定性因素,技术创新能力是企业核心竞争力的核心。一个企业要在竞争市场中有立足之地,要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术。核心技术是企业克敌制胜的杀手锏,是企业核心竞争力的核心。核心技术应该是独特的,竞争对手无法对其加以复制。技术创新是中小企业加快发展的关键。

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在一个给定的市场上,企业需要根据用户的需求决定针对什么样的客户群体,从而为企业的开发和生产经营活动确定目标用户群和产品。这包括市场调研、需求分析和产品定义等活动。收集用户的需求信息,对用户的需求进行归类分析,找出有可能满足的市场需求。通过广告和促销活动,吸引客户的注意,并影响和说服顾客最终实现创新活动的收益。6.4通过更新成本管理的观念

如前文所述,装饰企业对成本管理的停留在片面地水平,或只强调节约和节省上。对成本的狭隘理解,使企业的成本管理方式落后,在一定程度上制约了企业核心竞争力的提升。不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而体现成本效益原则。

成本管理改变成本的立足点,将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段,从供应链的下游转移到源头。成本管理在本质上是管理不是控制,即通过计划、组织、控制、领导等环节来调整资源;从全行业上看,在不同的项目上成本直接决定项目的成功与否。所以加强成本管理,是确保经济效益的重中之重。企业采用何种成本战略,取决于企业整体的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整体经营管理服务,为提高企业的核心竞争力服务。6.5通过提高员工成本管理意识

降低成本、获取成本优势需要多种协同措施,是企业经理层和全体员工始终如一地重视成本管理的结果。可见,企业应树立系统的、全方位的成本管理理念,使成本降低方案成为一个全员参与的过程,不论是第一线的生产人员还是专职的成本分析人员,都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识,并有责任配合,使成本控制成为每一位员工的自觉行为。因此,企业应组织员工学习战略成本思想,进行经验的交流传承,从高层管理者到职工,通过培训、学习、座谈等方式使战略成本思想深入人心,提高员工的成本意识。

加强装饰企业各部门员工的学习,知识的重要性不只是在于对知识的拥有和控制,更重要的是蕴藏在知识背后的能力及其发挥,而且企业的利润主要归结于对知识和智力的大量投入带来的递增收益。

6.6通过加强各部门成本管理的协作

企业内部各环节协同作用,进行全过程成本控制。首先,每一个员工都是成本产生的能动因子,企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本,企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。成本控制的主体应是企业全体员工,落脚点是每个生产经营环节,成本管理部门起着反映、协调、解释的作用。因此,成本管理要与企业的生产经营各方面相结合,真正融入企业各部门、各层面的具体业务当中,与企业的生产经营业务融为一体,成为各部门具体工作的一部分。其次,在全员、全面、全过程的管理中,成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合。设计开发人员在了解了其所设计的功能可能给企业带来的影响后,他就会在功能与经济性之间做出选择,从而设计出既让用户满意,也适合企业经营

浅谈建筑装饰企业核心竞争力

能力、为企业创造最大价值的产品。因此,成本管理注意对产品的整个寿命周期进行目标成本管理,实行成本规划与产品设计一体化,从而从根本上降低成本,实现经济与技术的最佳结合。

6.7利用价值链加强成本管理实施力度

现代企业成本竞争的方式不再表现为单一企业的成本高低较量,而是整个价值的成本高低较量。因此,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本,从最初单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。把影响产品成本的每一个环节,从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,按条理把每一程序及程序的活动环节中的各项成本项目进行预算,并按标准成本进行准确分摊。通过上述价值链进行成本控制,能够很好地解决整体性成本问题,有利于提高整条价值链的低成本优势,从而形成核心竞争力。

总而言之,企业核心竞争力的培养是从多方面开展的,企业经营者要建立企业自己的品牌文化,建立一支知识结构合理的人才队伍,通过管理者竞争力意识的加强,提高企业管理人员的综合素质,保证企业的知识积累,带动企业内部人员对企业实行一系列改革,不断强化企业内部创新能力,对企业的成本实行合理化控制、人员精细化管理、,一步步将企业经营推向完善化。显而易见,企业核心竞争力的培养不是短期内就可以完成的,它是一项长期的,根本性的战略,需要企业管理理者和员工共同努力、共同发展。

上海理工大学成人高等学历教育毕业设计(论文)

参 考 文 献

[1] Prahalad, C.K.& Gary Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 1990, [2]美国哈佛商学院教授、商业经济学博士和MBA高权威迈克尔·波特论述。2002 [3]《中国企业发展报告(2003)》企业管理出版社,2003.[4]周绍明 企业管理与核心竞争力 2003

[5] 刘娟,谢守祥.企业集群核心竞争力分析模型[J].科技管理研究, 2004,(05)

[6]陈晋楚 建筑装饰装修管理完全手册 2005

[7]美国哈佛商学院管理学教授罗伯特·海因斯和同学院教授加里·皮萨诺论述。2005 [8] 张堃,史伟.沃尔玛核心竞争力探秘.2007,25 [9]《核心竞争力与企业家文化》中国物资出版社,2007 [10]《打造核心竞争力》人民邮电出版社,2008 [11]《战略:45位战略家谈如何建立核心竞争力》。2009 [12]哈米尔的《公司的核心能力》2009 12

第二篇:企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源,它推动着企业不断地发展出其他各种能力,从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性;必须进行企业资源的有效整合;增强企业能力。关键词:增强,核心竞争力,途径

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前言

在现代市场经济社会中,培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡,只有形成企业核心竞争力,那么企业才会拥有属于自己的战略资产,那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地,因为核心竞争力一旦形成,就成为企业的战略性资产,并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念,并对其展开研究。

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知识经济的到来,使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是,对于企业的所有者来说,进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化,兢兢业业在一个领域做好,形成强大的令对手望而却步的专有技术,牢牢占领一个稳定的实测,这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件,关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”,目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比,我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构,而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量,20世纪90年代,美国、日本的企业平均在3%左右,大型企业这一比例远远高于平均水平,有的甚至超高10%.而中国企业在这方面的差距很大:2010年,在中国2655家企业集团中,研发资金只占主营业务收入的0.9%,只有84家超过5%.按照国际上比较一致的看法,研发基金(包括技术产品)占销售额1%的企业难以生存,2%仅能维持,占5%才有较强的竞争能力。由此可以看出,依据平均的数值,中国的企业还处于“难以生存”的水平,多数大企业只达到“仅能维持”的水平,与国内外同行业领先企业相比较,58%的企业科研能力和科研水平处于较低水平,61%的企业认为自己的企业很难再上一个台阶,最重要的一个原因是科技创新落实,51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式,因为企业发展的关联产品和服务越多,企业内部资源就越能够得到更有效的使用,经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务,因此,它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说,大都缺乏核心技术,它们只能被迫采用非关联型的多样化经营,盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张,在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天,任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾,更何况企业“在黑暗中摸索”,后果或者是到处碰壁,或者是失败,成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明,在企业核心竞争力的培育上,与跨国公司相比,中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看,某些行业的市场份额并不低,但国内企业生产的大都是初级产品,中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额,真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言,这种优势只能是一种加工优势或制造优势,更确切地说,这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见,这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的,在培育核心竞 争力方面,我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距,目前,我们应该充分认清形势,从各个具体措施入手,苦练内功,着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前,我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才,是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的,但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀,人才作为其中的一个重要载体,其重要性不言而喻。因此,企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先,要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力,就必须致力于培育学习型组织。但是,具体到每个企业情况千差万别,任何一个企业,都有其个性特点,学习型组织并不是一以贯之,笼统地学习学习再学习,而是要因地制宜,实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲,任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期,而建立适合本企 业的学习型组织,以及企业良好的学习风尚,可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用,进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期,随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看,无非就是计划、组织、实施、控制等,但具体到每一个国家、每一个企业,情况却又千差万别,比如,用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛,但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的,中国在拿来应用的同时,必须学会“博采众长,为我所用”,与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合,做到每一个结合点都“严丝合缝”,而不是扭曲的。首先,应根据产业特点和市场特点,选择适合的管理模式。当前,我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律,企业规章制度不具个性化特征,而通病也是企业内耗 不断,视野受到极大局限,根本无暇顾及完善管理,增强合力。产业特点的不同,对于管理重点 的要求不尽相同,在统筹兼顾的基础上,有的要以成本为中心,有的要以市场为中心,但归其一点,都要讲求效率,不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索,不断总结,在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源,形成优势。

品牌是核心竞争力的载体,没有品牌,即使有了自己的核心技术能力,也只能依附于别人。同时,核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量,拥有有着巨大影响力的品牌,中国企业就能整合别人,而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业,都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天,一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合,不同的是,有的企业在“整合别人”,有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是,如果企业没有自己的品牌,即使技术实力再强,也只是被动者,站在被整合的平台上。反之,如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化,在对销售额和利润的追求中,企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中,中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化,创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化,打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先,吸收与创新并举。当前的中国企业,正在大量地吸收着来自西方的管理思想,我们不否认其中的某些管理思想是先进的,但是中国企业的组织方式不尽相同,员工的行为方式不同,中国有自己几千年的哲学系统和价值观,是根本区别于国外的。在管理思想上,国内企业暂时处 于落后状态,但是后发的最大优势在于吸收和创新并举,也就是说,我们应该在最大的范围内,以最快的速度整合全世界先进的管理思想,兼收并蓄,在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说,他也在不断地学习国外先进的管理理念,但海尔企业文化和价值观的形成,根本上还是他对企业自身的思考,结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以,中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次,要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话,那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观,并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度,重点做到有效实施,是打造企业文化的根本目的。目前,国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段,内容陈旧,千篇一律,晦涩难懂,更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化,使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好:“人有人不同,花有百样红。”延续这一思路,可以思考:企业文化属 于谁?-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府--社团组织--企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时,广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能,推 进体制和机制改革,同时改革企业协会、行业协会、商会的性质,完善其职能,让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织,尽快形成企业--社团组织(中介机构)--政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之,企业核心竞争力的打造是一个系统工程,仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下,企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力,直面本身的劣势,充分发挥比较优势,立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想,结合国外优秀的管理思想,构建适合中国企业的核心竞争力,努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织,要建立共同愿景,不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是,学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量,为企业带来切实的效益,就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步,都是需要企业付出很多 的时间和代价的,但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化,后优化,再固化”,亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做,怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢?还没学会站,如何谈得上走,又如何谈得上跑呢?我认为,管理不仅是一种业务活动,而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程,就是要先僵化,先明白该怎么做,再逐渐明白现有系统的优点、缺点,再明白应该如何优化。

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第三篇:企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手,介绍企业核心竞争力的主要内容,提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策,以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力,一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征:(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值,一方面给消费者带来长期利益和价值增加;另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的,蕴于企业文化、融合在企业的深层,难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”,支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力,不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位,在BP机,双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设,依靠的是经验和知识的积累,核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面,可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题,并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术,形成专利产品,创造比竞争对手更强的竞争优势,从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证,从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场,提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成,是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要,并且是不断完善的,否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络,是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外,就是获取利润,保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉,而他们只有在完善的市场网络中才能实现,因此,拥有完善的市场网络,建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋,却凭借公司的销售网络和品牌,支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要,这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象,提高品牌价值,对提高市场占有率,获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识,强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化,但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业,比如,传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖,急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立,中国大部分企业包括国有企业,乡镇企业和合伙制企业,其产权仍然未界定清楚,因此,对于这些企业来说,企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力,也提高了企业的效率,却得不到应得的既得利益,更得不到由此而产生的预期收益。这样,由于产权不清而产生的责权利不一致,极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性,使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑,企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小,缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响,企业对研发投入不够重视而且比重偏低,导致技术创新能力严重不足,难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员,这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备,在需要的时候临时招聘,使得公司的发展大大折扣;一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视,对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱;在使用人才上论资排辈,学非所用,用非所学,造成了人才闲置和浪费,导致人才缺乏工作积极性,极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大,加强学习,更新知识,更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧;其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制,为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础,选择和培养人才应考虑如下几点:一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法;二是企业积极创造条件精心培育,实现人才价值的升值;三是废除论资排辈,安序升级的用人一览制,实行公开招聘和竞争上岗,像GE,东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力,关键是有核心技术,新技术的培养必须立足创新,立足企业自身实际优势得创新,不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过:“(核心)技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理,形成自己特色的管理模式,才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来,保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同,体现在管理方式也有所差别,要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中,以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车,这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索,尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节,创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法,尤其是其中的看板管理,利用“看板”在各工序,各车间,各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示,是工序都按照看板所标明的要求去做,大大促进了生产线的合理化,减少了成本,保证了产品的质量,提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式,应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌,实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足,意识不明,急于求成,以广告代创品牌,只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此,要树立正确的品牌意识,积极实施名牌战略:建立保证品牌发展战略管理体制,完善品牌发展的市场环境,重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发,更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命的意义的组织;能通过学习创造自我,扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展,培养企业核心竞争力,保持竞争力,就必须实行企业文化战略,改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略:企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略,而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值,就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力,要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性;同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置,帮助企业建立现代意义的企业制度。同时,政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则,促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则,修改、制定、完善相关的法律法规,为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度,实现管理的信息化,提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围,保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力,一方面,大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资,导致银行资金大量闲置与浪费,另一方面,企业的持续发展的资金非常有限,竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力,要积极的拓宽融资的渠道,提高融资的效率,同时要建立有效的商业信用机制,改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前,我国无论在大型企业集团,还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革,竞争力亟待提高,相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业,其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱,根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建,通过各种途径提高企业的核心竞争力,最大限度发挥自己的优势,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇:企业核心竞争力

讲完了企业核心竞争力最重要的特点—独特性,那下面就让我来给大家讲讲企业核心竞争力的培育吧。

(1)过程:①企业内部条件分析

②外部坏境分析

③确定战略重点,部署竞争力

竞争力的战略部署

外部环境优势(集中相对优势形成一定的竞

争力)(形成核心竞争力)

企业内部劣势

(不作为发展重点)(试图培育相对优势)

外部环境劣势

④形成核心竞争力

(2)企业核心竞争力培育的方法

①知识积累——提升核心竞争力的基础

②知识创新——核心竞争力跨跃式提升的关键

③学习型组织——提升核心竞争力的组织创新

④知识管理——提升核心竞争力的管理创新

以上就是我们小组对于企业核心竞争力的理解,感谢大家的倾听。图企业内部优势

第五篇:企业核心竞争力之我见

企业核心竞争力之我见

俗语有云:没有倒闭的行业,只有倒闭的企业。我经常用这句话来勉励那些抱怨生意难做的生意人,生意是做出来的,不是说出来的。三百六十行,行行出状元,你倒了,他站起来了。由此可见,无论你选择从事何种行业,这一基点不是最重要的,正如你成为人一样,关键在乎于你决定并且最终成为何种人。纵观商业体系里,任一行业都存在无数个企业,它们形成了社会的独立个体单元。那么,如何能让一个企业在如林的竞争者中长期屹立不倒,实现自身利润最大化并能因此脱颖而出?这是个值得深思的问题。

个人拙见,一个企业与其与之共存的其他企业的核心竞争力在于“思想”二字,即企业的思想,即作为企业先决条件的人的思想——即经营者、管理者(决策者)、团队(执行者)、市场消费者(企业生存带动者及决定者)的思想,这其中存在必然的联系及相互推动的作用,简述如下:

一、经营者的宏观决策思想的重要性。

必须了解企业本身的需求

谈到影响企业竞争的因素与优势,很多人会罗列出大堆足以影响和制约企业发展的要素。如,人才、服务、档次、地段、产品„„但是,当你更深层次去思考这一问题时,你将会发现上述诸种因素的思考角度仅仅只是一个微观的分析角度,上述的结论亦只是从微观角度分析而得来的结论。当一个企业的经营者仅仅从微观因素解决企业面临的客观尴尬局面时,将会发现企业本身真正需要的并不是如此那些。企业在经历不同的阶段时产生不同的需求,因此,了解企业最深层次的需求显得尤为重要。就好比,一个初生婴孩的需求无非吃喝拉撒睡,定时满足他这些需求后,他就会健康成长;当他成为一个青少年时,他的需求就会随着年龄的增长而逐渐增加,届时,受教育等需求就会强烈涌现;到了青壮年阶段他可能就会产生情感需求,需要恋爱、结婚、成就等等。同理,经营者的思维不可被禁锢在具体的、细化的微观点,从而站在主观角度分析这一宏观课题,因此导致不能对症下药,甚至只能治标不治本。如此,经营者必须站在大而多边的角度去剖析企业所遭遇的问题,方能切入主体。一个经营者需要关心的应是关乎企业生存的全局性问题,而不是诸如“为什么地上有处垃圾没有清理干净等”此类。适者生存原理

企业竞争好比人的竞争。这里举一个常见的例子:若干人同时竞聘一个企业的一个岗位,专业的人力资源会运用其专业的知识体系及经验去对这些人进行比较,从而筛选、选定、任用。人与人之间可竞争的因素很多,如我们常说的学历、经验、受教育程度、外观形象、品德等等。那么,在人员选用的标准方面,企业最终会选择最适合自己本阶段发展需求的,而非最优秀的那一个,况且优秀的标准也常难界定。企业不断的发展、循环,人员不断更替,就会出现一部分人员不适应一个企业的另一个发展阶段的情况,从而造成社会劳动力循环流动的现象产生。从企业生存并参与社会竞争这一角度来说,企业同样需要适应市场的需求,所谓适者生存,这一生存法则在任何形态下都同样适用。经营者对市场的敏锐洞察,科学合理的分析,精准的把握和专业的定位是企业参与社会竞争这一商业食物链的第一要素。当然,这需要大量的矢量调查数据作为依托。经营者欲求征服的市场是什么?这一市场真正需要什么?市场的主体消费者需要什么?如何做到迎合并满足他们的需求?抓住如是关键,毕定能站稳市场脚跟,从而激活企业生命力,实现企业利润扩大化。另外,作为企业经营者还必须客观思考一个更为长远的问题,即满足了目前的市场需求后,能否准确把握未来市场定位?能否满足未来市场需求?这就要求经营者站在宏观、国际化的角度去看待这一问题。企业发展过程必须明朗化

企业发展一般会经历如下几个阶段:家族化——本土化——国家化——国际化,但如果决策者的思维区域仅限制于家族化这一小规模阶段,那么,这个企业可能永远就只是家族化的规模甚至面临破产的危机。所以,视野的高端化、国际化、宏观化起到了非常重要的作用。一个头脑里仅想小打小闹的初级服装小商贩邂逅国际时尚巨头乔治·阿玛尼,他自然就会领略到国际化发展眼光所迸发出的强大的企业气场与气流。

二、管理决策者的思维。

作为经营者的代言人,各阶层管理者的作用尤为重要,犹如古时的宰相及朝中重臣。除因此把握军机大权外,亦身负经营管理之重任。此时,管理者最应思考一个问题,即企业的发展需要什么,我能为企业带来什么,我能否满足企业的需求并使之壮大?如何做到这些?当然,一个管理者所具备的开阔思想及视野需要自身不断的学习、提升及经历。因此,管理者须注重并加强自身的专业能力及整体素质提高,如此,方能为企业注入新鲜的血液,并打造高效的运营团队。作为企业的掌门人,既需从企业的角度出发,又需站在员工的利益角度,真正做好经营者与执行者的双重身份。

三、执行者(团队)的思维。

作为执行者的员工,就必须具备微观的思想。正如我们前段所说,为什么地上会有垃圾没有清理?等此类细化问题则应为执行者所考虑之范畴。执行者是企业发展的中流砥柱,他们需要不断去接受任务并完成任务,甚至出色或超额完成任务。那么,员工的思想及自身能力决定其任务接受及完成情况。另外,经营者及管理者的专业态度、风格魅力也会影响团队的发展方向及效率,这就要求管理者科学合理化的管理,培养并打造出一支优秀的队伍。执行者还须具备团队合作思维,运用其所掌握的知识与系统思考如何完成任务并将任务最大化执行。

四、消费者的思想。

商品的流通势必经历了生产者、经销者、消费者等几个环节,作为社会中最小的个体——独立的人,都是这样或那样的产品消费者,有些人甚至身兼上述多重身份,有些只是单一身份。那么,如此之大的群体思想就将难以控制和掌握,除前段我们分析过需了解、迎合并满足之外,还须进行正确的商业引导,形成引导性消费,使消费者养成消费习惯并形成固有的消费思维。如此,作为商家就可居于主动地位,在商业活动过程中,独揽主导权。当然,这就体现了我们即将要谈论的话题:企业的品牌文化的价值及重要性。品牌文化的形成、传播、推广、渗透、维护及品牌所带来的延伸性效应这一系列资源须进行彻底、深入的整合。众所周知,世界上很多国家,尤其是西方国家,非常重视企业自身品牌文化的培养,如LV、Gucci、肯德基、麦当劳、沃尔玛等等,都是具有多年甚至百年历史积淀的企业,他们从最早的手工作坊开始,就已经着力于打造并培养品牌文化的形成,逐渐壮大,最终闻名于世。在中国,在我们生活的本土,又能有几个企业能做到如此之长的生存寿命呢?不是较早衰败继而倒闭就是面临体制改革,甚至需要经过不断整合之后不断投放市场,使消费者总是处在不断接受新品牌的认知阶段上,而没有着重于将现存的品牌升级为真正的品牌,这就是浓厚品牌文化所带来的差距性。企业品牌文化的培养如同个人自身气质的培养,要从小开始,并逐步提升。当然,这需要借助很多外力如我们之前所提到的微观要素来予以实现,比如优质的服务、高效的团队、高品质的产品、良好的氛围等。有了上述这些后,我们就可以对消费者进行直接性或者隐蔽性的消费引导。追求时尚的人都知道,每季大牌时尚设计师们都会举办品牌发布会用以宣布本季的时尚新品及最新潮流理念,从而引导和告知消费者,这就是潮流,就是时尚,这种权威式强制性引导就会在消费者头脑中形成固有的理念。由此可见,潮流是人类制造出来的而非衍生的,故而,消费这一行为亦是引导出来的。不知你们是否认真观察过,大凡牙膏广告中,都有一个镜头:将牙膏涂满整个牙刷,其实,我们都知道每次刷牙的用量根本不必如此这多,但是这种隐蔽式引导无形中就会影响消费者的生活习惯并进一步改变他们的消费习惯,牙膏用的多了,那么势必会用的快,势必会加快重复购买的速度。同理,由此势必会增加牙膏生产企业的产量,继而引发包括广告宣传企业、经销商、包装企业等等各环节的商业运作。当然我们在此并没有谈论关于人们会选用何种品牌牙膏的问题。再比如,我们都知道的肯德基,广告语中直接说“有了肯德基,生活好滋味!”肯德基和生活有必然关系吗?其实不然,甚至早在7、80年代前的中国根本不知此为何物。但是,随着社会的进步,国际间的商业流通的加剧,这一直接引导行为便会植入消费者心中,让消费者理所当然的认为肯德基就是优质生活必不可少之一。试计算,肯德基成为中国的家庭,尤其是城市家庭多少孩子过生日的选择地,多少都市白领、学生聚餐欢庆地?一个汉堡约12元,一杯可乐约7元,一包薯条约7元,按人均25元消费计算,它在中国的产出和盈利将多么庞大?作为我司,如在拥有雄厚的品牌文化实力的基础上,就可以理直气壮的告诉消费者,来此消费是必须的,那么一定不会有人怀疑。

综上所述,经营者的思想决定管理者的思想,从而带动执行者思想,最终将引导消费者的思想。一系列人的思想统一、协调并高度化、客观化,那么一个企业战胜其他同行业企业是理所当然的。可见,企业的核心竞争力无非于此。

思想决定出路!

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