南大自考2018人力资源开发与管理复习资料

第一篇：南大自考2018人力资源开发与管理复习资料

单选：人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量，为社会经济的发展发挥更大的作用。人力资源是企业最重要的资源。人口资源是创造利润的主要来源。21世纪最重要、最具战略意义的资源是拥有高科技产业相关知识的人才。西方人力资源管理理论的基础是个人主义，人力资源的特点是“契约人”，“按契约办事”是西方的通行原则。HR开发主体-开发活动的领导者、计划者和组织实施者。开发客体-接受人力资源活动的组织或个人，是开发活动的承受者。开发对象-开发活动指向的素质，能力。开发方式-开发活动中对各要素所进行的组织方法。开发手段-开发活动所采用的工具支持行为。开发计划-准备工作的书面描述。素质开发-培养、提高与改进某一素质。组织开发-在组织范围内进行的文化、组织、制度建设和管理活动。区域开发-提高一定区域内人力资源数量、质量、功效而进行的活动。社会开发-国家进行的，如计划生育、九年义务、劳动改革，社保。人力资源开发必须在开发的客体或对象具有一定的人力资源数量或质量时，才有可能对他们进行有效的开发，这时开发才有意义。

开发的主体是人或组织，开发的客体也是人或组织，在人力资源开发中，人力资源的客体具有主观能动性。人力资源开发必须根据开发过程中出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容与措施。拔高型工作设计：理论依据是赫茨伯格的双因素理论，旨在提高员工工作满意度。优化型工作设计：依据是古典工业工程学和泰罗的科学管理理论，其力求效率最大化。卫生型工作设计：依据是人类工程学，以身心健康为目的。心理型工作设计：依据是人本主义，以人为中心。工作轮换有助于对员工的人力资源进行螺旋式的逐步开发，最终达到全面开发的目的。农业经济时代的关键要素-土地资源。工业经济-资本资源。知识经济-人力资源。20世纪初至20世纪20年代是科学管理时期，代表认为是泰罗（科学管理之父），标志着人事管理理论开始形成。20世纪20年代末到50年代是人际关系时期，梅奥的‘经济人‘假设。1919年，约翰·康芒斯在《产业信誉》一书中首次使用‘人力资源‘一词。德鲁克在《管理实践》中明确界定人力资源的概念。舒尔茨是人力资本之父，加里·贝克尔是现代人力资本理论最终确立的标志。人力资源开发理论在西方国家是以人力资本理论为依据的。美国学者麦格雷戈1957年在《企业中人的方面》一书中，首次提出了“人性假设“的概念，X-Y理论。美国学者摩尔斯和洛希提出了超Y理论。四种人性假设理论：（沙因1965年《组织心理学》一书中提出）薛恩1965年在《组织心理学》一书中提出）:经济人假设，社会人假设，自我实现人假设，复杂人假设。

影响人力资源规划的外部因素：

1、经济环境。

2、人口环境。

3、科技环境(4)政治与法律环境(5)社会文化因素。企业对人力资源的需求是一种派生需求，消费者收入提高，商品需求提高，企业销售量高，扩大生产，人力资源提高。现状规划法：是一种最简单的预测方法，比较适合于短缺人力资源规划预测。管理人员接替模型（又称职位置换卡），主要针对企业管理人员供给。

人力资源业务规划：包括人员补充计划，对企业长期内可能产生的空缺职位加以弥补的动态规划过程）、分配计划、提升计划、教育计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划（为了让组织人员结构更优更合理的规划）等 人员配备计划-实现内部人员最佳配置。收集分析有关信息资料-人力资源规划的基础。工作分析是现代人力资源管理所有职能（即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作）的基础和前提。工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论。1979年，德国功效学家罗莫特被管理学界公认为是工作分析的创始人。工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，他常常由任职者的行为加上行动的目标来加以表达。权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。职位：单个人所完成的任务与职责的集合。工作簇：两个或两个以上具有相似职责的工作的集合，这些工作或者要求工者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。工作分析：是人力资源管理活动的最基础职能。阶段观察法-适用周期长且有规律性的工作。工作表演法-有突发性时间比较多和工作周期长的工作。访谈法（最广泛且最常用）：包括对任职者进行个别访谈，对坐同种工作的任职者进行集体访谈，对了解被分析工作的主管人员进行访谈。工作日志法-以日记形式按时间记录，适合于工作循环周期短，状态无大起伏的工作。

工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，他回答的是“该职位是做什么的”。工作名称-工作标志中最重要的项目。工作职责-工作描述的主体。工作规范-任职资格，从事某项工作必须具备的最基本资格条件。“显性”任职资格-工作经验，技能，教育和相关培训等要求。“隐形”-工作能力要求等。员工的招聘与录用工作室HR中最基础的工作，也是出现的最早的工作。提升是从内部选拔一些合适人员来填补职位空缺最常用的方法。招聘广告是最常用、最简单且信息传播最广泛的招募手段。资格审查与初选是对求职者是否符合职位的基本要求的一种审查。工作样本测试要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，强调直接衡量工作绩效，因此具有较高的预测效度，例如现场讲课，操作办公软件等。评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者作出评价。诊断测试是对经初步面试筛选的应聘者进行实际能力和潜力的测试，对录用决策以及是否加入组织决策至关重要。从面试的组织形式看：结构型面试、非结构型面试、压力面试。举例提问是面试的一项核心技巧。客观评价提问是主试者对应聘者更加深刻的了解。递进提问将问题向更深层次引申一步。比较式提问让应聘者对两个以上的问题进行比较分析。

稳定系数：指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试结果的一致性。等值系数：对同一应聘者进行两种对等的、内容相当的测试，其结果之间的一致性。内在一致性系数：指把同一应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。

同测效度：指对现有的职工实施某种测试，然后将结果与这些职工的表现或工作考核得分加以比较。内容效度：指测试是否代表了工作绩效的某些重要因素。企业外部因素：国家法律法规、当地的经济发展情况及物价水平、劳动力市场的供给状况、其他企业的薪酬状况。员工个人因素：员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限。亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者，李嘉图认为薪酬具有自然价格和市场价格。维持生存薪酬理论：威廉·配第，这一理论认为，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。

供求均衡薪酬论：马歇尔在其《经济学原理》中提出，以均衡价格为基础，丛生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定，奠定了现代薪酬理论的基础。边际生产率薪酬理论：克拉克。效率薪酬理论-工人的生产率取决于薪酬率。工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。是劳动者收入的主要组成部分。薪酬结构：指企业内部各职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业薪酬的内部一致性。薪酬形式：指在员工与企业总体薪酬 的不同类型的组合方式。薪酬调整：是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式进行相应的变动。均等性平等履行劳动义务平的享受权利福利。失业保险-失业期间提供保障。工伤保险-产生最早，实施国家最多，制度最严密。生育保险-怀孕到产后的一系列保障。收入保障计划：企业年金、人寿保险、住房援助计划。附加型弹性福利-最为普遍的弹性福利计划。核心加选择型弹性福利-所有员工都享有的基本福利。弹性支用账户：员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“支用账户”，并在此账户中选购各种福利项目。福利“套餐”：企业提供多种不同的固定福利项目组合，员工不能进行自己组合，而只能自由的选择某种福利组合。选择型弹性福利：就是在原有的固定福利的基础上，在提供几种不同项目、程度的福利组合供员工选择。早期的传统产品属于“集成资源”，未来的产品属于“集成知识”。特性与因素理论：最早出现的职业选择理论，由帕森斯创立，威廉森发展和成型的，该理论的核心是人与职业的匹配。职业性向理论：由美国职业指导专家霍兰德所创，他把个性类型划分为现实型R、研究型I、艺术型A、社会型S、企业型E、常规型C六种。职业发展理论：金斯伯格的职业发展理论。员工培训的内容(1)知识培训,解决“知”的问题(2)技能培训，“会”的问题(3)思维培训，解决“创”的问题。(4)观念培训，解决一个“适”的问题(5)心理培训，解决“悟”的问题。人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业组织的命运，取决于人员素质的高低。最早的期望理论源于心理学家勒温和托尔曼的认知概念，以及经典经济理论中选择行为和效用的概念，第一个将期望理论运用于激励并将其公式化的是美国心理学家维克托·弗鲁姆。目标设置理论：爱德华·洛克提出。综合激励理论是试图将各种激励理论归纳起来，克服各激励理论的片面性，系统的阐释人的行为激励过程，主要有勒温的早期综合理论，波特和劳勒的综合激励理论。绩效的特点(1)多因性(2)多维性(3)动态性（不断变化的过程）客观标准是考核者判断员工特质的时候对其每项特质在评定量表上有一个相对基准点来定位以此作出评价。配对比较法，两两比较法或对偶比较法，较为细化的一种方法，获得有利的对比结果最多的被评估者被排列的位置最高。量表评等法是应用最广泛的绩效考核方法。制定的考核项目一般有政策水平责任心决策能力组织能力协调能力应变能力社交能力等。

填空：影响人力资源数量的因素：

1、人口总量及其在生产状况，这是首要取决因素。

2、人口的年龄构成，直接决定了人力资源的数量。

3、人口迁移。商品的价值由转移价值和附加价值构成。人力资源管理先后经历了人事管理，人力资源管理，战略性人力资源管理三个阶段。人力资源开发的方式：

1、自我开发(2)职业开发（3）组织开发。组织发展的动机大致分为自我发展和追求个性实现，保住优秀人才，追求经济效益。工作绩效是由员工过的个人能力和组织对其激励两个变量决定。

学习的四种类型：照搬式学习，知识积累型学习，研究型学习，探索型学习。职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工素质的开发形式，职业开发方式有助于组织获得可持续发展的利器。人力资源管理体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。人力资本的投资核心是提高人口质量。教育投资是投资主要部分。贝克尔从家庭生产（生育行为）和个人资源的经济决策和成本效用分析角度，系统阐述了人力资本与人力资本投资的问题。

人力资本投资包括教育支出（最主要的）、保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入境的支出以及搜集价格与收入的信息等多种形式。人的潜能包括生理潜能和心理潜能。企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层（决策者、制定者）、人力资源职能层（倡导者、设计者，监督者）、直线部门职能层（实施者、执行者）、员工（体验者）。任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。工作分析主体是工作分析者，工作分析的主体分为三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。观察法（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法）职务说明书，它是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于工作是什么以及工作任职者应该具备什么资格条件的结论性的书面材料。它基本上包括工作描述和工作规范两个部分。企业外部影响因素：A、经济因素：人口和劳动力因素、劳动力市场条件因素、产品和服务市场条件因素。B、法律和政府政策因素：主要指劳动就业法规和社会保障法以及国家的就业政策等内容。招募广告需考虑两件事情：选用何种媒体，如何构思广告。能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试。从面试所达到的效果来分类：初步面试和诊锻面试。从参与面试过程的人员来看：个别面试、小组面试、成组面试（集体面试）信度：指可靠性程度，包括稳定系数、等值系数、内在一致性系数。效度分为预测效度，同测效度，内容效度。薪酬就是劳动力的价格，取决于劳动力的供求状况。西方经济学者认为资本有物质资本和人力资本两种形式。薪酬由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬组成。薪酬支付有计时薪酬和计件薪酬，其中计时薪酬以按月计酬为基本形式也是运用最多的。按件薪酬按员工生产合格产品的数量和事先规定的计件单价和支付薪酬的一种形式。员工福利是薪酬的重要组成部分，由基本社会保险、企业补充保险和职工福利三部分组成。西方人力资源管理外包于20世纪90年代在企业实施“回归业主，强化核心业务”的大背景下风行起来。职业生涯规划学说产生于20世纪60年代的美国，20世纪90年代中期从欧美国家传入中国。职业：人们参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。它具有专业性、经济性、社会性、连续性、稳定性的特点。社会分工是职业划分的基础和依据。2000年颁布《中华人民共和国职业分类大典》，分为4个层次，8大类，66中类，413小类，1838细类。SWOT决策分析法：优势、劣势、机会、威胁。脱产培训：传授知识、发展技能培训、改变态度的培训。培训的准备阶段须做好：培训需求分析和培训目标确定。培训需求分析指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训。

培训的评估阶段在四个层面上进行：反应层（培训评价的第一个层次），学习层（最常见、最常用）行为层，结果层（最高层次评价）:最典型的的内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、奥尔德弗的存在—关系—成长（ERG）理论、麦克利兰的成就需要理论。赫茨伯格提出“激励-保健因素理论”：保健因素主要为外部因素、激励因素主要为内部因素。麦克利兰的成就需要理论：权利需要、归属需要（与别人建立人际关系，得到别人的接纳等）、成就需要（核心)自主需要。最求成就的因素取决于动机强弱、期望大小和刺激性价值三个因素。过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、强化理论。个体驱动力源于自身强烈的自我实现需要、超前的持续创新理念等。员工绩效主要受P=能力（A），激励（M）机会（O）环境（E）。绩效评估标注通常有基本标准和卓越标准。

绩效考核是一个完整的系统，具体包括的内容：（1）绩效界定（2）绩效衡量（3）绩效反馈。绩效考核的类型（1）结果取向型：考核重点在于产出和贡献（2）行为取向型：重点是评价员工在工作中的行为表现（3）特征取向型：注意用以考核员工的个体特征和个人能力。绩效考核标准可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

关键事件法对部门的效益产生积极的或消极的重大事件。美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。名词解释：现实的人力资源：一个国家或一个地区在一定时间内拥有的实际从事社会经济活动的全部人口，包括正在从事劳动和投入经济运行的人口，以及由于非个人原因暂时未能从事劳动的人口。又称“劳动力资源”。潜在的人力资源指处于储备状态，正在培养成长逐步具备劳动能力，或虽具有劳动能力，但由于各种原因不能或不愿从事社会劳动，并在一定条件下可以动员投入社会经济生活的人口总和。人力资源管理：指对人力资源的生产，开发，配置，使用等诸环节所进行的计划，组织，指挥和控制的管理活动。人力资源开发：开发者通过学习，教育，培训，管理，文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用，塑造，改造与发展的活动。工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系和工作职能进行规划与界定的过程。人力资源开发战略：指组织为了一定的组织目标，通过培训，职业开发，组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长，提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。人力资本：体现在劳动者身上的，以劳动者的知识与技能或者其质量表现出来的资本形式。人力资源规划（HRP）：根据企业的战略规划，对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，制定与企业发展相适应的综合性人力资源规划。人力资源需求预测：指企业为实现既定的目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。工作分析是系统地收集和分析工作内容，工作环境和国内工作要求等相关信息的过程。工作：一些具有相似职责的职位的集合，它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。

招聘：指在企业总体发展规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。角色扮演：在模拟场景中要求应试者扮演某一角色并进入角色场景去处理各种问题和矛盾并以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。

无领导小组讨论：把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不制定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。压力面试给应聘者提出一个意想不到的问题，往往是在面试的开始时就给应试者以意想不到的一击，通常是具有敌意的或具有攻击性，主考官以此观察应试者的反应。

基本薪酬：是企业根据员工所承担或完成的工作任务，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部个影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。法定福利：也称基本福利，是指按照国家法律法规和政策规定必须实施的对员工的福利保护政策，其特点是只要企业建立并存在，就有义务、有责任且按照国家统一规定的福利项目和支付标准支付，不受企业所有制性质、经济效益和支付能力的影响，包括社会保险和各类休假制度。养老保险国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度，当其达到法定年龄退休时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保险制度。企业福利：指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入以外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。弹性福利：也可称为自助式福利，即由企业所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。职业生涯规划：又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业选择：是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，是自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。职业决策：是指个体在职业进入阶段或职业改变过程中，选择所要从事的职业和职务及职位，从而制定职业计划，他是一种问题解决的办法。

员工培训：指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统的组织员工从事学习和训练，已更新他们的知识、理念，提高他们的综合素质，影响和改变他们的行为方式，从而最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。在职培训：为使下级具备有效完成工作所需要的知识和技能，在工作中，由上级有计划地对员工进行教育培训。案例分析法：通常是将实际工作中的一些典型事例或特殊事例进行详细描述，让接受培训的人员根据描述的事实，提供的信息进行分析，提出解决方案。计算机辅助培训：是指由计算机给出学习的要求，受训者作出回答，再由计算机分析这些答案并向受训者提供反馈的一种互动性培训方式。挫折理论：是指个体从事有目的的活动，由于受到干扰或障碍而使其需要和动机得不到满足时的情绪状态。绩效考核：就是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。绩效反馈：向员工提供绩效评价的结果，由管理者和员工就绩效情况进行探讨，以便员工能够根据组织的目标来改进自己的绩效，同时管理者帮助员工个人，促进其发展。目标管理法：组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核、考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。360度考核法 ：全方位的考核，综合员工自己，上司，下属和同事的评价结果而得出最终的评价。简答：．影响人力资源质量的因素（1）遗传和其他先天因素（2）营养因素（3）教育因素。人力资源管理涉及的主要内容，（1）获取：它主要包括人力资源规划，招聘与录用（2）整合《员工之间相互认识认同的过程，员工与组织之间的协调的过程》（3）奖酬：是人力资源管理的核心（4）调控。（5）开发：是人力资源管理的重要职能。人力资源管理的特征：

1、人力资源管理的综合性。

2、人力资源管理的实践性。

3、人力资源管理的发展性。

4、人力资源管理的民族性。

5、人力资源管理的全面性。战略性人力资源管理的特征：

1、战略性：这是其本质特征(2)系统性（3）匹配性：这是其核心要求，包括内部匹配和外不匹配(4)动态性《考虑组织内外部环境是不断变化的，考虑战略性HR要有适应性灵活性》（5）关键性。工作丰富化的遵循的原则：

1、给员工增加工作要求。

2、赋予员工更多的责任。

3、赋予员工工作的自主权。

4、不断和员工进行沟通反馈。

5、对员工进行相应的培训。工作丰富化的方法：

1、实行任务合并。

2、建立客户关系。

3、让员工而不是别人来规划和控制它的工作，自己安排上下班时间和工作进度。

人力资源开发战略的特点：前瞻性，服务性，全局性，系统性，弹性，动态性。人力资本理论对人力资源理论形成的作用：

1、人力资本理论确立了人力资源在组织中的重要地位。

2、人力资本理论促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践。

3、人力资本理论使人力资源管理与开发结合起来。

4、人力资本理论使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。人力资源规划概念所包含的含义：

1、人力资源规划要适应环境的变化。

2、人力资源规划的对象是组织内外的人力资源。

3、人力资源规划是组织文化的具体表现。

4、人力资源规划的全局性。

5、人力资源规划的长期性。供过于求的调整（1）提前退休（2）减少人员补充，最常用的方式。（3）增加无薪假期(4)裁员，是一种没有办法的办法，但相当有效（5）暂时或永久地关闭一些不盈利的分厂或车间。人力资源规划的原则：

1、确保企业所需人力资源原则。

2、与内外环境相适应原则。

3、与企业战略目标相适应原则。

4、能级层序原则具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任。

5、适度流动原则。工作分析的发展趋势(1)结构化、定量化(2)个性化与战略化(3)工作说明的简明化。工作分析的意义。

1、有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划。

2、有利于人员的招聘和筛选。

3、有利于员工的培训和开发。

4、有利于绩效考核，为员工的考核提供依据。

5、有利于制定合理的薪酬政策。

6、有利于制定职业生涯规划。工作分析的作用：组织决策，人力资源管理，工作和设备设计，其他用途。工作分析的原则：

1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接。

2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者。

3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握。

4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。招聘的意义：

1、招聘是企业获取人力资源的重要手段。

2、减少离职，增强企业内部凝聚力。

3、招聘工作影响着人力资源管理的费用。

4、招聘工作对“推销”企业具有重要的作用。

5、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘的程序：

1、确定招聘需求。

2、制定招聘计划：确定招聘机构，分析相关的信息，制定招聘方案。

3、发布招聘信息。

4、实施招聘计划：组织内部人员的调整与适应，实施外部招聘计划。

5、招聘效果评估。招聘方案的主要内容：

1、需招聘人员的层次、类别、数量和录用条件。

2、招聘的区域范围和招聘的起止时间。

3、招聘的主要形式及运用何种渠道发布招聘信息。

4、招聘的程序及各个阶段时间安排。

5、招聘测试的方法和基本内容。

6、招聘的费用开支预算。

影响面试效果的因素：

1、非语言行为造成的错误。

2、面试考官支持与诱导。

3、对职位缺乏认识。

4、相对标准。

5、招聘规模的压力。人员录用的程序(1)背景调查(2)体检(3)签订试用合同(4)员工的安排与试用(5)正式录用。

薪酬管理中需要注意的事项：

1、薪酬的支付必须促进企业的可持续发展。

2、薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施。

3、薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力。

4、薪酬管理必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。员工服务计划：雇主咨询援助计划、教育援助计划、家庭援助计划、其他福利计划、特殊福利。职业选择的分类(1)标准型选择(2)先期确定型选择(3)反复型选择。职业选择决策的原则(1)客观原则，职业选择的首要原则(2)主动原则(3)比较原则。职业生涯规划的意义(1)有助于明确未来的奋斗目标(2)促成自我实现(3)避免人力资源的浪费(4)是组织留住人才的最佳措施。

职业生涯规划的特征(1)发展性(2)阶段性(3)互动性(4)个性化。制定职业生涯规划的原则(1)系统性原则(2)动态性原则(3)客观性原则(4)阶段性原则：短期规划一般为3年、中期规划一般为5年、长期规划一般为5~10年。员工培训的意义（1）培训是提高企业员工工作效率的关键（2）培训能够满足员工实现自我价值的需要（3）培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径（4）培训有利于改善企业的工作质量（5）培训有利于企业活动竞争优势。在职培训：实地工作培训、员工发展会议、“助理”方式、指导方式、学徒培训、工作轮换。培训目标主要有：

1、通过培训让员工对企业文化、价值观、发展战略达到了解和认同。

2、提高对企业规章制度，岗位职责，工作要领的掌握。

3、提高员工的知识水平，增强员工的工作能力，改善工作绩效。

4、提高员工工作热情，建立良好的工作环境和氛围。

5、有利于促进员工潜能的开发，将个人发展与企业发展相结合。

超Y理论是美国心理学家莫尔斯和洛希根据“复杂人”假定，与1970年发表，其内容如下：a、人们出于不同的愿望和需要加入企业组织，但主要的需要是去实现胜任感。B、组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的 要求不一样。C、组织机构和管理层次的划分、员工的培训和工作的分配、工资报酬等要多方面充分考虑，当工作任务的性质与组织结构等相适合时，胜任感最容易满足，工作效率也就高，反之则低。D、胜任感可以持续不断的被激励。经济人假设，最早由麦格雷戈提出，沙因总结如下：a、人由于经济因素引发工作动机，其目的是为尽可能获取最大的经济利益。B、经济诱因在组织控制之下，故人总是被动的在组织的操作、激励和控制下从事工作。C、人以一种合乎理性、精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满意的报酬。D、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须控制人的感情。

自我实现人假设：马斯洛的“需求层次理论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论，它的内容：a、人的需要有低级和高级之分，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义。B、人们力求在工作上有所成就，实现独立和自治，发展自己的能力和技术，从而富有弹性，能适应环境。C、人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生威胁。D、个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能达成一致的。目标设置理论其内容包括：具体的目标具有强烈的内在激励作用、具有挑战性的目标会产生更大的激励作用、及时有效的反馈能够带来更高的绩效三个。目标设置过程中有几个因素特别重要：目标的难度、高度的自我效能感、目标清晰度、强调独立性的文化背景、反馈、个人参与。

强化理论：斯金纳在巴浦洛夫条件反射理论的基础上提出，认为强化的类型有三种：积极强化（又称正强化，指当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令人感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推动人们趋向或重复此种行为的力量）、消极强化（又称负强化）、消退（指对原先可接受的某种行为强化的撤销，由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退）物质手段：合理的工资福利制度；技能培训、职务晋升；员工持股和股票期权满足；福利性娱乐设施、带薪休假、交通补贴、员工餐厅等。非物质手段：信任、区别对待与关怀；参与决策，共同设置目标；危机激励 ；公平和工作稳定性。绩效考核的原则(1)客观性原则，必须严格客观公正遵守，实事求是，不偏不倚(2)考核方法多样性原则，条件允许的情况下，尽可能个选用两三种考核方法来消除系统性误差。(3)明确性、公开性原则(4)敏感性原则，区分性原则，考核系统应有效区分工作效率高于工作效率低的员工(5)一致性原则，采用同样的考核标准和考核程序对同一员工考核结果应大致相近(6)可行性原则，评估成本在接受范围内，考核标准、程序考评人员能让人认可。(7)及时反馈原则(8)阶段性和连续性相结合的原则。

绩效考核的程序（1）制定绩效考核计划（2）确定绩效考核标准：绝对标准、相对标准、客观标准（3）选择考核方法（4）收集分析数据资料（5）评定考核结果和对绩效考核结果的反馈运用。绩效考核中的误区(1)评价标准难以确定(2)偏差现象(3)信息不对称(4)反馈不良(5)绩效考核结果的使用有误

论述：人力资源的特点：（1）存在状态的生物性（2）开发对象的能动性（与其他资源最根本的区别）。自我强化。功利性倾向。爱岗敬业，积极工作，创造性的劳动（能动性最主要的表现）（3）生成过程的时代性（4）使用过程的时效性（5）开发过程的持续性（人力资源是可以不断开发的资源，在开发适用后还可以继续开发）。（6）使用开发的再生性（7）闲置过程的消耗性(8)人力资源的社会性（从宏观上看，人力资源总是与一定的社会环境相联系的，他的形成、配置、开发和使用都离不开社会环境和社会实践，是一种社会活动。）人力资本理论的基本内容：

1、人力资本基本特征和形成理论。

2、人力资本定量分析理论和方法，研究和计量人力资本投资和收益问题。

3、人力资本教育投资理论，把教育投资作为生产性投资来研究其分配和经济收益的客观规律。

4、家庭人力资本投资理论，研究家庭人力资本投资的规律和方法。

5、卫生经济学理论，把卫生保健作为人力资本投资来研究。

人力资源规划的作用：

1、人力资源规划有利于组织战略目标的制定与实现。

2、人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的要求。

3、人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性。

4、人力资源规划可以降低人力资源成本。

5、人力资源规划有利于协调组织的人力资源管理。人力资源供不应求的调整(1)外部招聘，最常用的解决供不应求的调整方法。(2)内部招聘，出现职位空缺时，从企业内部调整职位到该职务。(3)聘用临时工，企业从外部招聘员工的一种特殊形式。(4)延长工作时间，即加班制。(5)内部晋升(6)技能培训（7）调宽工作范围。工作分析流程：

1、工作分析的计划阶段。

2、工作分析的准备阶段：a成立工作分析小组b有效的沟通。

3、工作分析的执行阶段：a收集工作的背景资料b设计调查方案c巧妙运用各种调查方法。

4、工作分析的分析阶段：a整理资料b审查资料c分析资料。

5、工作分析的完成阶段：a编写工作说明书b总结整个工作分析过程c将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。

6、维护和更新阶段。外部招聘的优势：

1、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

2、能够为企业带来新鲜空气。

3、树立企业形象的好机会。外部招聘的局限：

1、外聘人员不熟悉组织流程。

2、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解。

3、对内部员工的积极性照成打击。内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。面试主试者应具有的素质：

1、客观公正的对待所有的应聘者。

2、良好的语言表达能力。

3、善于倾听应聘者的陈述。

4、有敏锐的观察能力。

5、善于控制面试的进程。福利的优缺点（1）优势：a它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要b福利具有典型的保健性质，可降低员工的不满，增强企业的凝聚力c具有税收方面的优惠，可以使员工获得更多的实际收入d企业集体购买某些产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出（2）缺点：a由于它具有普遍性，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显b具有刚性特征，增加企业负担。

职业生涯规划的影响因素（1）个人因素：身心素质、个人能力、年龄（2）社会因素：经济发展水平、社会阶层、文化因素、正在制度和氛围、价值观念（3）环境影响：行业环境（行业发展状况、国际国内重大事件对该行业的影响、行业发展前景预测）、企业内部环境（企业文化、企业制度、领导人的素质和价值观、企业实力）

设计职业生涯规划的步骤：(1)评估自我(2)职业生涯机会的评估(3)正确进行职业分析(4)职业生涯路线的选择(5)确定职业生涯目标(6)制定行动计划与措施(7)评估与回馈。员工培训的影响因素：

1、培训内容(2)培训实施者(3)培训方式(4)培训时机(5)培训规模(6)培训师(7)培训成本(8)培训地点与环境。双因素理论在管理领域的启示主要体现在哪几个方面? 1)管理者在管理过程中,要对两类因素区别对待。2)这一理论提出调动员工积极性的新途径—工作本身产生的激励因素3)在众多因素中, “成就”和“社会认可与赞赏”有比较大的激励作用。4)工作丰富化,即垂直工作加重和水平工作加重,满足员工高层次的需求。5)考虑员工的个人差异设计工作,满足员工的内在需求。绩效考核的功能(1)控制功能(2)激励功能(3)开发功能(4)沟通功能。绩效考核的作用（1）绩效考核是制定人力资源规划的依据（2）绩效考核是员工安置的依据（3）绩效考核是员工培训的依据（4）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据（5）绩效考核侧重于对员工的工作成果及过程进行考察（6）绩效考核有利于形成高效的工作氛围。偏差现象：在绩效考核过程中，评价者受个人的价值观和偏见的影响，在具体执行绩效评价标准时发生的偏差。

1、晕轮效应，“哈罗效应”，评价者对下属的某一方面评价较高或较低时，往往对其他方面的评价也较高或较低。

2、评价标准的执行弹性较大，评价者对员工要求不同在评价时出现较大的弹性。

3、居中倾向，评价者为减少麻烦导致的。

4、偏见效应，考评者对被考评者所持有的一种不符合实际的刻板印象。

5、个人好恶，评价者凭个人好恶来判断是非。

6、近因效应和首因效应。近因效应是新近获得的印象对评价结果产生过大的影响。首因效应即第一印象。

7、对比效应。评价者在评价别人时往往将其与某个人的评价标准而评价。

8、暗示效应。通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起迅速的心理反应。

第二篇：2011年自考人力资源开发与管理复习资料三

机电学院学生会2010—2011学年主席报告 尊敬的各位老师，同学；

大家好！我是机电工程学院学生会主席申依林。今天，受机电学院团委老师的委托，很荣幸的站在这里与大家分享我院在2010年取得的成绩。如有不妥之处，请与指正。

本届学生会成立之后，在院领导及老师的指导和支持下，紧紧围绕学校创建本科院校的中心工作，充分发挥学生会“全心全意为同学服务”的工作职能，在广大同学的鼎力协助下，经过全体学生会成员的共同努力，不断拓宽工作领域，创新工作模式，改进工作方法，整体上完成了学期初定的工作计划，并取得了显著的成绩，现就一个学年的工作总结如下：

一、加强结构组织建设

首先我们要加强学生会内部的结构建设，主要体现在团结问题上，从建校以来我分院学生会队伍一直都在不断壮大，也逐渐走向正规和正统化。作为一个好的团队，我认为只有大家团结一心，同舟共济，各部门之间相互配合，把整个学生会的工作当作自己的事来办才能做出更加骄人的成绩。我希望这种风气在以后的每一界学生会中都能够永远保持下去，形成一种传统。

1、整合资源，拓展职能，使学生会机构设置更加科学，工作更加高效。顺应学校的发展，切实起到学生会为全校同学服务的作用，我们进一步加大学生会职能部门整合力度。我们大胆选拔干部，唯才是举，任人唯贤。从而使新一届学生会干部队伍充满生机活力，思路更加开阔，工作更加高效。针对学生会干部流动快的特点，我们切实加强了干部梯队建设，引入竞争机制和述职制

度，增强了自身的民主建设。

2、我们对我学院的制度进行了进一步的改革与分析，使其更符合机电学生会的风范、适应广大学生的要求。经过我院团委老师的审核批准，我院的规章制度如下：《机电学院学生会规章管理制度》、《机电学院学生会各部门规章制度》、《机电学院学生干部考核规章制度》、《机电学院早读管理制度》《机电学院早操管理制度》、《机电学院宿舍卫生管理制度》。

3、加强学生会干部、各级社团干部业务培训，建设一支高素质的干部队伍。过硬的干部素质是一个组织的蓬勃发展的有力保障。因此，我们通过干部素质培训班，采取专题讲座、集中学习、经验交流等形式，对学生会全体干部、及社团干部进行了培训，培养了学生会干部的责任心、使命感、服务意识、全局意识、开拓意识等等，提高了学生会干部的思想素质和业务素质。

4、加强学生会网站建设。在当今的信息化社会中，学生会的工作离不开更新、更快的信息管理传递工具。为此，本届学生会根据需要及时的对我院团委网站进行管理与维护更新，使学生会的活动信息得以准确、有效的发布，极大地提高了工作效率。

二、促进院风学风建设，积极开展各项科技、文化、艺术、体育活动，丰富同学业余生活，营造健康向上、积极活泼的校园文化氛围。

1.暑期社会实践活动

7月初，机电学院根据校团委下发的《河北工程大学关于组织开展2010年大学生志愿者暑期文化科技卫生“三下乡”社会实践活动的通知》的文件精神，并结合我院实际工作情况，在院党政领导的高度重视下，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，突出贯彻落实科学发展观；服务和谐社会建设

和社会主义新农村建设；引导青年学生与祖国共奋进、与时代同发展，并立足学院实际，结合专业特点，开展了形式多样、富有实效的社会实践活动。通过院领导的认真讨论后最终成立了四支社会实践团队。我们团队的活动受到了社会的广泛关注。其中，邯郸电视台、邯郸日报等媒体对我们进行了采访。

2.迎新工作

2010年9月初，在学院领导老师的指导下，我院学生会配合学工办的迎新工作组织了“迎新小组”专门负责对新生的接待工作，在近四天的工作中，“迎新小组”有条不紊的完成了对我院大一新生的接待安排工作，并得到了领导的好评。我学生会全体成员参加了团委学生会部级会议，按照团委学生会的统一安排，做到按时到岗值班，以服务同学的信念，在迎新工作当中积极工作，注册、交费、安排宿舍，在每个环节中都竭尽全力，帮助机电学院10级新生们在最短的时间内办好各种手续并适应新的环境，顺利完成了上级交给的任务，帮助机电学院迎新工作圆满完成。

3.配合学校工作，精心组织文艺活动和体育活动

我院始终积极参加学校的各项文体活动，为迎接今年的大学生运动会，我院学生会在招新之后就进行积极的前期准备工作，在运动会开幕的前一周由主席对运动会工作进行了具体的安排指导，并分配了各分管主席的工作任务，在运动会期间各部门进行了配合工作，包括对会场的前期布置、会场的观众安排秩序维持和运动员的检录安排都进行的十分顺利，此次运动会更是取得了体育道德风尚奖、男子甲组第八、女子甲组第六的优异成绩。并得到了院领导的肯定及好评。还有许多的经典活动，比如：部长培训大会、男子三人篮球赛、大合唱比赛、“追忆年少 放飞梦想”文艺晚会、校园歌手大赛、“唱响青春 绽放魅力”迎新晚会、大学生就业指导会议、机电学院“权益杯”演讲比赛、新生辩论

赛、形象设计大赛、韵律操比赛、大学生科技节博士论坛、军被大赛等。我们学院在以上活动中都取得了令人较为满意的成绩。

4．社团活动节的工作

在社团活动节期间我院通过对各社团的考核和整合工作，发展了一批特色社团，如辩论协会、《机电采风》、CAD协会、图书馆联谊会、同心艺术社、军迷协会、数控协会等多个优秀协会。各协会在社团活动节期间推出许多优秀的活动，如军事知识问答比赛、军迷图片展、中外文学知识竞赛、吉他弹唱比赛等等。在此期间，我院社团涌现了许多先进个人及先进集体，得到了学院老师的高度赞扬和同学们的好评。

5.科研活动的有序展开

课外科技创业创新活动一直是我院学生活动的重点和传统强项，为迎接下学期学校科研类的各项活动，我院特提前申请组织院内的科研活动，争取为下学期的活动筛选出更多优秀的作品，努力做到保持数量的同时严把质量关。为了能更好的做出新的作品，机电学院科协每周的部门例会上都会让干事们提交一些新的想法，发表一些新的观点。从其中选择新颖的想法、观点进行深入的钻研与研究，为下一次科学技术文化节做准备。在本年的科研立项期间，我们的作品呼吸式除尘黑板擦、新型环保可冷可热型水杯、《大学生对村官职业的看法》在此次立项活动中脱颖而出，获得了老师及同学的好评。

6.团员团日活动

在我院团委的积极带动和学生会积极组织下，我院团员活动积极活跃。“我的团日 我做主”是我院领导和老师对我院团员工作的重点。在同学们的积极参与下，我院团日活动丰富多彩。活动期间，也涌现出很多优秀团员个人和优秀团队，他们获得了学院的肯定以及嘉奖。与此同时，个别团员自发组织的团员

小队在校园内外进行了许多公益活动，不仅向在校师生展现了我机电学生的活力与风采，还获得了周边市民的好评。

我机电学院，从过去的经验浅薄到现在的游刃有余，从过去的手足无措到现在的成竹在胸，从过去的一片空白到现在的丰富多彩，学生会是为同学服务的窗口，是老师与同学交流的纽带．我们深知肩上责任的重大，深知自身的不足．收获是喜悦的与此同时我们也播下了希望的种子．

我们相信通过我们的努力和院领导及各位老师的支持下，我们的工作会在下学期努力改正不足，争取取得更加辉煌的成绩！

机电工程学院分团委学生会

2010年12月18日

第三篇：四川自考人力资源开发与管理(川大版)

第一章 人力资源开发与管理概述

（第一节）人力资源概述

资源分为:自然资源、经济资源、信息资源、人力资源。其中人力资源被称为第一资源 人的劳动能力是人的自然属性和社会属性的综合体现 人力资源状况的好坏应从其数量和质量两个方面来衡量

人力资源绝对数量的构成：

1、适龄就业人口：处于劳动年龄内，正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“

2、未成年就业人口

3、老年就业人口

4、求业人口

5、就学人口

6、处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口

7、处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口

8、处于劳动年龄之内的其他人口

从数量上看影响人力资源数量的因素主要有四个方面：

1、人口总量及其现生产状况

2、人口的年龄构成

3、人口迁移

4、社会和经济发展状况

人力资源的质量：是人力资源所具有的体质，智力，知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度和价值观等方面的状况。

人力资源开发的目的在于提高人力资源的质量

人力资源的性质：

1、生命周期性

2、能动性

3、再生性

4、增值性

5、社会性

人口资源：指一个国家或地区锁拥有的人口总量，主要表现为人口的数量，是一个最基本的底数

劳动力资源：是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳动能力的那一部分人16-60 人力资源：是一个国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创造物质财富和精神文化财富的劳动人口

人力资本：舒尔茨认为是体现在人身上的技能和生产知识的存量。人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一是先天遗传，个人与生俱来，二是后天获得，通过个人努力经过学习形成的

（第二节）人力资源管理的内涵和功能

人力资源管理的特点：

1、人力资源管理的综合性

2、人力资源管理的实践性

3、人力资源管理的整体性

4、人力资源管理的社会性

人力资源管理与传统人事管理的区别：

1、管理的内容不同

2、管理的性质不同

3、在组织中的地位不同

人力资源管理的功能：

1、吸收：运用科学的方法引入最适合的岗位人选

2、保持：即创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件，通过培训实现再社会化

3、发展：通过教育、培训、训练促使员工知识、技能及综合素质得到提高

4、评价：对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面的考核和鉴定

5、调整：通过奖罚、解聘、晋升、调动等方法，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求

人力资源管理的内容：

1、选人：①选择合适的选人者②选人要遵循一定的程序③能岗匹配

2、育人：①组织要有育人意识②要建立有效的员工培育系统：了解育人需求、实施、考核、应用③组织育人要有针对性

3、用人：①知人善任②充分授权③科学激励

4、留人：①待遇留人②感情留人③事业留人（第三节）现代人力资源管理的演进与发展

现代人力资源管理的演进与发展

1、产业革命阶段（18世纪末至19世纪初）：是人力资源管理的萌芽时期

2、科学管理阶段（19世纪末至1920年）：泰罗（科学管理之父）、法约尔（管理过程理论之父）、韦伯（组

织理论之父，经济人

3、人际关系阶段（1920年至第二次世界大战）：梅奥，社会人

4、行为科学阶段（第二次世界大战至20世纪70年代）：马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、威廉大内

5、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）

6、现代人力资源开发与管理

人力资本理论飞跃的背景： 1、20世纪50年底舒尔茨创立的人力资本理论，全面运用到企业管理中

2、计算机技术、现代通信革命

3、系统科学与管理学的结合

传统人事管理阶段进入到人力资本管理阶段的特征：

1、组织文化成为重要的组织行为理念

2、人力资本经营

3、组织系统建设与人力资源管理的结合

现代人力资源开发与管理面临的挑战：

1、全球化

2、迎接新技术

3、变化管理

4、开发人力资本

5、成本抑制

现代人力资源开发与管理的发展趋势：

1、由资源型管理向主体型管理演变

2、由雇佣型向合作型转变

3、由静态型向动态型转变

4、由传统督导型管理向科学督导型管理转变

5、由传统策略型激励向战略型激励转变

第二章 人力资源战略与规划

（第一节）人力资源战略概述

人力资源战略定义： 舒勒和沃克：程序和活动的集合，通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势

库克：员工发展决策以及对员工具有重要的和长期影响的决策

科迈斯和麦吉阿：企业慎重的使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势 李佑颐：人力资源战略是根据企业战略来制定人力资源管计划和方法 盖勇：企业根据内部、外部的环境分析，确立企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标 普遍认为人力资源战略是一种职能战略，从属于组织战略

人力资源战略的特征：

1、总括性

2、指导性

3、民主性

人力资源战略的类型：

1、建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略：①积累性战略 ②效用型战略 ③协助型战略

2、建立在雇主监督—控制员工绩效基础上的人力资源战略：①引诱战略 ②投资战略 ③参与战略 戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种目标：承诺、贡献、组合、能力（第二节）人力资源战略分析

人力资源战略的因素分析：

1、外部环境：①政治法律环境 ②社会文化环境 ③经济环境 ④科学技术环境 ⑤人口环境 ⑥行业环境

2、组织结构：①金字塔式 ②扁平金字塔式 ③网络化联合

3、内部环境：①现有组织的人力资源状况 ②组织战略 ③组织文化 ④组织的其他部门

人力资源战略的过程：

1、战略准备阶段：

①收集信息：

1、设计合理的调查表

2、选择恰当的调查对象

3、采用适当调查方法（观察法、实验法）②分析信息：SWOT分析（由旧金山大学的管理学教授80年代提出）

2、战略制定阶段：

① 制定人力资源战略：

1、主题必须明确

2、目标可以衡量

3、目标有明确的实现期限

4、目标具有挑战性，又要有可行性

② 人力资源规划：操作要点：

1、可行性

2、相关性

3、可操作性 ③ 制定人力资源管理的政策

3、战略实施阶段

4、战略控制阶段：

① 确定衡量标准：定性指标与定量指标。

定性衡量标准包括6方面：

1、战略内部各部分内容相互统一

2、战略与环境保持平衡

3、战略执行中评估其风险性

4、战略在时序上的相对稳定性

5、战略与资源之间的匹配性

6、战略在客观上具有可行性和可操作性

定量衡量标准：劳动生产率、人均产量、工时利用率、培训费用、培训成绩、辞职人数、工资等 ② 衡量人力资源战略实施成果 ③ 评价工作绩效 ④ 战略修订

（第三节）人力资源规划概述

人力资源规划的定义： 广义：人力资源规划就是指“预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程”

狭义：人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并根据这些制定出相应的计划，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和结构的人力资源，满足组织和个人的需求

人力资源规划狭义的定义包括三个含义：

1、人力资源规划制定的根据是组织的战略目标和外部环境

2、保证人力资源与组织发展的各阶段相适应

3、人力资源规划要同时考虑组织和个人的利益 人力资源规划解决的基本问题：

1、组织的人力资源现状、数量、质量、结构

2、组织为实现战略目标对人力资源的要求

3、如何进行人力资源预测

4、如何弥补组织人力资源现状与理想的差距

人力资源规划的种类：

1、按照规划的时间：长期（3年以上）、中期（2-3年）、短期（1年或1年以内）

2、按照规划的范围：总体规划和各项业务规划（岗位职务规划、人员配置规划、人员补充规划等）

3、按照规划的性质：战略性（全局性和长远性）和战术性（具体的、短期的、有专门针对性的业务规划）

人力资源总体规划的内容：

1、分析与评价组织人力资源的供需状况，进行组织人力资源供需的静态平衡工作

2、根据组织发展战略和环境变化的趋势，预测组织人力资源供需关系，进行组织人力资源动态平衡工作

3、规划组织人力资源管理程序，包括人员补充、使用、培训活动的具体目标、任务、政策、步骤、预算

4、保持组织人力资源管理专项业务规划内在平衡，并确保人力资源总体规划与其他专项规划的相互衔接

5、有关人力资源规划效益的内容，如降低成本、创造最好的效益，改变劳动力队伍数量、质量、结构、辅助招聘、培训等其他人力资源政策的实施等内容

各项业务规划：

1、岗位职务规划

2、人员配置规划：①人力分配规划 ②晋升规划 ③调配规划 ④退休解聘规划

3、人员补充规划

4、教育培训规划

5、薪酬激励规划

6、职业生涯规划

人力资源规划的程序：

1、资料收集阶段

2、人力资源规划的分析阶段：①对组织内外部环境进行分析 ②分析组织现有人力资源状况

3、人力资源规划的制定阶段：①预测组织人力资源需求 ②预测人力资源供给

③制定人力资源供求平衡政策：

1、净需求为正

2、净需求为负

3、净需求为0 ④制定人力资源管理各项规划

4、人力资源规划的实施和评估阶段

对人力资源规划做出评估的原因是：

1、可以对人力资源规划的执行形成一定的压力，防止规划的实施流于形式

2、评估和审核的过程中，可以广泛的听取组织员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于不断完善

3、人力资源规划是一个持续的动态过程，需要根据组织的内外部环境变化进行不断的调整（第四节）人力资源预测和平衡 人力资源预测是人力资源规划工作的重点

人力资源需求预测：指人力资源主管根据组织的战略目标、人力资源规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量、质量、结构和时间进行预测的活动

影响组织人力资源需求的因素：

1、组织外部环境因素

2、组织内部环境因素

3、人力资源本身的因素

组织人力资源需求预测分为：

1、现有人力资源预测

2、未来人力资源需求预测

3、未来流失人力资源预测 组织整体人力资源需求=现有人力资源需求+未来人力资源需求—未来流失人力资源 人力资源需求的预测方法：

1、德尔菲法：20世纪40年代末美国兰德公司的思想库中发展出来的一种定性预测技术

德尔菲法具体过程分为四个工作步骤：

1、预测筹划

2、首轮预测

3、反复预测工作

4、表述预测结果

使用德尔菲法应注意以下几点：

1、专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性

2、问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化

3、问题应当简单精练，与预测无关的问题最好不问

4、专家的选择一定是熟悉和精通这一领域的专业人员

5、要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助他们做出正面判断

6、一定要做好归纳分析工作，尽量使用专业术语，使结果尽量精确

2、经验判断法：是一种主观预测方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年中人力资源需求状况和自己认为未来一段时间可能发生的变化，来对组织的人员需求进行评估和预测

经验判断法是建立在启发式决策基础之上的

一般情况而言，组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：

1、组织决定进入新的市场或者决定提高产品质量或服务质量，或者组织决定进行新产品的研发

2、随着知识经济的到来，技术变革和管理变革给组织带来的变化

3、如何获得新的财力资源

3、趋势预测法：根据组织过去若干年的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制趋势曲线，加以修正，从而对组织未来整体或各部门的人员需求状况做出预测

趋势分析法的步骤：

1、选择一个对人力资源需求影响比较大的变量（如销售额）

2、分析该变量与所需员工之间的关系，而这种比率形成一种劳动生产率指标（如销售额/人）

3、计算过去至少五年时间内该指标值，求出平均值

4、用平均劳动生产率去除目标年份的变量，就可以得出目标年份的人员需求预测值

4、回归预测法：是一种定量预测技术。这种方法是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。回归预测法有一元的也有多元的，有线性的也有非线性的

回归预测法有四个步骤：

1、选取与组织员工需求量相关的组织因素，所确定的因素应与组织的基本特性直接相关

2、找出在过去几年中所确定的因素与组织人员数量之间的关系

3、根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产变化和组织因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势

4、根据收集的数据分析影响变化的因素，预测未来员工的需要量

5、比率分析法：根据某种可变指标与所需人员数之间的比例关系进行预测的方法

6、散点分析法

7、计算机预测法

人力资源供给预测：指对组织未来一段时间内、外各类人力资源的补充情况进行预测的过程 影响人力资源供给的因素分为两大类：地区性因素和全国性因素

人力资源内部供给预测的方法：

1、管理者继任模型：最简单的方法，通用汽车

管理者继任模型的制定过程：

1、根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织中各层次、各部门管理岗位的继任计划

2、按照组织图绘制出管理人员的关系图，每个管理岗位确定1~3名继任的候选人，通常由下一层级的现任管理人员中挑选

3、评价选择出来的候选人

4、确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织的目标相结合

5、当某岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任者替补

6、统计最终岗位空缺数

2、马尔可夫法：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法

3、档案资料分析

人力资源外部供给进行预测应注意：

1、为了提高预测准确性，需要对一些公开而且可行度高的资料进行仔细的分析和利用。如政府报告

2、外部人力资源供给的状况会因为经济形式的波动、人们受教育和就业观念的改变而发生变化，造成劳动力供给的变化

3、德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用组织外部人力资源供给的预测

对于结构性的人力资源供求失衡，组织采用以下措施：

1、根据组织未来一段时间内的业务的变化来进行人员内部的重新配置，通过晋升、平调、降职等方式来弥补那些空缺的职位，满足部分的人力资源需求

2、对人员进行针对性的专门培训，使他们尽量适应将要从事的空缺职务的工作

3、组织可以进行人员置换，解雇一些不需要的员工，再补充一些组织需要的人员，来调整人员的结构

人力资源供不应求调整方法：

1、外部雇佣

2、提高现有员工的效率

3、加班

4、降低员工流失率

5、加强内部流动

人力资源供大于求调整方法：

1、重新安置

2、永久性裁员

3、其他方法（临时解雇、减少工作时间、工作分享、降低工资等）

第三章 工作分析

（第一节）工作分析概述

工作分析：分析者采用科学手段与方法，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动

工作分析的定义：

1、工作分析是一个过程

2、信息围绕两个方面：

1、工作本身的描述

2、任职资格方面的内容（工作规范）

3、工作分析的最终产出为职位说明书

工作分析八个要素：5W2H

1、who

2、what

3、whom

4、why

5、when

6、where

7、how

8、how much 工作要素：指工作中不可再继续分解的最小动作单位，如签字动作等 任务：围绕一个具体目的而需要完成的工作

职责：个体在工作岗位上需要完成的一项或者多项相互联系的任务的集合 职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合

职类：在企业内部根据工作内容、任职资格和对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位 职务：组织内一系列在重要职责上具有相似性的职位的总称

职业：不同时间、不同组织中工作性质类似或者职责相当的职位的集合

工作分析的意义：

1、为人力资源管理各项功能决策提供依据

2、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果

3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果

4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调

5、科学评估员工的绩效，有效的激励员工

工作分析的作用：

（1）有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划（2）有利于人员的招聘和筛选（3）员工的任用与配置方面（4）有利于员工的培训和开发

（5）有利于绩效考核，为员工的考核提供依据（6）有利于制定合理的薪酬政策（7）有利于制定职业生涯规划

工作分析的原则：

1、目的原则

2、职位原则

3、参与原则

4、经济原则

5、系统原则

6、动态原则（第二节）工作分析的方法与流程

工作分析的方法：

1、资料分析法

2、现场观察法

3、面谈法

4、问卷调查法

5、关键事件法

运用观察法的原则：

1、稳定原则

2、信任原则

3、隐蔽原则

4、详尽原则

5、代表性原则

6、沟通原则

面谈法需要注意的问题：

1、事先清晰的说明面谈的目标和方法

2、在面谈前，确认面谈的问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服

3、控制面谈，使面谈指向一定的目标：

①帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈 ②给回答者足够的时间回答问题

③提供阶段性总结，这样有利于保持谈话的主题

4、控制个人举止、行为等其他会影响面谈结果的因素：

①用清楚易懂的语音进行访谈 ②不要与回答者发生争辩

③在所讨论的问题上不要显示出任何偏好 ④在整个面谈过程中要礼貌和谦恭

5、记下意外的重要信息，尤其是正式面谈计划中没有想到的或者新的信息

关键事件的记录应包括：

1、导致该事件发生的背景、原因

2、职工有效的或者多余的行为

3、关键行为的后果

4、职工控制上述后果的能力

工作分析的流程：

1、工作分析准备阶段：①确定工作分析的目的 ②确定并培训工作分析小组

2、工作分析实施阶段：①收集信息 ②分析阶段—核心③形成工作分析产出 ④工作分析中应注意的问题

3、工作分析运用阶段：①培训运用工作分析结果的人员 ②根据分析结果制定各种具体的应用文件

4、工作分析反馈与调整阶段

工作分析的目的：

1、对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作

2、对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作说明书

3、明确对工作的岗位任职者资格、素质要求，制定招聘标准和招聘测试方案

4、制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训效果

5、明确工作任务、职责、权利及其与相关工作的关系

6、进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正

7、工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性

工作分析人员通常有三类人员组成：工作分析专家、主管、任职者

工作分析阶段包括四个方面的内容：

1、工作名称分析：包括对工作特征的分析和概括、名称的选择和表达

2、工作描述分析：是指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等方面的分析

3、工作环境分析：包括物理环境、安全环境、社会环境分析

4、工作规范分析：指对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析（第三节）工作分析产出

工作分析的直接产出是形成工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作规范

工作描述：为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做在哪里做等

工作描述的功能：①让员工了解工作概要 ②建立工作程序与标准 ③阐明工作任务责任职权 ④招聘培训

工作描述的主要内容：

1、工作识别

2、工作编号

3、工作概要

4、工作关系

5、工作职责

6、工作条件与工作环境

工作规范：又称任职资格说明书，说明从事某项特定工作人员需要具备的基本素质和条件，规定了完成工作所需要的最低要求。对招聘和培训有重要指导作用

工作规范的主要内容：

1、一般条件：如性别、年龄、学历、专业等

2、生理素质：如健康状况，运动的灵活性等

3、心理素质：如领导能力、组织计划能力、分析能力团队精神等

4、工作经验与必要技能：如工作经验，外语要求等

编制工作说明书应注意以下几个方面：

1、获得最高管理层的支持

2、员工的参与和配合

3、工作说明书应清楚明确、具体且简单

4、建立动态更新制度（第四节）工作设计

工作设计：为了有效达成组织目标与满足员工的个人需要，根据组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目标等因素对工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，以提升组织绩效 工作设计是工作分析的延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度的结合

良好的工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工激励与职业发展的需要

工作设计的基本原则：

1、效率原则

2、工作生活质量原则

3、系统化设计原则

工作设计的内容：

1、工作任务

2、工作职能

3、工作关系

4、工作结果

5、对工作结果的反馈

6、人员特征

7、工作环境

工作设计的步骤：

1、需求分析

2、可行性分析

3、评估工作特征

4、制定工作设计方案

5、评价与推广

工作设计的方法：

1、工作专业化

2、工作轮换

3、工作扩大化

4、工作丰富化

5、其他方法（建立团队压缩工作周期等）

第四章 人员招聘与选拔（第一节）人员招聘的基本分析

人员招聘：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程

影响人员需求的原因有三方面：

1、组织内部的正常的离退休使岗位出现空缺

2、组织由于规模扩大，产生了新的人员需求

3、组织内部由于伤残、辞职等出现非正常岗位空缺

招聘的原则：

1、少而精的原则

2、宁缺毋滥原则

3、以岗定人、量才适用的原则

4、公正公平的原则

5、内部优化原则

招聘的意义：

1、人员招聘工作成效的好坏是组织目标能否实现的基础

2、人员招聘是组织人力资源结构调整的过程，可以促进组织人员结构更加趋于合理

3、通过人员招聘获得组织所需的人员，可以减少组织的人力资源培训和开发费用

4、人员招聘是组织与求职者和社会互动的过程

5、招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源的合理配置

提高人员招聘有效性的办法：

1、选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者

2、组织精干的招聘队伍

3、选择合适的选拨测试方法

招聘的发展趋势：

1、招聘网络化

2、招聘的地域性弱化

3、人员招聘理念发生变化（第二节）员工招聘

招聘过程六个阶段：

1、制定招聘计划

2、确定招聘方案

3、发布招聘信息

4、员工选拨

5、录用决策

6、招聘评估

制定招聘计划需规定以下几个问题：

1、招聘岗位需求及具体要求

2、招聘的时间跨度

3、选择合适的渠道发布人员招聘信息

4、人员招聘程序和方法的设计

5、制定招聘预算

6、招聘活动取得成效及其评估

招聘方案：

1、内部选拨：①内部提升 ②内部调用—内部选拨两种方法：①内部公告法 ②档案筛选法

2、外部招聘：①员工推荐 ②招聘会 ③职业介绍所 ④校园招聘 ⑤猎头公司 ⑥网络招聘 ⑦自荐求职者

外部招聘的优点： 外部招聘的缺点：

1、可以为组织补充新鲜血液

1、打击内部员工士气

2、可以缓和内部竞争

2、需要较长适应过程，使招聘投入增大

3、很快进入工作状态，减少培训投入

内部招聘优点： 内部招聘缺点：

1、可以提高员工士气

1、造成组织内部近亲繁殖

2、组织与被录用人员相互了解

2、导致组织内部不和

3、内部招聘速度快、成本低

3、会使员工被放在一个不能胜任的位置

发布招聘信息应注意：

1、招聘信息的制作：①组织信息介绍 ②对应聘者的要求

2、信息发布渠道的选择：两个原则①信息发布面广 ②信息发布时要注重人力资源的层次性

3、信息发布要及时

选择信息发布渠道需要考虑的因素：

1、招聘的成本

2、招聘的时效性

3、招聘岗位的性质与特点

4、劳动力市场的供给状况和流动程度 员工选拨是招聘活动中重要的一环，是组织获得所需人力资源的保障

招聘录用阶段应注意的问题：

1、不要录用比职位要求高很多的人

2、重工作能力，充分考虑应聘者的个性特征对工作的影响

3、由具体用人部门进行人员录用决策

招聘评估的方式：

1、对招聘成本的评估：①招聘成本评估：招聘成本分为总成本和单位成本 ②招聘预算与决算

2、对聘用人员数量和质量的评估：①录用比（录用人数÷应聘人数）②招募比（应聘人数÷计划招聘人数）③招聘完成比（录用人数÷计划录用人数）

3、招聘质量评估

4、招聘总结（第三节）员工选拨

员工选拨的功能和意义：

1、选拨到适合需要的员工

2、了解员工的工作能力和态度，以确定其岗位分配

3、通过选拨测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用

员工选拨的程序和方法：

1、简历筛选：在简历筛选中应注意以下问题：①对不适合要求的人淘汰 ②简历时间审查 ③工作经历

2、员工测试：组织在进行员工测试时需注意以下问题：

①员工测试还要与其他方法综合运用

②由于每种测试的关注点不一样，员工测试选择的失败并不完全说明被试者个人存在不足

③在测试方法的选择和内容的确定上，要对信度和效度有充分的保证

3、背景调查

4、体检：体检的意义：①身体条件是否符合岗位要求 ②确定健康状况 ③预测组需承担的健康风险

5、员工试用

员工选拨方法的检验指标：信度（测试结果的稳定性）和效度（测试内容准确程度）人才测评可以分为知识测验和心理测试

知识测验方法：

1、综合测试

2、专业知识测试

3、与岗位职责相关的知识考试 知识测验的缺点：

1、试题设计可能僵化

2、测试结果的效度不高

情景模拟：是在测试过程中，假定一个情景，使求职者在其应聘的岗位上，通过其逼真的工作环境，解决该工作岗位在实际工作中可能出现的问题，从而评价其心理素质的一种方法 情景模拟的方法：

1、公文处理

2、无领导小组讨论

3、角色扮演 按面试结构划分：结构化面试、非结构化面试

面试设计的内容包括：

1、开发面试方案

2、设计面试问题

3、建立面试环境

面试设计基本步骤和程序：

1、职位分析

2、分析职位信息

3、设计问题

4、开发评价标准或问题答案

5、组织面试团队 面试中招聘人员应注意的问题：

1、晕轮效应：在面试过程中，主考官可能会因为应聘者的某些突出的特征或者品质而将其扩展为应聘者的整体印象和看法，从而使应聘者的其他特征或品质被掩盖和忽视

2、与我相似心理：指主考官因为在面试过程中知晓应聘者的某种背景或经历与自己有所相似，而对其产生好感的一种心理活动

3、第一印象：是主考官见到应聘者的第一感觉

针对面试环节出现的问题和偏差，通过以下方法来提高面试效果：

1、以面试目的为中心

2、注意倾听

3、注意观察应聘者的非语言行为

4、对面试过程中的对象一视同仁

第五章 员工培训

（第一节）员工培训概述

1960年，舒尔茨《论人力资本投资》提出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质投资以外，更主要的是靠人的能力的提高

培训的目的：

1、向员工传授基本技能

2、强化雇员的奉献精神

员工培训的特点：

1、全员培训

2、能力培训

3、相关培训

4、多样化培训 员工培训的种类：

1、按照培训地点分类：内部培训、外部培训

2、按照培训方式以及时间分类：在岗培训、岗前培训、岗外培训、员工业余自学

3、按照接受培训的对象在组织扮演的角色分类：普通员工培训、班组长培训、中层管理人员培训、高层、专业技术人员培训、培训者的培训

4、按照培训是否使用新技术传递信息分类：传统性培训、新技术培训

在岗培训步骤：

1、解释工作程序

2、给员工演示整个过程

3、演示结束后，鼓励员工提问，根据提问，重新演示一遍，鼓励员工进一步提问

4、让员工自己做

5、继续观察员工的工作，并提出反馈意见

岗外培训的目的：

1、取得学历证，资格证

2、补充或更新知识、掌握新技能

员工培训的作用：

1、适应环境的变化

2、提高工作绩效

3、提高员工的满足感和安全水平，满足他们自身发展需要

4、营造优秀的组织文化（第二节）培训需求分析

培训系统四大模块：

1、需求分析：①组织分析 ②人员分析 ③任务分析

2、制定培训计划：①制定培训方案 ②设计培训课程

3、实施活动：①培训方式选择 ②培训方法选择 ③培训控制

4、效果评估：①柯氏模型 ②CIPP模型 ③其他评估方法

进行组织分析的时候需注意：

1、要有预见性：要以发展的眼光去诊断需要，预测本企业在技术上、销售市场上可能发生的变化

2、预测要有根据：必须对组织过去的统计数据进行分析

3、需要调查：不要只看到硬的方面，还要注意软的思想方面的问题

组织分析还需关注：①明确组织的发展目标和人力资源状况 ②分析培训发生的环境 人员分析分为：①对新员工的培训需求分析 ②对企业现有员工的分析 培训需求包括：①组织需求 ②人员需求 ③任务需求

培训需求的特点：

1、培训需求分析的主体具有多元性

2、培训分析的客体具有多层次性

3、培训分析的对象具有广泛性

4、培训需求分析的方法具有多样性

5、培训需求分析的结果对培训工作具有指导性、前瞻性

培训需求分析的方法：

1、观察法

2、问卷调查

3、面谈

4、工作考核

5、人事记录分析

6、多因素分析法 P147（第三节）制定培训计划

培训计划的主要内容：

1、明确培训目标、内容

2、确定培训对象

3、确定培训时间

4、选择培训场所

5、选择合适的培训者：培训者具备的条件：①较高的素质 ②充分的授课准备 ③丰富的培训经验

6、选定培训方法和教材

培训课程设计七个要素：

1、课程目标

2、课程内容

3、教材

4、课程实施模式

5、培训策略

6、时间

7、组织（第四节）培训活动实施

员工培训的实施方式：

1、组织自己培训

2、与学校合作

3、专业的培训机构

4、选择培训方式

员工培训的方法：

1、讲授法

2、案例教学法：哈佛首创

3、角色扮演法：不适合知识和技能的培训

4、工作轮换法：适合管理人员培训，不适合专业技术性较强的员工

5、头脑风暴法：美国A·F·奥斯本提出

6、其他方法:研讨法、情景模拟法、暗示教学法、敏感性培训、公文处理训练

培训控制的内容：

1、观察环境变化，适时适当调整培训计划与方法

2、跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度和感受

3、加强培训材料的收集整理（第五节）培训效果评估

柯氏评估模型：由威斯康辛大学的柯当纳1959年提出

四层次模型：

1、反应层评估：培训评估的最低层次：了解学生对于培训项目的看法

2、学习层次评估：评估学员学到的知识

3、行为层次评估：经过培训后，行为是否有改善

4、结果层次评估：培训评估最高层次：个人绩效和组织绩效提高程度的评估 CIPP模型：①背景评估 ②输入评估 ③过程评估 ④成果评估 培训评估的其他方法：问卷法、测试法、考核法、现场成果测定法

第六章 职业生涯管理

（第一节）职业生涯管理概述

工作：指通过体能或心智上的努力，以产生某事或某结果 事业：指值得个人投注一生心力，以获得最大实现可能性生涯目标

职业：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的集合，是人们从事赖以获得物质报酬的具体工作 舒伯对职业生涯的定义：生活中各种事件的演进方向与历程，统合了个人一生中各种职业与生活的角色，由此表现出个人独特的自我发展组织 职业生涯管理主要指对职业生涯的设计与开发

影响职业生涯的主要因素：

1、教育背景

2、家庭影响

3、个人需求与心理动机

4、机会

5、社会环境

职业生涯管理的意义：

1、提升员工的职业能力，促进员工成长

2、调动员工的积极性，促进组织发展

3、为社会培养人才，促进社会进步（第二节）职业生涯管理的相关理论

职业生涯周期理论代表：

1、金兹伯格的三阶段理论

2、萨伯的五阶段理论

萨伯的五阶段理论：

1、成长阶段（从出生到14岁）

2、探索阶段（15到24岁）

3、确立阶段（25到44岁）：①尝试子阶段（25~30）②稳定子阶段（30~40）③中期危机阶段（30~40）

4、维持阶段（45~65）

5、下降阶段

1909年美国波士顿大学教授帕森斯在著作《选择一个职业》中提出了人性匹配理论。理论核心：人职匹配

帕森斯认为正确的职业选择三个要素：

1、了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特征

2、分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息

3、上述两个因素的平衡，在了解了个人特征和职业要求的基础上，选择适合个人特点又能够获得的职业 我国第三次人口普查把职业分为8大类，64个中类，301个小类：八大类：

1、各类专业技术人员

2、国家机关、党群组织、企事业组织负责人

3、办事员和有关人员

4、商业工作人员

5、服务性工作人员

6、农林渔劳动者

7、生产工人、运输工人和有关工人

8、不便分类的其他人员 人业互择理论：由美国霍普金斯大学心理教授约翰·霍兰德于1959年提出

霍兰德的人业互择理论认为：只有当一个人选择的职业环境恰好与他的人格类型相重合时，才算是找到了最适合自己的职业

霍兰德的六种人格类型以及相应的职业：

1、实际型：真诚坦率、重视现实&手工技艺、机械、农业电子技术&体力员工、机械操作者、飞行员等

2、研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的&科学、数学&物理学家、人类学家、化学家、数学家

3、艺术型：感情丰富、理想主义&语言、艺术、音乐、戏剧、书法&诗人、艺术家、小说家、雕刻家

4、社会型：合作精神、友好、肯帮助人&与人有关的事、人际关系的技巧、教育&心理学家、咨询者

5、企业型：喜欢冒险、雄心壮志、精神饱满&领导、人际关系的技巧&经理、汽车推销员、政治家、律师

6、传统型：谨慎、有效、无灵活性&办公室工作、营业系统的工作&出纳员、统计员、图书管理员、行政 霍兰德根据人业互择理论编制了两种测评方法：

1、1953职业偏好问卷VPI 2、1970职业自我探索量表SDS 职业生涯系留点理论（职业锚理论）：美国学者施恩对麻省理工大学毕业生追踪后得出的理论，是职业生涯理论的重要内容

系留点理论认为：人们大学毕业时的就业动机与职业价值观与十多年后的心理需求和职业价值观存在差异 职业生涯系留点：只有通过长期的职业实践，人们才能真正认识到自己的“需要和动机、才能、价值观”，寻找到自己最适合的职业特性，形成人们终身认定的，假定再次进行选择职业时仍然是最不肯舍弃的因素

管理人才的职业生涯系留点类别：

1、技术性能力

2、管理能力

3、创造力

4、安全与稳定

5、自主性

其他职业的系留点：

1、基本认同

2、服务（也就是劳务）

3、权力欲望及其扩展

4、工作追求的多样性（第三节）个人的职业生涯规划

个人职业生涯规划的影响因素：

1、进取心

2、自信心

3、自我力量感

4、自我认识和自我调节

5、情绪稳定性

6、社会敏感性

7、社会接纳性

8、社会影响力

个人职业生涯的规划：

1、自我认识：①发现自己的优点 ②了解自己的弱势

2、职业生涯的目标设计：长期10年以上、中期5~10年、短期3~5年

3、自我肯定与成长

（第四节）组织的职业生涯管理

组织职业生涯管理的目标：

1、员工的组织化

2、协调组织与员工的关系

3、为员工提供发展机会

4、促进组织事业的发展

个人职业生涯规划和组织职业生涯规划是一种双向互动的关系：

1、职业目标与组织目标的互动性

2、个人发展与组织发展的相互选择

组织职业生涯管理的实施方法：

1、制定职业生涯规划表

2、员工自我分析

3、组织对员工的评估：评估方法：①从选择员工的过程中收集有关的信息资料，做出评估 ②收集员工在目前工作岗位的表现信息资料做出评估 ③通过心理测试和评价中心做出评估 ④评价：自我评估、直线经理评估、全员评估

4、提供职业岗位信息

5、进行职业生涯发展咨询

职业生涯面谈的作用：

1、有利于员工职业生涯管理规划与管理的深入

2、弥补直线经理在员工职业生涯规划与管理方面的不足

3、发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决

第七章 绩效管理

（第一节）绩效管理概述

绩效：指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度

理解绩效的含义应注意：

1、绩效是与工作相关的，工作之外的行为和表现不不属于绩效的范畴

2、绩效应与组织的战略目标相关

3、绩效应该是能够被评价的，不能被评价的行为和表现不是绩效

4、研究绩效必须考虑时间因素

绩效的性质：

1、多因性：指员工的工作绩效并不是某种因素单方面决定的，而是受到主观、客观等多方面的影响： 公式P=f（A,M,E,O）P 对绩效产生影响的四种因素：①技能A ②激励M ③环境E ④机会O

2、多维性：指应该从多个方面去分析和评价员工的绩效，工作结果和工作过程都属于绩效考核的范畴

3、动态性：随着时间、环境等因素的变化，绩效也会发生相应的改变

绩效管理的定义主要包括以下三种观点：

1、绩效管理是管理组织绩效的系统

2、绩效管理是管理员工绩效的系统

3、绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统

绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程

绩效考核：根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，测评员工在一定考核周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程

绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理的关键环节

绩效管理的目的：

1、战略目的

2、管理目的

3、开发目的

绩效管理的内容：

1、绩效计划

2、绩效沟通

3、绩效考核

4、绩效反馈

5、绩效结果的应用

绩效管理的原则：

1、公开性和民主性原则

2、全面性原则

3、差别性原则

4、持续性原则

5、关联性原则

6、及时反馈原则

7、常规性原则

绩效管理的作用：

1、绩效管理在组织管理方面的作用：

①绩效管理能够提高组织绩效 ②绩效管理能促进质量管理

③绩效管理有助于组织管理效果的改进 ④绩效管理有助于组织适应结构的不断调整

2、绩效管理对管理者的作用：

①绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目标，减轻了管理者的工作负担 ②绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差

3、绩效管理对员工的作用：

①绩效管理有助于员工的个人发展 ②绩效管理对员工具有激励作用（第二节）绩效管理的实施过程 制定绩效计划是整个绩效管理过程的起点

绩效管理计划的内容包括：

1、绩效标准

2、绩效目标

3、绩效权重 绩效计划期一般为1年

绩效计划的制定是绩效考核的第一步，也是最重要的一步 绩效管理方案的实施阶段包括：

1、绩效沟通

2、绩效考核

绩效考核的步骤：

1、确定考核主体：①员工的直接上级 ②同级同事 ③直属下级 ④员工本人 ⑤客户

2、绩效考核的衡量标准：

绩效考核的衡量尺度包括五个方面：

①战略一致性 ②信度 ③效度 ④接受度 ⑤明确度

3、影响绩效考核的因素：①考核主体 ②考核的标准和方法 ③组织条件

4、确定考核时间和考核方法

绩效反馈是现代绩效管理与传统绩效考核的区别之一

绩效反馈的方法：

1、绩效考核面谈：①确定面谈对象 ②整理和分析绩效考核资料 ③准备面谈提纲 ④通知员工参加面谈

2、自我反馈

绩效考核中存在的问题：

1、绩效考核标准不明确

2、晕轮效应（哈罗效应）

3、趋中效应：考核主体对所有的员工都给出一致的评价或接近中等水平的评价

4、近因效应：在组织进行绩效考核的时期内，员工有意识或无意识改善自己的行为，导致近期绩效上升

5、偏见效应：员工的差异对绩效考核结果产生的影响

绩效改进：根据绩效考核的结果，分析并找出影响员工绩效的主要因素，并制定有针对性的计划进行改进，以达到提高员工绩效的主要因素（第三节）绩效考核的方法

绩效考核的方法：

1、比较法：又称排序法，通过员工之间工作业绩的相互比较而得出考核结果的一种相对考核方法

①简单排序法：管理成本低，操作简单。适用范围窄，只适合考核同类职务员工 ②交替排序法（间接排序法）：容易造成趋中效应 ③配对比较法：适合评选最佳员工

④强制分配法：适用于规模较大，职务种类较多的组织

2、量表法：将绩效考核的指标和标准制作成量表，据此对员工的绩效进行考核的方法

Ⅰ、评级量表法

Ⅱ、行为锚定法：五个步骤①确定代表绩效优良或较差的关键事件 ②初步建立绩效评价等级 ③重新分配关键事件 ④确定关键事件的考核等级 ⑤最终建立行为锚定考核体系

Ⅲ、行为观察量表法：缺点①需要花费大量的时间和精力用于行为观察量表的开发，因此只适用于比较稳定、不太复杂的工作 ②考核者对于极少、总是的理解有差异性，绩效考核结果的稳定性差 ③行为观察量表法的使用要以工作分析为基础，平且每一个职务的考核都要单独进行，成本较高 Ⅳ、混合标准测评法：布兰兹1965创立，适用于对员工的行为进行考核

3、描述法：考核主体用描述性的文字来记录被考核者在工作业绩、工作能力、工作态度等方面的优缺点，以及需要对被考核者进行指导的方面和关键事件等 ① 能力记录法 ② 态度记录法 ③ 工作业绩记录法 ④ 指导记录法

⑤ 关键事件法：美国弗拉赖根和伯恩斯共同研究提出

关键事件法的步骤： Ⅰ、在专门的绩效考核表上记录关键事件 Ⅱ、摘要评分

Ⅲ、与员工进行评估面谈，以进一步纠正员工的行为

优缺点： 优点：对员工考核以事实为依据，避免主观判断对考核结果的影响，公正性和客观性，员工易接受 缺点：漏记了员工的积极行为，会引起不满，产生抵触情绪，增加管理者的工作负担

第八章 薪酬管理与员工福利

（第一节）薪酬与薪酬管理

薪酬的含义：广义：薪酬作为等价交换的结果，包括了员工由于为某一组织所做出的贡献而获得的各种形式的回报。狭义：薪酬则仅指经济类报酬

薪酬的构成：

1、基本薪酬：稳定性报酬

基本薪酬变动主要取决于以下三个因素：①社会经济的发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀的因素②市场薪酬水平的变化③技能、能力的增加，或由此导致的职位的升迁

2、可变薪酬：短期可变薪酬（一般时间跨度一年以内）、长期可变薪酬

3、福利：又称为间接薪酬

福利的特点：①一般与员工的劳动能力、绩效、和工作时间等变动没有关系②实物、服务或延期支付 薪酬的作用：

1、员工方面：①提供经济保障②产生激励作用

2、组织方面：①吸引和留住人才②控制经营成本

3、社会方面：薪酬的高低决定了整个社会的消费水平

薪酬管理及其主要内容：

1、薪酬体系

薪酬体系的确定需要涉及的决策：

①确定制定组织基本薪酬的基础②确定薪酬水平③确定薪酬结构

2、薪酬形式：基本薪酬、可变薪酬、福利

3、特殊群体的薪酬

4、薪酬管理政策

薪酬管理的原则：

1、公平性原则：①外部公平性②内部公平性③个人公平性

2、激励性原则

3、竞争性原则

4、经济性原则

5、合法性原则

战略性薪酬管理的内涵：

1、薪酬目标

2、内部一致性

3、外部竞争性

4、如何认可员工的贡献

5、薪酬管理政策

建立整体薪酬战略的步骤：

1、全面的评价组织内外部环境对薪酬的影响

2、依据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略

3、制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略

4、评价和调整薪酬系统，以适应不断变化的内外部环境（第二节）薪酬体系及其方案设计

薪酬体系：广义：薪酬体系由决定员工所获得的总薪酬水平及其各部分构成比例的所有制度组成 狭义：则仅指基本薪酬的决定体系

三种基本薪酬体系：

1、职位薪酬体系：

职位薪酬体系的适用条件：①职位的职责和责任必须明确，而且是相对固定的②组织中有相对较多的职位等级③有按工作能力安排工作岗位的制度

职位薪酬体系的评价： 优点：①采用同工同酬的方式，较好的实现了内部公平②将薪酬的增长与职位的晋升联系起来，激励员工获得晋升③操作简单，管理成本低

缺点：①因为晋升机会小而影响员工的工作积极性②不利于对变化迅速做出反应，不利于吸引和留住关键人才

2、技能薪酬体系：

技能薪酬体系的评价： 优点：①为专业技术人才提供了专业领域的职业发展通道，有利于留住专业技术人才②将员工薪酬与其所具有的技能联系起来，激励员工努力提升自己的知识和技能水平③有利于变化做出迅速反应，提高组织灵活性

缺点：①要求组织对人力资源特别是培训给予更多的投资②设计和管理都比较复杂，管理成本高

3、能力薪酬体系：

三个层次：①核心能力②核心能力转化为一些行为特征③将这些行为特征进行等级划分和定义

薪酬体系设计考虑两个方面的问题：①薪酬的内部一致性（通过职位评价来实现）②薪酬的外部竞争力（通过薪酬调查来实现

薪酬体系设计的第一个流程是工作分析

职位评价：组织根据职位之间相对价值的评价，建立一个职位等级结构的过程

薪酬体系设计流程：

1、工作分析

2、进行职位评价：

职位评价的方法：：

量化评价法：

排序法（①简单排序法②交替排序法③配对比较排序法）、分类法、要素计点法、要素比较法 非量化评价法

3、进行市场薪酬调查

薪酬调查具体方法：①调查之前要考虑的问题（目的、必要性、方式）②选择需要调查的职位③界定相关劳动力市场，确定调查目标组织及其数量④选择需要调查的项目⑤进行薪酬调查⑥处理调查结果

4、将内部薪酬结构与外部市场薪酬水平结合起来

5、划分薪酬等级：三个方面的内容：①划分职位等级②确定薪酬变动幅度③设定等级交叉重叠幅度（第三节）可变薪酬—对员工绩效的奖励

可变薪酬：可变薪酬是根据员工是否达到或超过某一事先确立的个体、部门、团队或整个组织的绩效标准而浮动的报酬

分类：按激励对象：个人可变薪酬和群体可变薪酬；按所涉及的时间：短期可变薪酬计划和长期可变

个人可变薪酬计划主要形式：

1、计件计划：①直接计件计划②差额计件计划

2、计时计划：①标准工时计划②以标准工时为基础的收益分享计划

3、佣金计划：①单一佣金计划②混合佣金计划③超额佣金计划

4、一次性可变薪酬计划 群体可变薪酬计划主要形式：

1、利润分享计划：①员工能够分享的奖金数量②分配形式③支付形式

2、收益分享计划

3、成功分享计划（第四节）员工福利

福利：是指组织为了更好的满足员工的生活需要，向员工及其家属提供的各种间接性经济报酬和服务

福利的种类： 国家法定福利：

1、法定社会保险：①养老保险②医疗保险③失业保险④工伤保险⑤生育保险

2、法定休假：①公休假日②法定休假日③带薪年休假 企业自愿性福利：

1、企业年金

2、团体人寿保险

3、企业补充医疗保险

4、员工服务

福利的影响因素：

1、外部因素：①政府的法律法规②劳动力市场的标准③工会

2、组织内部因素：①组织的战略②管理者的经营理念③员工偏好

福利方案的设计包括：

1、确定福利目标

2、进行福利调查

3、进行福利规划

4、福利方案的再设计

福利管理的内容：

1、福利的宣传和沟通

2、处理福利申请

3、福利的监控

福利存在的问题：

1、福利成本高，增长快

2、福利的有效性低

3、福利制度针对性和灵活性低

4、组织和员工认识混乱

福利项目的优化设计：

1、优化福利项目，严格控制福利成本

2、实行弹性福利计划：①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③支出账户式弹性福利④福利套餐⑤选择型弹性福利

弹性福利计划的缺点：

1、每一位员工的福利组合都不一样，而且还会经常发生变化，对于组织的管理难度和管理成本上升

2、员工缺乏专业知识和技能，对福利组合的选择不符合现实情况的需要或长远利益，影响福利水平

3、会遭遇逆向选择问题

4、由于是员工自主选择，一些福利项目难以形成规模效应

第四篇：06093人力资源开发与管理复习资料

06093人力资源管理

影响人力资源数量的因素P3以人为基础的系统性工作分析方法P73 职业锚的种类P252塔克曼的“阶段说”中人职匹配的模式P267 集体合同争议处理得原则P394态度、信度P186

Y理论P34劳动争议处理及时处理原则P396

人力资源的宏观环境分析要素劳动合同订立的原则P391 员工招聘P138人员素质测评P168人力资源战略规划P118 培训P213学习型组织的核心修炼P274

人力资本投资的概念及其投资形式P205绩效考核的五个指标P286 人力资源规划P95薪酬P329人力资源管理五项基本职能P12 工作设计原则P85目前职业生涯管理中存在的缺陷P242 目标管理的定义及其功能P311工作设计的原来及其方法P86 怎样提高我国人力资源管理水平P234

斯坦福——比奈量表P175

德尔菲法P113

360度考核的优缺点P306

绩效管理在现代人力资源管理中的地位与作用P291

薪酬管理的改革思路P350

第五篇：公共部门人力资源开发与管理 复习资料 自考小抄(新)

公共部门人力资源开发与管理 资源管理模式，转换人力资源管理部门的功能。c

第1篇公共部门人力资源管理的性质和环境 形成以共同愿景和使命感构建为平台，以发展员

第一章：导论 工工作绩效为中心，以维系和发展工作团队为基

1.人力资源：在一定范围内能够作为生产性要素投础的公共部门人力资源目标。d 将人力资源管理

入社会经济活动的全部劳动人口的总和。过程的策略设计融入组织人力资源战略管理体

2.现代人力资源发展的重要目标和方向是提高一国系。e 发展弹性化的人力资源雇佣关系形式。f 不

人力资源的质量。3.断开发和培训人力资源成为组织工作的重要内

3.人力资源的基本特征：a人力资源生成过程的时代容，也成为员工终身事业和生活的一部分。g 使

性与时间性 b 人力资源的能动性 c 人力资源使4.用更为人性化的人力资源管理技术手段，以发展用过程中的时效性 d 人力资源开发过程的持续组织公平激励机制，促进员工的绩效水平。

性 e 人力资源闲置过程的消耗性 f 人力资源的5.在与直线管理者的分工中，人力资源管理部门履特殊资本性 g 人力资源的高增值性 行着制定组织统一的人力资源管理程序、方法、4.人力资源的根本性质是能动性。6.政策等规则的职责，它们既是管理的指导者和评

5.西奥多.舒尔茨（Theodore Schultz）被公认为是“人价者，可以指导、监督业务部门对人力资源管理

力资源理论之父”。活动的实施，又是管理的咨询者和服务者，为业

6.公共部门（public sector）:是指在社会生活中相对务部门提供必要的信息服务和支持。

于私营部门（private sector）而存在的，旨在提供 美国密歇根大学的教授乌里奇教授从纵向未来/战公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福略导向与日常/操作导向和横向的过程和人员两个利的一套组织体系。维度，描述了当代人力资源管理部门和管理者的7.公共部门划分为几类：第一类公共组织是指，公角色定位。

共部门体系中具有最为突出特征的一大类组织— 从各种发展趋势而言，人力资源管理部门充当着—拥有公共权力，制定和执行国家宪法、法律，以下角色：a 战略规划、人事政策的制定者 b 组维持社会秩序，从事社会公共事务管理，提供公织变革和创新的制定者 c 人事管理的专家和研究共产品和公共服务，运营经费全部来源国家公共者 d 促进组织业务完成的服务、支持者 e 组织员财政划拨，不以盈利为目的，追求公共利益实现7.工的激励者 f 资源使用中的协调、监控和评价者 的国家政权组织系统。第二类是指由国家政权组 常规的人力资源管理部门包括招募和任用部门、培训与发展部门、绩效考核部门、薪酬与福利部文化、医疗卫生等公共产品，其运营经费一部分门、劳动关系部门。

来源于国家公共财政的划拨，一部分来源于为收 培训与发展部门起着组织发展专家的作用。

回成本向服务接受者收取的费用，不以盈利为目 人力资源管理从业的或即将从业的人员的基本知的的组织体系。第三类是指由政府出资组建，生能要求包括技术、组织经营、人际关系和知识。产社会需求的物质产品，以盈利和国有资产增值

为目的，以企业化方式运营的组织体系，主要是 公共部门人力资源管理的法律体系，从广义上讲，指各种国有企业和公共公司。8.是指有关公共部门人力资源管理事务的，由法律

8.在传统意义上，构成“公域”的中心包括国家各制度、法律原则、法律规定等因素构成的总体法

级立法机关、行政机关、司法机关和检察机关。9.律框架。

是公共组织的重要组成部分。公共部门与公职人员成为法律关系主体的另一

9.公共部门人力资源管理：是公共部门中的各类公10.方。

共组织依据人力资源开发和管理的目标，对其所11.行政行为和公职人员的行为，是公职人员法律体属的人力资源开展的战略规划、甄选录用、职业12.系客体中的重要方面。

发展、开发培训、绩效评估、薪酬设计管理、法 公职人员的行为同样包括三个基本要素：a 公职人定权利保障等多项管理活动和过程的总和。员行为是公务行为，而非一般公民的行为或私人

10.从整体上来讲，公共部门人力资源开发与管理包13.行为，这是公职人员行为的主题要素。b 公职人

括宏观管理和微观管理。员行为是公职人员为享有权利和履行义务而从事

11.公共部门人力资源管理的政治性要求与特征远远14.的作为或不作为行为，这是公职人员公务行为的高于私营部门。目的。c 公职人员行为能够直接或间接地引起一定

12.公共部门人力资源的目标：a 以人力资源发展促进15.的公职人员法律效果，即当公职人员行为引起一

公共部门生产力水平的不断提高 b 推进公共部定的公职人员法律关系产生和变更时，才成为公门的变革与创新，创造适于人才开发与成长的组16.职人员法律关系的客体。

合环境确认公职人员行为的关键是明确区分公职人员的13.人力资源管理与发展在促进公共部门生产力的提个人行为和公务行为。

高方面具有举足轻重的意义：a 公共部门的人力资 公职人员的公务职务关系：一旦公民担任了国家源是促进公共生产力发展的第一要素 b 公共生公共组织的公务或行政职务，就意味着他接受了产力目标决定了公共部门人力资源管理与开发的国家委托，成为了公共部门的公职人员，从而与方向 c 公共部门人力资源的品德素质、行为能力国家构成了一种新的、特殊的法律关系——公务与行为规范等是公共生产力水平提高的基础、条17.或行政职务关系，只有担任公共事务管理公职的件和手段。d 公共部门人力资源开发与管理本身公民才处于这一法律关系中。的投入—产出效益也是直接反映组织生产力水平公务职务的产生包括五种类型：选任、委任、考的重要内容之一 e 公共部门人力资源的不断开发任、调任、聘任

是公共生产力水平持续提高的源泉。f 公共部门人 一般初任公职人员以考任方式获得国家的任用。力资源自身的发展也是公共生产力提高的目的。每个国家的公职人员都具有双重的身份，即“公

14.组织人力资源的成长和发展环境是公共部门人力民”和“公职人员”。

资源管理的基本出发点。1.如何划分和区别公职人员的个人行为和公务行

15.人力资源管理承担着三大方面的职能，即员工“入为？a 公职人员的行为以所属单位名义做出的，属

口”管理、员工在职管理、员工“出口”管理 公务行为；以自己的名义出发的，属个人行为 b

16.公共部门人力资源管理的职能在组织管理中的作2.公职人员的行为是在他自己的职责范围内做出

用：识才、选才、用才、育才、留才 的，属于公务行为；如果超出了职责范围，必须

第二章 ：公共部门人事行政的基本制度安排 3.结合标准（1）和标准（3）综合认定。c 公职人

1.现代国家公务员制度又称现代文官制度，出现于员的行为如果是执行公共组织的命令和委托，不

19世纪中叶的英国 管组织的命令和委托是否越权，一概属于公务行

2.国家公务员制度：是指一国公共组织依靠立法和

为。

11.涉及公职人员言论自由的问题时，在以下情况，职权、绩效标准、工作条件、任职资格。确定试用人员并进行任职培训；试用人员上岗试

公共组织可以合法地“剥夺”公职人员的言论自11.职位评价的方法：排列法、分等法、评分法、因用；试用期面后，对试用人员进行考核，合格者由权：a 关系到公共组织保密的需要 b 影响和妨素比较法或这些方法的综合。正式录用。

碍了组织正常的工作绩效 c 使公共组织的信任度12.排列法：是将组织内所有的职位按责任轻重、复10.人员甄选方法和技术：笔试、面试、心理测试、受到了严重损害 d 由于公职人员所处的地方，杂程度等因素，由高到低排列出来进行评价的方行为模拟测试法、工作抽样法、评价中心。

他或她的言论影响了公民言论的表达。e 影响了个法。11.笔试是最古老、最基本的人员甄选方法。

人应承担的公共责任 f 毫无顾忌地表达对公共事13.分等法：亦称分类法，是将职位分成若干等级，12.面试的种类：非引导式面试、定型式面试、结构务或政治事务的见解等。然后在每一等级内选出一至两个关键职位，并附式面试、系列式面试、陪审团式面试、压力面试、12.经济权利是指公职人员依法享有公共组织为其提上工作说明和规范，接着评估每一职位，逐一与模式化行为描述面试。

供的经济和物质利益方面的权利。经济权利实现各级的关键职位相比较，相似的编为同一等级，13.非引导式面试：面试人员依自己兴趣所至，随意的原则是按劳分配、同工同酬。最后排列出各等级的高低。向应聘人员提出问题。这种方式可以广泛的发掘

13.依据公职人员没有履行法定义务的程度，相应承14.评分法：是一种量化的评价方法，首先依据工作应聘者的兴趣所在。

担着四种法律的或行政的责任：a 身份处分 b 行内容的特点确定出所有职位共同的评价因素，然14.压力面试：由专业的面谈人员依据工作的重要特政处分 c 行政赔偿责任 d 行事责任 后度量出每项因素对于呗评价职位的重要程度和征，向应聘人员施加压力，测试应聘者如何应付第2篇 公共部门人力资源战略管理与资源配置 价值，并以分数形式记录下来，以便计算总值和工作压力。

第五章：公共部门人力资源战略管理 相互比较。15.能力测试分为普通能力测试、特殊能力测试和成1.涉及学派的SWOT分析模式是其理论的核心内15.因素比较法：是在排列法基础上改良而成的一种就测试。

容。模型通过对组织外部环境的威胁和机会、内量化评价方法。16.通常所采用的行为模拟方式有：文件筐处理，分部环境的优点与弱点进行分析，确定关键成功因第七章：公共部门的职位管理与人员分类管理 析模拟，面谈模拟

素和特色竞争力，进而制定出战略备选方案，然1.公共部门的人员分类是指将公共部门中的工作人17.评价中心是指将应聘者（若应聘者过多，可经筛后，依据管理者的管理价值观与社会责任感进行员或职位或按工作性质、责任轻重、资历条件及选后进行）集中起来，采用多种评价方法进行集战略选择，推动战略实施。工作环境等因素划分类别，设定等级，为人力资体评价，然后从中甄选出合格人员的过程。

2.战略管理过程包括三阶段:战略制定阶段、战略实源管理的其他环节提供相应的管理依据。18.国家公务员考试录用的程序：发布招考公告、资

施、战略评价。2.格审查、公开考试、严格考察、录用公示、审批

3.人力资源问题是人力资源战略应当关注的首要环组织需求原则。录用、试用

节。3.品味分类是以国家公共部门工作人员的职务或等19.公务员任用形式：选任制、委任制、考任制、聘

4.在我国，党的政策干部是影响公共部门人力资源级高低为依据的人员分类管理制度。任制

战略的最重要的因素。4.英国是现代品味分类最典型的国家。20.考任制，是指通过公开的竞争性考试来甄选、任

5.人口因素的变化是与人力资源战略关联度最高的5.品味分类的特征：品味分类是以“人”为中心的用人员的任用形式。

问题来源。分类体系、分类和分等是相互交织、品味分类强21.聘任制的最大优点是弹性化。

6.人力资源战略是应对不断变化的环境，确保与组调公务人员的综合管理能力、官位和等级职位可第三篇：公共部门人力资源的激励和开发

织战略一致性的管理措施。这揭示出人力资源战以分离、品味分类在等级观念比较深厚的国家比第九章：公共部门员工绩效考核

略所思考的两个核心维度，一是思考如何应对复较盛行。1.绩效是组织期望的结果，绩效就是指一个组织所杂变化的竞争环境 ；二是如何使人力资源管理与6.职位分类的程序一般有四个步骤：职位调查、职期望得到的富有价值的结果，是组织为达到其有组织的发展战略相一致。系区分、职位评价、制定职级规范 效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。

7.依据战略所关注的焦点不同，战略制定可分为几7.职位分类的特征：以“事”为中心的分类体系、2.绩效考核的目标的有两类：一类是维持和发展组

种：a 分析性方法 b 以参与者为焦点的概念性方织，另一类是对员工个人进行管理。

法 c 以组织为焦点的概念性方法 官等和职等相重合、实行严格的功绩制。3.改进式的考核指标体系是将个人绩效评价取向纳

8.分析性方法以问题为焦点，坐鸭类问题应是战略8.入到考核中，实行个人品质与绩效考查相结合的管理者首先考虑解决的问题。为各项人力资源管理活动提供了客观依据；有利考核方式。这种方式的特点：继承传统个人品质

9.以组织为焦点的概念性方法具有四种具体的分析于贯彻专业化原则；有利于定编人员，完善机构考核的优势，仍将其内容作为考核指标体系中的方法：政策模型方法、问题管理方法、适应法、建设；官等与责任、报酬相联系，进一步促进了组成部分；改进后的指标以测量员工与工作相关计划系统方法 同工同酬和官员能才能下；有利于在职培训和适的各种行为与行为的结果为中心；为体现功绩制

10.政策模型方法：指运用SWOT模型对组织内外因才适用。缺点：职位分类工程庞大，成本高，的精神，现代员工绩效测评更加注重对行为结果

素进行分析，在此基础上制定适应环境的人力资推行困难；人才发展和流动的渠道局限性大，易的评价，即重视成果的管理，将业绩作为员工发源战略。造成人才流失；整个体系过于强调量化，缺乏弹展的主要依据；将员工的个人考核与组织目标管

11.人力资源战略的实施最关键的支持来自于以下两性；官等、工资随人的变动而变动，使其激励性理结合在一起。

方面：政策支持、资源配置 减弱；不利于综合管理人才，即通才的培养。4.绩效考核的内容分为：工作能力考核、工作业绩

第六章：公共部门的工作分析与职位分析 9.公务员分为领导职务和非领导职务，非领导职务考核和工作态度考核。

1.职位是指符合一定标准，由上级组织分配给公职层次在厅局级以下设置。5.业绩评定表法是一种被广泛采用的考绩方法，它

人员的职务和责任的集合体。第八章：公共部门人员招募与甄选 通过一个等级表，根据所限定的因素来对员工进

2.工作分析是搜集与某一特定工作相关的信息，并1.影响需求的因素：整体经济环境、社会及政治压行考核，对业绩进行判断并评出等级。

运行证明和分析的过程。力、技术的改进、组织政策 6.以员工比较为基础的绩效考核：交替排序法、配

3.职位评价也称工作评价，是指通过专门的技术和2.对比较法、强迫分步法

程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差比率预测法、工作负荷预测法、电脑软件分析法 7.图解式考核法：运用最普遍的绩效考核技术

异。3.人员的供给分内部供给和外部供给两方面 8.在确定关键绩效指标时应注意SMART原则

4.1923年的《美国职位分类法》颁布，标志着工作4.9.360度考核法又称为全方位全视角考核法。

分析、职位评价制度在美国政府人事管理中得以政策因素、教育因素 10.绩效考核工作常见的偏差：从众心理、驱中误差、广泛使用。5.招募方式：刊登广告、学校招募、转业军人的安优先与近因效应误差、光环效应误差、刻板印象

5.组织图是描述某一时期内组织结构的图表，也称置、人才交流中心和职业介绍所、猎头公司、由误差、自我比较误差、盲点误差

组织网络图。现有职员介绍。11.光环效应误差：当一个人有一个显著的优点的时

6.工作分析方法：面谈法、问卷法、现场观察法、6.刊登广告是组织常用的招募方式 候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，工作日志法。7.学校招募的优点是，应聘者的素质有一定保证，这就是光环效应，又称以点带面效应。

7.面谈法有三种形式：个别员工面谈法、集体面谈12.合理使用考核结果的理论依据：期望理论、强化

法、主管领导面谈法。缺点是只能在固定时间内进行总招募，不能临时理论、公平理论

8.面谈法的缺点在于所收集到的信息容易失真。录用。13.员工考核绩效结果的用途：用于报酬的分配和调

9.工作日志法同时可以检验面谈法等所收集的资料8.猎头公司是专门提供引荐高级管理人员或专业技整；用于级别的调整；用于职务的变动；作为员

信息的真实程度。术人员的服务。工选拔和培训的效标；用于奖惩；用于员工培训

10.工作说明书是描写某一职位的工作内容、职责、9.招募甄选的程序：组织中出现职位空缺；确定招与开发的绩效改进计划。

工作环境及任职条件的书面文本。它包括以下八募甄选负责部门，制定招募实施计划；确定招募第十章：公共部门员工的职业发展管理

1.职业发展是由美国人事管理专家施恩教授首先提

出并进行系统研究。训需求的问题分析法、培训需求的全面分析法、8.职等薪酬制以职位的工作内容为中心确定薪酬标

2.职业发展管理就是指一个组织根据自身的发展目引入行为科学或社会调查的一系列方法 准。

标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组9.培训需求的问题分析法在应用中，一般经过以下9.结构薪酬制一般由基础薪酬、职务工资、工龄津织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的环节：a 发现和确认问题阶段 b 收集资料或直接贴、奖金四个部分组成。

认知，加强员工对组织目标与个人发展之间联系观察，进一步确认存在问题的性质 c 分析、判断10.职务工资主要体现在公务员的工作职责大小。的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现和证实造成问题的主要原因d 培训需求的分析 11.级别工资主要体现在公务员的实绩和资历。

自己个人的职业发展目标。10.公共部门人力资源培训的教育机构：a 国家级行政12.计时薪酬制是按工作人员的实际工作时间计付薪

3.公共部门职业发展管理的意义：a 公共部门参与公学院以及各级地方政府的行政学院 b 管理干部酬的一种薪酬方式。

职人员职业生涯发展计划的过程，是开发、发展学院 ｃ 高等院校 13.激励薪酬是处于激励目的而设立的薪酬，也称“活人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化11.现代公共部门人力资源培训中，方法可以划分为薪酬”。

了公共部门的培训目标。b 公共部门参与公职人不同的类型：a 比较传统的教学方法 b 行为主义14.激励薪酬分为三大类：个人激励、团队激励、组员职业生涯发展计划，有助于使公职人员在组织的教学方法 c 将现代科技手段运用于教学方法 织整体激励

环境中明确地认识自身的角色和努力的方向，不以人格素质为中心的培训方法 15.利润分享计划与员工持股计划是组织整体激励的断发展自己，提高自身的成就感。c 将公职人员职12.在公共部门人力资源培训的诸多方法中有代表性两种主要形式。

业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助的教学方法有：a 课堂讲授法 b研讨法 c 案例分16.利润分享计划的奖金额度一般通过三种方式来确于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事析法 d 角色扮演法 e 合作研究法 f 人格拓展定：固定比例法、升级比例法、获利界限法的最佳组合，在完成组织目标的同时，使公务员训练 ｇ 价值观培训 17.固定比例法也就是依据组织目标的实现程度，以个人获得事业的成就感，最终形成组合利益和员13.课堂讲授法：为了使讲授收到较好的效果，教师利润或收入的固定比例作为员工奖金的发放额工利益双赢的局面。应遵循的原则是：第一，选择合适的内容和对象度。

4.职业生涯的重要发展阶段：成长探索阶段、早期进行讲授，如对于系统知识和理论体系的培养，18.金色降落伞是指在组织所有权更换，或被兼并重

职业确立阶段、职业发展中的持续阶段、衰退和课堂讲授法的优势就是其他方法不可替代的 第组时，组织给高级管理人员提供一定的薪酬和福离职阶段 利保障。目的是在凭借此类措施吸引和留住优秀

5.个人职业生涯包括职业生涯意识、自我评价、实而不只是单纯的灌输，可以以多种形式吸引学员管理人才。

际检验、职业发展战略目标和行动计划 参与教学过程 第三，讲授者本身在教学时应做充第十三章：公共部门人力资源管理中的鼓励与保险

6.职业性向是指存在于个人心理和行为中心的“人分的准备，根据事先准备的要点提示讲授，不要1.凡是有关改善员工生活质量的公益性事业和所采

格倾向”，它在一定程度上形成了个人职业的价值照本宣科 第四，在整个过程中一直与学院保持沟取的措施都可称为福利。

观、动机和需求，从而使得个人具有比较明显的通。2.保险是一种补偿风险损失，从而减轻损失程度的14.在培训中，研讨法是仅次于课堂讲授法而广泛使经济方法。

7.用的教学方式。3.根据资金筹措的方式不同，世界各国的养老保险

艺术型、社会型、创新型—企业家型、常规型—15.案例法是公共部门人力资源培训中受到普遍重视大体可分为三种模式：国家统筹模式、强制储蓄传统型。和欢迎的一种教学方法。模式、投保自主模式

8.职业锚：是指在一个人持续探索职业发展的过程16.案例分析法有五个主要特点：第一：运用组织的4.医疗保险是劳动者因患病而暂时失去劳动能力和

中，如果不得不进行职业选择，他无论如何不会实际问题 第二 尽量让参加者陈述他们的看法，收入来源时，国家和社会给予一定的医疗服务、放弃某种职业中对他至关重要的价值观和需求。征求他人意见，正视不同看法并做出决策 第三 :假期和收入补偿，以使其恢复劳动能力，尽快投

9.施恩教授提出了五种职业锚：技术或功能型职业可以将学生对教师的依赖程度降到最低极限 第入劳动过程的社会机制。

锚、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。四：教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善5.基本医疗保险基金由用人单位缴纳的基本医疗保

10.安全型职业锚：倾向于选择具有长期职业稳定性的案例才是以对错来判断的 第五：教师尽量通过险费、职工个人缴纳的基本医疗保险费、基本医

和工作保障性，并预计有可靠的经济来源、体面创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。疗保险费的利息、基本医疗保险费的滞纳金、依的收入。17.案例教学的难点和关键点是案例的编写 法纳入基本医疗保险基金的其他资金组成。

11.公共部门职业发展管理活动：a 建立职业发展的信18.角色扮演法是培训的有效方法之一。管理人才的6.职工按本人上一年月平均工资的2%缴纳基本医

息与预测系统 b 提供职业咨询和职业管理指南 培养常常借助于这种手段。疗保险费。

制定职业生涯通路计划 d 向员工开放工作岗位 19.角色扮演法的关键是设计和创造角色。7.用人单位按全部职工缴费工资基数之和的9%缴回应和解决员工在职业发展中遇到的典型问题，20.人格拓展训练又称挑战极限训练。纳基本医疗保险费。

采取积极的应对措施 f 教育、培训计划 g 建立以21.价值观培训的基本目的是让工作人员熟悉组织的第十四章：公共部门人力资源管理的发展趋势

职业发展为导向的工作绩效评价体系 核心价值观念，并说明如何将这些观念从言语变1.学习型组织的基本价值和目标是：a 组织及其成员

12.工作设计与再设计是组织用于满足多方面人事管为行动。需要以开放性的观念和未来战略发展的眼光看待

理功能的策略和措施。22.公共部门对培训结果层面的评估，主要是通过组学习的必要性，了解学习的意义。b 学习是由组

13.工作再设计采用三种基本手段和方法，增强员工织观察和考核员工在培训后工作的表现和工作的织系统这个整体共同完成的，整个组织就像是一

职业发展的机会：a 工作扩大化 b 工作丰富化 业绩来实现的。个大脑系统。c 学习是组织一个持续不断的、战略工作轮换 23.结果评估和过程评估同为人力资源培训评估不可性的过程，与员工的实际工作紧密结合。d 创新

14.在我国，公共部门人力资源交流调配的方式有：分割的两个方面。前者是控制着培训的目标，后与变革成为学习型组织的一种常态。e 学习型组织

调任、专任、岗位轮换、挂职锻炼 者是控制着培训过程，使其不偏离目标。的结构是敏捷、灵活和富有弹性的。f 学习型组织第十一章：公共部门人力资源培训与开发 24.公共部门人力资源培训评估的类型：培训总体评的目标是:发展以竞争力为核心的组织再造和成长

1.公共部门人力资源培训是根据职位或职务的具体估；受训者反映评估；受训者知识、技能学习成能力，形成组织战略性的、持续不断的发展能力。

要求，向受训者灌输专门的知识和特殊的技能，果评估；工作表现的评估、组织绩效的评估 2.尼基.海斯认为团队可分为生产/服务型、行动/谈判以工作需要为着眼点。25.组织绩效的评估大郅使用两个方面的评估方法：型、项目/开发型、建议/顾问型四类。

2.公共部门人力资源培训将直面行政发展的前景，客观指标测量法、主观衡量法 3.项目团队是因为开发或推行特定的项目而组建的给员工全方位地灌输新的管理理念、管理思想、第十二章：公共部门人力资源的薪酬设计与管理 工作集体。

管理原则、管理方法和管理技术。1.外在薪酬是指员工因完成某项任务或工作而得到4.全面质量管理(TQM)最早是由美国经济学家爱德

3.根据不同的需求和目标，组织应选择适宜的人力组织给予的货币报酬和非货币报酬。华斯.戴明提出的。

2.内在薪酬是员工工作或任务的内在激励。

专门业务培训 3.在正常的薪酬制度下，员工完成任务或工作所得

4.初任培训采取的两种方式：工作实习；集中进行的货币报酬是薪酬的核心组成部分。理论、业务培训 4.5.各国公共部门员工培训状况、培训方式包括以下按劳付酬原则、比较平衡原则、同工同酬原则、几种：学校培训、部内培训、部际培训、交流培定期增薪原则、法律保障原则

训、工作培训、选择培训 5.我国《公务员法》第七十三条规定，公务员工资

6.员工培训需求评估的第一步是培训需求的确认。制度贯彻按劳分配原则。

7.培训需求分析的三大基本要素：个人培训需求情6.职务薪酬制的基础是职位评价。

7.职等薪酬制是西方职位分类国家实行的政府员工

8.公共部门人力资源培训需求分析的技术方法：培薪酬制度，以美国为代表。