企业文化与项目管理（最终版）

第一篇：企业文化与项目管理（最终版）

企业文化与项目管理

企业文化建设推动企业核心竞争力的发展已成为社会的共识。三处有限公司近几年来着力打造具有“中隧”特色的企业文化，从公司本部到片区项目和工点，都认真学习深入贯彻VI、MI、BI三个手册，发挥企业文化对经营生产的灵魂支柱、凝聚感召、意志导向、激励约束和形象塑造作用，努力以企业文化促进企业核心竞争力的提升。作为以项目管理为主的大型施工企业，企业文化功能在项目上的充分发挥，是提高项目管理水平，实现项目管理目标，促进企业核心竞争力提升的最终途径。

一、发挥企业文化的凝聚感召功能，提高项目整体能力

企业文化建设的核心是以人为本，这是由人在现代社会化大生产中的中心地位和主导作用所决定的。项目的管理最终是对人的管理，充分发挥企业文化对员工的凝聚感召作用，是提高项目整体战斗力的保证。员工不但是企业的主体，而且还是企业的主人，以人为本的企业文化必须以“人”为出发点和落脚点，做到“一切为了人，依靠人，属于人，塑造人”，保证员工在项目中的主人翁地位，权、责、利、誉相统一，培养、造就德才兼备的项目中坚力量，项目才能正常推进。项目的凝聚感召力的强弱，将直接影响项目整体能力的正常发挥。在特定的公司文化氛围下的项目管理中，员工的思想情感、人生目标、工作作风、道德情操、群体意识等都将受到文化的影响。充分发挥企业文化在项目管理中的凝聚感召作用应该从以下方面入手。

（一）明确项目根本目标。员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标。项目的根本目标确定的正确、科学、合理，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上项目就能形成强大的凝聚力。否则的话，凝聚力的形成只能是一种幻想。项目目标不外乎是公司下达的责任成本控制，利润上缴比例，满足履约要求，经营辐射效果，人才及队伍的培养等。强调的是必须要把项目目标使每一个员工通晓。使其成为员工尤其是管理人员的人生短期目标的组成部分。实现了项目目标也就实现了员工人生目标的重要内容。这种企业文化凝聚感召力的基石是坚不可摧的。

（二）做好员工个人定位。员工个人在项目上的准确定位就是企业给员工设计的未来发展中的平台，是员工到下一个项目或今后从事重要岗位或晋升高一级职务必须经历的学习锻炼过程。宝钢股份的员工文化建设就为我们提供了一种思路，比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励员工，建立“赛马”型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境氛围熏陶员工，等等。把项目和员工的命运紧密的联系在一起，使员工与项目心连心、同呼吸、共命运。

（三）确定员工价值体现。员工的岗位价值是员工人生价值的表现形式之一。个人价值最直接的体现就是经济价值。华为文化的假设系统，就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。有了这种文化的假设系统使全体员工把自己的人生目标与公司目标相结合，把项目目标和员工个人经济利益结合到一起，员工通过自己的体会和感受，对本职工作产生强烈的认同感、责任感，自觉把自己的思想、行为、感情与整个项目紧密联系起来，努力规避项目利润存在的风险和面对工作中的各种挑战，努力实现项目目标，体现员工自身价值，从而使项目产生一种感召力、向心力和凝聚力，发挥强大的整体能力。

（四）联络沟通思想情感。在现代企业经营管理中，企业文化以各种微妙的方式来联络和沟通员工的思想情感，融合员工的思想信念、道德情操，培养和激发员工的群体意识。项目管理就是对人的管理。前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他在信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。重视对员工潜移默化的引导，做到以人为本的细节管理，公司有传统的优良文化和提炼出来的现代理念，都是联络沟通员工思想情感的行之有效的方式方法。企业文化重在建设，项目管理贵在细节。这些都取决于项目主要管理者对企业文化的认知程度和对待企业和员工的态度与感情，只有充分发挥文化的凝聚感召功能，用情待人，营造和谐的项目环境，把全体员工的思想和行动统一到一起，才能提高项目的整体战斗力，顺利实现项目目标。

二、发挥企业文化的激励约束功能，增强项目执行能力激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高部门和员工的自主管理能力，增强项目执行各项工作的力度。美国通用电气公司对部门和员工制定的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。任务目标设定得很高，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的方式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，提高项目的执行能力。当然，公司企业文化中激励的方式方法多种多样，有精神的，有物质的，有出国考察，有度假疗养等。模范人物、优秀员工的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励着员工学习先进、赶超先进，使企业形成积极进取、努力向上、充满活力的良好局面。一名员工只要有“职业”精神，就可以胜任其工作岗位；但只有当一名员工具备了“敬业”精神后，才称得上优秀。重要的是在项目管理中不断发掘和培养项目自身的优秀员工，让优秀人物成为大家都看得见、摸得着、学得到的实实在在的典型，以此激发更多的员工具有“敬业”精神，使项目拥有强大的战斗力和执行力。

企业文化给员工提供了共同的思考和行动准则，便于协调和解决企业内部的矛盾，统一思想和行动。通过规章制度、计划和行政命令等的控制，能做到行动上的统一，而根据共同的企业文化还能使人们在思想、感情上达到统一。经营项目不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域，项目管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。公司制定有《项目管理实施办法》等项目管理的制度和措施，项目也结合自身实际制定有各种规章制度，规范项目管理行为和员工的工作、生活准则，理顺内部关系，提高管理水平。项目应该着力把规章制度和行为准则的遵守和执行作为习惯，养成管理层和员工自觉的行动，增强执行力，把习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致，就是建设企业文化达到的效果。

企业文化的约束功能还对那些不利于项目发展和企业形象的不该做、不能做的行为，发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。这种约束不是扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到项目目标的实现之中。对规章制度的执行和企业理念共识的认同不能解释和理解为听话与顺从；以企业文化建设来提高项目管理水平也不是为了造就一支失缺个性和缺乏理想信念的队伍。在一个项目中，员工队伍越具有个性和创新精神，其个性的释放越有空间，预示着这支队伍的执行力越强，越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。为此，用企业文化的约束作用来增强项目的执行力，一定要推行民主管理，体现人文关怀，确保员工的个性释放空间和保护创新精神，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调协同，群力为之，共同把项目的事情做好，在实现项目目标的过程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

三、发挥企业文化的意志导向功能，实现项目升级管理

企业文化的核心是企业的精神文化，它是企业文化的精髓。集团公司的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，“至”、“更”是指不遗余力的做到，不停的超越自我，是一种品质和境界，是力求把“精”、“诚”做到最好，力争把“优”、“新”不断升华。它是员工在长期生产经营活动中逐步形成的，经过有意识的概括、总结、提炼而确立的思想成果和精神力量，集中体现了集团独特、鲜明的经营理念和管理风格，反映集团的信念和追求，是集团优良传统的结晶，是维系集团生存发展的精神支柱，是集团全体员工意识的集中体现，有强大的导向作用。公司企业文化的核心理念在项目上的实践，项目就具有独特的管理特色，促进管理水平的提高。

理念推出重在员工的共识，员工共识的目的是形成共同行动。“大产业、大学校、大家庭、大舞台”是我们的企业理念。是互为联系的一体，相辅相成、互为支撑。大产业是基础、大学校是保证，大家庭是纽带，大舞台是根本。大产业是集团发展的前提和基础，是进取精神的体现；大学校是智力的开发和创新精神的体，突出大发展的追求；大家庭是员工与集团的命运共同体，是感情凝聚和团队精神的体现；大舞台是集团和员工的价值展示，是发展和竞争精神的体现。

制度对人的约束是“硬约束”，企业文化对人的约束是“软约束”。制度的完善是让人没有机会犯罪，企业文化的深入人心是让有机会犯罪的人不愿意犯罪。企业文化通过员工对企业发展的心理认同，视自己发展与企业发展为同一命运共同体。在项目管理的具体体现上，员工就会千方百计为企业利益着想，自觉节约每一滴水、一度电、一段钢筋、一点水泥，努力改进工作方式和工作方法，实现企业利益的最大化，全面升项目管理。

四、发挥企业文化的形象塑造功能，拓展项目外部环境

企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象能够通过留给外界美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设是塑造和获得这种财富和资源的基本有效途径。

我们平常工作中能够反映企业形象的载体很多，如企业标识、工地文明、文字宣传、图片资料、员工仪表、员工举止、员工的敬业水平、接待水平等等，这些外在的表现都融于并体现着企业文化。以上这些载体的优与劣，并非一日之功，而是企业文化长期熏陶的结果，是企业文化的综合体现。很难想象一个文化落后的企业能够生产出优质的产品，更难想象一个文化落后的企业能够向人们展现出其良好的形象。因此，要创树一个良好的企业形象必须要有优秀的企业文化作基础和保证。展望21世纪企业的发展与竞争，将更多地体现在文化的发展与竞争，企业管理必须和企业文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企业管理只有建立在企业文化这个根基上，才能够充分调动员工的积极性，才能够真正实现管理的现代化。企业文化在现代企业管理中的作用和意义是显而易见的，中铁隧道集团的发展与壮大需要优秀而富有集团特色的企业文化。

第二篇：企业文化与项目管理

企业文化与项目管理

企业文化建设推动企业核心竞争力的发展已成为社会的共识。三处有限公司近几年来着力打造具有“中隧”特色的企业文化，从公司本部到片区项目和工点，都认真学习深入贯彻VI、MI、BI三个手册，发挥企业文化对经营生产的灵魂支柱、凝聚感召、意志导向、激励约束和形象塑造作用，努力以企业文化促进企业核心竞争力的提升。作为以项目管理为主的大型施工企业，企业文化功能在项目上的充分发挥，是提高项目管理水平，实现项目管理目标，促进企业核心竞争力提升的最终途径。

一、发挥企业文化的凝聚感召功能，提高项目整体能力

企业文化建设的核心是以人为本，这是由人在现代社会化大生产中的中心地位和主导作用所决定的。项目的管理最终是对人的管理，充分发挥企业文化对员工的凝聚感召作用，是提高项目整体战斗力的保证。员工不但是企业的主体，而且还是企业的主人，以人为本的企业文化必须以“人”为出发点和落脚点，做到“一切为了人，依靠人，属于人，塑造人”，保证员工在项目中的主人翁地位，权、责、利、誉相统一，培养、造就德才兼备的项目中坚力量，项目才能正常推进。项目的凝聚感召力的强弱，将直接影响项目整体能力的正常发挥。在特定的公司文化氛围下的项目管理中，员工的思想情感、人生目标、工作作风、道德情操、群体意识等都将受到文化的影响。充分发挥企业文化在项目管理中的凝聚感召作用应该从以下方面入手。

（一）明确项目根本目标。员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标。项目的根本目标确定的正确、科学、合理，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上项目就能形成强大的凝聚力。否则的话，凝聚力的形成只能是一种幻想。项目目标不外乎是公司下达的责任成本控制，利润上缴比例，满足履约要求，经营辐射效果，人才及队伍的培养等。强调的是必须要把项目目标使每一个员工通晓。使其成为员工尤其是管理人员的人生短期目标的组成部分。实现了项目目标也就实现了员工人生目标的重要内容。这种企业文化凝聚感召力的基石是坚不可摧的。

（二）做好员工个人定位。员工个人在项目上的准确定位就是企业给员工设计的未来发展中的平台，是员工到下一个项目或今后从事重要岗位或晋升高一级职务必须经历的学习锻炼过程。宝钢股份的员工文化建设就为我们提供了一种思路，比如，以企业的快速发展和一流目标吸引员工，用参与重大项目和工程建设鼓励员工，建立“赛马”型用人机制激励员工，搭建良好的学习培训平台服务员工，营造积极向上的企业环境氛围熏陶员工，等等。把项目和员工的命运紧密的联系在一起，使员工与项目心连心、同呼吸、共命运。

（三）确定员工价值体现。员工的岗位价值是员工人生价值的表现形式之一。个人价值最直接的体现就是经济价值。华为文化的假设系统，就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。华为学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分

配系统保证使这种奉献得到合理的回报。有了这种文化的假设系统使全体员工把自己的人生目标与公司目标相结合，把项目目标和员工个人经济利益结合到一起，员工通过自己的体会和感受，对本职工作产生强烈的认同感、责任感，自觉把自己的思想、行为、感情与整个项目紧密联系起来，努力规避项目利润存在的风险和面对工作中的各种挑战，努力实现项目目标，体现员工自身价值，从而使项目产生一种感召力、向心力和凝聚力，发挥强大的整体能力。

（四）联络沟通思想情感。在现代企业经营管理中，企业文化以各种微妙的方式来联络和沟通员工的思想情感，融合员工的思想信念、道德情操，培养和激发员工的群体意识。项目管理就是对人的管理。前两年在海尔流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他在信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。重视对员工潜移默化的引导，做到以人为本的细节管理，公司有传统的优良文化和提炼出来的现代理念，都是联络沟通员工思想情感的行之有效的方式方法。企业文化重在建设，项目管理贵在细节。这些都取决于项目主要管理者对企业文化的认知程度和对待企业和员工的态度与感情，只有充分发挥文化的凝聚感召功能，用情待人，营造和谐的项目环境，把全体员工的思想和行动统一到一起，才能提高项目的整体战斗力，顺利实现项目目标。

二、发挥企业文化的激励约束功能，增强项目执行能力激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人的潜在智能诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高部门和员工的自主管理能力，增强项目执行各项工作的力度。美国通用电气公司对部门和员工制定的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。任务目标设定得很高，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的方式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，提高项目的执行能力。当然，公司企业文化中激励的方式方法多种多样，有精神的，有物质的，有出国考察，有度假疗养等。模范人物、优秀员工的行为为广大员工树立了榜样和表率，激励着员工学习先进、赶超先进，使企业形成积极进取、努力向上、充满活力的良好局面。一名员工只要有“职业”精神，就可以胜任其工作岗位；但只有当一名员工具备了“敬业”精神后，才称得上优秀。重要的是在项目管理中不断发掘和培养项目自身的优秀员工，让优秀人物成为大家都看得见、摸得着、学得到的实实在在的典型，以此激发更多的员工具有“敬业”精神，使项目拥有强大的战斗力和执行力。

企业文化给员工提供了共同的思考和行动准则，便于协调和解决企业内部的矛盾，统一思想和行动。通过规章制度、计划和行政命令等的控制，能做到行动上的统一，而根据共同的企业文化还能使人们在思想、感情上达到统一。经营项目不是搞科学探索，管理者不必去发现未知领域，项目管理就是要把人们已经习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致。公司制定有《项目管理实施办法》等项目管理的制度和措施，项目也结合自身实际制定有各种规章制度，规范项目管理行为和员工的工作、生活准则，理顺内部关系，提高管理水平。项目应该着力把规章制度和行为准则的遵守和执行作为习惯，养成管理层和员工自觉的行动，增强执行力，把习以为常的东西、司空见惯的小事和隐藏着的细枝末节做得更精致，就是建设企业文化达到的效果。企业文化的约束功能还对那些不利于项目发展和企业形象的不该做、不能做的行为，发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。这种约束不是扼杀员工个体的理想和追求，而是要把这种个体的价值追求融合到项目目标的实现之中。对规章制度的执行和企业理念共识的认同不能解释和理解为听话与顺从；以企业文化建设来提高项目管理水平也不是为了造就一支失缺个性和缺乏理想信念的队伍。在一个项目中，员工队伍越具有个性和创新精神，其个性的释放越有空间，预示着这支队伍的执行力越强，越具有战斗力。很难想象一支墨守成规、暮气沉沉、缺乏情趣和想象力的队伍能创造奇迹。海尔文化堪称企业文化创新的一个代表，张瑞敏对海尔文化是这样表述的。概括成二个字：创新；概括成四个字：不断创新；概括成六个字：永远不断创新。为此，用企业文化的约束作用来增强项目的执行力，一定要推行民主管理，体现人文关怀，确保员工的个性释放空间和保护创新精神，让他们在享受成功和喜悦中，增强信心和决心，团结一致，协调协同，群力为之，共同把项目的事情做好，在实现项目目标的过程中，展示个体的精神风貌和人生风采。

三、发挥企业文化的意志导向功能，实现项目升级管理

企业文化的核心是企业的精神文化，它是企业文化的精髓。集团公司的企业精神是“至精、至诚，更优、更新”，“至”、“更”是指不遗余力的做到，不停的超越自我，是一种品质和境界，是力求把“精”、“诚”做到最好，力争把“优”、“新”不断升华。它是员工在长期生产经营活动中逐步形成的，经过有意识的概括、总结、提炼而确立的思想成果和精神力量，集中体现了集团独特、鲜明的经营理念和管理风格，反映集团的信念和追求，是集团优良传统的结晶，是维系集团生存发展的精神支柱，是集团全体员工意识的集中体现，有强大的导向作用。公司企业文化的核心理念在项目上的实践，项目就具有独特的管理特色，促进管理水平的提高。

理念推出重在员工的共识，员工共识的目的是形成共同行动。“大产业、大学校、大家庭、大舞台”是我们的企业理念。是互为联系的一体，相辅相成、互为支撑。大产业是基础、大学校是保证，大家庭是纽带，大舞台是根本。大产业是集团发展的前提和基础，是进取精神的体现；大学校是智力的开发和创新精神的体，突出大发展的追求；大家庭是员工与集团的命运共同体，是感情凝聚和团队精神的体现；大舞台是集团和员工的价值展示，是发展和竞争精神的体现。

制度对人的约束是“硬约束”，企业文化对人的约束是“软约束”。制度的完善是让人没有机会犯罪，企业文化的深入人心是让有机会犯罪的人不愿意犯罪。企业文化通过员工对企业发展的心理认同，视自己发展与企业发展为同一命运共同体。在项目管理的具体体现上，员工就会千方百计为企业利益着想，自觉节约每一滴水、一度电、一段钢筋、一点水泥，努力改进工作方式和工作方法，实现企业利益的最大化，全面升项目管理。

四、发挥企业文化的形象塑造功能，拓展项目外部环境

企业形象是企业文化的综合体现及外部反映，是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象能够通过留给外界美好印象，获得社会的信任，从而为企业的发展创造一个良好的外部环境。企业形象是企业的宝贵财富和资源，企业文化建设是塑造和获得这种财富和资源的基本有效途径。

我们平常工作中能够反映企业形象的载体很多，如企业标识、工地文明、文字宣传、图片资料、员工仪表、员工举止、员工的敬业水平、接待水平等等，这些外在的表现都融于并体现着企业文化。以上这些载体的优与劣，并非一日之功，而是企业文化长期熏陶的结果，是企业文化的综合体现。很难想象一个文化落后的企业能够生产出优质的产品，更难想象一个文化落后的企业能够向人们展现出其良好的形象。因此，要创树一个良好的企业形象必须要有优秀的企业文化作基础和保证。展望21世纪企业的发展与竞争，将更多地体现在文化的发展与竞争，企业管理必须和企业文化全面融合，才能有旺盛的生命力，企业管理只有建立在企业文化这个根基上，才能够充分调动员工的积极性，才能够真正实现管理的现代化。企业文化在现代企业管理中的作用和意义是显而易见的，中铁隧道集团的发展与壮大需要优秀而富有集团特色的企业文化。

第三篇：企业文化与项目管理—光环

一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整个企业范围之内的所有项目，而不是某一个特定的项目。不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。

文化一词通常意为“我们在这里的做事方式”。设想一下，现在有人问你“你的企业的项目成功率如何?”。如果你说“我们在这方面做的很差”，那么你的回答正是你对自己企业的文化的一个方面的理解。在很多领域，企业文化都会对项目成功率产生重要的影响。

1、方法定位

很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。

2、统辖

很多企业都有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出的反映了管理统辖的问题。简单的说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。

3、培训

有些企业在培训项目经理方面工作做的很差。一般来说，这些企业的培训

工作从整体上就很差，而不只是在项目经理的培训方面存在问题。如果项目经理普遍没有掌握正确的技能，那么企业的项目管理是很难取得成功的。

4、角色与职责

在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道

自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断的取得成功。

企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果

企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则的话单凭项目经理的努力是远远不够的。

一家企业的企业结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支

持或阻碍的作用，只不过它的影响同企业文化的影响相比要小得多了。之所以说它的影响要小得多，是因为从某种程度来看，企业结构是可以改变的。事实上，企业可以经常的对自己的章程进行修改，有些公司也正是这样做的。而从另一方面来看，企业文化可不是能够轻易改变的。一家大型企业要建立起一种优秀的企业文化有时要花费很多年的时间。

有些企业的企业结构会削弱其成功完成项目的能力。首先就是那些项目小组进行支持工作的企业。如果企业的项目部门也进行支持工作，那么这通常就意味着支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目。如果企业的员工队伍规模很小，那么这种结构

对企业来说可能是一种不得已的选择。例如，在我工作过的最后那家公司，我们只有十五名员工，这些人要承担起支持、项目和改进的工作。但是，我们没有足够的人手来专门从事支持或是项目工作。这就使得项目目标的完全实现变得非常困难。企业结构同样可能会阻碍其共享资源的能力。比如说，如果你的项目小组需要

一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业结构的影响，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。这有时也同企业文化相关。可以问问自己，如果采用一种不同的企业结构是否能够起到帮助作用。如果能的话，那么可能就是企业结构存在问题。而如果不能的话，那么可能就是企业文化不能够为资源的共享提供支持。例如，我曾经在一家饮料公司工作，公司的管理小组为了建立起一种浓厚的在项目之间共享资源的企业文化花费了两年的时间。但是，新的CIO和新主管的到来使一切的努力都付诸东流了。

企业结构同样也会对企业的项目成功率产生影响。它能够决定企业对项目的关注程度以及企业内部资源共享的难易程度。很多因素都会对企业的项目成功率产生影响。企业文化是一个广义的概念，也是最重要的一个因素。想要提高项目成功率，企业不能够在单独的项目上做文章，而是应该从广义的角度对企业文化进行判断与衡量。企业文化问题的解决对企业结构问题的解决是会起到积极的影响和帮助作用的。

第四篇：企业文化与管理

企业文化与管理

在一个企业的建设过程中，文化与管理是紧密联系的。文化本身就是一种管理，或者说，管理就是一种文化。不同的文化建设不同的企业，不同的管理形成不同的企业文化精神。

在《易经》里有这么一句话：“观乎，天下以人文化成”。也就是说，文化统治着天下，这句古语也道出了以文化为中心的管理模式的重要性。文化管理具有控制力。文化管理是企业以人为本的具体化，它以人为中心，由里到外的驱动，狠抓组织统一的价值、统一的愿景、统一的宗旨、统一的思维方式和根本精神„„从塑造组织灵魂着手抓管理，抓到了管理的根本。有了统一的认识，统一的价值观就能调动士气就能体现根本的企业精神规范„„

文化弱、则企业弱。文化决定着战略的根本思考;文化决定着管理的根本思想;文化决定着经营的根本思路;文化决定着品牌的根本内核。一个企业，如果没有正确的经营理念，就没有正确的发展、运作思路，也无法正常运行，更不可能做强做大。

企业文化要深入。文化是企业最有价值的资产。但是，只有意识到它的内在规律，才能驾驭它、使用它、运作它。企业文化表现在员工共同的行为习惯、传统所反映出来的价值观念、思维方式以及共同的意愿之中。所以仅仅在形式外壳上做文章，是不能产生正果，必须把文化透析根植于每个员工的脑海，这样才能真正起到作用。才能用思想指导工作，把文化化成工作能力。

用文化管理人，不仅规范人们的行为，还规范人们的看法（价值观）、想法（思维方式）。与制度管理相比，可以说，文化管理的力量和作用无法比及。企业文化的实施或者建设是一个无休止的过程，它形成当代人的品格，还要形成传统并传承下去，这样企业才能持久的发展下去。

正因为企业文化这种核心重要性，我们公司始终将企业文化建设放在首位一如既往地去坚持、去发展、去创新，并将文化与管理有机融合，打造了一条公司的特色发展之路，屡创传奇性的佳绩和辉煌。

第五篇：浅谈企业文化融入项目管理

浅谈企业文化融入项目管理

随着经济全球化的不断深化发展，越来越多的企业认识到企业文化的重要作用。著名经济学家于光远有句名言：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化。”管理是企业永恒的主题，而企业文化则是管理的灵魂。企业文化是渗透在企业一切活动中的东西，它是企业的灵魂所在，是企业的内在素质——本质。美国通用电器、日本松下、德国西门子以及我国的同仁堂、海尔、华为等优秀企业，之所以能取得今天如此骄人的业绩，与其领导群体极力倡导的优秀企业文化和很到位的文化管理有着密不可分的关系。作为国有特大型建筑企业，项目部是我们的主战场，是效益的源头和管理的重点，理所当然也是企业文化的建设的着眼点和落脚点。如何把企业文化融入到项目管理中去?就此，笔者谈点粗浅看法。

首先，规范使用标识

据了解，整个中国中铁有数千个项目在祖国的大江南北担负着铁路、高速公路、城市地铁、轻轨、机场码头、水利电力、房建等重点工程。试想，如果这些项目部都能统一打出中国中铁的标识，就给企业竖起了多少实体广告!又会产生多少广泛的影响!有限的投入造就无限的宣传。在全国各地走到哪都能见到中国中铁的标识和旗帜，每位员工就有一种大企业大集团的荣誉感和自豪感。目前我们的项目部都在醒目的地方打出了企业标识，悬挂起代表企业形象的旗帜、单位铭牌、安全帽、工作服、胸卡、工地标语、彩旗、施工平面图、宣传栏、会议室、纸杯等等，都能较为规范的体现企业标识，营造出较为浓厚的文化氛围。按照局《企业识别系统和规范手册》要求，统一思想，顾全大局，令行禁止，加大投入，进一步规范使用企业标识，叫响中国中铁及中铁四局的品牌，亮出我们的风采。

第二、创新制度文化当今时代，企业管理模式从经验型的管理向文化力层面飞跃，从过去的生产现场组织到以人为本、以文化力推动生产力的提高并最终推动企业的和谐发展，已成为现代企业的潮流。比如我们的武广客运专线项目、甬台温客运专线项目以及大批的市政项目，把企业文化建设与管理制度有机结合，全面加强现场管理和队伍管理，职工宿舍、食堂，清洁整齐，员工统一着装，现场井井有条，气氛和谐，给人以全新的感受，被业主及当地政府树为文明施工样板工地。我们在强化企业文化力在企业管理中的地位同时，更要突出抓好安全文化、文明施工文化、质量文化、环保文化、礼仪文化、品牌文化等一系列制度的构建和完善，推动企业管理水平的不断上升。

第三、培育新的理念

诚信理念，本是中华民族传统的价值理念，我国自古就有诚实守信的传统。诚信更是企业信誉之源，立商之本。有了诚信，企业才能保持老客户，创造新客户，长期赢得市场。北京同仁堂历经300多年的风雨，至今长盛不衰，靠的是“同修仁德，济事养生”的企业精神和“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营宗旨。海尔确立了“首先卖信誉，其次卖产品”的理念，并喊出了“真诚到永远”的心声，因而企业之树长青。由此可见，诚信是企业最大的无形资产。因此，作为竞争尤为激烈的建筑行业，建筑企业应该特别注意培养“诚信”这一核心理念。把“靠信誉打开市场，靠精品占领市场”的市场价值观，付诸于行动，兑现承诺，取信业主，塑造企业的诚信形象，在建筑行业中占有更多的市场份额。

第四、建筑精品工程企业的竞争，在某种意义上也可以归结为品牌的竞争。品牌是企业走向市场的通行证。欲要在激烈的市场竞争中形成品牌，最关键的是要给企业注入文化的灵魂。这就要求我们积极培育高品味的质量文化，造就高品质的品牌形象。首先要加强高品质质量理念的培养。日本松下幸之助有句名言：“生产出合格产品之前，先培养出合格的人。”项目部要在充分完善技术装备的基础上，切实抓好质量理念的教育，把企业质量价值观、质量道德规范融合为员工的共同价值观，培养全体员工的质量荣誉感和社会责任心，把保质量、出精品、创品牌变为员工的自觉行动。其次要加强员工技能培训，以应对科学技术的飞速发展和建筑品牌科技含量的日益提高。三要与时俱进，在创新中发展品牌。要着力激活企业内部技术创新能力，引导建筑领域潮流，创造出适合时代的产品。只有在如此深厚文化土壤里生产出“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“五一劳动奖状”等名牌，才会产生广泛的社会影响，占有更多的市场份额，促进企业和谐发展。