医院管理的定义

第一篇：医院管理的定义

医院管理的定义

医院管理是按照医院工作的客观规律，运用现代管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制。充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。

医院管理学是运用现代管理理论和方法研究并阐明医院管理活动的本质和规律的科学。医院管理学既与医学科学相联系，又与其他自然学和社会科学相联系。它是管理学的一个分支学科，是一门应用科学，又是一门边缘科学。

医院管理学的学科体系

医院管理学的学科体系，可分为综合理论和应用管理两大部分。综合理论部分主要研究医院管理的原理、职能、方法及医院概论等，即医院管理学的总论。应用管理部分主要研究医院系统中相互联系又有区别的各专业管理、即医院管理学各论。

医院服务管理

如果一种服务只是停留在“满意”层面，那它所体现的永远是“甲方与乙方”的关系。“甲方与乙方”反映的是商业交易行为，而医患之间的关系绝不能用“交易”二字来形容。在抗击疾病的过程中，医生与患者是真正的同盟者，是生死之交。“感动式服务”是建立在“满意服务”基础上的人性化互动式服务，是创造超过患者期望值并引起医患之间情感共鸣的一种新的服务体系。在我们提供感动式服务的基础上，如何打造医院服务品牌，使医院走上快速发展道路，也是医院管理者关心的问题。

第一部分：医院感动式服务管理

一．患者的感受是唯一的衡量标准

①患者满意度②感动③对忠诚感的理解

二．基础性工作是感动的基础

①可靠性②响应性③可接近性 ④沟通⑤可信度⑥理解⑦有形性

三．感动别人首先得感动自己

①服务的过程是情感性劳动的过程

②影响员工情感的因素

③情感性劳动的二种行为标准

④员工的负面心理影响

⑤员工的正面心理影响

⑥正确运用情感性劳动的意义

⑦如何缓解工作压力 医院岗位管理与绩效考核

岗位是医院的细胞，岗位管理是医院最基础和最核心的管理，随着医疗机构的身份管理向岗位管理转变，医院岗位管理越来越引起管理者的重视。而绩效考核既是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。医院岗位管理 ：1目前医院人力资源管理的问题，2医院人力资源 3管理体系，4为什么要实施岗位管理 5.医院核心员工的特点 6.岗位的基本概念/内涵与管理特征，岗位分析常用方法，如何规范地编写岗位说明书，医院岗位评价的方法，因素评价法 第二部分：医院绩效考核 1.医院绩效管理模型 2.医院绩效管理的步骤 3.平衡计分卡的应用。6.应用岗位系数进行绩效工资分配案例 7.定岗定编确定人员人数比例 8.用岗位系数确定人员绩效工资总额比例 9.确定各类人员的岗位系数 10.确定各类人员的绩效工资总额。

1、医院内部经营体系

以员工为中心的内部经营体系，包括：

（1）医院文化体系

所谓医院文化是指医院具有自身特色和时代特征的精神财富，是医院管理者和员工共同认同并遵守的价值观。

医院文化是医院经营的灵魂。

（2）医院经营战略

所谓医院经营战略，即是对医院经营决策中有关全局性、长远性和根本性问题的规划。它要解决的是医院未来发展的方向问题和途径问题，也是新医改后中国各类医院目前最迫切需要重视并解决的问题。

医院经营战略是医院经营的方向。

（3）医院人力资源管理体系

所谓医院人力资源管理，是依据医院和个人发展的需要，对医院人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。其关键在于兼顾医院短期绩效与长期战略，以战略为导向。其最核心的职能有人力资源3P管理，即岗位管理，如组织结构与部门职责设计，定岗定员定编与岗位说明编制，岗位评价等；绩效管理，如医院战略梳理与指标设计，绩效考核体系设计等；薪酬管理，如设计具有外部公平、内部公平与自我公平的岗位结构工资体系。

医院人力资源管理是医院内部经营的中心。

2、医院外部经营体系

以顾客为中心的外部经营体系，包括：

（1）医院顾客满意服务体系

以提高病友满意度和开展关系营销为目标，导入国际先进的顾客满意服务系统新观念，进行服务流程再造。

医院顾客满意服务体系是医院外部经营的基础。（2）医院营销体系

即以确定医院业务定位和专科业务营销组合，改善和提高经营业绩为目标，导入新的品牌营销策略、竞争策略和一系列业务市场开发策略。

医院营销体系是医院外部经营的重点。

（3）医院品牌形象体系

即以改善和塑造现代化有特色的良好的医院品牌形象为目标，导入品牌形象系统。

医院品牌形象体系是医院外部经营的目标。唯有品牌才能驱动市场，并推动医院发展。

第二篇：运维管理定义

运维管理(IT Operations Management)帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。

核心思想随着国内企业业务信息化的深入, IT运维部门所负责的IT设备及软件的运行维护工作变得越来越复杂，技术难度也越来越高。传统的IT工具和流程集中在技术上，而不是业务目标上。业务服务管理(Business Service Management)使IT能轻松满足业务的需求，转变企业的环境，使业务部门和IT部门领导者能够拥有统一的语言，通过统一的界面面对挑战，理解新变化所带来的影响。

BSM主要强调从业务的视角来看待企业的IT运维，从而最大化发挥IT对企业业务的推动作用，这就IT运维的核心思想。

着眼点IT系统的业务服务管理主要着眼点

一、确立以业务价值为核心，业务驱动管理的管理思想面向业务要首先在IT管理的战略层面上建立“业务驱动”的IT治理和管理思想，使得业务部门的目标和IT运维的目标一致，都是为了企业整体战略目标的实现，把对业务的支撑能力和管理实效，作为评价IT系统效用和IT部门工作的首要指标。只有这样，才能在全企业范围内建立“技术服务于业务发展”的意识和文化，是真正实现IT与业务融合，共同为企业的战略目标服务。

二、建立关键业务服务模型今天的业务部门对应用程序的依赖性比过去更强了。应用程序软件可以实现关键业务流程的自动化 —自动化既包括付款、资金转账、下订单和订单履行。由于应用程序故障或性能问题可能导致严重的业务影响，因此业务部门迫切需要 IT 部门在发生问题时提供更高的应用程序服务级别和更快的问题解决方案。所以，必须结合企业战略和目前业务运营情况，辨识企业业务服务，特别是关键业务应用。为这些核心业务系统服务，建立和企业未来发展愿景、目前IT架构、管理模式等相适应的业务服务模型，能够清晰地描述业务与IT之间的关联关系和IT服务的关键目标。

三、管理信息共享目前，出于对IT资源专业化、精细化管理的要求，企业部署了诸多的监控管理工具，如网络监控、系统监控、数据库监控工具等。一般来说，这些监控工具往往来自于不同的厂商，彼此之间缺乏信息共享的手段。而一个具体的业务是由网络、主机、应用本身所组成，管理信息无法共享，这就造成了当一个故障出现时，无法通过系统直接自动分析并定位故障点，加大了IT故障的分析难度，降低了解决问题的效率。业务服务管理可以有效整合企业已经构建的众多IT监控系统，将分散的IT管理信息集中到一个单点的管理平台中，从而可以快速进行故障定位。

四、根源问题定位随着企业业务的快速发展，IT环境越来越复杂，IT组件越来越多，同时各组件之间的关联关系也更加纷乱和复杂。业务服务管理能够提供有效的根源问题定位能力，它着眼于企业的核心业务系统，通过集中与业务相关的IT信息，根据业务逻辑和IT组件之间的关联关系进行建模，企业可以在业务模型中的任何一点进行快速的根源问题分析和定位，大大提高了解决问题的速度和准确度。

五、故障影响范围评估当我们发现IT故障时，我们不仅应该关注故障本身，更应该考虑该故障对业务系统的影响。通过建立业务服务影响拓扑，可以快速的了解企业的关键性业务及业务故障时的影响范围，通过了解企业具体的业务环境，优先处理关键故障点。

第三篇：精细化管理的定义

精细化管理的定义

关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精 品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

第四篇：管理培训生定义

管理培训生

什么是管理培训生

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。

管理培训生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern, staff 和 MT。

管理培训生制度的价值

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。

中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

管理培训生项目的设计

典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培训项目计划；

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长；

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会；

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位；

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围；

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要；

7.对于薪酬福利等是否满意；

为了让大家对于培训生项目有一个基本的印象，就以百威英博的全球管理培训生项目为例，介绍一下管理培训生项目。在百威英博，整个项目持续3年，可以粗略的划分为四个部分：两星期的项目全球项目介绍（Global Introduction）, 四个月的见习期(Field Training)，一个月的总部培训（HQ Training），五个月的(Field Assignment)和剩下两年的在岗培训期(First Job, Second Job….)。下面就简单的介绍一个各个部分的内容。

Global Introduction（2 weeks）

我自己喜欢把管理培训生项目归纳为：“全球视野，基层经验”在我看来全球视野包括两个方面，一是考虑问题的时候能够从全局着眼think big, dream big，以世界为舞台；二是大致了解各国人的思维习惯和生活方式，能够顺畅的和世界各地的同事交流。项目初始的Global Introduction就是出于这样的目的，让每一个培训生获得全球视野的最佳机会。AB Inbev的Global Introduction在比利时美丽的小镇Leuven（鲁汶）举行，共有94位管理培训生参加，他们的故乡遍布世界各地，巴西，韩国，俄罗斯，加拿大，阿根廷，法国……两星期的培训中，我们和世界各地的同龄人一起学习公司历史，一起了解公司现状，一起吃饭、一起party；一起在户外拓展中摔打。

Field Training（4 months）

在Global Introduction结束后就是四个月的Field Training，两个月的生产参观外加两个月的销售参观，目的是让培训生了解整个行业的基本运作情况，获得第一手的实践经验并且全面的了解整个行业的概况。（现在我正在经历这个阶段）

HQ Visiting（3 weeks）

了解完各个地方酒厂的运营情况后，会经历一个月的总部实习，在这里可以总体的了解公司财务，人事，法务和并购等部门是如何支持酒厂实际运营的。

Field Assignment（5 months）

应该说前5个月的培训都还是知识的积累过程，从Field Assignment开始，培训生可以选择生产或者销售方向，体验第一线的工作经验。

First Job（12-18 months）

具备了第一线的工作经验后，就开始了First Job阶段，这时候培训生将作为初级管理者参与到公司的运营之中。在工作12-18 个月后，对于该项工作就能有一个全面的认识，这时培训生就可以开始申请下一个工作岗位。

如何做好管理培训生的工作

做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。

第一步：了解领导人才成长的规律。

要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：

(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质

俗话说：“三岁看到大,七岁看老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。

(2)领导者需要系统的培养

许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。

没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。

(3)培养的核心

获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。

课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。

第二步：明确何种人才能在本企业取得成功

要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：

1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。

2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。

3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。

4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。

第三步：建立开发体系。

管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。

开发体系主要包括以下几个方面：

1.在职训练

根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。

2.辅导与交流

一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。

a)直接上级：对实际工作提供指导。

b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e)同伴：交流学习经验。

3.一些基本知识的培训

可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。第四步：输入高潜能的人才

根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。第五步：制定个性化的开发方案。

根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。

第六步：评估、跟踪其成长。

对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。

第七步：逐步完善整个过程。

根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。

管理培训生的素质要求

由于管理培训生的特质，公司能够对他们进行较为系统的培训，因此，对于管理培训生的专业知识要求并不是很严，而更看重他们的综合素质。虽然各个公司的分类方法众多，不一而足。但是主要的几种综合素质包括：

· 事业心： 就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

· 领导力： 对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

· 分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。· 快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

· 表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

· 英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。管理培训生的应聘

所谓知己知彼，百战不殆。在申请管理培训生之前，最重要的是要清楚自己是否需要这个工作，对于这个工作自己有哪些优势，哪些劣势。在开始之前，可以先问自己几个问题：

1.我是否非常希望成为一个高层管理者，并愿意为之付出超过常人的努力？

2.我是否能够接受经常出差甚至更换工作地点的工作？

3.我是否有一定的管理经验？

4.我是否有一定的商业经验？

5.我是否能够处理一些棘手的问题？

6.我是否能够顺畅的与人交流，并在可能的情况下说服别人？

7.我能否和外国人交流？

如果你的回答中有四个以上的YES，那么建议去尝试申请管理培训生项目。了解了自己，还需要了解一般的管理培训生招聘如何进行。还是以英博为例，筛选的流程非常严格，一共有6个步骤：

1.简历筛选：初步筛选资质合格的申请者

2.笔试：测试申请者的分析能力，运算能力和英语能力等基本能力

3.小组解难讨论：测试申请者的领导力，表达能力，说服能力，分析解决问题的能力。

4.行为面试：了解申请者过去经历，测试成熟度，过去经验，及领导力等。

5.商业案例游戏模拟：测试分析问题，解决问题能力，快速学习能力，领导力，表达说服能力等

6.小组面试：公司高管面试，了解与公司文化的契合度，反应能力，沟通能力等等。

简历和笔试的准备，网上都有很多的材料，大家可以多多参考。

行为面试的准备可以参考宝洁8大问。基本就比较全面了。

几种面试中比较难于把握的是小组讨论，而这又是整个培训生招聘的一个重要环节。准备这个环节的时候，建议自己组织一些模拟的小组讨论，通过亲身参与和观察就会发现许多问题和技巧。附上一个去年做的关于小组讨论的PPT，希望对大家的准备有所帮助。

第五篇：6S管理的定义(精)

“6S”的定义与目的

1S.整理(seiri 定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品，不要用的东西清理掉。

目的：将空间腾出来活用。

2S.整顿(seion 定义：必须品依规定定位、定方法、完善、摆放整齐，标示明确。目的：不浪费时间找东西，提高工作效率。

3S清扫(seiso 定义：清扫现场内的脏污，并防止污染的发生。

目的：消除脏污，保持现场干净、明明亮亮。

4S.清洁(seiketsu 定义：实施制度化，规范化维持其成果。

目的：通过制度来维持成果，并显现“异常”之所在。

5S.素养(shitsuike 定义：从依规定行事，从心态上养成好习惯。

目的：提升人的“品质”，培养对任何工作都讲究认真的人。

6S.安全(safety 定义：人身不受伤害，环境没有危险。

目的：创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

西方国家6s定义为：

分类（sort）、定位（straighten）、刷洗（scrub）、制度化（systematize）、标准化（standardize）。加上安全（safety）成为6s，加上节约（saving）成为7s，加上服务（service）成为8s，加上顾客满意（satisfaction）成为9s。