跨文化管理的定义与内涵

第一篇：跨文化管理的定义与内涵

一、跨文化管理的定义与内涵 随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身特点。

1、复杂性

跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到了一个新的高度。以往管理考虑的是二重人格，即个人人格和组织人格，在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格之外，还需考虑国家人格（民族人格）。以往的管理是在同质或大致同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理大型的国际企业往往在全球几十个国家设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。

2、特殊性

管理是围绕各项管理职能，如计划、组织、控制、领导等展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中人的管理。

3、共同性

跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。

4、协商性

跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用“求同存异”的原则解决管理中的冲突，任何一方不能把自己的意愿强加给另外一方。

二、在华韩资企业跨文化管理的必要性

（一）、韩国的文化特征

1、家长的权威性

韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒教定为国教，形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。

2、主从关系和服从心

传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里，部下服从上级是天经地义的事，比起水平关系，职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直关系意识不仅受权限关系影响，而且也

受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。对上级的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。

3、从属关系和排他意识

韩国传统文化的又一个特征是以血缘地缘以及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系，集团间的相互关系及权利结构的形成方面起着决定性的作用。这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想的结果儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及直系亲属为先的亲疏意识以巨大影响。两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大影响。

4、所有制与经营结构

在韩国，以传统的长子优先的制度为中心，长子继承企业的所有权，这种制度使所有权集中在创业主的家庭，这是形成集权制经营结构的重要因素。另外，从历史来看，韩国的民间资本有限，企业资本又集中在少数富有阶层，使企业不得不依赖银行。形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。

（二）、中国的文化特征

中国文化是人类最优秀的文化之一，它凝结着世世代代中国各族人民的勇敢、勤劳和智慧。中国传统文化是由多种文化构成的，其主体结构就是儒家和道家学说。儒家对政治、伦理的影响较大，而道学则对哲学，文学，科技的影响较为突出。对于中华民族的心态和性格的影响，既有儒家的，也有道家的，其主要特征如下：

1、“重人轻天”的天命观

中国传统文化的天命观其实是重人轻天，把人作为宇宙的中心，万物的主宰。人是天地间最优秀的生物，宣扬天的权威只是为了证明人的重要与可信。

2、“三纲五常”的伦理思想

中国文化重视伦理和道德的理性。儒学强调人必须克制自己的欲望来充实自己，发挥人的理想，达到尽己之性，尽人之型，尽物之性的境界。

3、中庸之道

中国文化讲究中庸之道，中庸之道最基本的含义是“过犹不及”即“礼之用，和为贵”。这既是一种具有东方特色的思维方式，更是一种理想的人格追求和合理范式。

（三）韩**公司与在华子公司的文化差别

1、组织结构

韩国企业有一个非常突出的组织结构特点，即垂直和阶层的控制是以来自企划部、财务部和人事部的强大控制功能体系为保证的。

2、权利分配

韩国企业普遍存在高都得集权化。企业领导层在滚里中有巨大的权威。百分之八十的管理权集中在公司高层，中下级管理人员拥有极其有限的权利。

3、工作环境

韩国企业努力为职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。同时非常重视建设良好的工作软环境，即和睦透明的企业生活空间。

4、激励措施

韩国企业大力倡导经营者身先士卒的表率作用。高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。近年来，随着韩国商务环境的迅速变革，韩国企业国际化进程为其基于韩国文化背景和社会环境之上的企业文化注入了新的活力。

韩国与中国同属于东亚，两国的企业文化有许多相似性。两国企业都具有集权、仁爱、提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。但是韩国在二战之后外向型经济的发展和对外贸易的繁荣

受到西方文化及日本的影响，企业十分注重科研，脚踏实地的工作态度，时间效益观念强。相比之下，中国一些企业缺乏创新，敬业的意识和时间观念，决策方面责任亦不明确。（）

第二篇：管理的定义与内涵

管理的定义与内涵

定义：管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人财物)进行合理配置的综合性活动。

内涵

管理的二重性

自然属性与社会属性

管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定；管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

管理的科学性和艺术性

管理工作的科学性体现在它是由大量学者和实业家在总结管理工作客观规律的基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。

管理的艺术性主要体现在管理的实践性。

管理的职能与内容 职能: 管理的五大职能 计划 组织 控制 指挥 协调

内容

科学管理的内容

① 劳动方法标准化原理②培训工人科学化原理③实行奖励工资制原理④管理职能专业化原理

法约尔的一般管理理论 ① 管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。② 管理五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制 ③管理的14条原则；

梅奥的人际关系理论

 ①人是社会人，而不是经济人。 ②企业中存在着非正式组织。

 ③生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

管理者的素质与能力

1、技术技能

是使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

2、人际技能

是处理人际关系有关的技能，既理解、激励他人并与他人共事的能力

3、概念技能

是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

什么是决策？决策的原则与依据

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。原则：

（1）社会性：企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。（2）效益性：选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。

（3）满意性：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决策的“满意”原则（4）适应性：也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。（5）民主性：也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。

集体决策的优点

是比较常用的集体决策方法,便于发表创造性意见,因此常用于收集新设想。通常是将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：

①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见 ②意见建议越多越好，不受限制 ③对别人的意见不作任何评价 ③ 可以补充和完善已有的意见

什么是风险型决策

古典决策理论的主要内容

（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。

（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益

德尔菲法运用的关键? 被用来听取专家对某个问题或机会的意见。先设法取得专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉给各位专家，请他们单独发表意见，然后收集意见整理后反馈给各位专家，请他们再次分析并发现意见，如遇到差别较大的意见，则再次综合意见反馈。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。注意：

①选择好专家

②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表

战略决策、战术决策、业务决策的区别？程序化与非程序化决策的区别？ 从涉及的时间范围来看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在作业的各阶段中通过实施战术决策而实现。因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是在战略决策的指导下制定的，是战略决策的落实。从作用和影响上看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已形成能力的应用。因此，战略决策的实施效果影响组织的效益与发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

程序化决策解决例行问题；非程序化决策解决例外问题。

①、在一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策。②、非程序化决策则是解决不经常重复出现、非例行的新问题所进行的决策。

决策过程的阶段？其受影响的因素？

第一步，界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。

第二步，明确目标。

第三步，拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面： 第四步，比较和选择方案。第五步，执行方案 第六步，检查处理。影响组织决策的因素

1、环境；外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。

2、组织文化；从决策方面来说，组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响。

3、过去的决策

4、决策者对风险的态度

5、决策时间紧迫性

如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优？

计划的性质？

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。也即指为实现组织既定的目标，对未来的行动规划和安排的活动。

简述计划的制订的过程？

收集资料并确定计划的基本前提条件

确定组织目标和实现目标的总体行动方案

分解目标并形成合理的目标结构

综合平衡

编制并下达执行计划

战略环境分析？

3、环境的竞争分析

组织环境的竞争性直接影响着企业的获利能力。美国学者波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括如下五种竞争力量：

①行业内现有竞争对手；

②潜在竞争对手；

③替代品生产厂家；

④供应商；

⑤顾客。

(1)、现有竞争对手的分析

Ⅰ、相对于行业平均水平的销售增长率

Ⅱ、市场占有率

Ⅲ、产品获利能力

(2)、潜在竞争对手

①、现有企业可能做出的反映。

②、由行业特点决定的进入难易程度。

(3)、替代品生产厂家

市场上的顾客之所以购买一个企业生产的产品或服务，主要是因为它能满足人们某种需要的使用价值或功能。也就是说，企业向市场提供的实际不是某种具体的产品或服务，而是一种抽象的使用价值，也即这些产品或服务所具有的功能。

具有相同功能或使用价值的不同种类的产品，称为“替代品”。因为他们能够满足消费者的同种需要。(4)、顾客（买方）

这里是从购买该行业产品和服务的用户方面来研究组织环境。主要从两个方面研究：

①、用户对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业所有企业的发展边界（市场需求潜力研究）；

②、不同用户的讨价还价能力会影响到提供这种产品和服务的企业的获利情况（用户讨价还价能力研究）。

组织的设计的原则？

1、目标至上、职能领先原则

2、管理幅度原则

3、统一指挥原则

4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

影响集权与分权的因素？（1）、经营环境条件和业务活动性质。2）、组织的规模和空间分布广度。

3）、决策的重要性和管理者的素质。

4）、方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。5）、组织的历史和领导者个性的影响（现实影响因素）。

业务流程的概念与四个内涵

业务流程重组亦称业务流程再造（BPR），指的是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的这样一种企业再造活动

1）显著，即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善。而不是微小的进步。

（2）根本，即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。

（3）流程，指重组改革针对的是一系列相互关联的业务，工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动，及其承担的部门或单位。

（4）重新设计，指通过业务流程的重组、重建或再造，使业务工作方式产生飞越性变化，从而达到大幅度提高工作绩效的目的。

正式组织与非正式组织的四个特征

正式组织的基本特征有：（1）目的性。（2）正规性。（3）稳定性。非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。

中上，中下的管理幅度

人员配置的原则

因事择人、因材使用、动态平衡

管理人员培训的办法（1）、工作轮换；

2）、设置助理职务； 3）、临时职务代理。

组织变革的过程？

1、解冻（前奏）；

2、变革（行动）；

3、冻结（强化和巩固）。

领导的权力、来源

所谓权力，指的是一个人（A君）籍以影响另一个人（B君）的能力。

依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。B君对A君的依赖性越强，则在他们的相互关系中A君所拥有的权力就越大。如果“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。

 新黄金法则：法则是拥有黄金的人制定的  权力来源：控制资源的分配和使用

盟友：广泛结识盟友，通过任命和提拔可获得盟友  网络：在网络中的位置，使自己处于中心地位  正式的权力：声誉与绩效

 部门：选择一个重要的部门，本部门用一个声音说话，解决关键问题，成为不可替代的人物

 相貌：相貌好的人拿钱多，相貌俊美的人在需要时更可能得到帮助  时机：机时几乎决定一切，该出手就出手

激励定义与人的行为

权力来源的基础、使用方法、类型

权利正当使用的原则

领导的素质

沟通的过程

信息沟通的阻碍

1、信息发送者的障碍（1）、技能。有效沟通的一个最起码条件是，编码者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。缺乏这方面的技能，就势必造成所传递信息的先天性缺陷。（2）、知识。任何人都无法传递自己不知道的东西。（3）、态度。（4）、社会文化系统。（报喜不报忧）

2、信息传递中的障碍。（媒介物和支持性装置）

3、信息接受方面的障碍。

内容激励与过程激励的主要观点 内容激励

1.需要层次理论

2、双因素理论

3麦格雷戈X—Y理论

过程激励

期望理论：人们预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情.公平理论:人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。

强化理论:人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。

控制的定义与一般过程

控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。

 制定控制标准，建立控制标准。 检查实际工作，获取偏差信息。 分析偏差原因，采取纠正措施。

分类与有效控制的原则

一、控制应该同计划与组织相适应：

二、控制应当突出重点，强调例外：

三、控制应具有灵活性、及时性和经济性的特点：

四、控制应具有客观性，精确性和具体性的特点

五、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

第三篇：商业模式定义与内涵

商业模式定义与内涵

什么是商业模式？

很多企业，靠80年代的胆大妄为，即“胆商时期”，90年代靠的关系，即“情商时期”，获得了巨大的成功。然而21世纪是X倍速变化的时代，原来的模式已经无法实现持续成功了。

当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来得及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。原因是当今时代与企业以前适应的那个时代相比，发生了翻天覆地的变化。当今中国企业经营环境的主要特征表现为以下两点：

1、投资经营环境全面恶化：高成本、低利润、供过于求、同质化竞争、经济一体化、消费者主权

2、产能过剩：现在的中国经济本质上是用明天的产能过剩消耗今天的产能过剩

“一个真正成功的商人，就是在这个非连续性时代，使自己的行动保持内在连续性的人。”---经营哲学家 汉迪

企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己过去的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。

对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。

任何一种成功的商业模式都有时间和空间上的限制。一个成功的商业模式，从一个企业复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。

对成功企业商业模式的设计，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森林。

企业必须以客户价值最大化为出发点，以价值整合为核心，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思企业整体的创新框架，设计自己的商业模式。

商业模式本质上是客户价值实现与创造的逻辑。它的内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

企业内部是一个小系统：产、供、销、研发；企业外部有个大系统：产业链、供应链、产业价值链、银行、政府、媒体等等。客户价值最大化、内部化或利益相关者、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决，这九个关键词也就构成了成功商业模式设计的核心环节，这九个要素缺一不可。

“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义：

1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；

2）根据需求不同来确定消费者进而细分市场，而不是相反；

3）不断满足客户需求和给予超值的服务；

4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。

衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。客户价值最大化只是相对的概念，而不是绝对的概念。“最大化”是指当下，而不是指永恒！“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。

第四篇：跨文化管理

姓名:陈志祥专业:人力资源管理学号:P2105110218

跨文化管理

目录什么是跨文化管理跨文化管理的意义我国的跨国企业跨文化管理我国企业国际化的特点和趋势我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

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 文化差异认识不足 企业文化整合能力缺乏 人力资源管理水平相对落后总结语

跨文化管理的涵义及内容（Span-Culture Management）

所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地

挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效

益。

跨文化管理的意义

对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多

元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向了一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了

我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。跨文化

管理对于跨国企业的经营有着重大的意义。

我国跨国企业的跨文化管理

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。跨国经营活动开始于

20世纪70年代末期，跨国投资领域最先始于承包工程，餐饮，金融保险，咨询服务等行业，后来又逐步发展到资源开发，交通运输，医疗卫生旅游等产生。中国跨国企业历经几十年发

展，现在己经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下两个方面:

首先，从空间上说，从原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式;发展中国家企在很大程度上受“心理距离”的影响，遵循周边国家—发展中国家—发达国家的渐进发展轨迹。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化

管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营

管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化

沟通、。跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。

我国企业国际化的特点和趋势

21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国企业也将会越来越多地将资

金投向国外市场。尽管金融危机令全球跨国投资明显下降，但联合国贸易和发展会议的一项

调查显示，中国依然是全球对外资吸引力最大的国家。在不断增加的外商投资企业中，在引

进资金和技术的同时，也引进了管理，特别是外方人员直接与企业生产、经营的管理和技术，质量的监督，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了

交汇和碰撞。目前中国在境外多个国家和地区投资建立了企业，海外投资呈快速增长的趋势。

中国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面及同程度进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。改革开放以来，中国跨国企业得到了快速发展，并在跨文化管理模式上进行不断地探索。

我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合企业管理中出现的问题，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚 处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。我国跨国企业文化管理存在的问题主要有下面三个方面:

文化差异认识不足

由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题的认识往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。在决定投资一个新国家或地区时，企业并没有将文化差异放在营销战略中加以考虑，忽视了文化差异带来的潜在巨大风险;而在整个企业管理过程中，企业管理者将更多的注意力放在可见的管理因素上，对外部市场和内部工作中没有从文化差异的角度解决产生的冲突;在一国投资成功后，企业管理者并没有分析文化的互补性给管理带来的优势，跨文化管理的整体水平相对较低;在企业战略失败的原因分析上，过多强调经济、技术、政策等因素，而忽视企业作为一个多元文化的组织生存在一个多元文化环境下必然会遇到文化差异的问题，其管理实际是对不同文化因素的管理，企业管理者若不能对文化差异有敏锐意识，必然会导致外部市场流失、内部管理混乱的结局。

企业文化整合能力缺乏

企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。例如在宝洁公司为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。优秀的企业文化成为企业进入全球化市场竞争时与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。但是跨国企业的文化在传播的过程中也是一个不断整合文化的过程，这样才能树立企业的共同愿景。

人力资源管理水平相对落后

经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化的过程。经济全球化促进了企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国企业的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国企业和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。而企业的外在国际化必须通过企业的内在国际化推动，人才是企业发展的重要资源，而如何储备推进企业国际化的管理人才，并且使来自不同国家的多籍员工在一个公平公正的环境下工作50这正在成为经济全球化:时代下中国跨国企业人力资源管理的新课题，也是跨文化管理的重要内容。

但是在国际化的进程中，中国跨国企业的人力资源管理面临着人力资源短缺和人力资源管理体制落后两大问题。

1.人力资源短缺。国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的境外企业经营关键，随着企业国际化程度的提高，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资，从事跨国管理还有很大差距，突出表现在:缺乏风险意识，心理适应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面。中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此，把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。

2.人力资源管理体制落后。由于我国大多数跨国经营企业的管理理念和管理方式由于还停留在计划经济上，并未全面建立起一套完整的现代人力资源管理体系，大多数企业所从事的仍然是简单的招聘、培训、人事管理等事务性工作，与企业的总体发展计划和目标缺乏关联性。对其在国外的分支结构、外派人员、外籍员工的管理承袭了国内的做法，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策延伸，缺乏对跨文化管理的认识。人力资源管理体制比较落后，主要表现在以下几个方面:

（1）人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。这是由于我国跨国企业还处于国际化的初期阶段，总公司向子公司转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容比较熟悉。为了便于沟通和控制，所以在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由中国人员担任，这种人事政策将导致子公司的中国高级管理人员在东道国生搬硬套中国本国的管理理念和方法，形成文化上的偏见，不接受东道国的管理理念和方法，从而使管理进入窘境。

（2）激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。相对而言，欧美地区文化则偏重理性，他们已普遍实现了量表式的绩效考核方法，则排除了主观因素。激励机制上，简单的人事管理方式忽视了人的重要性，对人才的评价缺乏科学的评估体系，没有合理的激励机制，中国比较强调精神为主，绩效为辅;但西方则是多种激励方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消除跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远，没有建立系统的学习培训机制，培训计划随意性较强，仅有的一些培训也是简单的语言培训和技能上岗培训;就整体而言，我国对跨国文化管理研究层次偏低，实证性研究不足，跨国企业在跨国文化管理实践方面整体水平较低。

总结语

人是所有资源的源头，企业若没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，若没有科学的培训机制，将使企业跟不上外部环境的变化，所以建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。不同的人力管理管理观念的冲突，不仅给企业薪酬管理制度的制定和执行带来矛盾和混乱，而且会因心理层面的不平衡导致中外员工之间人际关系的恶化，进而影响员工之间的相互协作。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，健康的经济要有一个很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，迅速建立起适合国际企业运营的人力资源管理体系则是中国跨国企业全球战略的重要组成部分，是保证中国跨国企业生存和发展的关键。

参考文献：

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【3】赵国杰.管理与管理学[M].天津:天津大学出版社，2003

【4】曹明新.学海尔该学什么? [M].管理科学，2001

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【6】陈小萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社，2005.【7】林大津，谢朝群.跨文化交际学:理论与实践[M].福州:福建人民出版社，2000.【8】李尔华，跨国企业经营与管理「M].北京:清华大学出版社，2005, 10.【9】葛存根.文化融通[M].北京:经济管理出版社，2006, 9.【10】陈春花.高成长企业的组织与文化创新「M].北京:中信出版社，2004

第五篇：跨文化管理

1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。

2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？

3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？

1．建立海尔文化中心

海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。

2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团 的喉舌

海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。

例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。

4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：

◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。

◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。

◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。

◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。