旅游企业跨文化管理

第一篇：旅游企业跨文化管理

第一章 跨国经营中的文化及跨文化

1.文化的定义。从管理学的角度看，文化是一系列规范和准则，以及在这种规范和准则约束下的人们的态度行为，是人们一代代传下来的对于存在 价值和行动的共识。文化就是人们生活方式和认识世界的方式。

2文化的比喻。

洋葱比喻：分为三层：1表层文化，是指我们平时能观察到的东西。给人们强烈的冲击，让人感受到文化的存在和力量，比如异域风情。

2中层文化是指一个社会的规范和价值观。

3核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及该社会中最根深蒂固、最不容易质疑的东西。比如人与生俱来的权利，人存在的价值，个人与他人的关系，设计一个社会文化理念的东西。

3.文化的特征： 功能性规范行为产生，阐释预见行为。

习得性人们通过一代一代的后天的学习、模仿以及经验总结来获得。承继性世世代代不断积淀而累积形成的。相对稳定的社会遗传因子。共享性象征性结构性适应性变迁性

4.管理的文化属性。管理作为一种社会职能，隐藏在价值习俗信念的传统里，以及政府的政治制度中。由于管理学家对管理影响的角度不同，大致形成了三种主要观点：

一 普遍适用论。认为文化差异不重要，管理活动及其限制因素在世界各地都一样，管理就是管理。

二 经济论管理点。不大考虑文化因素，认为一国的工业和经济发展水品才是决定管理行为的主要因素，是影响整个文化和社会秩序的最大力量。

三 文化论观点。国际企业经理人员应该把他们的信念和价值观带到他们的企业活动中，并据以行事，力求适应当地的习惯和做法。强调概念文化之间的差异，有时甚至夸张到超出实际差异的地步，有两个极端：我行我素力求一致。

5．管理与文化的关系。

管理是一种文化，管理文化是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学，管理制度、行为准则道德规范、风俗习惯。具有强烈的独特性和民族性、文化也是一种管理。之一种管理活动中不可或缺的手段。表现在：企业文化用共同的价值标准培养员工形成企业意识；企业文化师培训员工，增加凝聚力的良好手段；企业文化是企业改革创新，实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对于外部环境的适应性；树立企业形象，提高企业声誉。

6.文化模式。文化模式与管理模式有着密切的关系，文化模式形成发展演化的方式及规律影响着管理模式的发展。文化模式是指文化的内聚和整合形成的一种风格、一种理想、一种心理和行为的模式。

文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。美国文化模式鼓励个人主义和个性自由发展，管理上强调个人能力和作用，突出个人权利和责任，保证个人能力发展。日本管理模式：年功序列工资制、终身雇佣制、票议决策制、企业工会管理模式——四大支柱。

7.跨文化维度分析。1克拉克洪与斯特罗贝尔的六大价值取向理论。不同文化中的人面对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征。帮助我们理解品是观察到的文化差异现象。对人性的看法 人们与外部环境的关系与其他人的关系行动取向空间观念时间观念霍夫斯泰德的文化维度理论。四大因素

个人主义与集体主义权力距离不确定性规避事业成功与生活质量

又发现的一个维度：长远导向和短期导向。冯斯 川普涅尔七大维度与之前的个人主义集体主义、长远短期

另外五个：普遍主义-特殊主义中性-情绪化关系特定-关系散漫注重个人成就-注重社会等级人与自然的关系其中关系特定和关系散漫中涉及到论文的圆圈拓扑理论：u类和g类方式。U 私人空间小，不可进入g 私人空间大，可进入。

8.跨文化内部管理理论。

莫朗的跨文化组织管理理论：跨文化协同管理中的文化一体化功效指标：动态过程

包含两种相反的观点具有敏感性一体化意味着对发自他人的资讯的解释具有适应性学习性协同行动共同工作群体移植的行为大与各部门独立行动之和创造共同成果的目标协同效应 2+2》5，也可能小于4，只要不是负数就获得了成果。对不同文化组织透彻的理解飞非单方面的妥协文化一体化是多文化组织为获得共同目标而联合努力的过程中的必然产物

阿德勒的文化协调理论。处理文化差异的办法，包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成组织方针和办法的过程。企业跨文化管理成功的四个要素：共同的长期战略互利相互信任共同管理

保罗毕密斯的合资企业论。对于发展中国合资企业的经营管理的深入分析：标志企业

好坏的各种因素与企业成就没有绝对的联系双方分管合资企业才是最好的办法双方需要充分尊重对方的需要和履行承诺合资企业在建立运筹和经营阶段有一些基本准则：使用当地管理人员，愿意出售股份给当地高级管理人员，决策共享，愿意在维持双方关系上做投资等。

跨文化管理的整合同化理论。提出将企业多元化价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，及企业核心价值观，并使全体员工接受。

第二章 旅游企业国际化经营

1.旅游企业国际化的动因。以国际酒店集团为例

进行战略增长和获取利润。

为了进行多元化，以避免仅仅在某一个市场中经营的高风险性

出于地位声誉考虑，影响力越大就可以不依赖于任何一个或多个国家的环境变化

从一些国家的投资激励中得到获益的机会，而这些国家的政府希望以此推进旅游设施的投资

2．旅游企业国际化模式。

客源依托型成长模式。利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地区获得旅游产业价值链上更多的收益点。前提是所属国家必须是人口基数大经济发展水平较高且具有一定规模的出境旅游人口的，也就是大多数的旅游经济发达国家。

资源获取型成长模式。那些国土资源狭隘或者客源规模有限，本国竞争激烈的企业利用自身的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际临床有产业链上来获取利润增长点的方式。

资源外溢型成长模式。多元化成长过程中利用其积累下来的丰富的经营管理经验、宽阔的营销网络、无形资产以及人力资源等方面的经侦有事的外溢来快速进入国际化范畴的成长模式。

3.中国旅游企业国际化的机遇和挑战：

挑战：国际旅游企业进入中国市场，带来了先进的管理理念，管理模式、培训教育

和服务观念，对于中国旅游企业管理效率、经营效益以及服务质量的提高具有很大的意义，加快了我国旅游企业经营管理水平的提高，缩小了与国际先进水平的差距。同时，国际知名旅游品牌进入中国以后凭借去国际品牌优势、集中采购优势和网络营销优势，牢牢占据了高端市场，抢走了旅游利润。同时，国际旅游企业集团在中国市场的品牌化、网络化和专业化、细分化的经营模式，使其具有强大的市场竞争力，这对于国内很多单体经营和大众化经营的企业而言，意味着市场竞争进一步加剧，为民族品牌留下的发展空间和利润空间已经不多。

机遇：综合国力日益增强 宏观环境更加完善旅游市场规模不断扩大。

第三章 文化差异对旅游企业经营管理的影响

1．文化差异的概念。文化差异即文化的差异性，从根本上看，文化差异是指由于文化背景不同导致个特定人群遵循不同的价值评价标准和行为准则，从而使人们对于特定的事务具有不同的态度和行为。由于文化传统不同，思维方式不同，沟通方式不同导致的。

2.文化差异在旅游企业中的表现。文化差异对于旅游企业跨国经营及其管理有着全方位、全系统、全过程的影响。

价值文化的差异：文化与价值观的不同会导致不同的管理实践，包括旅游企业组织中的评价选择奖惩上下级关系、群体的行为、经营者与游客的关系。

制度文化差异：西方在法律比较完善的条件下开展经营管理，习惯于自主地开展旅游营销等，而中国企业更习惯与按照职能部门的指令行事。

劳动人事政策差异:工资政策上中方看重学历经历和资历，把工资增长一企业经济效益直接挂钩；西方则根据员工的工作性质和能力来确定工资。人事安排和晋升上，中方看重政治历史人际关系，西方把能力放在第一位。

3文化差异对于跨国旅游企业的消极影响：

管理更加复杂。不同的价值观、信念和文化传统的员工有着不同的需要和期望，及与此相一致的为满足需要和期望而具有的不同的行为规范和行为表现。

经营活动更加困难：a影响企业经营目标，母子公司经营目标存在差异的情况b影响经营观念。西方注重需求，产品开发，更注重产品的营销；亚洲忽视市场营销。

影响企业的协调管理。照顾不同国家员工的情绪，协调各方，对管理者的领导艺术的要求非常之高。

影响决策模式。东方文化偏重于保守求安，群体家庭为主；西方以人为本，直言不讳地表达。文化差异对于跨国旅游企业的积极影响：

利用多元化是企业产生新观点、新主意；多元化文化使其具有更多选择；

更易于在国际市场获得发展；最终是跨国旅游企业文化优势叠加

第四章 旅游企业跨文化管理中的沟通与协调

1.沟通的定义：沟通就是信息的发送方（可以是个人或群体）借助语言、文字、动作及表情等载体（也称媒介），将知识、思想、情感等信息送达信息接收方（可以是个人或群体）的过程。

2.沟通的意义：管理中计划职能的催化剂组织职能的粘合剂领导职能的润滑剂控制职能的糅合剂

3.跨文化沟通的影响因素：感知价值观成见组织 种族中心主义缺乏共感

4.沟通的基本原则：互相尊重 互相理解 求同存异 共同发展

5.基本方法： 完善组织架构设计，有效匹配人力资源；明确文化层次，找出主导文化元；掌握不同的沟通风格；强化文化敏感性；消除文化成见

6.有效的跨文化协调：建立相互信任的协调机制选择合适的跨文化管理人员；加强跨文化协调能力的培训；通过一定路径实现跨文化协调。正式：协调会议，提交意见报告，内部问卷；非正式的有设立意见建议箱，EMAIL，举办一些活动。

第五章 旅游企业跨文化管理中的激励

1.激励的特点： 复杂性、风险性和不确定性。差异性和多样性共存

普遍性和特殊性的统一

2.跨文化激励的基本前提： 树立企业的核心价值观；在识别文化差异的基础上，实现企业内部的文化整合；根据企业特点，采取合适的激励方法

3爱德华 赫尔 将文化分为三个范畴：正式规范是人的基本价值观、判别是非的标准，产生的冲突往往不易消除；非正式规范是人们的生活习惯和习俗，一起的冲突可以通过长时间的交流克服；技术规范是指人们的知识技术经验

4激励模式。

母国中心模式是指跨国经营旅游企业倾向于从公司总部所在国外派管理人员填补国外分公司的空缺，东道国员工不多切职位较低。优点：便于统一控制管理，有利于提高满意度忠诚度，提升公司形象。缺点：成本高，不利于吸引当地优秀人才。海外分公司初期一般采取此种模式。

东道国中心模式倾向于使用本土化的人力资源，人员配备上尽量用当地的优秀人才，以当地激励机制为模板，再根据企业战略适当调整。优点：成本低，避免不必要的文化冲突，吸引当地人才。缺点：增加管理难度，增加母公司控制和协调难度，导致一个棘手问题——如何激励本地高级管理人员。

全球中心模式建立在全球中心主义的人力资源战略基础上的。通过充分的沟通和交流将文化冲突降低到最低，超越文化的界线设计一套基准的激励机制模板，然后在不同的国家稍加调整就能实施。

5选择时应考虑的因素：跨国战略导向，公司所在国际化阶段，管理水平

第六章 领导行为与管理方式的跨文化比较

1.跨文化领导的内涵： 领导就是通过选择某种方式影响下属的思维、态度与行为，并实现组织目标的行为过程。所谓跨文化领导乃是在经济交流和市场扩展的过程中逐渐产生出来的一种独特的领导现象。

2.跨文化领导的独特性：跨文化领导是一种追求知识的活动；跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异间获得平衡的活动；跨文化领导是一种高反馈活动

第七章 旅游企业中多文化群体的管理

1.旅游企业多文化工作群体的主体是这个企业的成员，包括工作群体的每一成员。

客体是多文化背景。管理文化、历史文化和制度文化。旅游企业多文化工作的客体包括地方民族文化，也包括来自异域的管理文化、制度文化。

媒介包括语言文字、行为方式、沟通手段等。旅游企业多文化工作群体的媒介主要是群体内部统一的工作语言和文字，工作方式和行为准则、管理制度和沟通平台。

2.旅游企业多文化工作群体的类型：权利导向型制度导向型族本型

价值观导向型人本导向型 文化导向型任务导向型

3旅游企业多文化工作群体管理的基本原则：

因地制宜 可行适宜系统整体平等协调

4.旅游企业多文化工作群体管理的探索：了解文化根基，正事文化差异识别文化差异，发展文化认同制定规划，开展多文化培训设置战略目标，增进信任团结注重培养共同的价值观实施管理本土化战略，优化人才配置文化差异最小化处理以及文化融合创新以人为本，提高成员积极性注重文化沟通，有意识的培养沟通能力借助第三方策略以及文化渗透策略

第八章 旅游企业跨国经营中的文化冲突与管理

1.跨文化旅游企业的文化特征:多样性和冲突性，包括价值观念、制度体系行为习惯;积极性和消极性,融合共赢；冲突摩擦，不利于企业发展。渐进性和逆向性

2.文化冲突的含义、特征、表现：

含义： 文化冲突是指不同特质的文化或其他文化因素之间在接触和交流时所产生的相互对立、相互排斥、相互竞争及相互否定。

特征：非线性间接性持续性渐次性全面性内在性

客观性自发性交融性

表现：a 显性的文化冲突：表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

b 制度文化冲突西方理性管理和东方群体至上

第九章 旅游企业跨国经营中的跨文化竞争优势

1跨国公司跨文化培训的方法：A 不同文化背景的经理人员体验工作和相互学习。

B 设立全球服务项目c 设立企业学院

第十章 中国传统文化与中国旅游企业的跨文化管理

1.中外管理文化的差异与整合。企业文化的差异性主要包括管理层国际文化胜任力、组织文化培养与兼并收购后企业在人力资源制度系统的有效性。

整合： A树立文化整合的长期观和双赢观。

B 实现企业理念、企业形象和企业制度的三位一体。

C 以学习型组织作为跨文化管理的目标模式。

D 充分发挥企业家在文化整合中的促进作用

2.中国特色的旅游企业跨文化管理模式的探讨。

战略联盟： 品牌联盟，特许经营，经济联合体，战略伙伴关系，渠道联盟

慎重选择联盟伙伴，建立联盟协调机制，注重跨文化管理，不断赋予联盟新使命

集团化经营:优势:节约市场交易费用和组织费用；有效提升旅游企业的竞争力。

实施： 加快国有资产管理体制改革，努力培养资本市场和产权交易市场

明确集团发展战略，确定主业，兼并重组。

建立健全有效的法人治理结构，实现决策执行监督三位一体有效运转

强化集团核心企业的主导地位，理顺核心企业和一般企业的关系

实现产品经营与资本经营的有效对接，建立高知名度的品牌产品。

第二篇：跨文化管理

姓名:陈志祥专业:人力资源管理学号:P2105110218

跨文化管理

目录什么是跨文化管理跨文化管理的意义我国的跨国企业跨文化管理我国企业国际化的特点和趋势我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

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 文化差异认识不足 企业文化整合能力缺乏 人力资源管理水平相对落后总结语

跨文化管理的涵义及内容（Span-Culture Management）

所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地

挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效

益。

跨文化管理的意义

对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多

元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向了一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了

我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。跨文化

管理对于跨国企业的经营有着重大的意义。

我国跨国企业的跨文化管理

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。跨国经营活动开始于

20世纪70年代末期，跨国投资领域最先始于承包工程，餐饮，金融保险，咨询服务等行业，后来又逐步发展到资源开发，交通运输，医疗卫生旅游等产生。中国跨国企业历经几十年发

展，现在己经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下两个方面:

首先，从空间上说，从原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式;发展中国家企在很大程度上受“心理距离”的影响，遵循周边国家—发展中国家—发达国家的渐进发展轨迹。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化

管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营

管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化

沟通、。跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。

我国企业国际化的特点和趋势

21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国企业也将会越来越多地将资

金投向国外市场。尽管金融危机令全球跨国投资明显下降，但联合国贸易和发展会议的一项

调查显示，中国依然是全球对外资吸引力最大的国家。在不断增加的外商投资企业中，在引

进资金和技术的同时，也引进了管理，特别是外方人员直接与企业生产、经营的管理和技术，质量的监督，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了

交汇和碰撞。目前中国在境外多个国家和地区投资建立了企业，海外投资呈快速增长的趋势。

中国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面及同程度进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。改革开放以来，中国跨国企业得到了快速发展，并在跨文化管理模式上进行不断地探索。

我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析

总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合企业管理中出现的问题，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚 处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。我国跨国企业文化管理存在的问题主要有下面三个方面:

文化差异认识不足

由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题的认识往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。在决定投资一个新国家或地区时，企业并没有将文化差异放在营销战略中加以考虑，忽视了文化差异带来的潜在巨大风险;而在整个企业管理过程中，企业管理者将更多的注意力放在可见的管理因素上，对外部市场和内部工作中没有从文化差异的角度解决产生的冲突;在一国投资成功后，企业管理者并没有分析文化的互补性给管理带来的优势，跨文化管理的整体水平相对较低;在企业战略失败的原因分析上，过多强调经济、技术、政策等因素，而忽视企业作为一个多元文化的组织生存在一个多元文化环境下必然会遇到文化差异的问题，其管理实际是对不同文化因素的管理，企业管理者若不能对文化差异有敏锐意识，必然会导致外部市场流失、内部管理混乱的结局。

企业文化整合能力缺乏

企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。例如在宝洁公司为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。优秀的企业文化成为企业进入全球化市场竞争时与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。但是跨国企业的文化在传播的过程中也是一个不断整合文化的过程，这样才能树立企业的共同愿景。

人力资源管理水平相对落后

经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化的过程。经济全球化促进了企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国企业的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国企业和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。而企业的外在国际化必须通过企业的内在国际化推动，人才是企业发展的重要资源，而如何储备推进企业国际化的管理人才，并且使来自不同国家的多籍员工在一个公平公正的环境下工作50这正在成为经济全球化:时代下中国跨国企业人力资源管理的新课题，也是跨文化管理的重要内容。

但是在国际化的进程中，中国跨国企业的人力资源管理面临着人力资源短缺和人力资源管理体制落后两大问题。

1.人力资源短缺。国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的境外企业经营关键，随着企业国际化程度的提高，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资，从事跨国管理还有很大差距，突出表现在:缺乏风险意识，心理适应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面。中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此，把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。

2.人力资源管理体制落后。由于我国大多数跨国经营企业的管理理念和管理方式由于还停留在计划经济上，并未全面建立起一套完整的现代人力资源管理体系，大多数企业所从事的仍然是简单的招聘、培训、人事管理等事务性工作，与企业的总体发展计划和目标缺乏关联性。对其在国外的分支结构、外派人员、外籍员工的管理承袭了国内的做法，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策延伸，缺乏对跨文化管理的认识。人力资源管理体制比较落后，主要表现在以下几个方面:

（1）人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。这是由于我国跨国企业还处于国际化的初期阶段，总公司向子公司转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容比较熟悉。为了便于沟通和控制，所以在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由中国人员担任，这种人事政策将导致子公司的中国高级管理人员在东道国生搬硬套中国本国的管理理念和方法，形成文化上的偏见，不接受东道国的管理理念和方法，从而使管理进入窘境。

（2）激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。相对而言，欧美地区文化则偏重理性，他们已普遍实现了量表式的绩效考核方法，则排除了主观因素。激励机制上，简单的人事管理方式忽视了人的重要性，对人才的评价缺乏科学的评估体系，没有合理的激励机制，中国比较强调精神为主，绩效为辅;但西方则是多种激励方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消除跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远，没有建立系统的学习培训机制，培训计划随意性较强，仅有的一些培训也是简单的语言培训和技能上岗培训;就整体而言，我国对跨国文化管理研究层次偏低，实证性研究不足，跨国企业在跨国文化管理实践方面整体水平较低。

总结语

人是所有资源的源头，企业若没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，若没有科学的培训机制，将使企业跟不上外部环境的变化，所以建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。不同的人力管理管理观念的冲突，不仅给企业薪酬管理制度的制定和执行带来矛盾和混乱，而且会因心理层面的不平衡导致中外员工之间人际关系的恶化，进而影响员工之间的相互协作。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，健康的经济要有一个很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，迅速建立起适合国际企业运营的人力资源管理体系则是中国跨国企业全球战略的重要组成部分，是保证中国跨国企业生存和发展的关键。

参考文献：

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第三篇：跨文化管理

1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。

2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？

3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？

1．建立海尔文化中心

海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。

2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团 的喉舌

海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。

例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。

4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：

◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。

◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。

◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。

◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。

第四篇：跨文化管理

1欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。

入园费和迪士尼酒店都定价过高

其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满

在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法律。

来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见

建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因超过当地原有的住宅总量

法国人是一个民族自豪感极强又容易感情激动的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考虑建法国乐园时态度比较自大，因为他们之前都是成功的，结果忽略了新环境可能存在的挑战。法国人对自己的文化很看重。

借债过高很危险，因为利息太多。

由于竞争者不多，所以迪士尼定价过高。但是消费者不能也不愿出这么高价，特别是处于当时欧洲的大环境。

2权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”在权力距离大的文化中，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明专制君主，是仁慈的独裁者；在权力距离小的文化中，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

个人主义是指一个松散的社会结构，假定其中的人们都只关心自己和最亲密的家庭成员；而集体主义则是在一个紧密的社会结构中人们分为内部群体与外部群体，人们期望自己所在的那个内部群体照顾自己，而自己则对这个内部群体绝对忠诚。

所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”

男性气质与女性气质，是指“社会中„男性‟价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性”价值占优势。

长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察；注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会的责任；在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。

3劳务外派是指符合本办法规定的境内企业法人与国（境）外允许招收或雇佣外籍劳务人员的公司、中介机构或私人雇主签订合同，并按合同约定的条件有组织地招聘、选拔、派遣我国公民到国（境）外为外方雇主提供劳务服务并进行管理的经济活动

外派的好处：收入高、更好的学习机会

3、更大的职业发展空间

4、获得被客户雇佣的机会

5、出国工作机会

优势年轻 学习能力强英语 独立自主劣势：英语不会特别好想家 年轻不够成熟

第五篇：跨文化管理论文

文化差异与跨文化管理

课程名称：跨文化管理专业班级：

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文化差异与跨文化管理

当今世界，全球化已经成为时代的潮流，它影响着人们的工作，学习和生活。在全球化时代，企业的经营边界从过去狭隘的国内领域逐步转向全球范围。相应的，企业的管理必然面对与以前单纯的国内管理有所不同的内外部环境因素。在诸多的因素中，文化因素获得了学者和实践者越来越多的关注。为了有效的利用全球化机遇，应对国际经营管理带来的挑战，组织管理者必须加强跨文化管理的技能。跨文化管理又称为“交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

那么为什么会出现跨文化这一管理方法呢？显而易见，是因为文化差异。文化差异是指不同国家、民族文化的差别。它主要体现在价值观、传统文化、宗教信仰、语言、思维方式、行为准则等方面。从企业管理的角度来看，文化被定义为知道一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。因此文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往也大相径庭这就是到文化差异的根本原因。

文化差异主要体现在三个层面上

国家层面的文化差异。跨国经营管理中往往会遇到，这是一种宏观层面上的文化背景差异。自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。下面对三星电子的案例进行分析。主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。1.品牌战略 ：首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。再次，三星选择了高级专业商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。2 营销战略—体育营销 三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。3 在中国的发展 为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨

文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。

公司层面的文化差异。这一点在重组和并购的人力资源管理中十分普遍。明基并购西门子手机业务部的案例既是一个典型。从2005年10月明基并购西门子手机业务部门以来的短短3个季度内，运营亏损达6亿欧元股价总市值蒸发了约一半，明基走上品牌之路5年来的最大危机。首先，明基美没有对并购后的新企业文化进行有效地融合。过于重视德方的想法和经验。其次，工作生活价值观不同。德方员工认为工作不应过多干扰生活，让他们周末做事情很困难。而明基则相反，他鼓励员工为企业加班加点，所以当明基员工遇到急事和周末业务很难联系到德方员工，影响了工作进程。最后，德国人严谨，细致，但同时比较固执，坚持原则，效率低下。这不仅体现在手机设计上，还有管理和市场策略也是如此。效率低下最终导致明基手机在激烈的市场竞争中处于劣势。

个体层面的文化差异。不同地域，不同年龄，不同性别，不同级别，不同部门的员工之间都有可能存在价值观和行为方式上的差异。

随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国企业应该高度重视企业的跨文化管理。要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别。管理本土化，积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的。人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。进行跨文化培训，有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化。战略选择：勇于竞争，跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，加强经营管理，加强交流。

面对不同的文化差异，学习和掌握跨文化管理的知识有重要的现实意义。第一，跨文化管理是企业全球化经营管理的核心。在管理过程中寻找超越文化差异和冲突的组织目标，有利于促使组织高效的维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用国际市场和国外资源的潜力与价值。第二，跨文化管理有利于组织管理成效。管理人员通过学习跨文化管理知识，能更好地了解和把握多种文化中分别对待员工的自身工作态度和行为方式，提高管理效率和效果。第三，跨文化管理能提高人们工作和生活的质量。了解来自不同文化背景的个体的价值观，信念和行为方式，尊重和充分了解其他的个体文化是人们越来越关注的话题。

所以，无论对于个体还是组织管理都应该好好学习和了解跨文化管理的知识，这样更有利于企业与个人的长远发展。