跨文化团队的冲突管理（精选）

第一篇：跨文化团队的冲突管理（精选）

跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感

冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。

在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。

近期IT业界最为热门的就是联想对IBM的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购IBM的PC与笔记本电脑部门。在收购IBM这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：

——IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业

——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。

——联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。

跨文化背景的团队冲突的成因

不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：

1、文化优越感

团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。

2、自我为中心

团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。

3、沟通失误

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。

4、感性认识的个体差异

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

5、文化态度

个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。

多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：

1．文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2．冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3．文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决

现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：

1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。

迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训

2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。

3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。

4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。

回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突

对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：

第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与IBM的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。

第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。

第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力

如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原IBM的PC人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。

第二篇：跨文化冲突管理对策38200.64355044

四、跨文化冲突管理对策

1、选择恰当的文化整合方式，建立共同的企业价值观，加强企业文化建设。

我认为，跨文化管理并不是要回避、抹杀文化差异，也不是一种文化战胜另一种文化，而是通过协同方式，即在承认重视彼此文化差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，充分利用两种文化中的积极因素，形成一种你我合一的全新的组织文化，这种文化不仅具有很强的稳定性，而且可惜发挥多元文化优势。加拿大著名跨文化管理学家南希—爱德勒对文化整合有三种观点，一是凌越，就是一种文化压制另一种文化，二是折中，就是两种文化相互妥协、回避，三是融合，------。我认为融合是最恰当的文化整合方式。因为凌越容易造成文化弱势一方对文化强势一方产生文化逆反现象，形成强烈文化碰撞致使文化冲突加剧，而折中会以牺牲企业文化精神和文化传承为高昂代价，而且在平静的外表下隐藏着不稳定的危机。只有融合-------。融合的过程也是文化认同的过程，在文化认同的基础上，跨国经营企业根据环境的要求和企业战略的需要，建立起企业共同的经营理念和融合各方之长的新型企业文化，并且在企业内部建立一个被广泛认同的价值观体系。只有这样才能充分调动各方的积极性和主动性，并在大的企业使命和价值观背景下，进行员工之间的沟通和管理。（未完）

2、保持开放、宽容的心态，加强对跨文化的研究。

3、跨文化培训。为了让员工有文化差异意识，在跨国活动中，能透过对方行为了解其背后的文化因素提高跨文化沟通能力，减少沟通的低效率，推动多元背景下员工与员工、员工与管理者之间的有效合作和协同策略，必须进行跨文化培训。-----通过跨文化培训，可以使受训者深刻认识并理解不同文化之间存在的文化差异，能够主动的、有意识的从文化差异的角度来理解解决问题，还可以使受训者更好的认识、理解自己文化和其他文化的发展、变化、优势和不足，能够主动地吸收异质文化中使用价值高的文化特质为我所用，提高自己的策略水平，这也就是所谓的多元文化优势。（通过跨文化培训，可以让企业更加理解文化差异，把握不同文化特质，减少跨国经营中企业内外部的文化冲突，维持组织内良好的人际关系，保持信息的畅通，决策过程的效率，加强团队协作精神和公司凝聚力，发挥多元文化优势。）

第三篇：NEC的跨文化管理团队

NEC的跨文化管理团队

■本报记者 王晶 北京报道

今年５月，ＮＥＣ通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的１６人管理团队已经正式到位就职。

虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。本报记者采访了其中的４个成员。多国部队

企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。

ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共１６位高层管理者，其中有３位分别是美国籍、加拿大籍，５位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他８位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了１３年时间的ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”

事实的确如此，ＮＥＣ在３Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球３Ｇ终端的占有率达５２％，网络设备的占有率也有４１％，但是处于中国市场２．５Ｇ时代的ＮＥＣ显得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。

这个１６人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅有的，“以前都是５、６个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”

对于这１６个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个１６人管理团队，也包括竞争对手。”

现身说法

ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任ＮＥＣ通讯（中国）公司总裁。

曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分谦虚了，如果他们有１０只会说５。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。

ＮＥＣ通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于２００２年下半年来到中国，一直参与ＮＥＣ手机产品的开发工作。

山崎认为ＮＥＣ通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是非常宝贵的经验。”

ＮＥＣ通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他说，“ＮＥＣ原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。”关键在沟通

在ＮＥＣ工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。”

谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”

当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必

须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”

《经济观察报》

第四篇：领导者如何管理团队冲突？

领导者如何管理团队冲突？

--明阳天下拓展培训

团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作——一个团队存在的理由——也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西（Paul Hennessey）说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，‘生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？ 首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯（Stever Robbins）说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）负责人霍华德。格特曼（Howard Guttman）说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送‘飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团（Shechtman Group）的前董事长莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系——会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨——没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们‘即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。

当冲突变成个人之间的冲突时进行调解。当团队成员间的冲突变得针对人时，就需要介入了。“作为团队领导者，如果花费很长的时间才能找到解决办法的话，我也许会促进对话。我会与双方各花些时间来指出是什么使他们如此困难，给他们提供看问题的不同视角，”魏西说道。如果这样不行，最好的选择或许是找个调解者——或许是跟结果没有利害关系的其他部门的人。你真正想要的是自我管理，格特曼说道。当团队成员学会自己处理困难，他们会更高效，更有建设性地解决冲突，最终最大程度地为团队的创造性工作做出贡献。

第五篇：跨文化冲突原因及表现形式

1、跨国公司跨文化冲突的原因

跨国公司文化冲突是由于不同的文化形态所引发企业内员工的心理或行动上的排斥、斗争或对抗。由于不同的文化形态拥有不一致的价值观或行为模式，当不同的文化存在于同一个组织内，而组织却要求统一的思想和行动时，文化冲突便会产生。由于文化具有相对稳定性，所以跨国公司内的文化差异在很长一段时间内是不会消失的，这为跨国公司的经营带来了很大的挑战。

跨国公司内文化冲突的形式各异，引发冲突的原因也各不相同。引发文化冲突的各种要素往往会交织在一起，从而造成冲突加剧，使得跨国公司的跨文化管理难度增加。主要原因分为以下几种： 1.1国家、民族文化差异

不同的民族文化拥有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延续性、独特性以及非物质性的特点，所以导致每个民族间的语言、性格、传统、宗教信仰以及生活习惯都不同。而每个国家都有与自己国家政体相适应的物质文化、精神文化以及社会文化。国家、民族间的差异，很可能导致文化冲突的发生。1.2价值观差异

价值观是指一个人对周围事物的重要性意义的评价和看法。价值观是后天形成的，由于人的言行举止是受到其所生活的社会文化背景所影响，不同的人生活背景和环境不同，在社会化的过程中，学校、家庭以及周围环境会潜移默化向个人灌输本民族的价值取向、传统观念以及对人对事的看法。一般来说，价值观具有相对稳定性和持久性。价值观的差异是各种因素中最难以消除、最根深蒂固的差异，所带来的跨文化冲突给予跨国公司管理者很大的挑战。1.3 行为规范差异

行为规范的是指被社会所共同接受的道德标准和行为准则，也就是告诉人们该做什么和不该做什么的一种规范。不同文化背景的人们在交网时，经常出现的一个现象就是套用自身所在社会的行为规范来判定对方行为的合理性，由于双方的行为规范存在差异，常常会产生误解、不快甚至更坏的结果。比如说中国人轻拍小孩子的头部表示一种友好，而在西方国家，这是一种极不尊重小孩子的做法，父母会对此非常愤怒。所以说在跨文化交际中是否能够正确地识别和运用行为规范是保证跨文化交际顺利进行的重要因素。要保障跨文化交际的顺利进行，就必须理解对方的行为规范，尤其是什么行为是被禁止的，最好的办法就是遵循入乡随俗的原则。

2、跨国公司跨文化冲突的表现形式

跨国公司文化冲突主要表现为以下几种形式：

2.1 员工之间的跨文化冲突

跨国公司员工多元化是指跨国公司的职员的构成在国籍、性别、种族、年龄等方面变得越来越多样化，他们在文化传统，生活习惯、教育背景以及宗教信仰等方面存在差异，这些差异极易导致冲突的发生。跨国企业内的员工之间由于语言沟通及思维方式的不同，妨碍了他们在工作中知识的顺利交换，从而导致很大的文化冲突。例如，日本民族很喜欢使用“Yes”，如果说“No”容易在日本人心中造成一种无能的印象，同时这也是非常不礼貌的。所以这导致了他们在讨论谈判的时候，无论能否办到的工作都会频繁的点头说“Yes”,从而使得合作者对他们的真实意图不了解，给交流带来麻烦。

由于不同民族文化传统所导致的员工生活、工作上的行为习惯也会导致成员之间合作增加阻碍。另外，跨国企业中某些员工常常具有极强的民族自尊心和自信心，且习惯于按照自己的观点去观察和理解其他文化，难以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨国企业内某一方员工一直流露出的对自己本民族的盲目自大、在态度和行为上不尊敬其他员工，这回导致员工间关系陷入僵局影响工作效率。

2.2 管理方式的跨文化冲突

跨国公司由于各个分公司所在的地域、民族、企业规模等方面存在差异，或者公司内部管理者的文化背景不同，会导致管理者之间的管理方式、决策模式以及经营理念等都有较大的差异和冲突。

2.2.1 经营理念的跨文化冲突

不同文化背景下的管理者在经营目标、时间取向、价值观、风险规避等方面有不同的看法。就东西方的对比来说，东方管理着比较注重短期性的经营行为，喜欢打“有把握的仗”，非常注重短期的计划和收益，在投资方面也比较保守，对不了解的事物不敢冒险，面对机遇和挑战会犹豫不决，当企业收益较好时优先考虑的是收入分配问题而非企业的再成长问题。所以中方管理者最常用的方法是快速引进先进的技术和方法来获取收益从而达到短期盈利的目标，对长期发展的关注较少。而西方管理者更侧重企业的长期发展战略，认为制定长期计划与短期计划一样重要，所以，他们会敢于冒险，积极研发新技术、新产品、开拓新市场，愿意用企业所获得的利润进行再投资来使企业生产进一步扩大。所以，经营理念不同导致同级管理层或上下级管理层之间关系紧张，严重时会引发双方矛盾。

2.2.2决策模式的跨文化冲突

由于决策者来自于多元文化背景，这将会改变决策模式的类型。在跨国企业中，这种多元化文化背景必然会在决策的重点、程序、集权与分权、时效与质量等方面产生巨大差异，从而影响和改变决策的模式。西方的管理者在做决策时都想做到制度化、程序化，从而达到高效率的保证。欧洲人当中尤其是德国人最善于逻辑思维，考虑问题的时候非常严谨和周密，做事情稳健谨慎，严肃认真，他们的高层决策者往往会追求决策经济科学化、风险最小化、决策民主化，各项管理决策行为都以法律法规为依据。日本人的文化制度属于集体决策制度。如DHL（德国邮政）分公司的所有重大问题都会拿到高层会议上解决，除了一小部分的中小企业老板一人决定，决大多数的大企业都会采用“立案票议”的决策制度。分公司的决策顺序是由下到上，之后再由上到下的顺序落实，逐级向上汇报反馈；与此同时，各各相关的部门也会进行横向沟通与交流和协商从而达到一致通过。最后，再由最高管理层审批。这种决策方式的差异所造成的冲突是难以避免的。

2.2.3 人力资源管理模式的跨文化冲突

美国管理者对人力资源的管理从招聘与选拔到培训与开发都体现了其个人主义文化背景的影响。管理者采用多种方法和途径来选拔人才，在授权与监督方面，美国的跨国公司总部较少干预子公司管理人员的工作，公司管理人员也较少干预下属的工作，他们能给员工提供独立自主的工作环境，激发员工的创造性。在薪酬制度方面，主要的是以职业岗位为主，补贴、奖金为辅的模式，一些企业还实行个别员工持股制度。普通的生产线的员工实行岗位等级的工资制度，工资水平按照各种工种的技术水平高低来划分。在每一个等级中，又会根据工种的不同来分出几个级别。生产线员工的工资一般是计时工资，其工资标准通常一年调整一次。企业会有计划地提供本企业的股份给一些员工，从而使得这些员工能够得到企业一定比例的股份，使得他们在年底分红时获得一定的经济收益。管理者注重对员工的考评，通过这些考评能够决定员工是否能晋升。以员工的工作表现作为考核的标准，以能力的高低作为员工是否能够晋升的依据。

在日本的一些跨国公司[

32、33]，如日本电气、索尼、丰田等，在人力资源方面都有自己独特有效的管理模式，这些模式的共同点是：招聘卓越人才，在竞争中不断优胜劣汰，不断地将更优秀的员工提高到更高的管理层次上。日本跨国公司对管理人员的培训更加注重“精神”，强调管理者的责任心、忍耐力以及合作的习惯，企业倾向于自己培训管理者，有自己的培训体系，MBA等普通管理教育对日本的管理者几乎没有个人价值，跨国公司总部统一安排分公司的人事调配，管理者对下属的干预较多。日本企业从上世纪70年代开始，有绝大部分的跨国公司选用职能工资制。职能工资制度是由员工完成工作能力来决定的工资制度，也称能力主义制度。能力主义制度是指以人事考查制度、职能资格制度、能力开发制度和职能报酬制度四个主要内容为中心，包括: 自荐制度、晋升制度、适应性调查制度、目标管理面谈制度等等具体内容的一整套全新的管理方式。

总之，由于跨国公司内部的管理者经营理念不同、决策方式不同、人力资源管理模式不同，必然会导致文化矛盾存在于管理的各个方面。

2.3政治、经济和法律的跨文化冲突

由于各国历史发展不同，最终形成的政治、经济和法律体系各不相同。不同国家的政治制度有其特殊的性质，信奉特殊的理念，政府干预或国际制裁给跨国公司带来很大的影响，主要体现在东道国政府对跨国公司的监管中，不同国家的财产核查、产品质量标准等可能不同。此外，东道国还可以修改“游戏规则”，改变贸易政策来改变跨国公司的外部经营环境，从而影响其经营活动。

跨国公司所面临的法律风险是指与本国不同的法律政策和法律制度所带来的风险，包括税收、环境保护、劳工保护、出口外汇等。忽视法律风险会使跨国公司增加投资的盲目性，加大跨文化管理的难度。

2.4与客户的跨文化冲突

客户是企业赖以生存和发展的基础，是企业持续获取利润的源泉。但就跨国公司而言，其客户遍布全球各地，可能不同地区的客户需求不同。如果在所有的地方销售同一种产品和服务的话，必然不会吸引消费者，从而给企业带来巨大的损失。美国惠而浦（家电制造和销售厂商）在进入入中国市场时，没有从根本上对中国市场和中国文化进行了解，将粗大和实用的具有美式风格的家电引入中国，忽略了中国传统的审美观念中更偏爱小巧灵活的物件，对产品的设计风格没有一点变化，由此影响了其产品在中国的销售。

2.5与合作伙伴的跨文化冲突

如果跨国公司选择本国国内的合作伙伴的话，跨文化冲突可能只在小范围内存在；但如果跨国公司选择文化背景和价值观的其他地区的合作伙伴，则合作双方的文化需要作出较大的调整，因为如果没有一个新的文化环境，经营管理上的问题就会随之而产生，文化冲突将难以避免。美国惠而浦公司[22]与上海水仙电气有限公司合作之初，双方都对对方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中国企业的管理方式是计划经济体制下方法的延续，管理的制度比较混乱。而惠而浦公司的管理体系是在规范的市场经济条件下建立起来的，当中国市场直接引入其规范的管理团队以及管理制度以后，由于对中国的市场并不熟悉，导致很多管理策略无效，还使双方管理者之间产生了矛盾。

2、跨国公司跨文化冲突的过程