第一篇：10、NEC的跨文化管理团队
NEC的跨文化管理团队
2004年5月，NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支成员来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。
虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。
多国部队
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队,这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。
NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯（中国）公司人力资源总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”
事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有41%，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。
由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。
这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说，这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分化、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”
对于这16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。”
NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯（中国）公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术主导的公司，也是一个典型的日本文化主导的公司，我进来以后感觉到NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说5”，他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。
NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与NEC手机产品的开发工作。
山崎认为，NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。说是国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对他来说是非常宝贵的经验。
NEC通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“磨合二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他认为NEC原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。
关键在沟通
在NEC工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他认为这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。
谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”
当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加
设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”
讨论题：
1、NEC公司的团队组成有什么特点，文化在这里有什么影响？
2、组建跨国团队时应当如何处理文化差异问题？
第二篇：NEC的跨文化管理团队
NEC的跨文化管理团队
■本报记者 王晶 北京报道
今年５月，ＮＥＣ通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的１６人管理团队已经正式到位就职。
虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。本报记者采访了其中的４个成员。多国部队
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。
ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共１６位高层管理者，其中有３位分别是美国籍、加拿大籍，５位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他８位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了１３年时间的ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”
事实的确如此，ＮＥＣ在３Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球３Ｇ终端的占有率达５２％，网络设备的占有率也有４１％，但是处于中国市场２．５Ｇ时代的ＮＥＣ显得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。
这个１６人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅有的，“以前都是５、６个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”
对于这１６个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个１６人管理团队，也包括竞争对手。”
现身说法
ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任ＮＥＣ通讯（中国）公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分谦虚了，如果他们有１０只会说５。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。
ＮＥＣ通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于２００２年下半年来到中国，一直参与ＮＥＣ手机产品的开发工作。
山崎认为ＮＥＣ通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是非常宝贵的经验。”
ＮＥＣ通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他说，“ＮＥＣ原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。”关键在沟通
在ＮＥＣ工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。”
谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”
当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必
须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”
《经济观察报》
第三篇：跨文化团队的冲突管理（精选）
跨文化团队的冲突管理——联想并购案有感
冲突是人们平常生活和工作中经常遇到的现象。从心理学的角度看，冲突是指个体由于感知到彼此不相容的目标、认识或情感等方面的差异，而引起的相互作用的一种紧张状态。行为学把冲突看作为一个过程，它肇于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。任何组织、情景下，只要人自身存在着各种需要，就必然产生人与其他客体、他人或自身的关系，而需要受挫则会产生冲突，在所有关系中，人与人的关系对人的心理需要或冲突起着至关重要的作用。
在经济全球化、信息技术快速发展、用户需求日新月异、产品生命周期不断缩短的今天，为了适应环境的复杂多变，保持不断的创新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题。
近期IT业界最为热门的就是联想对IBM的收购案。联想在12月7日以17.5亿美元和约收购IBM的PC与笔记本电脑部门。在收购IBM这个1万名多名员工的部门的同时，也意味着联想收购了一种极不相同的文化。联想下一步的国际化发展战略，不仅仅面临着东西方文化的差异，还面临着如何整合不同组织文化背景下的团队的问题。IBM的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：
——IBM是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业
——两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬，待遇优厚，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。
——联想比IBM更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而IBM则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。
跨文化背景的团队冲突的成因
不同文化背景下的个体在团队中必然表现出不同的行为方式、价值取向，这是因为人们的认知、思维、需要、价值取向、行为准则、风俗习惯等方面都是是在多年的生活、工作、教育下形成的。正是这种文化差异所造成的个体差异导致了跨文化背景中团队的冲突。导致冲突的诱因主要有五种：
1、文化优越感
团队成员中有人秉持着文化优越感或群体优越感，认为自己的文化价值体系优于来自其他文化或群体的成员。持这种观点的成员，其行为将可能为其他成员所忌恨，遭到抵制，引发冲突，造成团队建设失败。
2、自我为中心
团队成员应具备在不同文化环境中的管理、协作能力。特别是团队管理者更应具备多文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，对其他文化习俗、行为习惯、管理方式都缺乏了解，或完全照搬本国模式，或一味各持己见，互不相让，必然造成“多重指挥”现象，导致失败。
3、沟通失误
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于多文化背景下，语言或非语言障碍的存在，人们对彼此的政治、经济、法律、社会文化环境缺乏足够的了解，对习俗、价值观等的认识也有所不同，文化敏感性差，往往基于自身视角，来对对方的信息做出分析和判断，从而容易产生误解和冲突。
4、感性认识的个体差异
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。个体独特的感性认识是在特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化往往不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。
5、文化态度
个性是基于一定的生理素质在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当个体从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群，能否正确理解受特定文化影响的其他个体的特点，就成为异域文化中成功驾驭文化冲突的关键所在。
多文化背景下的团队如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发冲突，造成一系列负面影响：
1．文化冲突影响了团队成员之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。成员间的不信任感会造成团队的疏远和社会距离的增加，影响沟通，甚至造成沟通中断。如果组织不能正确面对这种文化冲突，对团队成员采取情绪化的或非理性的态度，团队成员也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。
2．冲突会较低团队效率、组织效率，从而导致市场机会损失。由于认知、思维和价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，增加组织协调的难度，导致管理费用的增大，甚至造成整个组织机构低效率运转。在外部经营中，由于冲突的存在，使组织不能积极和高效地去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。
3．文化冲突会使跨国组织的全球战略陷入困境。从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，高素质、高效率的战斗型团队。但是，团队冲突的加大会使得跨国公司的整体控制难上加难，从而造成整个组织运转不灵，反应敏锐度降低，大大不利于全球战略的实施。新，企业越来越多地依赖于组织内不同部门、不同岗位、不同工序人员结合在一起形成的各种跨部门团队间的协作。团队的涌现，不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。然而，随着跨国企业、无边界组织的不断扩张、发展，这类组织成了跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊实体，成为跨文化组织。这类企业必须把具有不同文化背景、不同价值标准、道德标准和行为模式的各国员工凝聚起来，形成有战斗力的团队，共同实施公司的经营战略，如何对待团队中不同国度员工的不同文化，如何消除不同文化背景下团队成员心理上的距离感，如何妥善处理团队成员间的冲突，就成为各跨国组织当前常要面对的问题 跨文化团队冲突的解决
现在的产品和项目往往具有复杂度高、涉及专业领域广、知识构成高的特点，因而基本上都需要通过由各类人员组成的高素质团队的密切协作来发挥合力达成目标。如何妥善解决跨文化、跨专业、跨背景的团队冲突，是组织顺利运营的关键所在，在联想并购案中也是并购后成功运营的关键所在。根据冲突管理理论，解决跨文化团队的冲突有几种策略：
1、迁就策略：本土企业成员可以采取迁就的态度，把对方的利益放在自己的位置之上，从而起到安抚别国员工的作用。迁就他人在东方文化背景下较会受到欢迎，但对于欧美等崇尚个性的群体中往往会被认为是软弱的表现。
迁就策略适用场合：认为自己错了；当事情对他人更具有重要性；为未来重要的事情建立信用基础；当竞争只会损坏要达成的目标；当和谐比分裂更重要；帮助其他员工发展，允许他们从错误中吸取教训
2、合作策略：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略。因而在团队内部会逐渐形成融合的文化，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，相互合作的全新组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。
合作策略适用场合：双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案；当目标是团队学习时，可以充分了解他人的观点；需要解决问题的不同角度；获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张。
3、竞争策略：牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。在多文化背景下，就是形成团队内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，团队内一切决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。
竞争策略适用场合：当快速决策非常重要时，如紧急情况；执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律；对公司是重要的事情，且主文化一方认为这样做是对的。
4、回避策略：即使意识到了冲突的存在，但仍希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。试图忽略冲突，有意忽略回避文化差异，回避其他团队成员的不同意见，从而做到求同存异，实现组织内的和谐与稳定。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题，这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机。
回避策略适用场合：当事情不是很重要；文化间差异较少；自己的利益无法满足时；面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益；为了让人冷静下来；获取更多信息比立刻决定更有优势；当他人能更有效地解决冲突
对于越来越多诸如联想、海尔等实行走出去策略的中国企业来说，要在国际竞争中取得一席之地，取得相当的市场份额，势必要建立起高效、高素质的跨文化团队，因而需要做好以下几个方面：
第一是识别文化差异。由于冲突是团队成员间的文化差异及由此影响下的个体差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。如，对联想与IBM的工程、技术人员来说，由于相似的业务环境，他们的知识、技术、经验等差别不会很大，且都是通过人们的学习、实践而获得，很容易改变。而中美双方员工的价值观、认知和思维方式等与从小到大的生长环境密切相关，不容易改变。因而联想的管理者必须要识别和区分各种文化差异和个体差异，从而才能采取针对性的措施。
第二是进行多文化培训。多文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，内容主要包括有对不同文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。同时也显示了公司对员工长期发展的诚意，对员工有一定的激励作用。
第三是建立共同的经营观和公司文化。通过识别文化差异和进行跨文化培训，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在培训过程中不同文化背景的员工也有了一定的交流。在此基础上，可以根据环境的要求和公司战略发展的原则建立起新的共同经营观和强有力的文化，从而减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使各团队内部和外部结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化适应能力
如果联想未来的新团队能够精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法，快速而顺利越过东西方文化差异的鸿沟，与原IBM的PC人员形成极具战斗力的团队，必将推动联想进入全球电脑制造商的前列，实现联想的再次飞越，实现国际化发展。
第四篇：跨文化管理
姓名:陈志祥专业:人力资源管理学号:P2105110218
跨文化管理
目录什么是跨文化管理跨文化管理的意义我国的跨国企业跨文化管理我国企业国际化的特点和趋势我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析
文化差异认识不足 企业文化整合能力缺乏 人力资源管理水平相对落后总结语
跨文化管理的涵义及内容（Span-Culture Management）
所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，指的是企业在跨国经营中，对各种存在文化差异的人、事、物和产、供、销开展灵活变通的管理，包括在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业造成的竞争劣势和优势，最大限度地
挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效
益。
跨文化管理的意义
对跨国企业来说，正确而持久的文化管理对节约管理成本、提高企业经营业绩有着巨大的功用。为了实现经营业绩的最大值，获取社会的认同感是至关重要的。那么只有在面对多
元文化差异性的前提下才能实现一个最佳的合点。在文化管理过程中，跨国公司所要面对的不是单个的企业个体，而是迈向了一个多元化的管理模式，因为文化的差异性本身便决定了
我们必须选择一种既能体现母公司经营理念又能包容所在本土文化背景的开放途径。跨文化
管理对于跨国企业的经营有着重大的意义。
我国跨国企业的跨文化管理
我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。跨国经营活动开始于
20世纪70年代末期，跨国投资领域最先始于承包工程，餐饮，金融保险，咨询服务等行业，后来又逐步发展到资源开发，交通运输，医疗卫生旅游等产生。中国跨国企业历经几十年发
展，现在己经初具规模，跨文化管理的范围也在不断的扩大，表现为以下两个方面:
首先，从空间上说，从原先与本民族文化相似的东南亚市场到完全异于本民族文化传的欧美市场，这一发展轨迹已经突破了传统的发展中国家企业海外拓展模式;发展中国家企在很大程度上受“心理距离”的影响，遵循周边国家—发展中国家—发达国家的渐进发展轨迹。其次，从内容上说，中国的跨国企业正从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，跨文化
管理的能力也在不断的增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营
管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化
沟通、。跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。
我国企业国际化的特点和趋势
21世纪的中国大市场将吸引更多的国外企业来投资，中国企业也将会越来越多地将资
金投向国外市场。尽管金融危机令全球跨国投资明显下降，但联合国贸易和发展会议的一项
调查显示，中国依然是全球对外资吸引力最大的国家。在不断增加的外商投资企业中，在引
进资金和技术的同时，也引进了管理，特别是外方人员直接与企业生产、经营的管理和技术，质量的监督，使不同的价值观念、经营思想、管理方法、思维方式、道德和行为规范发生了
交汇和碰撞。目前中国在境外多个国家和地区投资建立了企业，海外投资呈快速增长的趋势。
中国海外企业与外国企业及其他机构在不同文化层面及同程度进行沟通时不可避免地产生摩擦和矛盾，严重影响了企业的正常经营。改革开放以来，中国跨国企业得到了快速发展，并在跨文化管理模式上进行不断地探索。
我国跨国企业文化管理存在的问题及原因分析
总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别，最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合企业管理中出现的问题，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚 处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。我国跨国企业文化管理存在的问题主要有下面三个方面:
文化差异认识不足
由于人力不足、经验缺乏，中国的跨国企业海外经营对文化差异问题的认识往往很肤浅，认为跨国经营主要是财务管理、业务管理，而忽视了文化因素在管理中的作用，跨文化管理实际是贯穿了企业跨国经营战略的始终。在决定投资一个新国家或地区时，企业并没有将文化差异放在营销战略中加以考虑，忽视了文化差异带来的潜在巨大风险;而在整个企业管理过程中，企业管理者将更多的注意力放在可见的管理因素上，对外部市场和内部工作中没有从文化差异的角度解决产生的冲突;在一国投资成功后，企业管理者并没有分析文化的互补性给管理带来的优势，跨文化管理的整体水平相对较低;在企业战略失败的原因分析上，过多强调经济、技术、政策等因素，而忽视企业作为一个多元文化的组织生存在一个多元文化环境下必然会遇到文化差异的问题，其管理实际是对不同文化因素的管理，企业管理者若不能对文化差异有敏锐意识，必然会导致外部市场流失、内部管理混乱的结局。
企业文化整合能力缺乏
企业文化是一个企业从创业到发展所形成的独特的文化管理模式，它是将企业的核心价值观、企业精神、管理理念、经营理念与各项管理制度和员工的行为规范融于一体，不同的企业有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企业文化，而适合的企业文化则成就企业的发展和壮大。例如在宝洁公司为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观精诚团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，并使其贯穿影响在整个组织之中。优秀的企业文化成为企业进入全球化市场竞争时与多种文化进行沟通的媒介，成为融合多种文化和进行文化整合的媒介，成为企业进行资源整合的重要手段。但是跨国企业的文化在传播的过程中也是一个不断整合文化的过程，这样才能树立企业的共同愿景。
人力资源管理水平相对落后
经济全球化以及人力资源配置全球化的过程是一个企业国际化的过程。经济全球化促进了企业的融资、技术、生产、销售等经营活动国际化，跨国企业的扩展和国际经营企业大量出现又加快人力资源配置的全球化进程，使跨国企业和国际经营企业的员工结构上形成多元化特征，不同程度上成为“移民”企业，这是企业国际化的一个内在标志。而企业的外在国际化必须通过企业的内在国际化推动，人才是企业发展的重要资源，而如何储备推进企业国际化的管理人才，并且使来自不同国家的多籍员工在一个公平公正的环境下工作50这正在成为经济全球化:时代下中国跨国企业人力资源管理的新课题，也是跨文化管理的重要内容。
但是在国际化的进程中，中国跨国企业的人力资源管理面临着人力资源短缺和人力资源管理体制落后两大问题。
1.人力资源短缺。国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的境外企业经营关键，随着企业国际化程度的提高，中国企业的从业人员素质虽然有很大提高，但与发展对外直接投资，从事跨国管理还有很大差距，突出表现在:缺乏风险意识，心理适应能力差，国际法律商务知识欠缺等方面。中国经理有较强的分析能力，他们能迅速地接受和掌握新的技术，但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此，把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。其次，从人才稳定性上，由于我国一些境外企业受传统体制因素的影响，人才的待遇、发展空间和培训与国外公司相差甚远，中国驻外员工跳槽到别国公司的现象时有发生，人才的流失削弱了企业的竞争力，影响企业的经营。
2.人力资源管理体制落后。由于我国大多数跨国经营企业的管理理念和管理方式由于还停留在计划经济上，并未全面建立起一套完整的现代人力资源管理体系，大多数企业所从事的仍然是简单的招聘、培训、人事管理等事务性工作，与企业的总体发展计划和目标缺乏关联性。对其在国外的分支结构、外派人员、外籍员工的管理承袭了国内的做法，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策延伸，缺乏对跨文化管理的认识。人力资源管理体制比较落后，主要表现在以下几个方面:
（1）人事政策较为单一。正确的人事政策，不仅可以提高工作效率，还可以增进人们对整个组织的热爱和尊重，否则会使工作遭受损失，并失去人们对组织的信任和尊重，使组织陷入危险的境地。虽然中国有些跨国企业实行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中国企业在海外人力资源管理方面的主导政策。这是由于我国跨国企业还处于国际化的初期阶段，总公司向子公司转移资金、技术或管理方法，而母国人员对这些内容比较熟悉。为了便于沟通和控制，所以在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由中国人员担任，这种人事政策将导致子公司的中国高级管理人员在东道国生搬硬套中国本国的管理理念和方法，形成文化上的偏见，不接受东道国的管理理念和方法，从而使管理进入窘境。
（2）激励考核方式不科学。中国人从传统思维中形成了感性的思维方式，进而在惯性作用下，形成了企业管理的所谓“人性化”。而这种“人性化”又并非真正意义上的人性化，事实上是一种人治。“人治”的一个重要表现就是绩效考核较为主观，很多考核的结果往往是由上级领导来主观断定，企业都较少具备客观的绩效管理系统，也没有比较客观的能力模型。相对而言，欧美地区文化则偏重理性，他们已普遍实现了量表式的绩效考核方法，则排除了主观因素。激励机制上，简单的人事管理方式忽视了人的重要性，对人才的评价缺乏科学的评估体系，没有合理的激励机制，中国比较强调精神为主，绩效为辅;但西方则是多种激励方式并存，突出人的多重需求。
（3）跨文化培训机制不完善。跨文化培训是一条消除跨国经营条件下文化冲突的有效手段和员工能力的开发。对西方组织者来说，整个培训有一个全面的计划，并精心策划与组织相关的培训内容、培训手段等，并且培训有较强的计划性和系统性。我国在跨国文化培训的研究和运用方面离实际要求相差甚远，没有建立系统的学习培训机制，培训计划随意性较强，仅有的一些培训也是简单的语言培训和技能上岗培训;就整体而言，我国对跨国文化管理研究层次偏低，实证性研究不足，跨国企业在跨国文化管理实践方面整体水平较低。
总结语
人是所有资源的源头，企业若没有人才，再好的设备，再好的技术都不可能发生作用，若没有科学的培训机制，将使企业跟不上外部环境的变化，所以建立一个健全的人事制度，对于企业走向国际化是一个最大的保证。不同的人力管理管理观念的冲突，不仅给企业薪酬管理制度的制定和执行带来矛盾和混乱，而且会因心理层面的不平衡导致中外员工之间人际关系的恶化，进而影响员工之间的相互协作。中国企业必须要以很快速的方法来脱离人治，健康的经济要有一个很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限过去的框框条条，迅速建立起适合国际企业运营的人力资源管理体系则是中国跨国企业全球战略的重要组成部分，是保证中国跨国企业生存和发展的关键。
参考文献：
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第五篇：跨文化管理
1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。
2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？
3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？
1．建立海尔文化中心
海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。
2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团 的喉舌
海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。
例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。3．创办海尔大学 海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。
4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中 海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。例如：
◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。
◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。◆海尔还有文化手册，人手一本，这里面记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准，每一位海尔人都把它带在身上，随时可以去学习，了解自己的文化。
◆海尔还有一种漫画，在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都可以看到大幅的宣传栏，这些宣传栏由一幅一幅的漫画构成，漫画顶上写着来自海尔的画和话，每一位海尔的员工都可以把自己理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹，利用漫画的形式把它画出来，展示出来。在海尔走向全球之后，很多外企的海尔员工都接受了这一条，把他们自己对海尔的理解，用他们的话，用他们的漫画，挂在海尔的漫画栏里。
◆海尔有一片合欢林，是在海尔大楼的东侧，这样一片由青草、小树林和小水渠构成的小林子，这片小林子在海尔的高楼上可以看得非常清楚，刚好构成一幅世界地图。每当海尔在和国内外的大企业合作，并且在当地建厂，回来以后都会在这一片林子尽头，再重新栽上一棵树，表明着海尔又走出去了一步。
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