项目冲突管理

第一篇：项目冲突管理

项目冲突管理

所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。

项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。解决冲突的模式。

在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：

1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。

2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。

3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。

4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。

5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。

6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。

7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突源的强度。

1.与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。例，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，这便导致项目进度不能如期推进。再如，当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的情形。

2.从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排，这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。

3.人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况下，他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。

4.强度排在第四位的冲突源是技术冲突。通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。

5.管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。6.队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为，虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最难有效解决的一种。个性争端往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相互冲突。

7.像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常会发生。由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。

面对众多的冲突，项目管理专家提出了五种基本的解决模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。

缓和或调停：“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。

妥协：协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好的预计。正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。

项目冲突的解决模式：

项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式，有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。

相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突中。正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支持部门只能进行有限的控制。为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。

第二篇：项目管理之冲突管理

项目管理——《冲突管理》

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：

一、甲乙方冲突的类型：

1）项目实施进度计划冲突。

成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2）业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：

一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突； 二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：

一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；

二是可操作性差，不能有效解决实际问题；

三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；

四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。

因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3）角色越位冲突：

ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4）项目资金冲突：

甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：

（1）甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400,000.00元支付给乙方。

（2）甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200,000.00元支付给乙方。

（3）甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400,000.00元支付给乙方。

（4）甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500,000.00元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5）个性冲突：

甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3）实施方在商务阶段不合理承诺。

甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因：

一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。

另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4）甲乙方对业务理解存在偏差： 乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP管理组织提出冲突解决模式：

（1）控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。（2）迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。（3）折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。（4）化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1）确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。2）计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3）沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

第三篇：项目经理部冲突管理艺术

案例分析：利用冲突管理积极加强横向协调

国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式，组织结构根据工程的不同阶段，业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调，项目经理部建立了一系列的规章制度，例如：每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息，利用向业主的报表对各种信息综合分析，每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的，如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解，提高对于横向协调的重要性的认识，项目经理部通过冲突管理，在这方面进行了有益的探索，大大加强了员工横向协调，信息沟通的意识。项目经理部作为一个组织，存在着各种各样、形形色色的冲突，经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉，责任师和分包的激烈争吵，各个部门之间的互相推卸责任，互相指责，下属和上司之间的矛盾，新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么？其产生原因何在？可否避免？应该如何对待冲突？这些，都是现代管理学中的不可回避的新课题。冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为，冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响，所以，管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而，现代管理理论却认为，冲突可以成为组织中的积极动力，而且，其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突，并且积极利用冲突。当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。当然，这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突（与之对立的是功能失调的冲突）才是建设性的冲突。冲突不会在真空中形成，任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种：沟通差异、结构差异、人格差异。项目是由部门组成的，传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是，由于传统思维模式的束缚，人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么，如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢？国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突，来达到这个目的。项目经理部根据现代管理学原理，认识到项目应当激发有利的冲突，因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时，它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突，如工程部与技术部，工程部与经营部，技术部与物质部等。不过，通过这一系列的内部冲突，项目上横向信息的交流日渐改善，冲突产生了正面的积极效果。冲突存在在一个个具体、细小的事件之中，即使一个小小的卫生间钢架，也会引发一次激烈的冲突。卫生间洗手池台面是大理石，是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撑，而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架，但由于大理石台面需要进行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时，四公司负责地库的施工，友景公司负责施工大理石，D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图，而无详细尺寸图。所以作为总包，责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调，由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后，再与D公司一起拿样品进行试验，直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序，四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看，这是一次无可挑剔的施工过程，但很快，问题便出来了。歌顿的大理石排版图变了，而这时，四公司的责任师一下子傻眼了，20层已经制作完成的钢架怎么办？找监理签字确认吗？可他们的施工依据在哪里？剩下一条路：办洽商，但在这样的情况下，办洽商又谈何容易？ 于是，钢架施工停下来了，这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁，破例赶来参加工程例会。一进门，他便劈头盖脸地问：“钢架是怎么回事？这么点钢架都作不了？谁具体负责？”。具体负责的责任师解释了原因，说：“早先我们按照图纸作的，但现在歌顿的装修图变了，原来加工的钢架全部作废，需要重新做，需要发洽商追求责任，但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨：“洽商为什么办不下来？” 小杨说：“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的，根本没发洽商，现在修改了去找业主，人家哪儿会认以前的帐呀？要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明，而不是修改洽商，根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了：“什么，不能追究责任，那可是十几万哪？我们按照王欧阳审批回的图纸施工，怎么不行？你立刻去找业主！他让这么干，错了还不发洽商，真是岂有此理！你也是，这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道：“这怎么是我的问题，钢架的事，工程部根本就没对我说，他们自己做主，按照歌顿的图纸施工的，我根本就不知道钢架当初是怎么做的，我怎么去找符永宁办洽商呢？” 项目经理想了想，说道：“这样吧，今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了，但是钢架已经做了，虽然没有洽商，也是按照业主设计师审批的图纸作的，应该讲也还是有施工依据的，我们应该想办法尽量减少损失，而且不耽误施工进度。小杨，你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师，把这件事情的情况原原本本的告诉他们，要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召，根据业主的要求进行施工的，希望能够发出洽商。然后，工程部去找监理，让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工，绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训，大家一定要明白，我们施工的依据是图纸和洽商，不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认，而且，已经确认为我们的工程量的，但做法不详、需要进行确认的，同样需要洽商。否则，做法发生修改怎么办？所有的施工必须有依据，而且是书面的依据，业主工程师监理现场要求的，可以按照他的要求去干，但必须补办签证，这是我们一直在强调的。今天再强调一次，希望引起大家的注意。另外，透过这件事，我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够，工程部施工不向技术部打招呼，而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解，这能不发生问题吗？我们的工程例会是干什么的，工程例会不仅仅是讨论工程进度的，也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会，假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情，我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题，并进行纠正的，我们一直在强调培养复合型人才，但现在看来，工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题，作为技术部经理，全面负责设计协调，连工地上的施工情况都搞不清楚，这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通，仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的，一定要深入现场了解情况，积极的进行信息沟通，这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒，从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的，虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流，并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如：创建了周三、周六工程例会，由现场经理主持，项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加，这种例会不是传统意义上的施工进度会，而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题，都可以综合的进行考虑，确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是，由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响，在项目责任师的观念中，当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时，或直接反映给其上级部门领导，或自作主张进行处理，而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说，显然违背了组织设计的初衷，降低了信息的交流速度和决策的速度，不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。由此，可以看出，在制度制定之后，还必须引导大家去理解制度，积极的去适应新的工作方法，新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导，项目经理在深深的思索着。一周后，项目经理部召开了全体员工大会，书记指出：“以前，我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分，部门经理给普通员工打分。其实，我们做工程真正面对的是业主，我们所做的一切也都是真正为了使业主满意，因此，以后我们的经理嘉奖打分，还需要再加上重要一条，看责任师，各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之，如果受到业主的表扬，则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定，却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前，项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时，经常被动的等待，即使领导批评，也有推卸责任的理由。但现在，工地上如果发生了类似问题，责任师仍然继续坐等的话，工程进度无疑会被延误，那就会受到业主的投诉，所以，他必须主动积极与其他部门进行沟通，才能解决问题，才能免遭业主和监理的投诉。这以后，项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部，催问道：“架空地板怎么还不来？你们赶紧催一催厂家，下个星期必须用，不然，后勤区就交不出来了！”技术部员工来到了工程部：“请问各位，还有没有需要办洽商的，赶紧告诉我们，要不，我们一块去工地看看？” 业主、监理的投诉是外部冲突，各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突，项目管理的有效方法就是激发内部冲突，合理利用，以改善内部信息交流，最终避免内部冲突，通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性，这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突，积极利用冲突。（此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成）

第四篇：物业项目管理冲突处置工作心得

物业项目管理冲突处置工作心得

在物业项目管理环境中，来自各个方面的冲突是不可避免的。试图避免冲突、压制冲突的想法是不正确的，这只能进一步恶化冲突，最终导致更大的不利。

物业冲突管理是创造性的处理冲突的工作艺术，物业冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、协作的，而不是破坏性的方向发展。解决冲突的关键是在作好冲突防范的同时，在冲突发生时分析冲突的来源，运用正确的处置程序和方法解决冲突。物业冲突的表现形式可能是显性的，也可能是隐性的。

一、冲突的来源

在物业项目管理过程中，冲突可来自两个方面。一方面来自于物业管理组织内部的冲突，另一方面来自于物业管理组织外部的冲突。常见的管理冲突来源可归纳如下：

1、管理程序的冲突：

因管理程序定义不清楚，职责工作范围、程序对接界面关系搭接步距缺陷等，会导致许多冲突的发生。

案例：某项目物业二次装修管理工作流程步距过长（环节层次），项目管理办公场地分散，职责步距重复搭接。于是引发业主在办理装修手续时的牢骚和不满。当这种不满情绪处于临界状态时，冲突的发生则会随机的产生于任何一个部门工作范围中。并有可能导致在日后的物业管理收费时，业主为发泄积压的牢骚而找出许多不满意的服务缺陷拒绝交费。

案例：管理程序的冲突也可表现在采购工作流程与仓库管理工作流程搭接界面处。比如采购物品的品质确认，是两个界面之间的一个敏感问题。采购物品的品质质量判断有很大的难度，专业性很强，从而导致内部冲突。提高采购、物管工作人员的素质、设立材料样板间、专业使用者参与物品鉴定等技术手段的补充，是预防、缓解两个程序之间发生冲突的管理方法。

2、技术意见和性能权衡的冲突：

在面向技术的项目管理层面上，就技术问题与功能要求；技术选用权衡和实现手段上，都有可能发生管理冲突。

案例：物业项目早期介入过程中，此类问题较为明显。物业项目选择的技术实现手段，是用来达到满足日后物业功能品质服务标准要求而确定的。根据不同的物业项目功能品质之间的差异，而选择不同的技术实现方法和设备。例如：某物业项目保安服务的技防设备选择工作计划，是根据项目中的博物馆、戏楼、会所、餐厅、高档休闲园林的不同功能要求，而选择不同的技防标准来实现计划。为日后物业管理、减少损失、降低建设成本、物业可持续发展作好前期介入管理工作，并达到了预期的目的。

但是，在实际工作过程中，项目最高决策者对物业功能计划的实施有一定的另案考虑，取消了一部分物业服务功能设备，降低了博物馆安防等级，取消了多语言同传翻译系统……，同物业项目经营及管理层产生意见不一致。

物业项目经营及管理层采取妥协方式保留意见化解冲突。从目前该项目的初步经营效果来看，由于技防水平降低，珍贵文物难以进馆展示。国际高端人群消费服务条件欠缺，戏楼票房收入维持在一般价格水平。

3、资源分配冲突：

物业项目管理资源分配冲突，就是由谁来承担某项具体任务以及分配给具体任务资源数量的多少等方面而产生冲突。

物业项目管理资金的使用分配在此表现的比较明显，冲突产生的负面作用及时间延续，也是很有重要影响的。

案例：某物业项目工程维修的抢修工作及时性滞后情况时有发生，主管工程师到位时间及准备工作协调较乱。经内部质量工作程序检查，问题出在与工程师通讯联络不通畅（私人手机无公司话费补助），值班调度用对讲工具寻人时，信号传播不到地下空间，于是出现抢修程序及准备工作不足情况的发生。

为此，责成公司部门经理一方面向高层领导申请增加手机公用话费，另一方面调整抢修工作流程步距，使之更加扁平化，并完善健全岗位责任制，杜绝组织准备工作不足现象的发生。由于调整了资源分配中的不足，从而产生了积极的作用，此类问题在日后工作中的发生频次逐渐降低。

4、进度计划冲突：

此类冲突可能会来源于对完成工作的次序（流程），及完成工作流程所需时间长短的意见不一致，而产生冲突。

物业项目管理中进度计划冲突也是显而易见的，每一项工作次序（流程）的衔接，都在为下一步工作的开展作好准备。哪一项工作流程在先或在后的工作计划，有时是会引发进度计划冲突的。主要工作线路流程及步距在一定的时间内完成，步距与步距之间的时间搭接不一定截然分开，有时是用时间搭接的方式来完成的。进度计划与实际进度计划的偏差产生的结果，就是进度计划的冲突。

案例：某物业项目管理公司采购流程规定，每月底25日为各部门申报下月采购计划的申请截止日。由于多种因素，各部门申报采购计划后，仍有很多未考虑到的采购物品未申报（如种类、数量），于是补单现象时有发生。如果按工作流程办理，物品采购种类、数量不全会导致下月工作困难。不按工作流程办理，采购部工作陷于采购计划不断调整过程的泥沼。如果，将所有遗漏的采购项目全部纳入下月紧急采购工作程序，理由则不充分，备用金也不够用。由此，进度计划冲突产生。

采购进度计划冲突发生后，经工作计划调整，每月采购计划申报步距分为两步，每月10日、25日各报送一次计划，为各部门采购计划修订补充提供了时间，同时采购部工作流程也改变了月底工作量瞬间增大的问题，瞬间峰值转变为平均值。为采购部比选供货商、鉴定货物品质、压价签单工作计划的顺利实施，提供有利保证。降低紧急采购次数，减少备用金的使用量，有利于财务部的资金计划实施……

5、费用的冲突：

在物业项目管理实施过程中，经常会由于工作所需费用的多少，而产生冲突。此类冲突大多体现在项目筹备期，部门与部门之间待摊开办费的使用问题处理过程中产生。

在物业项目启动开办过程中，项目管理费用经初步测算由各部门分摊逐项使用。为此，项目管理部门均希望争取到更多的经费，来支持本部门的未来管理工作。项目经理人在经费统筹使用计划的编制调剂过程中，往往会遇到管理费用分配的冲突问题。

案例：某物业项目即将竣工交付使用，项目管理各部门接到上级工作文件指示，将各部门的开办费用作好大项例支计划上报，并列表做好可行性分析。于是，各管理部门均本着超支申请的对策，尽可能为本部门多争取一些办公费用，为日后的管理工作多创造一些条件，并有充足的理由进行说明。

各部门的大项例支计划上报汇总后，总公司为此开了一次协调会。经汇总统计各部门的开办费总额，大大超出了开办费预算总额，项目投资资金总盘子计划受到严重干扰，要求各部门会后重新拟订开办费的使用计划，并深化使用项目的计算。最后，各部门的大项例支开办费计划，总算 勉强通过公司的预算审核。

究其原因就是费用冲突的结果所至，虽然各部门的冲突是隐性的，表面上看没有对整体工作产生太大影响，但公司的实际管理工作已经增加了很大的工作量，管理成本也无形加大。

6、项目优先权的冲突：

在物业项目管理目标实现的过程中，项目管理各部门在应该完成的工作任务先后次序上有不同的看法，从而导致冲突的出现。

为达到预期的物业管理目标，各部门的项目优先地位，实际上是人的管理心理因素所至。项目各项工作任务均是不可缺少的，工作任务的先后次序是按照服务流程设计划分的，而不是按照部门的重要程度划分的。物业项目管理目标的最终实现，是公司各部门团队协作的体现，而不是组织中的某一部分、某一个人的重要管理优先权所决定的。各部门的管理业绩是从不同的管理分项目标的实现，反映出来的。

案例：某物业公司获得项目物业托管权，项目经理部各部门对项目管理方法各有一套观点，工程部门认为项目管理要以工程管理为主导；财务部门提议要以财务管理为中心；投标小组执行总监认为应以管理部为主导；更有甚者认为保安管理才是项目管理成功的根本保障……

为什么形成项目管理方式的众说不一呢？就在于各部门均认为自己所了解的管理方式是最佳的优先管理方式。其实是部门之间在强化项目优先权而产生的冲突表现。一般而言，采用职能部方式管理项目的企业，发生此类问题的机会较多，这是条块式管理方式的根本弊端，各部门自成一体，强化项目优先意识强烈。采用现代流程方式管理项目的企业，一般产生部门强化项目优先权的现象较少，组织体制、团队协作的工作体系制约了项目优先权意识的发生。

7、个性冲突：

因团队成员或顾客在个人价值观及态度上的差异，而容易在他们中间产生冲突。物业管理的服务对象是人，提供服务产品的也是人。人与人的冲突是多角度、多层次、多方位的一个综合问题。控制服务组织内部人与人的冲突方式，要从组织结构、服务产品工作流程、服务培训、管理制度等多方面进行协调。而作好被服务对象（业主、顾客）与提供服务者之间的人与人冲突，则应本着以人为本、缓解、调节的方式而进行，从文化、心理两个方面着手去处理，一般会有较好的效果。具体处理办法可参见“投诉处理接待办法”等相关解决方式进行工作。

二、冲突的处理

物业项目管理通常是处于冲突的环境过程中，没有冲突的物业管理是很难实现的管理工作目标，这是物业管理行业的特殊性所决定的。处理好组织内、外部的冲突，能够极大的促进项目管理工作目标的完成，从而完成项目管理目标的实现，促进小区居住文化氛围的形成，完善项目管理团队的建设工作。

尽管导致物业项目管理过程中发生冲突的因素是多种多样的，且在不同的项目环境、不同的管理阶段，可能会呈现不同的性质。但是解决各种类型的冲突，还是应该掌握基本的解决方法和策略，这是很有必要的修养。再结合各项管理工作的处置预案，冲突的处理是可以达到缓解、转化、消失的工作目的。将有效投诉转化为无效投诉是冲突处理的根本目的。

三、解决冲突的常见方法

1、建立公司范围内的冲突解决方针和程序

物业项目管理过程中，各类冲突的出现是不可避免的现象。构成项目冲突的来源及特殊性，是物业管理企业所处的社会经济活动关系位置所决定的，是不可避免的社会现象。为此，建立公司范围内的冲突解决方针和程序则实分必要。根据国家法律、法规，行业管理规定、条例制定不同的管理程序和处置预案，进行冲突整体解决准备工作。

2、在物业项目管理制定计划阶段建立项目冲突解决的方针和程序

物业项目制定计划的开始阶段，根据物业项目市场特点、项目特征研究制定此项管理计划。制定冲突解决工作方针和程序要因地制宜，有的放矢。

3、借助司法解决冲突的方式

在物业管理过程中，由于产权权属的转移，风险与利益的冲突犹为尖锐。要考虑使用法律手段解决问题。未来将在我国宪法中对物权将有明确的法律界定，物业管理的法律依据将更加充分。

4、冲突双方持积极态度沟通协商的冲突处理

此阶段工作一是防患未然，二是化解转移。严格按操作程序办事，用技术的手段化解冲突。

5、冲突双方持消极态度沟通协商的冲突处理

此阶段工作防止事态扩大是首要，当积极因素小于消极因素时，沟通、处理冲突的工作应停止，做到有理、有利、有节的缓冲过渡。

四、解决冲突的五种基本策略

1、回避或撤出

此方法并不是一种积极的解决途径，它可能使矛盾积累，逐步升级为显性冲突。任其发展的做法要慎重选择使用。

2、竞争和强制

此处理方法的实质是“非赢即输”的缺叹性方式。是一种积极解决冲突的方式手段，避免表面稳定，实则暗藏危机的局面持久保持。如果采用权力强行处置（如法律判决）可能会引发当事人的怨恨，恶化工作的氛围。此方法不必过多使用，达到震慑作用是最佳的结果。

3、缓和或调停

此处理方法实质是“求同存异”的缓解性方式，着重强调当事双方矛盾中间的一致性，最大可能的忽视差异，避免冲突显现或扩大。此方法的缺陷是并不利于问题的彻底解决。

4、妥协

此处理方法实质是“折中”的双赢方式，当事双方优劣难分时，采用此法较为合适，但并非永远可行。

5、正视

此处理方法实质是“迎难而上”的目的性方式。克服分歧，正视问题，明确结局。处理冲突时要深入研究当事双方的观点和方法，并掌握其目的所在，而不是压制当事人的情绪和想法。

五、冲突的防范

建立沟通机制，强调当事人之间的合作信任，以及彼此信任的环境，减少不必要的竞争倾向（如过激的语言、行为），将冲突防患于未然，营造一个更好的合作空间环境。

为了处理好业主投诉，与业主有效沟通，减少物业公司不必要的损失，提高物业综合管理素质，有效规避冲突事件所带来的风险，现将投诉接待办法提供给有关部门主要人员，以备查用。投诉处理是融汇心理学、社交技巧并体现道德修养、业务水平、工作能力综合素质的集中表现。投诉工作处理的原则如下：依法办事，服务业主，杜绝失误，妥善处理。物业公司每一个投诉接待员，有问题及时汇总到物业总值班室或管理部登记到册，在接待业主投诉时应切记：说到就要做到；不要随意承诺；妥善艺术化解；规避有效投诉。

物业公司应注意做好以下各要素结点的处理方法（接待步骤）：

1、要理解业主/使用人的抱怨，永远不要生气，因为生气往往会使简单的事情变得复杂化而不易解决。

2、告诉对方你十分理解他现在的心情，并尽快做出反应。应立即拿起笔填写投诉接待单，给对方一种被重视的感觉，以稳定不满情绪停留在理性范围。

3、倾听对方叙述，不要打断投诉人的话头，倾听对方愿望是有效解决问题的第一步。在倾听的同时进行综合分析判断，请对方说出第一问题，第二问题，n个问题后，判断对方是否已将问题说清楚。

4、融入感情，分析令对方恼怒的真正原因，甚至告诉对方你也曾有过类似的经历，使双方产生共鸣。

5、承认你和公司做的不够好，并向对方表示改进的诚意。因为有时业主投诉不一定全部正确，但只要业主来投诉，就意味着我们某一部分做得不好。物业公司接诉人当着对方的面承认这一点（但不可被对方引入歧途，如签字承认等），千万不要在业主投诉的火头上为自己找理由。

6、告诉对方你将代表公司认真处理此事，虽然你不能全权处理，但你做出了反应，给对方某种程度上的满足（心理的），要注意，所有投诉人在投诉和反映问题时最讨厌别人推诿。

7、尽量风趣幽默一些（选用恰当的语言）缓解紧张的气氛，减轻对方的心理压力（如给对方倒一杯水等），从而将大事化小，小事化了。有些投诉并不是被投诉一方能解决的（如业主与业主之间的投诉），投诉与被投诉协调一下即会解决的很好。

8、当问题解决后，打个电话问候一下对方，给对方留下一个完整的处理问题印象，树立公司良好的办事工作作风，征求对方对问题如此解决是否满意。

9、物业公司接待投诉人员要加强自身学习，熟悉本行业的法律法规，从而以理服人、以法管业，这是处理投诉很重要的一点。如果有人来投诉，接诉人一问三不知，什么也不懂，什么也不会，光知道说“对不起、对不起”是不行的，其问题永远也得不到解决。

10、每件投诉处理完毕后，要进行小结。如发生此次投诉的原因是什么？从此次投诉处理中我们学到了什么？此次投诉是否属于随机出现的问题，还是系统性的缺陷问题？……

以上为物业项目管理冲突处置的管理要点，挂一漏万。需企业管理人员熟练掌握、灵活运用、取长补短。熟知接待投诉处理的程序，记录表格，物业规定并及时掌握新的信息，准确选择相应的冲突处理方式，处理步骤，为企业的经济效益，社会效益，环境效益作出应有的贡献。

第五篇：论冲突管理

摘要

当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述

有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。

冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。

不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。

二、冲突起因及类型

组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。

冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。

二、冲突对组织造成的影响

在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。

另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。

二．如何进行冲突有效管理

面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。

（一）防范破坏性冲突

破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。

（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1.加强沟通

沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。

2.提高员工满意度

员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。

3.健全组织信息系统

健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。4.提高员工心理素质

提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。（2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1.正视冲突、解决冲突

可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。2.帮助冲突双方转化

当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。3.通过沟通构筑信任

设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。4.回避

回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。

（二）鼓励建设性冲突

建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。

1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。

3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1)绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2)要控制冲突对工作的危害程度；(3)必要时安排好弥补工作。

4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2)引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3)重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。

四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。参考文献：

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⑶杜宇.《冲突管理研究中的冲突定义》.社会心理科学 , 2006(03)期 ⑷孔冬.《管理冲突与冲突管理》.经济与社会发展 , 2004,(03)⑸曾鸣晓.《冲突管理的战略选择》.企业改革与管理 , 2004,(06)⑹沈仲丹.《团队内的冲突管理》.江苏商论 , 2004,(12)⑺罗明忠.《基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建》.广东金融学院学报 , 2005,(06)⑻李元勋,邢海军.《如何有效地进行“冲突管理”》.人才资源开发 , 2006,(12)⑼刘凤英,姜蕾,江世英.《组织内部冲突管理策略探究》.商场现代化 , 2006,(26)