组织内部冲突及其管理

第一篇：组织内部冲突及其管理

组织冲突的原因与解决

一、冲突产生的原因

（一）冲突产生的原因是多方面的根据其层次上的差别可以分为以 下三类

1、冲突产生的根本性原因

人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依 赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成 依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某 个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨 性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂 的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用 完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是 大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必

须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会 相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这 些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生 成为可能。

2、冲突产生的直接原因

冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的 相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁 来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依 赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差

异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最

主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上 的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差

异以及个人文化与组织文化之间的差异。

3、冲突产生的具体原因

（1）资源的稀缺性。资源总是有限的任何组织在资源的分配 上几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁 说过在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些 贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的 稀缺资源时双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。

（2）信息沟通上的障碍。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异而又相互依赖的主体之间如果能够顺利地进 行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由 于听、说技艺欠佳或控制和使用信息不当等沟通出现障碍产 生了很多的误解无形之中增加了冲突产生的可能性。

（3）任务的不确定性。组织中各部门活动范围或权限有时会模 糊不清各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任 由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内 部冲突产生的原因之一。

（4）特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特 定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不，足道的琐事也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的，相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意猛烈爆发。

（5）其他动因。引起组织内部冲突的原因是非常多样的。其他 如不同的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠诚对象的差别都可能是引起组 织冲突的因素。管理人员在着手处理冲突时，应了解冲突是何种原 因造成的，然后采取适当的措施才能有效地处理好冲突。

二、传统文化影响下组织冲突管理存在的问题及其对策

（一）组织冲突管理存在的问题

对冲突的态度存在着文化差异。在中国特有传统文化的影响 下，组织冲突管理存在着其特有的问题。

中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。孔孟思想强调“中庸之道”。不偏于一方

叫中、不改变常规叫做庸、倡导和谐、不倡导抗逆、做事极力主张 “适度”。老庄思想主张无为而治、消极避世。“为学日益，为道 日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。”期望通过当政者 的“无为”达到没有“攻伐”、“纷争”的理想社会。中国传统 文化有“重维持”而“轻发展”的特性。社会中资源的分配与秩序 的安定和维系依赖于“和”的理念。“家和万事兴”、“和气生 财”、“和气致祥”、“家和福自生”及“天时不如地利地利不 如人和”等观念都广泛而且深人地被社会大众认可和遵守。据港

台学者和一些外国学者的研究中国人的冲突价值观有其传统色归纳为四点：①强调和谐与团结——除了家庭关系着重和谐与

团结外，人际关系上也讲求和平包容，避免冲突，务求“大事化 小，小事化了”。②“面子”问题——出现冲突时多采用较为忍 让的逃避或妥协方式来处理。③讲求信任——认为“诚信”是可靠 的表现，生意来往及内部合作不要求白纸黑字证明，规章制度的规 制。④避免诉讼与法律解决——传统中国人大多尽可能避免冲突。丹尼尔·雷恩在研究西方管理思想的演变过程中始终将管理与文化 紧密地联系在一起，他认为不同的文化条件下有不同的管理思想和 管理实践雷恩所指的文化的内涵大于本文所指的文化的内涵并完 全包含本文所指文化的范围，由此我们也可以在一定程度上感觉到 文化对于管理的深刻影响。在“尚和”这么一种强势传统文化地影 响下，国内组织的许多管理者认为冲突有害而无一利的害怕冲 突。在管理过程中尽量地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨 大危害也不愿意承认冲突，总想方设法盖着捂着，深怕破坏“安定 团结”的大好局面。员工与员工之间部门与部门之间出于“中 庸”碍于“面子”也试图在表明上维持这种局面寻求所谓的 “一团和气”。

另一方面中国人有着浓厚的平均主义思想和“小团体”情节极 易犯“红眼病”缺乏合作精神又使得组织内部的冲突尤其人 与人之间、小团体与小团体之间的冲突在实际上或是说暗中表现的 十分严重破坏了组织活动所必须的协调性。

简而言之，传统文化影响下国内组织内部冲突的处理存在的问 题如下：一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲 突建设性的一面；二是害怕冲突、害怕承认冲突，即便冲突危害组 织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑 了适度的、有积极作用的冲突，组织表面看上去安定团结，实则缺 乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。

（二）树立正确的冲突管理的原则：

首先、树立对冲突进行定性分析的原则。冲突并不全都是有害的，有些冲突 是功能正常的、具有建设性的，它们带来了变革，促进了群体的内 聚力、提高了组织的有效性。例如适当的任务冲突和过程冲突。而 绝大部分关系冲突是功能失调的造成人与人之间的敌对、不和与 摩擦。对冲突进行定性分析这一原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲突管理哲学。

其次、树立对冲突进行定量处理的原则。过犹不及、相互作用的观点。低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、建设性的。我们在对冲突定性分析的基础 上要看到其程度，不然建设性的冲突会转变成破坏性的冲突，同样 超过一定度的冲突将其在控制到某个合适的范围，也会再次发挥积 极的作用。对于关系冲突同样要注意它们的量，要将它们的危害和 处理的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小；而管理成本很大 的冲突可以忽视、采取冷处理。

（三）采用适当的冲突管理的策略

冲突管理的策略或者说冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预 防、冲突的解决和冲突的利用。冲突的预防和解决针对的是关系冲 突和超过一定程度并给组织带来危害的任务冲突、过程冲突。冲突 的利用是指利用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突。它们是 积极的、建设性的在国内主要是这些冲突的激发。

首先、冲突的预防可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章 制度、明确工作职责、建立清晰可辨的目标体系、防治因制度疏 漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突、增强群体之间、个 人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分 歧、实行民主管理模式、使组织内信息畅通、让员工畅所欲言、采

用人性化管理、使员工不断感受集体的温暖、形成良好的人际关系等等。

其次、冲突的解决是管理者的重要职责。管理者解决冲突有各

自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲突的解决有五种模式，即强制、妥协、克制、回避和解决问题。但是这

五种方式没有哪一种是绝对有效的，而最有效的方式是与实际情况 配合。

最后、冲突的利用，在国内主要是指冲突的激发：一方面、可 以通过教育和组织文化培养使得员工和管理者看到冲突的建设方 面，在思想上对冲突有一个重新的认识；另一方面，可以借鉴国外 的经验，例如可以参考迪斯尼公司鼓励无规则限定和可以随意打断 的大型会议皇家荷兰壳牌集团、通用电气引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓励人们提出不同意见的正式系统等等的经验。这些 公司的措施对于打破公司内部“一团和气”，激发内部员工的创造性和理性竞争具有极大的作业。

第二篇：管理工作体会：学校内部的冲突管理

管理工作体会：学校内部的冲突管理

矛盾、冲突、危机是现在常说的三个词。我的理解是：矛盾是无处不在，它是推动事物发展的根本动力，这是从哲学上讲。从具体上讲矛盾分为酝酿阶段、爆发阶段和解决阶段。爆发阶段就叫冲突，如果冲突过于严重或者后果影响到组织的生存，就叫危机。

在一个学校组织内，出现冲突是正常的、不可避免的。冲突本身并不可怕，可怕的是处理不好造成的不良影响。所以，正确认识冲突的实质，寻找有利于组织成长的处理方式，就是考验一个学校的领导能力的重要指标。

冲突的分类与解决的探讨

冲突可以分为内在的冲突：如新旧观念的冲突、一个人内心的认识和外在行为的冲突、组织内的文化认同的冲突等，这些冲突往往不表现在外在的激烈程度，而是表现在完成工作的质量打折扣和工作中没有热情，完成后没有成就感。组织内人际的冲突：指个体之间、个体与群体之间、群体与群体之间、群体与组织之间等，如个体之间因为抢课时发生冲突（现在较少了）、由于嫉妒或者看不顺眼引起冲突、由于个人过于霸道不讲理和别人发生冲突、由于个人感觉自己受气而和干部引起冲突、由于本小群体利益而和学校领导发生冲突、教师在行使教育权力时与学生发生冲突。这种冲突往往伴随着激烈的争吵和难以控制的情绪，严重的会出现动手现象，必须快速处理，加以遏制，尽量减少负影响。还有一种冲突是组织或组织成员与组织外个人或团体的冲突，如：教师和家长的冲突（往往学生不能起作用），其他的我们就不研究了。

如何认识？如何解决这些冲突呢？

对于第一种冲突，关键是进一步明确我们的使命，在全校围绕核心价值观，通过正式的和非正式的渠道，围绕如何发展学生进行广泛的交流，从而努力把学校建设成为一个学习型组织，让大家在开放交流和民主的参与的环境中，转变观念，享受工作的乐趣。从这个意义上说，冲突具有积极地正向意义，它能促使组织发现问题，找到解决的途径，关注人内心的宁静、组织价值观和内心的认知的协同，使得人格和角色最大限度的统一起来。

我这里想谈的主要是第二种冲突。因为他是我们日常工作中不可忽略的或者是每天都以这种或那种形式出现的，我们必须解决的。有人称为麻烦，我更喜欢这样说：“正因为有麻烦，才需要我们去解决，它正体现了管理者存在的意义。”

比如关于内部冲突问题，因为学校要发展，必然在工作过程中同事之间有矛盾，事情之间有矛盾，管理与被管理之间有矛盾，各种各样的矛盾，因为我们有矛盾、有解决的需要，所以就涉及解决矛盾，求得人的团结，不能事情解决了，人成敌人了，这就不对了。这不但没有解决矛盾，而且还增加了更大的隐患。

当矛盾发展为冲突时，如何解决冲突就成了当务之急。首先，要搞清楚什么性质的矛盾引起的冲突。比如工作上安排不合理造成的冲突，应由管理者主动承担责，当事人应承担不冷静的责任。如是因为工作能力和工作方式，引发与管理和服务对象的冲突，要考虑调换合适的工作，或帮其提高认识改进工作方式。如是因为工作态度和工作作风引起冲突就要作为是非问题来处理。如，教师不认真备课，打骂学生、拈轻怕重、爱找便宜、喜欢吵架等等，当然有些涉及到了个人品质。需要从思想上和组织上加以解决。如果是领导干部有这些问题，就应该坚决的组织解决。

其次，制定解决问题的正当渠道。如果一个人感觉有矛盾需要解决，要求他一定寻求正当渠道解决，决不允许寻求那种非正当渠道解决。我们经常看到两个人本来解决的挺好，后来有人挑拨，说一些似乎同情和伸张正义的话，让当事人决定自己受了太大的委屈，而不依不饶、没完没了。严重的最后酿成大祸，那些扇风的人躲起来再也不见了，给个人和组织造成了巨大的麻烦。如果是两个老师，未寻求解组织决，两个人就先打起来了，骂起来了。对这种情况，我认为的解决程序是：第一步，当事人的主管主任帮助解决，这是最轻的解决方法，如果不满意。第二步，支部、工会解决，做你的思想工作，还不行。第三步，行政解决。行政解决就是处理意见。不要说行政解决还会进一步协商，给予安抚。没有，行政是干什么？行政就是研究问题，拿处理决定的，轻的，就是该处分的处分，进入档案，重的，就是考核不合格，不称职，不称职就是一年什么钱也没了。这就叫师德一票否决。

最后，解决冲突时，当事人要从自己找问题，特别是师生冲突、教师和家长冲突时，从感情上讲，我们总觉的上级和学校领导不为我们做主，感觉自己受了太大的委屈。其实，我们要从一个履职的角度看问题，这个社会上，我们是希望监督别人，而不希望别人监督自己。这是不对的，以后没有一个单位和个人可以关起门来处理别人，必须是开放的和透明的，讲内部规矩的时候，要考虑社会的大的规矩。所以，处理师生和师与家长的的冲突时，要理智和有耐心，要本着为了学生的发展的角度考虑问题。我看到太多案例，如果老师原谅学生，他不是面子过不去，而是获得了更多的、包括这个学生的终身爱戴。

还有一种是组织和个人冲突，也需要很好的解决，比如：绩效工资成果奖的发放方案制定、老师做家教的管理等等，如果没有一些原则制度，处理起来很困难。我认为，讲清性质、讲明原则、依照上级精神、决策过程透明，是可能把一个利益分配的问题，变成大家能接受、能促进工作的好事。而老师做家教也要区别对待，首先，它是教师工作能力的一个小体现，受亲戚、朋友之托办别的孩子辅导一下功课，无可厚非。单独的教育，为教师提供了一个研究学生个案的机会，如果家长过意不去，给点报酬也可以理解。有些人慢慢的抛弃了这些美好的初衷，开始以多获得经济收入为目标，辅导的学生多起来。只要没影响教学、没影响辅导质量、没强迫学生参加，这还算勤劳致富。可恨的是强行让自己的学生交钱辅导、在学校还嘲笑那些做班主任的、或者为学校勤于奉献的老师，说他们傻。我看这种人已经变了，变得失去了正常一个教师的基本品格，或者说心变坏了。所以，对这种现象，就要利用各种机会大张旗鼓的批判，勿使其有市场，毒化集体。当然，必要时要加以组织解决。

最后的结论

在传统理论中，认为冲突是对组织有破坏作用，要竭力避免。按现代理论认为，冲突是促进学校变革的动力和机会。冲突本身没什么，处理的好有利于学校的改进和目标达成。所以，现代理论强调冲突管理而不是消灭冲突。当然，一些恶性冲突是必须避免的、必须消灭的，因为他的代价是个组织所承受不起的。

冲突管理就是要建立完善的管理框架和各种处理预案共管理者讨论、学习。搭建一个好的学校风气，使冲突发生在如何更好的促进工作发展的方式和方法的认同上，让正向作用更好的发挥。建立民主的、平等的人际关系，个人的利益诉求得到有效的释放，从而缓释非良性的冲突。

冲突解决要遵循对事不对人的原则，最终目的是解决是非，化解矛盾，求得团结。在处理过程中，要关注非正式团体的副作用，可以以征求意见的方式与有影响力的个人提前沟通，以达到正向的促进问题解决的作用。要注重组织的威信建设，即公平、公正的对待每个人、每件事，尊重每个人，这样的组织才能在处理冲突中发挥作用。

第三篇：化解市县组织冲突

化解市县组织冲突——扩权强县的体制改革研究

行政管理1班姜师梅指导老师:王志刚

摘要:随着我过市场经济的发展以及行政体制改革的深入进行,地方层级设置过多带来的问题原来越明显,实行省管县,使县与地级市在法律地位上平行,实行省、县（市）、乡（镇）三级管理体制，地方层级设置扁平化发展已是迫在眉睫的事情。调整纵向层级结构，实现法律分权，降低行政成本，提高行政效率。

关键词：扩权强县； 省直管县； 市县冲突；行政层级体制 在信息技术迅猛发展的年代，跨越等级制结构的政府组织间的联系已经具备了技术基础，我们不必要在通过繁琐的层层机构传达上级的指示，因为层级过多，造成传递的信息在中途会出现一定的政策截流的情况，增加了不确定性，并且，由于层级设置过多，在计划经济条件下的市管县已然出现了“市吃县”、“市卡县”、“市刮县”的局面。原本一直强调的城乡一体化，城乡头筹发展，就快要成为城乡二元化发展，城市更多的抑制了农村的发展，而没有更好的带动农村的发展，因此，扩权强县，让县与地级市具有相同的法律地位已经成为我国地方发展的必要改革之路。

一、市管县体制带来的问题

（一）城市的虚假化

在我们国家，农村人口占了大多数，为了使得国家发展得更好，我们提出了城乡统筹发 展，在发展城市的同时，能够带动农村的发展，提出了的城乡一体化发展，但是在实际生活中，农村更多的是被抑制了，因为城市的发展需要大量的资金，为了让城市带动农村的发展，我们不断向城市注入大量的财力和人力，大多数的农村人口都像城市涌进，造成的结果就是为了使得整体结构的变化，让更多的农村人走向城市，更多的是在户籍上做了改变，在户籍上改变了，便认为是城市人口增多了，城市发展了，但是实质上却是在控制农村的发展，以牺牲农村为代价建立起一个虚假的城市，城市实质上只是一个少部分的聚居地，根本没有让农村发展起来，更多的时候城市应该也叫做农村。我国的城市在某种程度上来说是建制市，既包含城市也包含农村，但是在这样的发展体制下，只会造成农村的资源被城市大量占有，而农村得不到发展，城市也只是虚假化的城市。

（二）市县的职责不明确

根据国际惯例，城乡是应该分治的。城市应该由市来管理，而农村是应当由县来管理的，但是我们国家更多的是实行的四级管理制，强市更多的时候代替了县的权力，在管理层次上，市跟县成了领导与被领导的关系，而不是平行的互相监督，互相帮助的关系。因此，县为了能够更好地建设农村，与市的竞争越来越激烈，加剧了市县的矛盾，为了调节市县的矛盾，我们急需要明确市县的职责，让他们能够各自明确自己的职责，县在办事过程中能够有自主发展的空间，其政府人员办公的过程中能够更好地为人民服务，更能让人民感觉到我们的政府是一个服务型的政府。

（三）县级自主权被剥夺

“市吃县”、“市卡县”、“市刮县”等局面的存在，使得县在其发展过程中，没有自主决策的权力，在经济管理和社会管理的问题上没有足够的权限，抑制了县域经济的发展，农村

基础建设和农村社会事业的投入也没有得到一定得提高，都被市给剥夺了。本来是急需建设的县需要大量的资金，省在拨款给县的过程中经过了市，市在判断县的建设时，从中划去一部分用于市的建设，使得县级没有足够的财权来更好的建设基层架构，使得县级财政处于一种困顿的状态。

总的来说，市县矛盾随着经济的发展在日益加剧，扩权强县，赋予县级与市平行的权力是一个艰巨而又急需完成的任务。

二、市县矛盾的解决办法

现在看来，市县矛盾的解决方法就是省直管县，扩权强县。实现市县法律地位平行，实质上我们就是在强调放权的重要性，我们要求的是权责的一致性。例如，从财政发面讲，省直管县能够强化县的经济发展能力，若能将各种经济和社会权力下放到县，不仅能够提升县的完整性和综合性，还能够增加县级政府的调控能力，推动其经济的发展，防止资源和资金在城市里面聚集，使得农村得不到发展。我们国家是一个典型的农业大国，我们再发展城市，让我们的城市带动农村发展的同时，我们必须兼顾农村的高速发展，单凭城市的发展，让农村跟着城市发展，那是行不通的，即使所有人都成为了城市户口，我们也是不能发展的，毕竟真正意义上的城市是一个不完全的系统，不能够自给自足。

三、改革之路面临的挑战

1、权力的下放

为了体现稳步推进扩权强县，我们国家进行了试点改革，但是经过一些地区扩大试点县的管理权限后发现，虽然市的管理权限下放到了县，但是省的权限并没有下放，试点县依旧没有得到自身所需要的权限，权责始终不能够对等。作为基层政府，县的事务很多，并且责任也很大，但是其权力却没有的到落实，造成了县在办事过程中依旧没有得到权力的支撑。在此状态下，财政权和经济管理权的下放是必要的。在市场经济的环境下，地方政府急需要其动力性和自主性的发展，自行决定本地区的发展政策和行政方式，更好地适应经济体制下的服务型政府；还有应当落实经济管理权的下放，使得县政府拥有国定资产投资项目的审批权以及物权管理权，毕竟只有本地区的领导者才更了解本地区适合什么运行体制，因此，扩权强县中权力的下放是迫切需要的2、县级能力

虽然随着经济的快速发展，地方政府的建设也有了很大的进步，但是县一级始终是在市的带领下走过了那么多年，很多节奏都没有跟上时代的发展，尽管已经很努力地向城市化路程靠近，但是其县级政府的工作人员整体素质和能力都还亟待提高，只有将政府部门工作人员的素质提高了之后才能更好的为人民服务；并且，县级的信息传递手段还需要更好的建设，随着电子政务的提出与发展，为我国的行政效率做出了巨大的贡献，但是在县级地区，主要是较落后的农村地区，还需要我们对电子政务的做出更多的努力，毕竟我国国民素质还没有达到适应电子政务的水平，即使是有了硬件设施，更多的还需要我们政府工作人员加以引导与帮助，因此，县级是否具备独立自主的能力是我们能否实行扩权强县的关键。

3、行政区划调整

按理说管理幅度的增大能够减少行政的成本，并且能够提高行政效率。但是辖区面积很大的省来说，要直接管理所辖县是需要付出高昂的成本的，也会降低行政效率，因此行政区划的调整是需要的，要想做到省直管县，就需要扩建直辖市，或者说缩小省级的规模和管理幅度，将省市进行分拆和重组，有专家分析，我们可以建立五十多个省级单位以及直辖市，这样能够更好的管理市级和县级政府，市能够管理城市，管理以知识、技术和信息为主导的生产基地，在教育、科学以及文化上高度发达的地区。行政区划调整过后，能够让城市和农村更好的发展，但是，这个敏感的话题面临着巨大的现实挑战，毕竟我国的地区之间存在着人文地理和区划后的巨大差异，经济社会水平发展过程中也存在着巨大的差距，我们要想进

行合理而又均衡的行政区划调整，我们就必须设计一种最好的操作方案，能够让全国都感受到这个政策的好处，我们也面临着时间的问题，毕竟实行试点改革的原因之一就是有的地区已经具备了省直管县的条件，而更多的地区只是希望这个条件能够得以实施，但是现实与理想还相差甚远，因此，在我们需要考虑很多的情况下，我们必须一一地解决各个矛盾带来的困难。

虽然建设中国特设社会主义国家是我们的国家的理念，但是经过不断的实践后得出了一个结论，而且是一个很好的发展趋势就是我们的行政体制要趋于扁平化，这样才能减少行政成本，降低行政效率。也就是说在行政机构的设置上我们需要作出的一定改变，对于机构的设置，我们一定要明确他的职责，防止“市吃县”、“市卡县”、“市刮县”这样的局面的发生；在行政管理方式上我们一定要使其合理，即明确上下级机关的权限。上级机关要相信下级机关，充分授权给下级，若是上级没有充分授权给下级，那么下级只是有职无权，下级更多的会被动消极地工作，在一定程度上会降低行政效率，因为下级遇事都得向上级请示。鉴于此，我们在行政组织中的诸多矛盾需要我们去一一解决，那为了能够提高行政的效率，减少行政的成本，我们就可以先从行政层级入手，首先改变层级设置，由省直管县，让市县能够在法律上平行，市管城市，县管农村，各司其职，各某发展，但是又同在省的领导下，因此能够共同进步，共同促进，共同提高，实现城乡一体化发展。

参考文献：

[1]丁煌.行政学原理[M].武汉大学出版社，2010.07

[2]杨宏山.市政管理学 [M].中央人民大学大学出版社，2003.05

[3]周金平.财政改革.省管县需直面市县关系调整[J].农民日报，2009.07

[4]周天勇.“省直管县”改革的动因与动力 [J].北京日报，2010.08

第四篇：项目冲突管理

项目冲突管理

所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。

项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。解决冲突的模式。

在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：

1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。

2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。

3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。

4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。

5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。

6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。

7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突源的强度。

1.与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。例，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，这便导致项目进度不能如期推进。再如，当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的情形。

2.从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排，这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。

3.人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况下，他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。

4.强度排在第四位的冲突源是技术冲突。通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。

5.管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。6.队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为，虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最难有效解决的一种。个性争端往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相互冲突。

7.像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常会发生。由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。

面对众多的冲突，项目管理专家提出了五种基本的解决模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。

缓和或调停：“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。

妥协：协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好的预计。正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。

项目冲突的解决模式：

项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式，有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。

相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突中。正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支持部门只能进行有限的控制。为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。

第五篇：论冲突管理

摘要

当今社会各种各样的竞争异常激烈，企业中的冲突已无处不在，且形式多种多样，近年来许多学者致力于冲突管理的研究, 对冲突有了新的看法,冲突已不再是一个贬义词那么简单，冲突并非全是坏事，那么冲突会对个人及企业产生什么影响呢，又应当如何进行合理管理呢。本文将从冲突本身的含义特征到对冲突的性质及不同性质冲突产生的不同影响、合理有效的进行冲突管理的方法研究以及冲突管理的重大意义几个方面进行介绍。关键词：冲突积极影响消极影响冲突管理 一．冲突概述

有群体的地方，就一定会有冲突。冲突是无法避免的，现代社会处处充满了冲突。

冲突一词，如果仅从字面理解,似乎是贬义词,理解为对立、争执、对抗和暴力等,甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中,所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。除此之外,冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现,由于莫衷一是而引起的紧张情绪。我们可以简单理解为矛盾的激化。人在生活当作或多或少都会接触到冲突，如图书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈。

不过，这并不表示冲突频繁发生，且可以加以管理。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理,是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。我们可以在冲突管理中学习，在冲突管理中取得进步。

二、冲突起因及类型

组织中无时不在或明或暗的进行着相互较量。冲突的表面原因是沟通不畅，单但实际上冲突的起因是错综复杂、多种多样的，可以归纳为两个方面，一方面是个人因素，即个人的个性特点、认识、价值观差异。不同的人背景不同、经历不同、教育程度不同，甚至遗传因素也不同，因而他们的个性特征就不同、价值观不同、需求也不同，也就存在着人格差异。一方面是组织结构因素，如组织规模，组织成员的任务的专业化程度，任务分配的清晰度，职责明确的清晰度，组织信息沟通出现障碍，组织中的领导风格，组织文化，有限资源的分配，组织成员或部门之间的相互依赖程度等。

冲突有很多种类型，按照冲突的冲突主体划分，可以分为个体与个体，个体与组织、组织与组织之间的冲突；根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突；根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突；按照冲突对象可以划分为现实冲突和非现实冲突。按照影响性质划分，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。

二、冲突对组织造成的影响

在现实的管理实践中，管理者往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹等一类的东西。冲突被看成是一无好处的东西。但最近以来的研究表明，对冲突应该有新的看法，也就是说，冲突并非全是坏事，冲突对组织的影响也不能一概而论。人们的意见和看法大体可以分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个组织无法在一起工作，于是阻碍或扰乱了正常的活动。其中代表性的是二十世纪三四十年代的霍桑实验，霍桑实验所作的结论中就把冲突单纯看成是一种由于信息交流不善，人际间不能开诚相见，管理部门不能满足职工物质和精神需要所带来的破坏性后果。

另一派人则认为冲突是一把双刃剑，一方面对企业组织的发展起着积极的作用，同时也有消极破坏作用。适当的冲突加上合理的管理，将使企业组织具有活力，能够自我反省检讨、不断创新与进步；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果变差。目前持此种观点的人有不断增加的趋势。在企业运作过程中，冲突是作为积极因素还是消极因素存在，关键在于是否运用合理的管理策略。

二．如何进行冲突有效管理

面对冲突最佳的心理准备是千万记住重点在解决问题，而非评定对与错。如何对形形色色的冲突进行管理呢？根据冲突对组织产生的双向影响，管理者应该在不同的情况下采取相应合理的冲突管理方式，即激发建设性冲突，减少破坏性冲突，并尽可能促使破坏性冲突向建设性冲突转化。从而最大限度扩大冲突对组织的积极影响，避免或减小对组织的消极影响。

（一）防范破坏性冲突

破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。破坏性冲突又表现为企业组织冲突程度过高和过低两种状态，前者企业特征表现为分裂混乱、互相攻击和自私，后者则表现为停滞、缺乏新意。为了有效管理破坏性冲突，组织可以从两个方面进行。

（1）预防措施--构建有效的冲突管理预警机制 1.加强沟通

沟通是社会生活的重要活动方式，是人们通过观念、知识、情感等信息的交换和行为的协调来促成彼此的理解、友谊与合作。沟通是强化企业冲突管理的有效途径，在企业冲突管理中发挥着重要作用。首先，组织与员工保持沟通交流，深层次了解员工的专业能力和个性特点、个人背景。结合员工们的个人因素，将对员工的工作匹配设计得尽可能的完善，以减少个体差异引起的冲突。同时，组织可以通过开展一些娱乐活动或增加一起工作的机会来加强员工之间的沟通交流，促进员工们相互了解、适应与接纳，为避免员工之间的冲突创造条件。

2.提高员工满意度

员工的不满情绪如果一直被压抑，那么一旦爆发就会有很大的破坏力，相互间的信任感就会被破坏，最终使组织的凝聚力、士气和共有的价值观遭到削弱。要满足劳动者的公平感，就要“一碗水端平”，只要事情做得公平合理，在平等的基础上进行公开竞争。对组织内所有员工应一视同仁，消除歧视、偏见，避免员工的不满、嫉妒、猜忌与误会。以和谐的工作氛围来削弱环境给员工造成的压抑和不满，将大部分负面情绪消灭在萌芽之中，避免冲突发生的可能性。

3.健全组织信息系统

健全组织信息系统，及时传达重要消息，使信息在企业内部流通顺畅，从而员工能及时准确的了解企业经营中的问题和经营目标，还能使大家都明确权责，避免工作模糊，产生冲突。避免信息系统不健全和不对称造成的冲突。4.提高员工心理素质

提高劳动者的心理相容性，宽容大度。即提高一个人对其他人的心理及行为发生排斥的自控能力。心理相容性提高了，则可以消除不理解，解决分歧，冲突即可避免。例如,一个慷慨大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是心理个性上的差异，对国家、集体、个人利益并五损害，因而根本不必指责对方，引起冲突。（2）解决措施--构建有效的冲突管理化解机制 1.正视冲突、解决冲突

可以让冲突双方直接会晤，使冲突的各种因素明朗化，通过坦率真诚的沟通和讨论来确定问题并寻解决问题的途径。对错是非最后由冲突的双方自己来判断，指出实质，排除误会。2.帮助冲突双方转化

当冲突涉及双方的世界观、信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，这就需要分别进行教育和帮助，使双方换位思考，转变观点，这样做需要一定的时间，不能急于求成，简单行事。3.通过沟通构筑信任

设立顺畅的不满议论渠道，对不满的最好方法就是进行疏导。组织通过使用内刊、告示栏、意见箱、专栏或集会演讲等办法组织和员工、员工和员工之间分享彼此的情绪和感受，让员工能够畅所欲言，达到更多的理解和信任，消除彼此之间的误会和过结。同时员工感到自己的地位受到尊重，感到自己在组织中的价值，激发其能动性和职业自豪感。从而使组织内上下齐心，共创佳绩。4.回避

回避的一种常用措施。让冲突双方回避，可以使用权威力量，这里的权威力量可以是领导、资历深的同事、或者长者，利用其对冲突的双方实行强制性分离或以命令的口气责令双方暂时性避开，通过时间来淡化情绪，然后再用其他方法加以解决、消除冲突。

（二）鼓励建设性冲突

建设性冲突是指组织成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。建设性冲突对组织起着积极推进的作用。有时组织会出现这样一些问题，组织绩效低下、部属的积极性得不到发挥等，这时绝对平静的局面已经不利于管理创新，这就适时进行适当建设性冲突鼓励了。

1.鼓励对立面。其中包括公开鼓励与沉默鼓励。公开鼓励指当众表扬新观点、新建议、新思想，并给带来经济效益的改革者当众颁发奖状和奖金。沉没鼓励是对一个成为对立面的员工不予批评、指责、回击，以暂不表态的方式进行鼓励。因为有的建议一时很难分清是非，不必简单下结论，过一段时间后，就能分清是非，也有利于别人提出更多的合理化建议。2.分别向冲突双方提供必要的信息。对于认为计件工资好，与计时工资好的冲突双方，领导要分别向他们提供有关信息，让他们去参观学习，认清两种方式好在哪里，并鼓励他们分别试行,这会收到很好效果。

3.适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。当解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到较为明显时再着手处理。但管理者要注意：(1)绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；(2)要控制冲突对工作的危害程度；(3)必要时安排好弥补工作。

4.人事调整。适当的人事调整可以刺激建设性冲突的产生。例如，(1)改变组织文化；(2)引进外人或重用吹毛求疵者运用沟通；(3)重新构建组织。这样一来，一些原来掩盖着的冲突就会暴露出来，从而推动每个人的反应有迹可寻，再根据不同类型的人找出应对之道。

四、冲突管理具有重要意义 管理活动过程中冲突是必然的，管理就是要不断地解决这些冲突。掌握合理有效的冲突管理方法，当一个组织内冲突过多时就应该预防和减少冲突，当冲突过少时就应该鼓励冲突。有效对组织内各类形式的冲突进行管理，一方面可以避免破坏性冲突给组织带来的危害，如人员内部矛盾激化可能对员工自身情绪产生极大影响，致使许多人力、物力、财力和时间甚至感情都白白浪费掉。工作绩效不佳，团队合作困难，组织效率低下，影响工作任务完成，甚至影响组织目标的实现。一方面又可以利用建设性冲突提升组织创造性，给组织注入新思想新方法，改善组织运作方式，激发员工积极性，有利于组织的可持续性发展。正确认识冲突，合理进行冲突管理，必然会推动管理的发展。参考文献：

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